名词解释1.企业核心价值观（6次）：指企业在追求经营成功过程中所员工或多数员工一致认同的关于企业发展及意义的终极判断。
推崇的基本信念和奉行的终极目标。
2.企业社会责任（6次）：狭义：主要指经济责任以外的社会责任，特别是建立在经济责任和法律责任基础上的，为社会的福利而必须关心的道义上的责任。
具体包括两类：一是：企业对社会所造成的影响责任。
企业提供的“非社会需要”的副产品。
二是：对社会自身问题的责任。
如贫困、失业、社会不公等。
广义：包括一切责任。
即企业的义务和责任，广义的经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任。
3、文化管理（5次）：主张运用企业文化的特点和规律，以对人的管理为中心(以人为本)，以培育企业信念、价值观为核心内容，以塑造企业形象为基本手段，以增强企业竞争力为目的，进行管理。
它是一种崭新的管理思想，它强调：“以人为本”、“以文化人”“和谐发展”、“持续发展”。
4、企业文化（4次）：在民族文化和现代意识的影响下，在企业生产经营和管理活动中所形成的，并被企业员工所共同认同的价值观、行为准则的总和。
5、企业愿景（4次）：是指全体员工真正内心向往的企业未来蓝图，是激励每个员工的企业目标。
6、企业文化建设（4次）：即企业在认识了企业文化在企业发展中的地位和作用，掌握了企业文化的内在规律和原则基础上，所进行的一种有目的有计划地培育具有自己特色的企业文化的活动和过程。
7、企业精神（3次）：是企业在整体价值观念体系的支配和滋养下，在长期经营管理中经精心培养而逐渐形成的，是全体成员共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。
8.肯锡7S模型（3次）:由麦肯锡咨询公司两位资深专家提出，认为企业文化由七个要素构成。
①经营战略strategy、②组织结构structure、③管理制度systems、④工作作风style、⑤工作人员staff、⑥技术能力skills、⑦共同价值super-ordinate-goals。
【看书】9.亚文化（2次）：从属于主流文化的支流文化。
10、人本管理：把人作为管理的第一要素，认为企业of/by/for the people。
11、企业文化测评：是企业文化建设三个步骤的第一步，对现有企业文化进行盘点、测定和评价，其目的是企业文化的定位和实施摸底。
12.文化仪式：企业精心策划和组织的以宣传和强化各种价值观为内容的程式化的行为样式和活动。
13.竞争性文化价值模型：由奎因Quinn等提出，他们认为组织弹性----稳定性、外部导向----内部导向这两个维度能够有效的衡量出企业文化的差异及对企业效率的影响。
据此，可划分出创新型、宗教型、等级型、市场型等四种类型的企业文化，从而构建了一个坐标系和四个象限，即“竞争性文化价值模型”。
是非题1.任何企业都有自己的企业文化。
（T） 72.企业文化是寓于企业员工的一种群体意识。
（T） 63.企业文化就是老总文化或老板文化。
（F） 64,企业文化建设主要是为了丰富员工的文化生活。
（F)65.目前中国企业已普遍形成了有个性特色的企业文化。
（T）66.企业文化是社会文化的亚文化。
（T） 57.企业文化既具有稳定性又具有动态性。
（T） 58.文化管理是人本管理的最高层次。
（T） 49.企业文化看起来很美，听起来很甜，做起来很难，实际上没用（F）410.企业领导人对企业文化起着十分重要的影响作用。
（T） 411.企业文化的核心内容是员工共享的价值观和行为准则。
（ T）312.企业精神是从企业员工的内心态度、观念意识和实践行为中反映出来的。
（T ）313.企业文化的定位设计必须建立在对现有企业文化的盘点测评基础上。
（ T）314.企业文化是企业经营运作中所形成的一种客观现象。
（T ）215.企业价值观是一个多元整合而成的复合体系。
（T ）16.企业文化理论虽然产生在美国，但它的根源却在日本。
（T ）17.企业价值观是企业管理者对企业性质、企业目标及发展方向的根本看法和评价。
(F)18.企业经济价值观在整个企业价值观体系中占据主导部分，起导向作用。
（ F）19.企业文化定性测评方法获取的信息丰富、深刻，适合于大规模的文化测评。
（ F）20.企业文化建设过程是培育和变革企业主导文化的过程，同时又是加强主导文化“化人”功能的过程。
（T ）多项选择1.企业文化理论产生的直接原因是日本经济奇迹与美国反思，内在（客观）原因是经济与文化一体化趋势下企业内外环境发生显著变化。
32.企业价值观体系的纵向结构包括核心价值观、目标价值观、基本价值观和附属价值观四个层次。
33.自1769年第一家现代企业在英国诞生至今，企业管理大体上经历了的三个阶段，即经验管理、科学管理和文化管理，各阶段的特点分别是人治、法治和文治。
24.“麦肯锡7S”模型中的四个软性的“S”是：人员、作风、技能和共有价值观。
25.企业文化的核心是精神层，而制度层、行为层和物质层则是企业文化的载体。
6.四个同心圆结构认为企业文化由物质层、行为层、制度层和精神层四个层次构成7.企业文化对企业员工具有导向功能、约束功能、激励功能、凝聚功能。
8.企业核心价值观的内容大致包括两个方面即根本信念和终极目标。
9.广义的文化囊括了人类社会的一切创造物。
对此我们可划分三类，即器物性文化、制度性文化和观念性文化。
