某地产集团绩效优化方案(ppt)

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某地产集团绩效优化方案(ppt 40页)

收入
其他ISO相关质量指标
工程管理部工程管理部
提高预决算质量 ISO相关质量指标控制工程进度
预决算部
工程计划完成率
工程管理部
其他ISO相关质量指标工程管理部
Bothwitz Consulting
KPI设计思路_流程
公司2002规划公司2002目标公司管理措施
具体计划分解及KPI
11
Bothwitz Consulting
目录
一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案
1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用
12
Bothwitz Consulting
部门KPI
1. 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客户服务部。在这里称为“业务部门”
1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化
中心、部门考核实施个人考核实施 4、绩效考核结果及应用
17
Bothwitz Consulting
中心、部门考核实施_流程
绩
评
分
效
价
考
数
绩
目
信
核
整
效
标
息
评
合
面
确
收
价
确
谈
认
集
认
18
Bothwitz Consulting
中心、部门考核实施_角色分工
具体计划分解及KPI
责任落实

房产中介绩效方案链家地产ppt

选取关键绩效指标（KPI），确保指标明确、可衡量、可达成，并设定合理的权重。
绩效辅导与支持
提供持续的绩效辅导与支持，帮助员工克服困难，提高绩效。
制定绩效计划
根据链家地产的战略目标和业务需求，制定符合各层级员工和不同岗位的绩效计划。
签订绩效合同
各级员工与直接上级签订绩效合同，明确个人目标和责任，确保绩效计划的落实。
目的和意义
通过实施绩效方案，链家地产可以实现以下目的
通过对员工的绩效考核，激励优秀员工，提高员工的工作积极性和工作质量；
通过制定明确的目标和考核标准，使员工更加明确自己的工作职责和任务；
通过培训和晋升机制，提高员工的专业素质和能力，为公司的发展提供更多的人才支持；
通过与市场接轨的薪酬福利制度，吸引和留住优秀的员工，提高公司的核心竞争力。
专业能力
中介对房产市场的了解程度，对交易流程的熟悉程度，以及是否能为客户提供专业的建议和解决方案。
合同执行
对签订的购房合同执行情况，以及是否按照合同约定成功完成交易。
客户满意度指标
客户反馈
通过调查问卷、在线评价等方式收集客户对中介服务的反馈，了解客户对服务的满意度。
投诉率
客户对服务或产品有不满时，会进行投诉，这个指标可以反映客户对中介服务的不满程度。
再次合作率
表示客户在享受过一次服务后，是否愿意再次选择该中介作为其服务提供商。
员工素质指标
专业培训
员工是否接受过专业培训，以及培训的频率和效果。这可以帮助他们更好地为客户提供服务。
个人形象
员工的着装、言行举止等个人形象也是评估他们素质的重要因素。良好的个人形象可以提升公司的专业形象。

某房地产公司绩效管理体系设计

等其他人事活动
某房地产公司绩效管理体系设计
考核目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体绩效
•人力资源的综合激励理论模型
•激励的效值
•员工技能
•员工努力
•工作绩效
•对任务的 •认识
•内在激励
•感觉到的公平激励
•满意感
•外在激励
PPT文档演模板
•绩效考核的准确与否是员工满意度的因素之一
•业务
•领导 •考核
•考核
•考核
•相关部门
•业务 •配合
•副总/部门经理
•业务 •配合
•相关部门
•业务 •指导
•考核
•主要维度：周边绩效
•主要维度：管理绩效
•下级人员
PPT文档演模板
某房地产公司绩效管理体系设计
• 季度考核：中层管理人员考核维度、权重
PPT文档演模板
某房地产公司绩效管理体系设计
某房地产公司绩效管理体系设计
•
年度考核：高层管理人员考核维度、权重
•考核维度 •任务绩效
•绩
效
•管理绩效
•周边绩效
•能
•能力素质
力 •专业知识和技能
PPT文档演模板
•考核主体
•年度考核权重
•直接上级
•35%
•直接上级
•7%
•直接下级
•7%
•同级人员 •直接上级
•21%
•20% •10%
•注：总经理由董事会负责考核。
对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法
•考核
•同级人员 •业务
•协作
•上级
•业务
考
•领导
核
•

