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笫八章领导心理一、本章学习目标1、认识领导者的角色，明确领导者的职能和贡献；2、掌握领导者的影响力从何而來，懂得合理运用不同來源的权力；3、确立领导力可以培养的信念，掌握领导者素质的构成和提升途径；4、了解领导行为有关理论，掌握领导过程的系统性和权变性；5、了解领导者素质测评的操作，了解领导者胜任特征模型的概念及其重要意义；6、了解领导班子合理搭配结构和团队建设的关键点7、了解如何做一名成熟的被领导者，避免失败行为二、本章学习重难点掌握领导者的特质、行为和情境理论。
三、案例导入一一唐僧团队分析1、唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚各有什么特征？（麦肯锡的《团队的智慧》中，讲到对人的一种划分方式：按照性格的内向外向，控制欲的强和弱，可以把人分为四类：控制欲强而性格外向的是力量型，控制欲强而性格内向的是完美型，控制欲弱而外向的是活泼型，控制欲弱而内向的是和平型。
）悟空是力量型一一控制欲强性格外向，八戒是活泼型一一控制欲弱性格外向，沙僧是和平型一一控制欲弱性格内向，唐僧是完美型一一控制欲强性格内向。
孙悟空一一最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓儿个妖怪玩玩”，这是一种工作狂的表现, 他不近女色、不恋钱财、不惧劳苦，业务能力极强，在降妖伏魔小找到了无限的乐趣。
但是他天性顽皮、直言不讳，经常把玉皇大帝、各大神仙都不放到眼里，注定他无法成为一个卓越的领导。
但作为一个团队的成员，有了唐僧，就不需要孙悟空有领导能力，否则唐僧的地位肯定要受到动摇。
这也就是为什么团队成员的选择要非常慎重，要能够优势互补、能力互补、个性互补。
孙悟空的另外一个缺点就是爱卖弄，有了业绩也就在别人面前显示显示，而且得理不让人，这显然也影响了他继续发展的可能。
作为一个领导，一定要非常清楚下属的优缺点，量才而用，人尽其才。
猪八戒一一从好的方面看，他虽然总是开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与妖精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有的吃就行，甭管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的闲职，但他非常高兴，说“还是佛祖向着我”。
管理心理学精华资料（1--10章）第一章管理心理学概述第一节管理心理学的研究内容与对象1．管理心理学的研究对象：人的心理现象及其规律2．管理心理学的形容内容：个体心理、群体心理和组织心理3．管理心理学与相关学科的关系：与普通心理学：基础理论与具体应用的关系与工程心理学：工程心理学的发展方向必然涉及到管理心理学的研究，管理心理学也需要工程心理学的研究内容和成果予以丰富和补充，二者互有渗透互相交叉与社会心理学：社会心理学在企事业管理中的运用也就是管理心理学的基本内容与组织行为学：管理心理学——心理因素，组织行为学——行为因素；二者的研究内容存在重复交叉现象。
第二节管理心理学的产生和发展1．管理心理学形成的理论准备：心理技术学（斯腾）、霍桑实验（梅奥）、群体动力理论（勒温）、需要层次理论（马斯洛）2．管理心理学的产生：美国（黎维特的《管理心理学》出版）第三节管理心理学的研究原则与方法1．管理心理学研究的原则：客观性、联系性和发展性原则2．管理心理学研究的方法：观察法、实验法、调查法（谈话法和问卷法）、测验法和个案法第四节学习管理心理学的意义1．有助于管理者树立以人为中心的管理理论2．有助于物质奖励与精神奖励的统一3．有助于提高劳动生产率4．有助于加强政治思想教育工作第二章管理心理学的基础理论第一节管理学理论1．管理科学的发展经历了古典管理、行为科学、现代管理等三个阶段①古典管理理论：早期管理理论（亚当•斯密、大卫•李嘉图）、传统管理理论（巴贝奇、艾末生）、科学管理理论（美国的泰罗、法国的法约尔、德国的韦伯及美国的古利克和英国的厄威克）②行为科学理论：研究的内容包括：人的本性和需要、行为动机和人际关系A：人际关系理论：奠基者是美国的梅奥和罗特利斯伯格B：行为科学理论：人类需要理论、人性管理理论、群体行为理论、领导行为理论③现代管理理论：社会系统学派（巴纳德）、决策理论学派（西蒙）、系统管理学派、经验主义学派（德鲁克和戴尔）、权变理论学派、管理科学学派（伯法）第二节心理学基础知识1．