下载文档原格式
组织绩效解码是指对组织绩效评估结果进行解释和分析，以便更好地理解组织的运作情况、发现问题和改进机会。
在组织绩效解码过程中，需要将评估结果与组织的战略目标和业务需求联系起来，确定哪些方面需要改进和加强。
同时，还需要考虑到外部环境的变化和竞争对手的表现等因素，以便更全面地评估组织的绩效水平。
具体来说，组织绩效解码包括以下几个方面：
1. 目标达成度分析：根据组织的战略目标和业务需求，对各项指标的达成情况进行分析和比较，找出存在的问题和不足之处。
2. 业务流程优化：通过对业务流程的分析，找出瓶颈和短板，提出改进方案，以提高业务效率和质量。
3. 人员能力提升：通过对员工能力和素质的评估，确定培训和发展计划，提高员工的工作能力和综合素质。
4. 资源配置优化：通过对资源的配置和使用情况进行分析，找出浪费和不合理之处，提出优化方案，以提高资源利用效率。
5. 风险管理控制：通过对风险的识别、评估和管理控制措施的实施情况进行分析，找出存在的风险隐患，提出预防和应对措施。
组织绩效管理的八大经典问题作者：潘鹏飞来源：《销售与管理》2020年第06期绩效管理通常被认为是通过PDCA循环实现业绩持续改进的过程。
然而，“四阶段”循环并不能涵盖绩效管理的全貌，包括组织与流程优化、绩效过程领导等很少在绩效管理过程中得到关注，即使是“PDCA”的各个方面在实践中也存在各式各样的问题。
本文从一个完整的绩效管理流程出发，总结与分析了组织绩效管理过程中可能会出现的八大问题，希望能够对組织绩效管理实践提供一些警醒与指导。
一、缺少战略或未能对战略达成共识战略是组织绩效管理的起点。
战略制定虽没有标准的范式，但存在可遵循的“套路”，最常见的如“PEST分析”、“SWOT 分析”、“五力模型”、“波士顿矩阵”等，国内对如何制定战略也相对比较熟悉。
组织的战略可以很复杂，如国家的五年规划；也可以很简单，如任正非提出的“方向大致正确”；即使几句简单的描述都可以作为组织的发展战略。
但是，在中国的组织，尤其是中小企业中，战略却是个稀缺品，有些企业家还理直气壮地说“我没有战略，没有战略也是一种战略”。
这有几方面的原因：一是中国的企业寿命普遍还较短，仍处于机会成长阶段，企业摸着石头过河，缺少制定战略的远见与能力；二是改革开放以来，中国到处都是机会，企业没有战略也能活得很好；三是国内政策与市场变化较快，企业认为战略一旦确定容易失去灵活性，不利于适应外部环境的变化；四是很多企业家靠摸爬滚打把企业做起来以后无法自我超越，相信甚至迷信自己的能力，对战略的价值持怀疑态度。
即使组织负责人对组织的未来发展有所思考，也很少真正落实为文本并与组织上下达成共识。
一方面将战略表述出来，尤其是落到纸面上之后，就面临着战略方向错误的风险和战略目标将来可能没有实现的压力；另一方面也存在“领导在天上飞，下属在地上跑”的情况，下属听不懂领导的“鸟语”，领导觉得下属笨得“像头猪”，双方无法就组织战略进行充分沟通并达成共识。
所以说，缺少战略或未能就战略达成共识是组织绩效管理的首要难点。
绩效管理最核心的六大问题绩效管理最核心的六大问题绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，也是企业管理的重点之一。
下面是店铺为大家带来的绩效管理最核心的六大问题，欢迎阅读。
（一）绩效管理是否能够代替系统管理。
思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。
许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。
于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核，其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下还有细项，每个项目有的只有0.1-0.2分；想考核所有东西，结果什么东西都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。
企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。