地产业绩效考核方案.ppt

地产行业经济危机下的绩效考核
目录
一、前言二、危机四伏下的人力资源管理之绩效考核新变化三、现行绩效管理的问题四、经济危机条件下企业绩效管理的新发展
一、前言
美国次贷危机
美国金融市场震荡
各个行业
（房地产行业深受其害）
全球性的金融危机及经济危机
二、危机四伏：人力资源管理之绩效考核新变化
1
• 面对经济危机，众多员工对于未来失去方向感和目标。企业对于员工工作即将进行重新界定与评估，众多员工将无法按照过去的理论系统及管理框架进行有效的工作。
3、充分运用沟通激励的管理手段
没有沟通，也就没有管理。特别是经济危机环境下，沟通可以让管理者和员工认识到在平时的工作中没有注意到的问题，企业静下心来，反思平时出现的问题，练好自己的内功。
4、加强从结果管理到过程管理
的系统性管理
从结果重视到过程重视.
传统的绩效考核仅仅侧重对绩效结果的评价，是一种事后控制,是一种对结果的控制，但是员工在这之间付出的却可能并不和结果成正比。
2
3
• 降薪、减福利，对员工的忠诚度提出了挑战：员工是默默的继续工作，还是跳槽？
• 企业面临困境：选择毕业生、裁员保留有经验的员工还是不为所动，继续保持原来的人员结构？
• 由于经济危机的发生，企业在年初给自己定的很多的经营目标也许无法实现。人力
4
业也必须要认真对待裁员，因为它会给企业带来极大的负面影响。
三、现行绩效管理的问题
四、经济危机条件下企业绩效管理的新发展
1、加强培训工作
给员工充电：企业与员工共患难
2、储备人才，培养忠诚度
加深企业文化认同感：强大的内核力在这种艰难时期，企业其实应该告知员工真实情况及相关措施，让大家自动自愿地为公司牺牲，同患难，通过其他像降低工资，流程重组，降低各项费用等替代措施来帮助企业度过难关。这样，就会在企业内部形成十分积极的企业文化，培养员工高度的忠诚度。

链家地产绩效方案Pppt

Module 6
Unit 1 It allows people to get closer to them.
Memory(速记) games—challeges(挑战) your eyes What animals can you see?
tiger
I am orange and black. I am
Read the conversation and complete the table
Why many animals are in What we can do to help? danger?
1.Because they don’t have a safe place to live in.
2.Because there isn’t enough clean water.
动词不定式(Infinitive)的功能: ( to do ) 1. 动词不定式做宾语补足语。
动词不定式作宾语补足语，是对宾语的补充
说明。常见的动词有：
want sb. to do sth. tell sb. to do sth.
allow sb. to do sth. ask sb. to do sth.
help sb _____(do) sth help sb (to) do sth 13.raise some money 13.筹集一些钱
14.find out
14.找出
15. 尽可能多的救助动物 15. save as many animals as possible
发现与归纳
• 1 I am more interested to see--• 2 It allows people to get closer to them • 3 it’s sad to think of ----in danger. • 4 Many wild animals don’t have a safe place to live . • 5.That means we can give money to help protect the

某地产KPI绩效管理及薪酬体系方案(ppt 63页)

**薪酬体系现状
• 已形成初步的职级序列，但基本按职务而不是工作性质划分，且中高层管理人员并未纳入职级序列 • 薪酬水平在昆明外部竞争性一般，同时在异地拓展情况下面临相应的调整 • 考核指标体系不够合理造成考核无重点，考核结果与薪酬挂钩不够紧密 • 薪酬结构不够合理，没有根据岗位与公司业绩的关联性合理设臵固定浮动比例，
职位等级工资表
职位等级 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1 1200 1650 2175 2850 3000 3500 4000 4500 4800 5400 6050 6375 7175 8050 8615 2 1350 1800 2325 3150 3250 3750 4250 4750 5100 5700 6350 6775 7575 8450 9115 3 1500 1950 2475 3150 3500 4000 4500 5000 5400 6000 6650 7175 7975 8850 4 1650 2100 2625 3300 3750 4250 4750 5250 5700 6300 6950 7575 8375 9250 5 1850 2300 2825 3450 4000 4500 5000 5500 6000 6600 7250 7975 8775 6 2050 2500 3025 3650 4300 4800 5300 5800 6300 6900 7550 8375 9175 7 2250 2700 3225 3850 4600 5100 5600 6200 6600 7200 7850 8775 9575 4050 4900 5400 5900 6500 6900 7500 4250 5200 5700 6200 6800 7200 7800 级差11%，距差5 左 250 ，右300 8 9 级差 25%，距差4 左150 ，右 9 比1 200 ，市场中线工资水平 9 比1 距差5 座150 ，5 右200 固定浮年均收动比例入 9 比1 2.2 2.8 3.5