心理过程：分为认识过程、情感过程和意志过程三个方面2．认识过程：主要是通过人的感觉、感知、记忆、思维等心理活动来完成的3．情感的概念：情感是人们对客观事物的一种态度的体验，是对事物好恶的一种倾向4．意志的概念：意志是人自觉的确定目的并支配其行动以实现预定目的的心理过程5．意志的特征：①能够自觉地确立目的②自觉的能动性③意志具有对行为的调节作用④意志具有对心理调节的作用⑤意志具有坚持的作用第三节人性假设理论：经济人（泰罗）、社会人（梅奥）、自我实现人（马斯洛）、复杂人假设第三章个性与管理第一节个性的一般概述1．个性的概念：个性是指一个人整个的、本质的、比较稳定的意识倾向性和心理特征的总和2．个性的特征：独特性、整体性、稳定性、倾向性3．个性的形成过程：婴幼儿期、学生时期、社会时期4．影响个性形成的因素：先天遗传因素、家庭因素、文化传统因素、阶级和阶层因素5．个性的理论：特质论、社会学习论、心理分析论、个性类型论第二节气质及其在管理中的应用1．气质的概念：气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。
第一章管理心理学的概述1.科学管理理论的主要代表人物及主要理论观点;1泰勒的科学管理四原则①建立真正科学的劳动过程; ②科学地挑选和渐进地培养工人; ③将经过科学挑选和训练的工人与科学的劳动过程结合; ④管理者和工人之间亲密、经久的合作;2法约尔①强调管理教育的重要性; ②管理的5要素：计划、组织、指挥、协调、控制;③管理的14条一般原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、公正合理的报酬、集权、等级制度、秩序、公平、保持职工的稳定、首创精神、团结或集体精神;3韦伯韦伯提出“层峰结构”“官僚结构”组织模式,认为组织应是一个权力集中、职责明确、管理严格的金字塔式的结构;还提出了“超凡魅力”这一概念,即指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力,用以描述优秀领导者的品格;2.组织管理心理学在成为一门独立学科前做了哪些理论准备1心理技术学心理学的知识在工厂和企业中的运用是从心理技术学开始的;心理技术学的名称是由德国心理学家斯腾提出的,但是最早进行心理技术学具体研究工作的是闵斯脱博格,他论述了用心理测验方法选拔合格工人等问题;心理技术学研究的基本方向是解决如何挑选和培养合格的工人去适应他们所要掌握的机器,或者简单地说,解决人适应机器的问题;2霍桑实验梅约在霍桑工厂进行了一系列实验,结果表明,职工的士气、生产的积极性主要决定于社会因素、心理因素,决定于职工与管理人员以及职工与职工之间是否有融洽的关系；而物理环境照明等、物质刺激只有次要意义;在心理学研究的历史上,“霍桑实验”第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位,并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素;这无疑对管理心理学的形成有很大的促进作用;梅约提出的理论被称为“人群关系”,而在美国心理学界则公认梅约是工业社会心理学的创始人;3群体动力理论勒温认为,人的心理、人的行为取决于内在需要和周围环境的相互作用;根据“场”理论,他提出了着名的行为公式：Ｂ＝ｆＰ·Ｅ;场理论最初只用于研究个体行为;后来又用于研究群体行为,提出了“群体动力”的概念;4社会测量理论社会测量学的创始人是莫里诺,创造了所谓“心理剧”的治疗方法;社会测量理论采用填写问卷的方法,让被试根据好恶感对伙伴进行选择5需要层次理论需要层次理论是美国心理学家马斯洛,他认为人的需要可分为五类,即生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要;这些需要从低级到高级发展,形成金字塔形的层次; 6决策理论西蒙提出了有限理性的决策理论;认为人不可能在解决复杂的问题时考虑所有的备选方案,从中选出最优方案,而只能在有限的方案中进行选择;从而提出了有限理性决策模型;他认为,组织中的决策可分为程序化决策和非程序化决策;西蒙把人的因素——人的心理与行为因素引入决策过程,不仅对决策理论,也对管理心理学的发展作出了重要的贡献;第二章人性的假设与管理第三章个性5.