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戴明的质量管理法(doc 8页)管理方法系列-戴明的质量管理法日本产品的品质革命日本能，我们为什幺不能领导职责的十四条周而复始的戴明环戴明式公司质量名人简介——戴明(William Edwards Dem管理尴的奥秘究竟何在?人们带着这种疑问追根溯源，发现日本企业质量管理的成功竟然是得益于美国著名的质量管理专家爱德华．戴明。
戴明是世界著名持质量管理专家，他提出了一系列有关质量管理的理论思想。
这些思想一开始在美国并没有受到重视，却在日本企业中得到广泛的应用。
1951年，日本设立戴明国家质量奖，该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名。
日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终有着特别重要的影响，并且在全世界范围内欣起了品质管理的浪潮。
20世界80年代中期，美国设立了马尔科姆．鲍尔德雷治国家品质奖；欧洲在90年代引入品质奖的概念，创造了国际质量标准认证机构ISO(International Standard Organization). ISO9000引发的系列国际质量标准论证为国际间品质评比提供了参照。
最初，戴明品质管理的内容主要涉及公司设备、产品、人员、组织等内容。
后来，更多的企业在他的启发下,将顾客满意、员工满意、服务、企业形象等都纳入品质范畴。
此外，戴明还提出“持续改善”的理念，强调从小处入手，以此来获得更大改善，包括福特、通用、宝洁在内的很多跨国公司都接受了这个观念。
日本能，我们为什幺不能戴明的质量管理长期在美国没有引起关注，直到1980年，戴明80岁时，美国国家广播公司才推出了报道他的新闻专辑──<<日本能，我们为什幺不能?>>。
该专辑详细地介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献。
在专辑播出后，他的祖国──美国才终于发现了这位旷世厅才，才开始意识到质量管理对于企业发展的意义。
每个想要实施载明管理方法的企业都必须首先弄懂它的内涵，从而根据自己企业的实际情况对症下药。
戴明的质量管理哲学- -Tag：质量管理哲学戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。
戴明的"十四要点"1．创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标.激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点1. 管理的责任戴明认为，质量是管理的责任。
他强调，管理层应当对产品和服务的质量负主要责任，而不仅仅是生产部门或质量部门的责任。
管理层应当制定明确的质量目标，并通过不断改进过程和系统来实现这些目标。
这种以管理层为核心的质量管理思想，被称为“戴明环”。
2. 统计方法的应用戴明提倡使用统计方法来分析和改进过程。
他认为，只有通过对数据的分析，才能了解过程的特性和变异性，从而采取正确的改进措施。
戴明发展了许多统计方法和质量工具，如控制图、因果图、直方图等，这些方法和工具成为了现代质量管理的重要工具。
3. 品质管理循环戴明提出了著名的“品质管理循环”（PDCA循环）。
这一循环包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
戴明认为，持续改进是企业质量管理的核心，通过不断进行PDCA循环，企业能够不断改进其产品和过程，提高质量水平。
4. 员工参与和培训戴明强调员工的参与和培训对于质量管理的重要性。
他认为，员工是质量的创造者，应当充分发挥他们的主观能动性，参与到质量改进的过程中。
此外，戴明还强调员工的培训和教育，提高他们的技能和质量意识，从而更好地推动质量改进。
5. 长期稳定的质量目标戴明主张企业应当制定长期稳定的质量目标，而不是追求短期的利益或过高的产出。
他认为，追求质量是企业的核心竞争力，只有通过提供优质的产品和服务，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
6. 合作与合作伙伴关系戴明提倡企业与供应商、客户和其他利益相关方之间建立合作伙伴关系。
他认为，只有通过合作，企业才能实现更高的质量水平和更好的绩效。
合作伙伴关系可以帮助企业共同解决问题，实现共赢。
7. 领导力的重要性戴明认为，领导力对于质量管理的成功至关重要。
他强调管理者应当具备良好的领导能力，能够激发员工的积极性和创造力，推动质量改进。
领导者应当为员工树立榜样，给予他们支持和鼓励。
戴明的质量观点对于企业的质量管理具有深远的影响。
他的理念和方法帮助许多企业实现了质量的飞跃，提高了产品和服务的竞争力。
戴明的质量管理14条原则1 戴明的質量管理14條原則1.確定一個傾向於改善產品和服務的持久不變的目標,製定一個使公司具有況爭實力,永久生存的計劃。
決定高層管理的負責對象2.采納新的原理。
我們處於一個新的經濟時代。
如果象通常那樣,延遲、錯誤、材料不合格和工藝水平欠佳不能改善,我們便不能繼續生存3.不是依靠大量檢驗,面是要提供質量得以確認的統計證據(防止不合格而不是檢查不合格)4.停止依據差異獎勵公司的行為,轉而領先有實際意義的質量測定並參考價格水平來實施獎勵。
把不能提供有關質量統計證據的公司淘汰掉5.發現問題。
管理工作就是持續不斷地對公司施加影響(設計、采購、材質、維護和更新設備、培訓、監督、再培訓)6.採取現代方法培訓職員7.工頭的責任必須得到增強。
不能回避質量。
好的質量可提高生產率。
工頭對有關經常出現的不合格品、設備沒有得到維修、工具不適用和操作步驟不清楚等情況做出反映。
必須對類似的反映采取立即行動8.力避恐嚇,以便每個人都能為公司有效工作9.掃除部門間的障礙。
調研、設計、營銷和運作部門人員必須協同作戰,以便預見可能與材料的技術要求有關的生產問題10.去掉針對工人的數字目標、標語、口號,即使在沒有提供新方法的情況下,也要不斷追求新的生產目標11.去掉規定數量定額的工作標準12.排除臨時工的自卑感,增強他們參與部分工作的自豪感13.實施強有力的教育和培訓工程14.在高層管理中採取措施,以促進的每天的工作都符合上面13條原則朱蘭提出的質量改進十個步驟1.闡明改進的必要性和可能性2.確立改進目標3.組織人們實現目標4.實施全員培訓5.執行改進工作以解決問題6.報告改進情況7.進行確認8.交流成果9.保存改進成績10.每年都要使公司的管理系統和業務有所改善,以便保持質量改進的勢頭費根鮑姆質量控製基本原理要點1.全面質量控製是一個在公司內部使質量標準製定、維持和改進集成於一體的系統。
公司應該能夠使工程部、生產部和服務部門共同發揮作用,在達到用戶滿意的同時實現最佳經濟目標2.質量控製的”控製”方面應該包括製定質量標準、評價與這些標準有關的行為、當沒有達到預定標準時採取糾正以及製定改進質量標準計劃3.影響質量的因素可公為兩大類:技術性的和人為的。
戴明管理十四条原则戴明管理十四条原则戴明为美国企业制订了14条转变管理的原则（the f urtee n pin ts fr thetrans frmat in fmanag ement），戴明管理方法可谓良药苦口，因为他对经理们提出了更高的要求，要改变自己，甚至要改头换脑。