月地产集团有限公司绩效优化与职位说明书体系工作汇报优秀课件

1、方案适用性 2、对各个层级的考核 3、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍
对各个层级的考核_高层
• 公司高层包括：总经理助理以上人员 • 对高层的考核由总经理负责 • 对高层的考核每月度进行一次 • 高层考核依据为年度计划的分解，具体见《公司高层绩效记分卡》。 • 分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为
各部门信息应用部信息应用部
对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）
公司2002规划公司2002目标公司管理措施
具体计划分解及KPI
责任落实
▪ 激励销售
▪ 控制成本
▪ “工程质量承诺制”
▪ “产品质量和服务
▪ 销售额 ▪ 投资控制
▪ 加强质量及进度控制 ▪ 构建战略导向的组织
年”
▪ 质量和进度
高层各部门人力资源部
对各个层级的考核_部门经理（部门KPI）
• 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核
收入
▪ 其他ISO相关质量指标
工程项目部工程项目部
提高预决算质量
▪ ISO相关质量指标控制工程进度
预决算部
▪ 工程计划完成率
工程项目部
▪ 其他ISO相关质量指标工程项目部
对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）
公司2002规划公司2002目标公司管理措施
具体计划分解及KPI
责任落实
▪ “产品质量和服务年”

房产中介绩效方案(链家地产)参考PPT

过渡期的考核 2016年12月单月考核升级，标准为12月份业绩是否达成12月和1月一个考核期的
跳点，如果完成从2017年１月起晋级或计当期考核期完成；如果没有完成，12月业绩不计入考核期，以截止2016年 11月的级别对应2017年新的职级；考察期的各级经纪人 12月未达成考核期D点的，均降至A1（非见习）级别
一定级别后晋升必须要带教成功，企业鼓励会帮助别人成功的经纪人未来会加进价值观考核，价值观考核成绩不好的，不允许晋升改变了原来的各级别D点直接D掉，改为D点D两级，应该说更关照到一些老员工的贡献
，但是希望大家不要碰到这条线。同时，除见习期的经纪人外，不再审批延长期
Page 10
现行D/跳点如何过渡到新政策
“绩效工资”考核为对当月任何买卖单产生贡献既分配到5%以上的业绩（不包含权证代办单）及租赁业务单中为出房人
名片：A1-A5级别统称为“经纪人”、A6A11统称为“营业主任”
A3以上级别的经纪人有资格晋升店经理序列，A3-A8级别经纪人晋升至B1级别，A9 晋升至B2级别，A10、A11晋升至B3级别
为营业主任 D、跳点的周期，应用，指标都发生变化晋降级规则发生变化岗位要求发生变化（学历，年龄，无同业经验）
Page 2
目录
本次调整的要点薪资调整的具体内容及背后的理念 D/跳点调整对大家的期望
Page 3
薪资调整背后的理念
用最好的薪水请最优秀的同事，提供最让客户满意的服务，创造最高的绩效 √ 链家既然要做这个行业的最优秀的一份子，就要给员工最好的薪酬，也希望用最好的薪酬吸引最优秀的人才，只有最优秀的人才才能给客户提供最专业和最值得信赖的服务，最专业和最值得信赖的服务一定能创造最高的绩效
Page 6

某地产集团绩效优化与职位说明书体系

销售佣金激励销售收入销售回款加大非人员推广力度非人员推广效率强化预算能力工程预决算准确率控制工程成本工程预算成本节约率采购节约成本节约率控制管理费用管理费用节余
销售部销售部推广部、市场部
预决算部
预决算部工程项目部各部门
对各个层级的考核_部门经理（KPI设计思路）
对管理人员： • 不是清楚的将工作职责提交给员工 • 与员工不进行公正、公开的工作交流 • 管理者缺乏自我监控、不公平对待员工 • 对不同绩效水平的员工不进行客观区分
Bothwitz Consulting
房地产E网
议题
一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍四、职位说明书体系介绍
房地产E网
议题
一、绩效管理核心思想二、原有绩效体系运行的问题三、绩效优化方案介绍
1、方案适用性 2、对各个层级的考核 3、绩效管理结果及应用四、职位说明书体系介绍
房地产E网
Bothwitz Consulting
对各个层级的考核_高层
• 公司高层包括：总经理助理以上人员
加强质量及进度控制构建战略导向的组织
年”
质量和进度
架构
资本扩张土地储备
战略
员工满意度度提高公司信息化水平
方案适用性_角色分工
Bothwitz Consulting
公司决策团队：
明确公司远景规划及战略目标
对指标及标准的设定提供指导意见
参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督
中层经理团队：
根据战略目标进行战术分解，确定行动计划
中层经理提出指标及标准设定建议