如何对气质进行管理①根据气质差异,采用灵活的管理方法;②在组织工作班子时,要考虑气质结构,人员配置要考虑气质互补性;③针对不同气质类型的人,采取不同的方式、方法开展思想教育工作;6.如何对性格进行管理①重视培养和塑造员工的优良性格,组织的设计应力求使组织成员趋向性格成熟;②管理者应正确认识自己的性格并积极调适③针对性格差异,实施有效管理④人员选拔和使用,尤其要重视性格品质考核,提高性格类型与职业的适应度第四章需要与动机7.解释需要、动机和行为之间的关系;一般来说,当人产生某种需要而又未得到满足时,会产生一种不安和紧张的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张的心理状态就转化为动机,推动人们去从事某种活动,向目标前进;当人达到目标时,紧张的心理状态就会消除,需要得到满足;这时,人又会产生新的需要;这是一个不断循环往复的过程,是人不断地向新的目标前进;需要→心理紧张→动机→行动↑↓新的需要←需要满足紧张减除8.解释马洛斯需要层次论、麦克莱兰的成就需要理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、综合激励模型的主要内容,如何有效应用该理论指导管理工作;1马洛斯需要层次论①生理需要;②安全需要;③归属与爱的需要;④尊重的需要;马斯洛：“最稳定和最健康的自尊是建立在当之无愧的来自他人的尊敬之上,而不是建立在外在的名声、声望以及无根据的奉承之上;”⑤自我实现的需要;需要层次之间由低到高逐层递升；同一时期内可同时存在几种需要,但只有优势需要成为推动行为的动机；需要的满足是相对的;需要的发展遵循“满足-激活律”;需要的强弱受“剥夺-主宰律”的影响;五种需要可以分为高低两级;一个国家多数人的需要层次结构,与这个国家的经济发展水平、科学技术水平、文化和民众受教育程度直接相关;应用：①掌握职工的需要层次,满足其不同层次的需要;②了解职工需要差异,满足不同人的需要;③把握职工的优势需要,实施最大激励;④区分职工的需要性质,诱导高层次需要;⑤坚持同步激励原则,满足职工物质和精神需要;⑥制造匮乏,激励行为积极性2麦克里兰的成就需要理论把人的高级需要分为三类,即权力需要、合群需要和成就需要;①权力需要;具有较高权力需要的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣;②合群需要;具有合群需要的人,通常从友爱、友好的社交中得到欢乐和满足;③成就需要;具有高度成就需要的人,对工作的成功有强烈的要求;应用：①权力需要：让员工尽可能地安排和控制他们自身的工作；参与决策制定；尽量把完整的工作任务交给他们去完成;②合群需要：确保员工作为团队的一员从事工作；给予大量的表扬和认可；委托他们对新员工进行接待和培训;③成就需要：识人用人,善于发现和利用具有高成就需要的人；充分授权,增加承担新任务员工的责任；安排超常的、具有挑战性的但经过努力可以完成的工作任务；对工作绩效及时进行反馈；因岗择人,优化结构；加强培训,通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人;3双因素理论“保健因素”就是那些造成职工不满的因素,它们的改善能够解除职工的不满,但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性;这些因素往往是由外界的工作环境产生的,主要包括公司政策、行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位和安全等方面的因素;“激励因素”就是那些使职工感到满意的因素,唯有它们的改善才能让职工感到满意,给职工以较高的激励,调动职工的积极性;激励因素主要包括工作富有成就感、工作成绩得到社会认可、工作本身具有挑战性、能发挥自己的聪明才智、工作所赋予的发展机会和责任等;应用：①要区别对待不同人的激励因素和保健因素;②注重对职工的内在工作本身激励;③注意保健因素;④善于把保健因素转化为激励因素;4期望理论期望指个体根据对自己以往的经验和期望对象能力大小的感知,预期其能够达到某种目标或满足某种需要的期待和向往;①基本假设：当人们预期到能够完成某行为,而且该行为能为自己带来既定结果,这种结果又对自己具有吸引力时,人们才会采取该行为;②期望公式：激励力量＝效价×期望③三种关系：努力——绩效,绩效——奖励,奖励——满足个人需要吸引力④期望模式个人努力→A→个人绩效→B→组织奖赏→C→个人目标A：努力－绩效的联系期望概率B：绩效－奖赏的联系关联度C：目标或奖酬吸引力效价⑤应用：A．