10.企业文化建设中，一般要涉及的三类重要主体是企业领导人、员工、外聘专家。
11.由哈佛大学教授泰伦斯迪尔和麦肯锡咨询公司专家爱伦肯尼迪合著的《企业文化----企业生存的习俗与礼仪》（书名），标志着企业文化理论的诞生。
该书对企业文化作了系统全面的论述，认为企业文化理论体系由企业环境、价值观念、英雄人物、文化仪式和文化网络等五大要素组成。
1.“麦肯锡7S”模型中的三个硬性的“S”是：（BDE ）2A、人员B、战略C、作风D、结构E、制度F、技能2.企业文化的载体结构包括以下几个层次，即：（BCDE ）2A、理念层B、精神层C、制度层D、行为层E、物质层3.企业文化建设一般要经历以下几个步骤：（ABCD）2A、企业文化测评B、企业文化设计C、企业文化实施D、企业文化巩固4.在企业文化定位中最终起决定作用的是（B）2A、企业员工B、企业领导人C、企业中层管理人员D、外聘专家5.丹尼森组织文化模型分别从下列几个文化特质上测量组织文化。
（ACDE）2A、使命感B、整合性C、适应性D、参与性E、一致性6.人本管理可分为四个层次，即：（ACDE ）A、情感管理B、人性化管理C、民主管理D、自主管理E、文化管理7.企业文化具有下列属性：（ABCDE ）A、规范性B、渗透性C、独特性D、客观性E、稳定性和动态性8.在整个企业价值观体系中占据主导部分，起导向作用的是（B ）。
A、企业经济价值观B、企业社会伦理观C、企业环境价值观9.沙因（Schein）把企业文化划分为三个层次，即：（ ACE ）A、表象B、标识辞条C、表达的价值D、制度E、共同默认的假设10.企业文化定位的要求是（BCD ）A、“全”即全面系统B、“准”即针对性强C、“新”即独具特色D、“实”即切实可行案例分析一、甲公司的企业文化建设（4次）甲公司准备开展企业文化建设的消息传出后，多家咨询公司参与了项目竞争，经过竞标后，甲公司的企业文化部聘请了老板知名度较高的一家咨询公司，该公司在项目建议书中，开列了一份名单，包括该该咨询公司老板在内的多名知名专家和一名据称有十年咨询经验的A君。
甲公司付了首付款后，项目组一行七人浩浩荡荡进驻了甲公司，七人中包括了名单中的老板、一名专家和那名A君，余下四人都是年轻人。
项目组进驻当天咨询公司的老板、专家、A君和两名助手对甲公司董事长、总经理分别进行了各90分钟的访谈。
次日，按计划，召开了“甲公司企业文化项目启动誓师会”，由专家进行了两个小时的专题报告，咨询公司老板进行了“企业文化建设”的讲座，据甲公司企业文化部部长讲，两位的报告内容他已经在不同场合听过多次。
午餐过后，因有其他要务，咨询公司老板和专家启程奔赴机场，A君和其他四个年轻人继续访谈。
接下来，企业文化部不断听到对咨询人员水平的质疑，部长开始坐不住了，经过一番打听后得知，留下的五人中A君是32岁，在大学本科毕业设计时，参与了一个小公司的人力资源管理软件实施，工作五年后考取MBA，毕业后进入咨询行业，主要从事人力资源咨询，所谓十年咨询经验是从毕业设计开始计算的。
其他四人，两人是新的MBA毕业生，一人是人力资源专业在读研究生(那位专家的研究生)，另一人是新闻专业本科毕业生。
部长开始着急了，频繁和咨询公司老板联系，希望调整咨询人员，但老板说，一线人员只是收集资料，初步分析，结论还是专家和他自己把关，让部长放心，配合好项目组工作。
一个月后，诊断报告出来了，公司的问题点说得很清楚，得到董事长肯定，部长开始有些欣慰，特意请咨询组去当地的名胜旅游了两天。
又一个月过去了，项目组提交了一份企业文化体系报告，看着这份文字华丽、引论古今中外的企业文化体系，部长感觉怎么也和自己的企业挂不上钩。
体系在讨论、修改、提交、再讨论、再修改、再提交中反复了多次，部长感觉项目组的每一次修改其实只是按照意见在动文字，对于一个新的价值观能够在企业中带来什么反映，和企业的生产实际是否联系得上似乎没有考虑。
项目开始三个月后，企业文化理念体系还没有确定，甲公司董事长在和A君进行了一次交流后决定终止项目。
请根据上述材料分析甲公司企业文化建设中存在的主要问题。
【分析】企业文化及其意义（1分）企业文化建设的内涵及必要性（1分）两点教训：企业文化建设的主体问题：（8分）没有处理好外聘专家和内部成员的关系，两者没有很好配合企业文化建设的环节问题----测评、定位和实施（8分）定位没有结合企业的实际情况，套用模式化的东西。
【分析】企业文化建设主体：（6%）领导、外聘专家、全员；企业文化测评：（4%）进行调研、测评，以此为基础；企业文化定位：（6%）切合实际，有个性二、郭广昌和复星集团（3次）复星集团是一家民营科技企业，创立于1992年11月、上海。
复星的第一个100万元是靠咨询赚到的，靠知识的直接市场化赚钱；第一个1000万元是房地产营销做到的；第一个亿元是靠生物制药赚来的；而第一个10亿元是通过资本和产业相结合达到的，复星发展的轨迹非常清晰。
在郭广昌的带领下，在短短十几年时间里，由10万元演变成了198亿元（2001年复星集团的资产额），创造了一个财富神话，郭广昌被誉为“上海的比尔盖茨”。
让我们走进复星，走近郭广昌，从不同角度审视、揣摩这个传奇企业，听听郭广昌解析复星的奥妙。
一、企业成败在于人“人是企业管理的核心，也是企业成败的关键。
”郭用带着东阳乡音的普通话如是说。
毕业于复旦大学哲学系的郭，言谈中充满“书卷气”，更有哲学家的理性思考。