某地产集团绩效优化方案

员工激励
通过合理的薪酬制度和奖励机制，激发员工的工作热情和创造力，
提高员工的工作积极性和主动性。
培训与发展
为员工提供更多的培训和发展机会，帮助员工提升专业技能和综合素质，增强员工的自我价值感和成就感。
良好的工作环境
营造和谐、积极向上的工作氛围，让员工感受到企业的关怀和支持，提高员工的工作满意度和忠诚度。
制定个性化的考核标准，关注员工的成长和发展；建立有效的激励机制，将绩效与薪酬紧密结合。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
对未来绩效管理的展望
要点一
个性化考核
根据员工的不同特点和需求，制定个性化的考核标准；
要点二
智能化考核
利用大数据和人工智能技术，实现考核的自动化和智能化；
对未来绩效管理的展望
• 绩效与薪酬的紧密结合：将绩效与薪酬挂钩，激励员工提高工作积极性和效率。
对未来绩效管理的展望
实施建议加强技术投入，提高考核的准确性和效率；
培训内容
涵盖绩效管理理念、绩效评估标准、绩效面谈技巧、激励与惩罚措施
等。
培训方式
线上课程、线下讲座、工作坊、模拟演练等多元化培训形式，确保培
训效果。
培训周期
为期一个月，分阶段进行，确保员工充分理解和掌握绩效管理知识。
时间安排
01
02
03
04
准备阶段
1-2周，制定绩效优化方案，明确各部门职责和工作计划。
团队合作
强化团队意识和协作精神，鼓励员工之间的交流与合作，共同解
决问题和应对挑战。
共同成长
通过团队绩效的考核和激励，促进团队成员之间的互相学习和共
同成长。

某地产集团年度绩效考核宣导.pptx

举例：定量指标-分段计量
考核条件
◆指标名称：净利润
◆分值：20分
◆指标值：1.8亿
◆评分标准：指标完成率（X）=(实际完成情况/预算完成情况)×100%。X≥100%,本项指标100分； X=90%,本项指标80分； X=80%,本项指标60分； X=70%,本项指标40分； X≤60%,本项指标20分。
LOGO
实地地产集团
— —2013年年度绩效考核宣导
实地集团2013年年度绩效考核宣导
集团人力资源中心二〇一三年十一月
实地集团2013年绩效考核宣导
一、绩效管理概述
主
要
内
二、实地集团绩效管理制度
容
三、实地集团20理概述
1.1
绩效管理的概念
1.2
绩效管理原则
1.3
◆计分规则：单项指标考核得分=本档分数＋ (上档分数－本档分数)×[(实际目标达成值-本档目标值）/（上档目标值-本档目标值)]
运用举例
■如净利润完成2亿元，则指标完成率 =2/1.8×100% =111.1% 本项指标得分100分本项指标权重分=20×1=20（分）
■如净利润完成1.5亿元，则指标完成率 =1.5/1.8×100% =83.3% 本项指标得分=60＋(80－60)×[(83.3%-80%） /（90%-80%)] =60 ＋20×0.33 =66.6（分）本项指标权重分=20×0.666=13.32（分）
■如净利润完成0.9亿元，则指标完成率 =0.9/1.8×100% =50% 本项指标得分20分本项指标权重分=20×0.2=4（分）
2013年年度绩效考核的结果和运用
1.2 A
1
B
0.8 C