树立目标,激发期望心理B．运用期望值调整积极性C．正确处理努力和绩效的关系D．正确处理绩效、奖酬与需要的关系E．注意员工的感情调整5公平理论①公平理论是由美国学者、行为学家亚当斯提出的,认为人与人之间存在社会比较,且有就近比较的倾向;②公平模型：OP/IP = OO/IOOP ：output某人所获的报酬 IP ： input某人的投入OO ：他人所获报酬 IO ：他人的投入另一模型：个人的报酬另一个人的报酬个人的贡献另一个人的贡献个人的报酬个人过去的报酬个人的贡献个人过去的贡献③应用：A．投入各不相同,他们得到的报酬也应有所不同B．应根据员工对工作和组织的投入努力和绩效分配报酬;C．应经常观察和评估员工关于劳动报酬比例的知觉,采取措施纠正员工不正确的知觉;D．一些员工过去的工作绩效一直在中上水平,但近期却降低到中等水平以下④类型A．程序性公平理论：研究人们认为报酬分配决策程序是否公平的问题,而不是研究报酬的实际分配问题;研究如何评价员工的绩效水平、如何在分配过程中处理员工的不同意见、如何把报酬或其他结果分配给员工的问题;如果员工认为用于报酬分配的程序公平,如果员工认为他们的工作业绩得到实事求是的评定,将会有更高的工作积极性,从而达到更高的绩效水平;两个条件：必须一视同仁地对待员工,他们要诚实、可信,尊重员工的权利和意见,为员工的工作进展情况提供及时反馈,允许员工对分配决策过程提出自己的观点、意见和看法;管理者能否向员工解释分配决策;B．分配结果公平理论：分配公平是人们经综合比较后对自己所得结果公平与否的判断;结果公平关注的是最终结果,而程度公平和人际公平所关注的则是手段;6强化理论①基本观点：操作性条件反射学说；强化决定人的行为是否再现和持续②强化的类型：正强化,负强化,自然消退,惩罚,替代强化③强化模型主要体现的三个重要原则第一,人们在行为结果得到奖励后会继续保持这种工作行为;第二,人们在行为结果受到惩罚后会回避这种行为;惩罚会减少以后再次发生这种行为的可能性,至少是在出现这种惩罚条件时会减少这种行为的可能性;第三,人们在行为结果既无奖励又无惩罚之后,最终会停止这种行为;得到中性结果的行为将迟早会消失;④应用：A．分步实现目标,不断强化行为;B．强化物的数量、力度必须达到最小的临界值;C．奖励要及时,方法要创新;D．奖惩结合,以奖为主;7综合激励模型①某人在作出了成绩后,得到两类报酬：一是外在报酬,工资、地位、提升、安全感、培训;二是内在报酬;即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬,如感到对社会作出了贡献,对自我存在的意义及能力的肯定等;②模式特点第一,“激励”导致一个人是否努力及努力的程度;第二,工作的实际绩效取决于能力大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度;第三,奖励要以绩效为前提;第四,奖惩措施是否会产生满意感,取决于被激励者认为获得的报偿是否公正; 9.组织中的心理契约社会心理学在分析人际关系时,常把一切人际交往视为一种广义的交换;心理契约的内容是交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望;具有应变性与动态性;心理契约没有固定的模式和标准化的内容,一切取决于当时当地的具体情况;它的内容是会随着时间和形势的变化而改变的;第五章需要与动机理论在管理中的应用10.目标设置的原则①目标应当是具体的;②目标应当是难度适中的;③目标应当被个人所接受;④必须对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息;⑤个人参与设置的目标要比别人为他设置的目标更为有效;11.什么是目标管理目标管理过程目标管理ＭＢＯ是一种管理制度,也是一种制订计划、进行控制、进行人事评价和对组织整体绩效作出评价的方法;目标管理过程：①制定总体目标;首先,应确定组织所要达到的关键结果区域;其次,在确定关键结果区域之后应制定出测量绩效的方法;最后,确定的总体目标应当是上层领导集体一致同意的,至少多数人的意见应当一致;此外,还应有如何完成目标的行动计划;②为推行目标管理制度作组织准备;③制定个人目标;制定个人目标往往采取自下而上和自上而下相结合的形式;④结果的评定;在实行目标管理过程中应对执行情况提供反馈和作出评定;这种反馈和评定过程既有周期性的,也有最终的;这种评定主要是诊断性的;周期性的评定是为了对目标作及时的调整,在年终评定中,要根据达到的结果对目标管理实施的情况作出总体诊断和评定,然后再重新开始实行下一阶段的目标管理制度;12.