班组建设“3C-3S”融合推进模式理论研究发表时间：2013-11-18来源：中国移动山西公司文明办字体：[大][中][小][打印][关闭][ 摘要 ] 班组作为企业最基本的单元，其团队活力直接决定了整个企业的活力。
如何将文化管理、班组管理、EAP管理三项工作有效地融合推进，进而激发一线员工和班组的活力、提高班组管理水平和团队业绩、助力员工成长是中国移动面临的重要课题。
本文在问卷调查的基础上，结合公司实际构建了“3C-3S”融合推进模式，分别针对三个阶段的班组形态，整理了12大管理工具，指导基层班组长结合班组自身特点，针对性地进行实际应用。
通过在山西公司部分单位进行了模型实践化应用，验证了该理论模型应用产生的效果。
[ 关键词 ] 3C-3S融合推进模式；文化管理；班组管理；EAP管理[ 作者 ] 中国移动太原分公司王峰、朱丽丽、李林莉、曹永伟中国移动山西公司：赵晓琴、牛春梅1．建立“3C-3S”融合推进模式的背景中国移动班组建设经过多年的深入推进，已从初级阶段稳步进入深化提高阶段。
基层单位通过开展形式多样、内容丰富的班组建设，形成了良好的班组建设氛围，夯实了管理基础，激发了基层活力，提升了员工素质，营造了温馨和谐的工作氛围，有效推进了中国移动的持续健康发展与战略转型。
但是随着公司在不断发展，经营内容日渐复杂，班组建设的形势、任务、重点、途径与方法都在发生着变化，原来立竿见影的方式、方法似乎在现在的应用过程中总是不那么好用。
在这样的形势下，山西公司在班组建设理论上不断探索，对于新形势下如何融合文化管理、班组管理和EAP管理，有效服务不同阶段的班组需要，打造班组建设新模式提出了自己的思考。
1.1面对转型新路线，多种工具各成体系相对于经营战略的转型，文化管理、班组管理、EAP管理的管理方式没有根据战略发展重新定位方向，导致企业文化的凝聚力有所下降，员工的自信心在减弱。
班组长可用的工具多，掌握的工具少；堆砌的工具多，有层次的工具少；随机使用多，系统使用少。
往往出现班组长水土不服，无法尽快进入角色，自身能力很强但班组绩效低、凝聚力差的现象。
通过调研我们还发现，文化管理、班组管理、EAP管理，在移动公司当前的体系中，目标不统一，没有形成统一的认识，难以形成合力；内涵边界不清晰，都做了很多工作，但各成体系，难以发挥最大功效。
1.2面对竞争新形势，不同阶段的班组要求各异随着通信产业的发展，企业经营更加多元化和复杂化，公司的组织架构与管理体制、机制都在发生变化，班组的形态也发生了很大变化。
一是出现了许多新的班组类型，如片区班组、集客班组以及虚拟班组；二是班组的定位、职责、工作重点与内涵也发生了全新的变化，很多班组进入了新的职责阶段或者成长阶段。
班组长和班组成员面对班组的阶段变化，思想没有及时跟上，在不同阶段缺乏准确的自我定位。
在实际工作中，往往出现眉毛胡子一把抓，手忙脚乱却效率不高的结果，转型战略在落地执行时被打折。
1.3面对工作新要求，班组建设何去何从管理方法千百种，就看适用不适用。
管理是要在正确的时候做正确的事，取得正确的结果。
伴随着移动互联网时代新的变化、新的要求，伴随着中国移动的转型发展、改革创新，作为企业的最基层、一线的最前沿，班组该如何做？2013年，山西公司专门围绕“变”、“求变”、“应变”等关键词对102名班组长进行了问卷调查和访谈。
调查结果显示:93.75%的班组长认为当前班组建设必须转型才能适应企业发展需要。
86.85%的班组长都可以讲出六种以上班组管理工具，但对于在什么阶段选择什么样的工具组合并不肯定。
83.55%的班组长对如何转型表示有困惑，表示需要一副“眼镜”，让自己在这个飞速变化的新形势、新环境下看的更清、方向更明，带领班组走的更稳。
当问及文化管理、班组管理、EAP 管理三者对与班组建设的重要程度时，76.75%的班组长认为都很重要，但对具体如何实施表示困惑……2．“3C-3S”融合推进模式的理论基础无论愿意或不愿意，无论主动或被动，我们必须转型，走上自我“革命”的道路。
班组建设亦如此，唯有善用资源、善用工具，才能发挥管理和资源的最大合力。
山西公司立足新形式、新要求，积极探索融合文化管理、班组管理和EAP 管理三大工作，打造班组建设新模式，提升企业“软实力”。
要想建立班组建设的融合推进模式，将三大工作的应用方法熟练掌握，并能配合运用，首先要界定三者之间的内涵与特征，理清三大工作之间的关系，并建立融合推进模型。
2.1三大管理工作（3C）的价值理论2.1.1文化管理的价值内涵广义的企业文化是指一个企业所创造的具有特色的物质财富和精神财富的总和；狭义的企业文化是指企业所创造的具有特色的精神财富，包括思想、道德、价值观念、人际关系、习俗、精神面貌以及与此相适应的组织和活动等。
本文主要指的是狭义的企业文化，核心的价值内涵即为人本管理，追求文化认同。
所谓人本管理是指通过提供给团队一个相同的价值观、社会观标准，由于使用同样的标准看问题，自觉地把自己当成组织中有责任的成员，就不会再感觉外在的强迫，从而真正充分发挥出人的主观能动性、积极性、创造性，极大地提高劳动生产效率。
管理的关键是抓住人的心，让员工自觉自发地参与管理，并积极主动工作，员工之间形成比较融洽的氛围，提升班组凝聚力，以达成管理目标。
人本管理的特点是以人为本，通过沟通、教育与不断影响触及人的思想与心灵，让人产生心灵的自觉自发自动。