企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。
事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。
以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。
事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统（MIS）实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。
浅谈绩效管理的4种方法企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
实行360度考核要注意以下事项：1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
2.考核实行匿名考核3.考核一定是基于胜任特征我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
二、KPI绩效考核KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。
其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。
确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
那么KPI绩效考核的优点是什么呢？1.目标明确，有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，有利地保证了公司战略目标的实现。
2.提出了客户价值理念3.有利于组织利益与个人利益达成一致同时KPI也有不足之处，主要是以下几点：1.KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，很难界定。
2.KPI会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而考虑人为因素和弹性因素，产生一些考核上的争端和异议。
3.KPI并不是针对所有岗位都适用部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
三、基于BSC的绩效考核（平衡计分卡）BSC是USA的卡普兰教授创立的，它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。
《战略绩效解码》培训总结5月19号参加了《战略绩效解码》培训，一天的学习，收获满满。
对所学进行知识梳理回顾，加深理解以便进行工作转化。
1、什么是老板认为有价值的绩效管理体系?能为企业增加收入，降低成本，提升利润的绩效管理体系才是有价值的。
2、如何建立有效的绩效管理体系？绩效管理经历了以绩效打分为主的绩效1.0阶段，以绩效实施PDCA，绩效沟通面谈为基础的绩效2.0阶段之后，目前发展为以战略为导向的战略管理阶段即绩效3.0阶段。
目前我公司停留在绩效2.0阶段。
老师讲的“种树”案例说明了背离公司战略的绩效管理，员工做的越好，公司损失就越大，所以要化公司战略为员工行动。
3、三维绩效管理体系目标体系，执行体系，激励体系。
没有目标就没有管理。
目标体系，要自上而下，由公司级目标分解为部门级目标，再分解为员工级目标。
设定目标后，要将目标提取为可衡量的指标，保证目标的实现。
执行体系，设定目标以及指标后关键是落地执行。
形成计划—行动—评估—改进—改进计划的闭环，不断改进和提升。
激励体系，激励的心理学本质是给被激励的人创造三种感觉存在感（求关注），重要感（求差异），成就感（求价值）。
4、制定公司级目标和指标的两大工具—平衡计分卡和战略地图。
从大学专业课开始就学习这两大工具，工作后也反复听到这两大工具但从来没有想明白如何在企业管理中应用，以及它们二者之间的内在关系，此次培训对这两大工具有了更深刻的理解，这也是此次培训最大的收获。
平衡计分卡，分为财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面，四个层面。