评价奖励制度好坏的维度①重要性;要使一种奖励制度发挥积极作用,首先受奖励者要认为这种奖励对他们有重要价值;②数量上的灵活性;奖励制度要适应组织成员的不同特点,并根据组织成员工作绩效的高低给予奖励;③使用的频率;最理想的奖励方式应是能被经常使用而又不失去其重要性的奖励制度;④可见性;⑤低成本;从组织的角度来看,奖励的成本越低越好,这样可以增加组织的效益;13.什么是工作扩大化和丰富化工作扩大化要让工人增加工作的种类,同时承担几项工作或者做周期更长的工作,以便克服单调工作时的厌烦,增加工作的兴趣;工作丰富化,是让工人有机会参与工作的计划和设计,得到信息反馈,估价和修正自己的工作,使工人对工作本身产生兴趣,增加责任感和成就感;工作扩大化是扩大工作的水平负荷,即增加同类工作的数量;工作丰富化是从纵向扩大工作范围,即扩大工作的垂直负荷,要求任职者完成更复杂的任务、负更大的责任、有更多的自主性;14.绩效评估的内容;简单分析①特质按特质评估绩效,是要评估与工作有关的个性特征、技能和能力;例如,对大企业的部门经理,可按他们的个人首创精神、远见卓识、管理才能等进行评估;但用特质作为评估的指标有几个缺点;首先,人的个性和能力本身并不能单独决定人的行为;其次,用特质作为绩效评估指标可能被认为是不公正的;最后,可能对员工起不到激励作用;②行为按行为评估绩效主要是考察员工的实际工作行为;③结果根据行为结果评估绩效时,重点不是员工在工作中干什么,而是他们行为的效果或实际的产出;达到同样结果有许多方法,选择什么方法无关紧要,在这种情况下,行为结果可能是绩效评估的有效方法;然而,单独使用结果进行评估也有缺陷;有时,结果是员工无法控制的;员工过于追求结果可能导致采取一些不道德的行为等;有时,组织可利用行为与结果的结合进行绩效评估,这样,可避免单独使用一种指标的缺陷;第六章工作态度与工作满意度15.解释平衡理论、认知失调理论主语内容16.什么是组织承诺指组织成员对组织的承诺,是指组织成员认同组织的目标与价值观,把实现和扞卫组织的利益和目标置于个人或小群体直接利益之上的态度和行为方式;含义：个人对组织目标和价值观的强烈信念和认同；个人愿为组织的利益付出巨大努力的愿望；个人渴望保持在该组织中的成员资格;17.影响工作满意感的因素１个性;一个人的个性会影响他对工作的感受,影响他的工作满意感;２价值观;价值观对工作满意感有很大影响,因为价值观反映出员工对工作结果和如何行事的信念;３工作情景;人际关系是否融洽,管理方式是否恰当,报酬和福利是否公平,工作是否安全等;４社会影响;这里所说的社会影响主要是指人们周围的个人或群体对他们态度和行为的影响;①工作中的同事②受到所属群体的影响③一个人成长的文化环境第七章领导心理19.什么是领导和领导者领导是指引和影响个人、群体或组织,在一定条件下实现某种目标的行动过程;致力于实现领导过程的人就是领导者;20.解释领导特性理论、领导作风理论、领导行为理论、领导应变理论主要内容1导特性理论①传统特性理论认为领导者的特性是生而具有的,生而不具有这种领导特性的人就不能当领导;传统特质理论也称伟人论,其理论基础是遗传决定论;是错误的,应该抛弃这种观点;②现代特性理论认为领导是一种动态的过程,领导者的特性和品质是在实践中形成的,可以通过训练和培养加以造就;2领导作风理论作风理论研究领导者工作作风的类型以及不同工作作风对职工的影响,以期寻求最佳的领导作风;根据领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为三种类型：专制作风,民主作风,放任自流作风;3领导行为理论行为理论研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对职工的影响,以期寻求最佳的领导行为;①俄亥俄州立大学的双维领导论“创立结构”是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为,这是一种重视任务的领导行为;“关怀体谅”则指信任、尊重下级,友爱温暖,关怀下级个人福利与需要,与下级沟通并鼓励下级参与决策的制定,这是重视下级及人际关系的领导行为;②密歇根大学的领导行为