一、持之以恒地改进产品和服务（cr eatecnsta ncy f purp se fr impr vemen t f p rduct andservi ce）。
要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务2．公司要利润，更要美化人们的生活二、采用新的观念（ad pt th e nephils phy）。
1．要采用能应对竞争的新观念2．不要低估改变思想观念的困难性三、停止依靠大规模检查去获得质量（ceas e dep enden ce nmassinspe ctin）。
靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。
质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。
检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害3．检查要统一标准，责任要明确到个人四、结束只以价格为基础的采购习惯（end t he pr actic e f a ardin g bus iness n th e bas is fprice tagalne）。
LcAl hSt没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。
戴明的质量管理14条摘要：1.戴明的质量管理理念简介2.14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念2.2 接受新的理念2.3 客户为中心2.4 领导者的作用2.5 员工参与2.6 过程控制2.7 持续改进2.8 实事求是的决策2.9 互利的供应商关系2.10 系统解决方案2.11 预防胜于检查2.12 持续教育2.13 贯彻执行2.14 建立长期理念正文：戴明的质量管理理念简介戴明（W.Edwards Deming）是一位美国统计学家和质量管理专家，他的质量管理理念在上个世纪80 年代被日本企业广泛采纳，并帮助日本经济崛起。
戴明的质量管理理念的核心是全面质量管理（TQM），其目标是通过系统的方法，持续提高产品和服务的质量，最终实现企业的长期成功。
14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念质量管理是一个系统的过程，需要将所有环节整合起来，形成一个整体。
企业应以系统观念为指导，进行全面的质量管理。
2.2 接受新的理念企业应积极接受新的质量管理理念，摒弃传统的以产量为目标的管理方式，转而追求质量与效率的平衡。
2.3 客户为中心以客户为中心是质量管理的基本原则，企业应站在客户的角度，了解他们的需求，从而提供满意的产品和服务。
2.4 领导者的作用领导者在质量管理中起着关键作用，他们需要制定明确的质量政策，创造有利于质量管理的环境，并亲自参与质量改进活动。
2.5 员工参与员工是质量管理的基础，他们的参与对质量改进至关重要。
企业应鼓励员工提出改进建议，并为他们提供必要的培训。
2.6 过程控制过程控制是预防质量问题的关键。
企业应对各个生产环节进行严格控制，确保质量问题及时发现、及时解决。
2.7 持续改进持续改进是质量管理的永恒目标。
企业应不断寻找提高质量、效率和顾客满意度的方法，形成持续改进的机制。
2.8 实事求是的决策企业应以事实为依据，进行科学的决策。
通过数据分析，找出问题所在，采取有效的解决措施。
2.9 互利的供应商关系与供应商建立长期稳定的合作关系，有利于保证产品质量。
戴明质量管理全面的思想、理论和方法戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。
他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。
在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。
他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。
他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。
他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。
日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。
由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。
而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。
管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。
不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。
威廉。
爱德华兹。
戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。
但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。
随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。
一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。
在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。
从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。
他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。
改变商界历史的决定：戴明的质量管理理念1改变商界历史的决定：戴明的质量管理理念1957年，日本丰田公司向美国出口了第一辆汽车，不过那完全就是一辆过时的老爷车，摆在商店里也没有人愿意多看一眼。
但是20年后，美国的大街小巷塞满了各式各样的日本车。
如此巨大的变化，只是因为他——爱德华兹.戴明（W. Edwards Deming）。
1950年，美国统计学家爱德华兹.戴明出席了东京的一个晚宴，并发表了《关于如何解决日本战后的经济问题》的演讲。
他提出，对质量的追求是提高生产率，获得更多利润，创造更多就业机会和增强综合国力的关键。
戴明进一步指出，质量管理并不是从生产流程末端的产品瑕疵检查才开始，而是贯穿于整个生产过程的各个环节，需要从供应商到最普通的车间工人等所有人的积极合作。
最后，他郑重承诺，如果日本公司采纳他的14点建议，那么他们的产品将在五年内达到世界级水准。
事实证明，戴明的确没有吹牛，日本产品很快以其良好的品质赢得了消费者的信赖，日本经济也从此插上了腾飞的翅膀。
后来，各国的制造商为了应对来自日本企业的竞争，纷纷采纳了戴明的意见。
直到现在，戴明的14点建议仍然是全世界通行的标准操作程序。
【戴明对管理的14点建议】戴明（1900～1993年）是美国的质量管理专家。
从1950年开始，戴明多次到日本，向日本的工商界人士传授一套统计质量管理的思想。
可以认为，戴明对于日本的战后复兴立下了巨大功绩。
由于从20世纪70年代后期到80年代以后日本企业的崛起，导致美国企业开始进行反思，它们也开始接受戴明的理念。