四个层面不是孤立存在的而是有可持续的因果逻辑关系。
盈利是企业的基本目的，实现盈利的前提是为客户创造价值，为客户创造价值需要内部流程来承接，内部流程需要具备相应能力的人来执行，通过学习和成长来提高相应的能力。
学习与成长层面也是HR充分发挥作用的层面。
这一层面包含，人力资本，信息资本，组织资本。
组织资本中企业文化的作用尤为重要。
组织绩效解码一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，组织绩效的提升是企业追求的核心目标之一。
组织绩效解码，就是通过对组织绩效的深入分析，找出影响绩效的关键因素，从而为组织管理提供有针对性的改进措施。
本文将探讨组织绩效解码的重要性、方法、关键环节以及应用案例分析，旨在为组织提供可读性和实用性强的绩效管理指导。
二、组织绩效解码的方法1.绩效指标体系构建：绩效指标是衡量组织绩效的关键要素，构建科学、合理的绩效指标体系是组织绩效解码的基础。
指标体系应包括反映组织整体绩效的各个方面，如财务、客户、内部流程、学习与成长等。
2.数据收集与分析：在绩效解码过程中，数据的收集与分析至关重要。
通过收集与绩效指标相关的数据，可以从各个方面了解组织的实际绩效表现。
数据分析可以帮助组织找出存在的问题，为后续的改进提供依据。
3.绩效评估与反馈：绩效评估是对组织绩效解码结果的检验，反馈则是将评估结果用于指导组织改进的关键环节。
通过定期进行绩效评估，及时发现问题，为组织提供改进方向。
三、解码过程的关键环节1.明确目标与任务：在进行组织绩效解码前，首先要明确组织的发展目标和任务。
明确目标有助于确保解码过程的针对性，使绩效改进措施更加有力。
2.制定实施方案：根据绩效解码的结果，制定具体的实施方案。
实施方案应包括改进措施、责任分工、时间节点等，以确保改进工作的有序进行。
3.持续跟踪与调整：在实施过程中，组织应不断跟踪绩效改进效果，并根据实际情况进行调整。
持续跟踪与调整有助于确保绩效改进工作的有效性，使之更加贴合组织发展的需求。
四、组织绩效解码的应用案例分析1.某企业绩效解码实践：某企业通过构建全面的绩效指标体系，收集与分析数据，发现其在客户满意度、内部流程等方面存在不足。
针对这些问题，企业制定了具体的改进措施，并组织实施。
经过一段时间的改进，企业的绩效得到了明显提升。
2.绩效解码对组织管理的促进作用：通过对组织绩效的解码，企业可以深入了解自身在各个方面的表现，找出存在的问题，从而有针对性地进行改进。
绩效管理要点梳理第1讲重新认识绩效管理1.1.绩效管理是给人力资源部门打工么【读书笔记】•直线经理的第一角色是人力资源经理。
一个好的CEO就是一个好的人力资源管理者！•绩效管理不仅仅是领导和人力资源部门的事情，更是所有直线经理和全体员工的事情。
•企业管理问题，归根结底是绩效管理问题。
•绩效管理就是要在团队内树立“不用扬鞭自奋蹄”的文化。
•绩效管理的16字意义：传递压力、激发活力、培育文化、共同成长！•谁在现场让谁考核！离现场最近的人才是考核最准确的人！•绩效管理成本的投入最终可以降低公司更大的成本支出。
•全员绩效管理：人人有指标、压力一起背、责任一起担！1.2.肥田与廋地：该如何评估绩效【读书笔记】•绩效是结果和行为的综合。
•绩效考核要做两道数学题：先做加法，再做除法。
——加法：绩效表现=结果+行为。
——除法：考核结果=绩效表现÷绩效目标•没有好的绩效管理，只有最适合的绩效管理！•绩效目标的设定要考虑3个因素：——组织的战略；——长期绩效与短期绩效平衡；——目标的调整机制。
1.3.秘书与打字员：是否高职级员工绩效就一定好【读书笔记】•绩效和绩效工资是两个概念：——绩效的英文是performance，表现；——绩效工资是薪酬的组成部分；——绩效不是发的，是干出来的；绩效工资才是钱。
•薪酬高的岗位不一定绩效好：——绩效是当期表现和岗位目标的比较；——薪酬代表了岗位间的相对价值；——不要认为薪酬高、职级高的岗位，绩效一定好；——没有目标不要谈绩效问题！•同一部门不同岗位如何进行比较？——先和目标比，再来和人比！——先和自己比，再和别人比！•绩效的本质是表现的波动。