研究将领导行为分为以工作为中心的领导行为和以职工为中心的领导行为两种;俄亥俄州立大学把“关怀”与“结构”视为两个独立的维度,密歇根大学则把“工作中心”和“人员中心”两类领导行为视为一个单一维度的两个端点;4领导应变理论①专制—民主连续统一体模型坦南鲍姆和施米特提出了这个模型,把专制的领导行为和民主的领导行为描述为一个连续统一体中的两个极端点,而在这两个极端点之间,领导行为又存在着多种不同的专制与民主水平,因而在管理工作中,领导者行使权力的范围与下级自由活动的范围,形成了一方得益、另一方受损的复杂关系;他们认为领导者应该根据具体的情境,适当地选择下图中的某种领导行为,才能达成有效的领导;②费德勒模型弗德勒提出权变领导理论,认为有效群体的绩效取决于领导风格和情景因素等两个因素的匹配;他将领导风格取向分为两类：任务取向型,即领导者从设法完成任务中获得满足；关系导向型,即领导者实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位;并通过三个全变变量来评估情境因素：领导者—被领导关系,任务结构—工作任务程序化的程度,岗位权力—领导人所处地位的固有权力、取得各方面支持的程度;弗德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境;因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：你可以替换领导者以适应环境或者改变情境以适应领导者;弗德勒模型强调为了领导有效性需要采取什么样的领导行为,而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为,这为领导理论的研究开辟了新方向;③通路—目标理论罗伯特·豪斯认为组织的领导者最重要的任务之一就是激励下级,调动下级的工作积极性;这种理论的核心在于有效的领导者要为下级指明达到工作目标的途径,指导和支持他们把各自的目标与组织的目标结合起来,为他们排除达到目标道路上的障碍,使他们能顺利达到目标;领导者的行为是否能为下级所接受,取决于他们的行为能否满足下级的愿望;因此,领导者行为的激励作用在于：首先,要使下级需要的满足与他们的工作绩效相联系；第二,要为他们取得高绩效提供指导、帮助、支持和奖励;为此,豪斯确定了四种领导行为：指导行为,支持行为,参与行为,成就导向行为;④领导参与模型该模型把领导行为与参与决策联系起来,指出有效的领导者应该根据不同的情况,让职工不同程度地参与决策;⑤领导生命周期理论有效的领导行为,应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来加以考虑;要根据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件,采取不同的领导行为;随着职工年龄的增长、技术的提高,由不成熟逐渐向成熟发展,因而领导行为也应该按照下列顺序逐渐推移：高工作低关系→高工作高关系→高关系低工作→低工作低关系;22.概念：管理方格图看书P 412双维分别是“关心生产”与“关心人”, 对应于俄亥俄大学的“结构”与“关怀”;他们把每一维度划为９等份,组成了８１个单元;领导者可以自由选择任何一种两个维度不同组合的领导风格;5种典型风格：1,1贫乏型领导 1,9 乡村俱乐部式领导 5,5中庸式领导 9,1权威—服从型领导 9,9团队型领导23.程序化决策和非程序化决策在确定的环境条件下可按规范化的、固定的程序进行决策,即程序化决策；而在有风险的和不确定的环境中进行非程序化的决策;非程序化决策,这种决策由于受到众多无法控制因素的影响,所以不能依靠一种固定不变的程序来解决,而只能依靠决策者的知识、经验、决断能力、敢当风险的魄力等个人因素;程序化决策,程序化决策是对一再重复发生的问题或机会作出的反应;24.理性决策模型、有限理性决策模型1理性决策模型也被称为经典模型,它是一种规范化的模型,描述人们应如何作决策;这种模型基于两个基本假设：①人们要使用决策所需的全部信息；②人们的决策要选择解决问题的最好方案,或者对机会作出最适当的反应;步骤：①列出将要选择的所有行动方案②列出每种方案的后果③考虑自己对每种方案及其后果的个人偏好④选定最喜欢的方案;2有限理性决策模型也被称为行为决策模型;这种模型强调,人们认识能力的局限性、信息的不完整性影响着决策;因而,决策者通常只选择满意的,而不是优化的解决方案;第八章组织结构与组织设计。