我们所讲的很多内容、很多思想都来自或受到了戴明的影响。
戴明所提出的企业界人士必须接受的14点是对他的管理理念的概括和总结。
戴明14点是：第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指标。
第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
（注：英文原版见后）这14条看似零乱，但是如果细加揣摩，实际上它无非强调了我们多次重复的一个观念，就是第五条所说的，要通过不断地改进系统，实现高质量、低成本和高生产率。
针对系统或者过程进行努力，这是在治本；如果单纯地针对质量抓质量，针对成本抓成本，针对生产率抓生产率，只不过是治标而已。
所以戴明14点概括为一句口号：系统驱动行为。
戴明曾经说过，管理中的问题，应当由普通员工或者普通雇员承担的责任充其量连15%都不到，85%都是由于系统造成的。
所以管理者要把精力放在改造系统上。
总的来说，管理学中相当一部分内容是在强调过程，过程是理解现代管理的一把钥匙。
企业只有通过持续不断地改进过程或系统，才能够有效地提高质量，降低成本，提高生产率。
面向过程的管理是一种治本的管理。
理解了过程这个概念，就可以理解管理学的大多数内容。
例如ISO9000标准，可以看作是从整体上对企业的过程所进行的规划和安排。
而标高超越以及6∑管理可以看作是局部的、渐进的过程改进的方法论；企业再造则是从整体上对企业的过程所进行的彻底改造。
▌戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。
戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。
而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能，为什么我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。
从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T 公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。
事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。
目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。
也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，称得上质量管理的一代宗师了。
Deming's Fourteen Points of Management1. Create constancy of purpose for improvement of product and service.(Organizations must allocate resources for long-term planning,research, andeducation, and for the constant improvement of the design of their products andservices)2. Adopt the new philosophy. (Government regulations representing obstaclesmust be removed, transformation of companies is needed)3. End the dependence on mass inspections. (Quality must be designed and builtinto the processes. Prevent defects, rather than attempting to detect and fix them, after they have occurred)4. End the practice of awarding business on the basis of price tags alone.(Organizations should establish long-term relationships with [single] suppliers)5. Improve constantly and forever the system of production and service.(Management and employees must search continuously for ways to improvequality and productivity)6. Institute training. (Training at all levels is a necessity, not optional)7. Adopt and institute leadership. (Managers should lead, not supervise)8. Drive out fear. (Make employees feel secure enough to express ideas and askquestions)9. Break down barriers between staff areas. (Working in teams will solve manyproblems and will improve quality and productivity)10. Eliminate slogans, warnings, and targets for the workforce. (Problems withquality and productivity are caused by the system, not by individuals. Postersand slogans generate frustration and resentment)11. Eliminate numerical quotas for the work force and numerical goals for people inmanagement. (To achieve their quotas, people will create defective products andfalse reports)12. Remove barriers that rob people of pride of workmanship. (Individualperformance reviews are a great barrier to pride of achievement)13. Encourage education and self-improvement for everyone. (Continuous learningfor everyone)14. Take action to accomplish the transformation. (Commitment on the part of bothtop management and employees is required).▌出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