1.4.为什么考核排在末位都是新员工和请假员工？【读书笔记】•全员绩效管理：人人有指标、压力一起背、责任一起担；•绩效管理不应该只是对新员工、低职级员工的绩效管理；•绩效制度要适时打补丁，对“弱势”群体要有保护策略。
1.5.中国式绩效管理的核心是什么？【读书笔记】•考核中的三不：不愿、不敢、不会！•考核得罪人，不考核也得罪人；管理者想什么人都不得罪，最好不要当管理者！•中国文化讲“和”，西方绩效思想讲“区分”，中国式绩效管理要“和而不同”！•“和”，我们可以做到不同，而不加任何区分的“同”一定导致“不和”。
绩效管理的底层逻辑导读绩效管理是世界性难题，但不等于无解。
企业绩效管理的基本逻辑，重点是落实系统性、重要性和可操作性这三性要求；把握基于战略、流程和职能这三条主线；用好MBO、BSC、KPI、OKR这四种方法。
一、三性要求1系统性绩效管理的系统性体现在全组织（共同推动）、全局（战略解码）、全员（分层分类施策）、全流程（管理闭环）。
全组织：各级部门和管理者要形成广泛共识，各司其职，。
全局：主线是基于战略目标分解，聚焦主营业务增长，突出重点，而不是面面俱到。
全员：组织绩效考核中，业务单元（含分子公司、事业部）侧重于经营业绩实现，职能部门侧重于对业务发展支持和服务；个人绩效考核中，企业高层侧重于战略绩效达成，企业中层侧重于重要目标推动实施，基层员工侧重于具体任务执行。
全流程：实现结果评价与过程管理相结合。
全流程包括绩效目标制定、绩效过程辅导、绩效评价、绩效结果应用等，都要进行规范，形成管理闭环。
2重要性指标选择的重要性原则。
指标并非越多越好、越全越棒，多就意味着无。
企业考核的重要性指标，对于公司整体或者业务单元来讲，财务指标是重点，这是由企业性质决定的。
财务指标包括效益、收入、费用等几大类。
财务指标也要突出重点，不能重复。
比如效益类指标，有利润总额、净利润、净资产收益率、国有资产保值增值率、EVA（经济增加值）等，这几个指标一致性非常强，没有必要都考。
考核结果一般分为四至五类。
具体类别各企业不尽相同，如卓越、优秀、合格、有待改进、不合格。
考核结果分类的重要决策之一——是否进行强制分布。
强制分布，主要是针对考核指标难以量化的岗位。
对于考核指标不好量化的岗位，如果不进行强制分布，而是按照考核得分确定等级，各个部门由于相互攀比，就会出现部门负责人给自己员工打高分、给予高绩效等级送人情的情况，造成考核区分度低和实质不公平，无法作为薪酬、晋升等的依据。
强制分布的比例一般是两头小、中间大，前面20～30%，后面10%左右。
绩效考核成功落地的五⼤关键点2019-10-01⼀家企业不知道未来要到哪⾥去，也不清楚通过什么⼿段到达，那么企业就只能⾛⼀步算⼀步。
导致这种结果的原因是因为企业缺少了⼀个核⼼的经营管理系统――绩效管理系统。
世界管理⼤师中的⼤师彼得德鲁克曾说：“企业⼀切活动的⽬的都是为了该企业的绩效。
”企业缺少了绩效管理系统成功可能是偶然的，企业有了绩效管理系统，成功就成了必然。
然⽽，正确的⽅法⼜是什么？事实上，在上⼀篇⽂章中，我们剖析了绩效考核失败率⾼居不下的三⼤病因，病因既知，对症下药便不难了。
况且，尽管绩效考核失败率⾼居不下，但也不乏成功的案例。
那么，成功的基因⼜是什么？认识绩效：绩效=结果/⽬标Q：什么是绩效？A：绩效就是⾏为的结果，也就是我们平时所说的业绩。
Q：什么是绩效管理？A：⼯作前设定⽬标，过程进⾏⾏为管理，最后达成⽬标，这就叫做绩效管理。
Q：什么叫绩效考核？A：⼯作的结果和⼯作前⽬标之间的⽐较，叫做绩效考核，即绩效=结果/⽬标。
绩效考核成功的基因关乎两者：结果与⽬标。
⽬标、绩效都关乎结果。
其中，⽬标是我们期望的结果，绩效是我们实际达成的结果。
然⽽，结果是什么？⽬标⼜该如何设定？其内在逻辑⼜是什么？这些才是打开绩效考核成功之门的密码。
⽬标与绩效：达成⽬标是硬道理管理⼤师德鲁克1954年在著名《管理的实践》中最先提出“⽬标管理”的概念；其后他⼜提出“⽬标管理和⾃我控制”的主张。
德鲁克认为：并不是有了⼯作才有⽬标，⽽是相反，有了⽬标才能确定每个⼈的⼯作。
如果⼀个重要领域没有⽬标，这个领域的⼯作必然被忽视。
⽽⽬标是什么呢？⽬标是⾃上⽽下的公司、企业的⽣存、发展⽬标的展开和分解，绩效则是由下⽽上，由过程到结果、由局部绩效到整体绩效、由流程绩效到公司业绩----⼀个⾃下⽽上的绩效保证体系。