管理心理学第八章内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）第八章沟通与人际关系第一节沟通的结构与功能第二节体语沟通第三节人际关系的原则与理论第一节沟通的结构与功能一、沟通的概念沟通指信息的传递和交流的过程，包括人际沟通和大众沟通。
1、人际沟通是个体与个体之间的信息，以及情感、需要、态度等心理因素的传递与交流过程，是一种直接的沟通形式。
2、大众沟通，亦称传媒沟通，是一种通过媒体（如影视、报刊、网络）中介的信息交流过程。
二、沟通的结构沟通过程由信息源、信息、通道、信息接受者、反馈、障碍与背景等七个要素构成。
（一）信息源信息源是具有信息并试图沟通的个体。
他确定沟通对象，选择沟通目的，始发沟通过程。
（二）信息信息是沟通者试图传达给他人的观念和情感。
个体的感受要为他人接受，就必须将它们转化为各种不同的可以为他人觉察的信号。
（三）通道通道是沟通过程的信息载体。
人的各种感官都可以接受信息。
人接受的信息中，通常视听信息的比例较大，人际沟通是以视听沟通为主的沟通。
（四）信息接受者信息接受者是沟通的另一方。
个体在接受带有信息的各种音形符号后，会根据自己的已有经验把它“转译”为沟通者试图发送的信息或态度、情感。
（五）反馈反馈使沟通成为一个双向的交互过程。
（六）障碍人际沟通过程中的障碍。
（七）背景背景是沟通发生时的情境。
它影响沟通的每一要素，以及整个沟通过程三、沟通的功能（一）沟通是获取信息的手段。
（二）沟通是思想交流与情感分享的工具。
（三）沟通是满足需求、维持心理平衡的重要因素。
（四）沟通是减少冲突，改善人际关系的重要途径。
（五）沟通能协调群体内行动，促进效率的提高与组织目标的实现。
沟通对组织的意义1、沟通是组织内部进行有效管理的保证；2、沟通是组织与外部进行紧密联系的保证；3、沟通是组织提高员工积极性的桥梁。
组织成员之间的沟通越开放，员工的工作满意感越高，组织的绩效也越好。
四、人际沟通的分类（一）正式沟通与非正式沟通按组织系统可分为正式沟通与非正式沟通。
（二）上行沟通、下行沟通与平行沟通按信息流动方向可分上行沟通、下行沟通及平行沟通（三）单向沟通与双向沟通这是以信息源及接受者的位置关系来区分的，二者位置不变的是单向沟通，而不断变化位置的是双向沟通。
（四）口头沟通与书面沟通这是两种基本的语词沟通形式。
（五）现实沟通与虚拟沟通五、沟通网络（一）正式沟通网络正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。
例如组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。
正式沟通网络是指通过正式信息沟通渠道建立起来的联系，它在组织中最为常见，在信息沟通中发挥主渠道作用。
正式沟通网络包括有链式，Y式，轮式，环式及全通道式。
（1）链式沟通。
这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人沟通信息。
在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，代表一个五级层次，逐渐传递，信息可自上而下或自下而上进行传递。
在这个网络中，信息经层层传递，筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。
此外，这种网络还可表示组织中主管人员和下级部属之间中间管理者的组织系统，属控制型结构。
在管理中，如果某一组织系统过于庞大，需要实行分权授权管理，那么，链式沟通网络是一种行之有效的方法。
（2）环式沟通。
此形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示5个人之间依次联络和沟通。
其中，每个人都可同时与两侧的人沟通信息。
在这个网络中，组织的集中化程度和领导人的预测程度都较低；畅通渠道不多，组织中成员具有比较一致的满意度，组织士气高昂。
如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。
（3）Y式沟通。
这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通内的中心，成为沟通的媒介。
在组织中，这一网络大体相当于组织领导，秘书班子再到下级主管人员或一般成员之间的纵向关系。