课件：地产集团绩效优化方案

委员会
准的原则性意见
进行综合业绩评价
考核结果整体控制
与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进建议
人力资源部
汇总指标建议并提组织、督促信
出专业意见
息的收集，并
进行汇总
汇总考核结果，考核结果留存进行分数整合并反馈
18
中心、部门考核实施_角色分工
总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行
户数 ▪ 员工满意度
度
▪ 激励销售 ▪ 控制成本 ▪ 加强融资 ▪ “工程质量承诺制” ▪ 加强质量及进度控制 ▪ 构建战略导向的组织
架构 ▪ 提高公司信息化水平 ▪ 强化人力资源管理 ▪ 凝练宣传企业文化
减少管理层级，提高劳动生产率 ▪ 人均销售收入 ▪人均服务客户数企业应用软件推广 ▪ 应用软件培训小时/ 人·年加强网站宣传效果 ▪ 通过网站了解的来访客户占所有来访客户的百分比
部门绩效
21
中心、部门考核实施_考核周期及内容
• 副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考
• 总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生 22
目录
一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案
1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化
信息收集反馈
1 单一培训课程满意度≤70%
参加培训的员工《课程满意度》问卷
2
绩效分数整合出错或工资发放出错，有投诉
人力资源部/相关人员
3
日常职位管理出错，有投诉（员工档案/ 职称/劳动合同）
人力资源部/相关人员
评价得分 -1 -1
-1
4 招聘成功率≤70%