2.1.2班组管理的价值内涵班组管理是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。
通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。
班组管理不仅是企业的微观工作，更是战略落地的重要抓手、管理提升的重要手段。
班组管理的价值内涵为物本管理，追求制度约束。
即通过管理制度、规范来进行控制与约束，达成管理目标，通过工作流程和指导工具的标准化提升工作效率。
物本管理强调对管理制度、工作流程、指导工具的标准化，推广和应用。
物本管理的积极方面就在于它将以往那种分散的劳动力，通过组织化、程序化的管理变得更有价值、更有效率。
但是同时过度的物本管理也存在缺陷，制度管理侧重管事，容易忽略员工的个人感受。
2.1.3 EAP管理的价值内涵在本文中，将EAP定义为是一种以预防和干预员工心理健康问题为出发点，以营造企业健康和谐发展氛围为目标，以应用心理学理论为技术支撑，通过整合个人、组织和社会等多方面资源，对员工进行管理的新模式。
EAP管理的核心价值内涵为心本管理，追求心态健康。
管理强调攻心为上，以人为中心，通过关心员工的内心感受，调动员工的积极性，提升员工的幸福感及对于组织的忠诚度、敬业精神，从而达成管理目标。
心本管理更多关注员工的社会性需要，不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理。
图1：中国移动三大管理工作(3C)的内涵关系基于上述对三大管理工作内涵与价值的深度思考，结合转型期中国移动班组建设现状，我们总结了中国移动三大工具融合推进内容的方略：图2：中国移动三大管理工作(3C)的价值内涵2.2 班组成长阶段（3S）的价值理论本文采用时间因素和关键事件因素定义班组成长阶段。
关键事件为班组长发生变化，班组目标或工作性质发生变化，班组半数以上的成员发生变化。
当发生关键事件后，班组的时间因素将重新计算，班组的成长阶段也将随之改变。
初建期班组（Primary Stage）定义为成立时间或距上一次发生关键事件6个月以内的班组形态。
其特点是人员思想不统一，组织结构松散，团队文化还没有形成、人员之间的配合还在不断摸索。
成长期班组（Growth Stage）定义为成立时间或距上一次发生关键事件6-12个月的班组形态。
其特点是班组工作已经逐步进入正规，但是尚不具备核心竞争优势，并且目前已经具备的优势也不稳定。
成熟期班组（Mature Stage）定义为成立时间或距上一次发生关键事件12个月以上的班组形态。
其特点是文化已经成型，员工心态稳定，相互配合开展工作的方式已经形成，公司对班组在绩效方面的期望值更高。
图3：班组成长阶段(3S)的管理工作重心3 “3C-3S”融合推进模式的理论与应用模型3.1 “3C-3S”融合推进模式的理论模型在参考国际先进班组管理理论、最佳班组管理实践的基础上，结合中国电信行业班组特性分析和基层班组管理现状，根据问卷调查的分析结果，我们构建出了“3C-3S”融合推进理论模型。
模型定义了3C的价值界限与相互融合关系，界定了3S班组不同阶段的特点与演进关系，并最终形成了“3C-3S”融合推进理论模型，确认了每个阶段班组的价值导向和工作重点，并将3C管理的具体方法总结了12大工具，将管理工具融入到3S班组中去，为班组长在不同班组成长阶段开展工作提供了理论依据和班组建设工具。
具体理论模型如下图所示：图4：“3C-3S”融合推进理论模式3.2 “3C-3S”融合推进模式的应用模型为了更直观的表明12大工具与3C-3S的应用关系，从而更明确的指导班组的日常工作。
山西移动建立了融合应用模型，针对不同阶段的班组，明确了其价值导向和工作重点，提出了工具应用的建议以及工作开展预期达到的目标。
通过理念管理、氛围管理、战略管理、目标管理、流程管理、资源管理、绩效管理、评价管理、沟通管理、关爱管理、创新管理、激励管理，12个管理层面，指导基层班组长结合自身班组特点，进行实际应用。
3.2.1班组初建阶段以文化管理为引领力初建期的班组建设要以文化管理为重心，迅速凝聚人心，形成深入人心的团队文化；辅助EAP管理，加深员工之间的了解和沟通，达成员工的目标和团队目标的一致性，赋予其长期的愿景；开展班组管理，有效建立班组制度，并不断依据班组成员的特点和新的目标调整班组管理制度。
3.2.2 班组成长阶段以EAP管理为凝聚力成长期的班组建设要以三大管理协同推进重心，在将初步形成的文化稳定下来的前提下，一手抓基础管理，提升管理水平与组织绩效，一手抓EAP管理，加强思想政治工作与员工心理资本的建设，有效的调动员工的积极性，提升员工对工作的投入热情和责任感，尽快形成属于班组自己的核心竞争能力，使班组各项工作制度化、规范化、科学化、成熟化。
3.2.3班组成熟阶段以班组管理为提升力成熟阶段的班组要以班组管理为重心，更强调班组管理工具的应用，追求程序化管理，和创新的开展工作。
核心目标是追求高绩效指标，合理运用战略管理、目标管理、流程管理、资源管理、绩效管理、评价管理综合提升团队的执行力和以目标为导向的行动力。
要求班组成员能够以更加高效的方式开展工作，更好的完成生产经营任务。
4. 融合模式的实施策略4.1 引领力工具4.1.1理念管理和氛围管理“思而后行”，思想统一才能行动统一。