可见，绩效考核是⽬标达成的保证体系，因此，有助于⽬标达成的要素，⾃然就成为绩效考核的成功基因。
事前有标准：规则⽐⽐赛更重要绩效=结果/⽬标，由于分母不能为零，所以事前必须有⽬标才能考核，这正是管理的本义：有⽬标有计划。
华为公司的“责任结果导向”绩效管理前言：华为宣布CloudBU升为一级部门，与华为原有的三大业务集团(BG)运营商BG、消费者BG、企业BG 平级，可见华为对云业务的战略部署。
华为提出未来三年跻身中国公有云前三，并在将来成为全球五朵云之一的战略目标。
对于这一战略目标，华为信心满满，因为华为拥有强大的团队，以及“责任结果导向”式的绩效管理。
这种绩效管理的主要措施包括：由工资倒推工作任务，给核心员工加薪倒逼其能力增长；提高人均毛利以提高员工待遇，根据毛利配备人手；精简人员提高效率，重视提高产出岗位的待遇。
一、企业概况及发展战略华为是全球领先的信息与通信(ICT)基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
华为坚持围绕客户需求持续创新，加大基础研究投入，厚积薄发，推动世界进步。
华为成立于1987年，是一家由员工持有全部股份- 1 -的民营企业，目前有18万员工，业务遍及170多个国家和地区。
华为的整个战略框架核心用两句话来形容：一个是以客户为中心，一个是以目标为导向。
华为最后构建的是一个以客户为中心的流程化的运营与管理体系。
2017年8月，华为宣布将CloudBU升为一级部门，与华为原有的三大业务集团(BG)运营商BG、消费者BG、企业BG平级。
此举可以看出华为对云业务的重视及其更深层次的战略意义。
9月，华为轮值CEO郭平宣布华为公有云业务的目标：全球范围最终只会剩下五朵云，华为要做“其中一朵”。
华为亦提出了阶段性目标：未来3年跻身中国公有云市场前三。
华为每次战略规划的高效实施以及战略目标的顺利实现都得益于其“责任结果导向”的绩效管理。
二、管理创新举措1.“责任结果导向”绩效管理华为创始人任正非在2016年市场部会议上，针对绩效管理和人才选拔，特别提出：“各级主管的目标与责任要清晰，责任结果导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。
组织绩效解码摘要：一、组织绩效解码的背景与意义1.组织绩效的重要性2.传统绩效管理方法的局限性3.组织绩效解码的概念与价值二、组织绩效解码的方法与步骤1.确定组织目标2.建立组织绩效指标体系3.收集与分析组织绩效数据4.绩效诊断与改进三、组织绩效解码的应用案例与效果1.案例一：某企业组织绩效解码实践2.案例二：某政府部门组织绩效解码实践3.绩效解码带来的改进与收益四、组织绩效解码面临的挑战与应对策略1.数据收集与分析的难度2.组织内部阻力与协调问题3.人才培养与技能要求4.应对策略：培训、沟通与持续改进正文：组织绩效解码是一种以数据为基础，通过对组织绩效进行全面分析与诊断，从而实现组织绩效提升的方法。
在当今竞争激烈的市场环境中，组织绩效的重要性不言而喻。
然而，传统的绩效管理方法往往难以满足现代组织的需求，因此，组织绩效解码应运而生。
组织绩效解码的关键在于确定组织目标，并建立相应的绩效指标体系。
首先，组织需要明确其战略目标，然后将其层层分解，形成可量化的绩效指标。
这些指标应该具有可衡量性、可比较性和可追溯性，以确保绩效解码的有效性。
在收集与分析组织绩效数据的过程中，组织需要借助各种数据收集与分析工具，如统计报表、数据挖掘和人工智能技术等。
通过对绩效数据的深入分析，组织可以发现其在运营管理、人力资源、客户满意度等方面的优势和不足。
绩效诊断与改进是组织绩效解码的核心环节。
在这一阶段，组织需要根据绩效数据分析结果，找出存在的问题和原因，并制定相应的改进措施。
这些措施可能涉及组织结构调整、流程优化、人员培训和激励机制改革等方面。
组织绩效解码已经在我国众多企业和政府部门得到广泛应用，取得了显著的效果。
例如，某企业通过实施组织绩效解码，成功降低了成本、提高了生产效率；某政府部门通过运用组织绩效解码，实现了公共服务质量的提升，赢得了民众的认可。
然而，组织绩效解码在实际操作中也面临着一些挑战，如数据收集与分析的难度、组织内部阻力与协调问题、人才培养与技能要求等。