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预决算部
控制工程进度
工程计划完成率其他ISO相关质量指标工程管理部工程管理部
8
Bothwitz Consulting
KPI设计思路_流程
公司2002规划公司2002目标公司管理措施
激励销售控制成本加强融资
具体计划分解及KPI
减少管理层级，提高劳动生产率人均销售收入人均服务客户数企业应用软件推广应用软件培训小时/ 人· 年加强网站宣传效果通过网站了解的来访客户占所有来访客户的百
责任落实
人力资源部人力资源部
利润
“产品质量和服务年” 资本扩张战略投资回报率劳动生产率人均服务客户
“工程质量承诺制”
加强质量及进度控制构建战略导向的组织
高层
数
员工满意度度
架构
提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化
各部门
等级
A B C D E
分数
100 80 60 40 20
整合分数
（90~100] （70~90 ] （50~70 ] （35~50 ] （20~35 ]
对应绩效工资
140% 115% 100% 80% 50%
21
Bothwitz Consulting
中心、部门考核实施_考核周期及内容
被考核者业务部门支持部门副总考核周期月度季度年度考核内容指标完成情况指标完成情况公司整体目标达成及分管部门平均绩效的综合
责任落实
开发设计部开发设计部
利润
“产品质量和服务年” 资本扩张战略投资回报率劳动生产率人均服务客户
“工程质量承诺制”
加强质量及进度控制构建战略导向的组织
工程管理部工程管理部
数
员工满意度度
架构
提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化
“工程质量承诺制”
加强质量及进度控制
融资成本
从客户的角度监督质量签约客户对服务质量投诉率工程质量投诉次数/每户· 年提高服务意识投诉解决率客户满意度客户服务部所有部门
Bothwitz Consulting
人均服务客户构建战略导向的组织
客户服务部客户服务部工程管理部
Bothwitz Consulting
原有绩效体系运行问题
绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位
过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式
绩效管理需要一种企业文化的支撑
4
Bothwitz Consulting
目录
一、原有绩效体系运行问题
二、绩效优化方案
1、KPI设计思路 2、部门KPI 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用
严格根据岗位
职责综合评价
与被考核者进行绩
效面谈，提出绩效改进建议
审核者
考核结果整体控制
人力资源部
组织绩效管理工作的执行
汇总考核结果，考核结果留存进行分数整合并反馈
26
Bothwitz Consulting
员工考核实施
对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格其他人员考核采取“关键事件法”，详见具体考核表格，需要各部门负责人及员工逐步完善员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同员工考核频率：月度
Bothwitz Consulting
预决算部工程管理部
6
KPI设计思路_流程
公司2002规划公司2002目标公司管理措施
激励销售控制成本加强融资
具体计划分解及KPI
提高资金使用效率资金使用效率资金周转率
责任落实
财务部
利润
“产品质量和服务年” 资本扩张战略投资回报率劳动生产率
28
Bothwitz Consulting
员工考核实施_关键事件法（示例：人力资源部）
Å Ò Ó ì » ¨Ð §¸ × » ü Ê Â » þ Ð Æ · ³ É ¸ ¥ Ê Â ¡ Ü 95% 1 Õ ¤ Ò º Å Ñ µ Î ¿ ³ Ì Â ú Ò â ¶ È ¡ Ü 90% 2 µ 3 ³ É ¸ ¥ Í ì Á ô × ¸ » ü ¸ Ç · É Ô ª¸ ¤ É Ó Ù Ô ö » Ó Ø Á Ê ªÈ Î Î ñ Ô ì ³ É Ä µ ³ ¬ ¶ î ¸ ¤¬ ÷Á ¿ 4 Ó º Á ² » » ¨Ð §¸ × » ü Ê Â » þ ¤ Ò º Å Ñ µ Î ¿ ³ Ì Â ú Ò â ¶ È ¡ Û 70% 1 µ 2 Å Ï Ð ¢ Ê Õ » ¯ « ´ À ¡ Ë Á È ¥ ¬ Ê Ô ´ ² ¿ /Ï ¸ × ² ¿ Ã Å Î » ² Ó Å Ñ µ µ Ä Ô ª¸ ¤¡ ¶ ¿ Î ³ Ì Â ú Ò â ¶ È ¡ «Î Ê ¾ í Ë Á È ¥ ¬ Ê Ô ´ ² ¿ /Ï ¸ × ² ¿ Ã Å ¿ Ã ² Å ¾ À í Å Ï Ð ¢ Ê Õ » ¯ « ´ À ¡ Î » ² Ó Å Ñ µ µ Ä Ô ª¸ ¤¡ ¶ ¿ Î ³ Ì Â ú Ò â ¶ È ¡ «Î Ê ¾ í À » Æ Ú µ Ã « Ö 3 1 1 1 À » Æ Ú µ Ã « Ö -1 -1 -1 -3
11 Bothwitz Consulting
目录
一、原有绩效体系运行问题
二、绩效优化方案
1、KPI设计流程 2、部门KPI 3、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用
12
Bothwitz Consulting
部门KPI
1. 由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行
考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公
27
Bothwitz Consulting
员工考核实施_关键事件法
• 关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工
作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况
• 如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效 • • 关键事件可在当月重复出现关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述
相关部门
所需的信息
满意度评价考核者确认考核指标及具体的标准进行综合业绩评价与被考核者进行绩效面谈，提出绩效
改进建议
绩效管理委员会人力资源部提出绩效指标及标准的原则性意见汇总指标建议并提出专业意见组织、督促信息的收集，并考核结果整体控制汇总考核结果，考核结果留存进行分数整合
责任落实
各部门
利润
“产品质量和服务年” 资本扩张战略投资回报率劳动生产率人均服务客户数员工满意度度
“工程质量承诺制”
加强质量及进度控制构建战略导向的组织
信Hale Waihona Puke 应用部架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化
信息应用部
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Bothwitz Consulting
目录
一、原有绩效体系运行问题
二、绩效优化方案
1、KPI设计流程
2、部门KPI
3、考核实施优化中心、部门考核实施员工考核实施 4、绩效考核结果及应用
24 Bothwitz Consulting
员工考核实施_流程
确定工作任务
执行工作任务
考核评价
绩效审核
绩效面谈
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Bothwitz Consulting
员工考核实施_流程
确定工作任务工作任务执行考核评价绩效审核绩效面谈
被考核者
进行任务沟通，明确岗位职责
执行工作任务，并反馈结果
确认考核结果，提出绩效改进计划
考核者
进行任务沟通，明
确岗位职责
过程监控，并
提供指导
13 Bothwitz Consulting
部门KPI_销售部KPI样例
项目阶段指标分类关键绩效指标
策划前期中期后期
建议权重
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Bothwitz Consulting
部门KPI_行政部样例
考核周期——季度
KPI
费用预算执行率对外接待工作内部客户满意度重大安全事故部分指标说明：
建议权重
3条以上
部门成本节余提取成本节余的60%作为对部门的奖励
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Bothwitz Consulting
目录
一、原有绩效体系运行问题
二、绩效优化方案
1、KPI设计流程
2、部门KPI
3、考核实施优化中心、部门考核实施个人考核实施 4、绩效考核结果及应用
17 Bothwitz Consulting
中心、部门考核实施_流程
20% 30% 50% 基准
内部客户满意度：公司其他部门对行政部关于后勤服务的满意度重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通/失窃/消防/卫生事故
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部门KPI
建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。
部门奖励 1条 2条员工奖励
建议采纳条数
进行汇总
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并反馈
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中心、部门考核实施_角色分工
总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行
对部门的考核，由各自分管领导进行
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中心、部门考核实施_评价等级说明
对每个指标的考核划分为5个等级——