这种网络集中化程度高，解决问题速度快，组织中领导人员预测程度较高。
除中心人员（C）外，组织成员的平均满意程度较低。
此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人选择信息，提供决策依据，节省时间，而又要对组织实行有效的控制。
但此网络易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
（4）轮式沟通。
属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。
在组织中，大体相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。
此网络集中化程度高，解决问题的速度快。
主管人（当然是 C）的预测程度很高，而沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。
轮式网络是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。
如果组织接受紧急攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
（5）全通道式沟通。
这是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。
此网络中组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低。
由于沟通渠道很多，组织成员的平均满意程度高且差异小，所以士气高昂，合作气氛浓厚。
这对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气均有很大作用。
但是，由于这种网络沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。
（二）非正式沟通网络群体中的信息交流，不仅有正式沟通，也存在着非正式沟通的各种情况。
第二节体语沟通体语即身体语言。
体语是非语词性的身体符号，包括目光与面部表情、身体运动与触摸、姿势与装饰、身体间的空间距离等等。
人们可以通过身体语言表达丰富的意义。
通过身体语言实现的沟通叫体语沟通。
专门研究体语沟通的学科是身体语言学。
一、目光与面部表情（一）目光。
眼睛是心灵的窗户，是最有效地显露个体内心世界的途径。
人的态度、情绪和情感变化都可以从眼睛中反映出来。
（二）面部表情二、身体运动和触摸（一）身体运动是最易为人发现的一种体语（二）触摸是人际沟通的有力方式三、姿势与装饰姿势是个体运用身体或肢体的动作表达情感及态度的体语服装、化妆、饰品和携带品，也都能透露一个人的情趣、爱好、情感、态度、社会角色等多方面的信息，在人际沟通中发挥重要的作用。
四、人际距离人际距离是沟通与交往时，个体身体之间的空间距离。
（一）公众距离（12-25英尺）在正式场合、演讲或其他公共场合沟通时的人际距离，此时沟通往往是单向的。
（二）社交距离（4-12英尺）彼此认识的人之间的交往距离。
商业交往多发生在这个距离上。
（三）个人距离（英尺）是朋友之间交往的距离。
此时，人们说话温柔，可以感知大量的体语信息。
（四）亲密距离（0-18英寸）这是亲人、夫妻之间的沟通和交往距离。
在此距离上双方均可感受到对方的气味、呼吸、体温等私密性刺激。
第三节人际关系的原则和理论一、人际关系的概念人际关系是人与人在沟通与交往中建立起来的直接的心理上的联系。
其特点是：（一）个体性（二）直接性（三）情感性二、人际关系的建立与发展的阶段1.定向阶段包括注意、选择交往对象，与交往对象进行初步沟通等方面的心理活动和行为。
2.情感探索阶段在此阶段，双方探索彼此在哪些方面可建立情感联系。
随着双方共同情感领域的发现，彼此沟通越来越广泛，此阶段有一定程度的情感卷入。
3.情感交流阶段人际关系发展到这一阶段，双方关系的性质发生重要的变化。
双方的信任感、安全感开始建立；沟通的深度和广度有所发展并有较深的情感卷入。
此时，双方会提供评价性的反馈信息，进行真诚的赞许和批评。
4.稳定交往阶段在此阶段，交往的双方在心理相容性方面进一步拓展，允许对方进入自己的私密性领域，沟通与自我暴露广泛而深刻。
人际关系状态三、自我暴露与人际关系的深度自我暴露就是把自己私人性的方面显示给他人。
奥特曼（，1973）等发现，良好的人际关系是在自我暴露逐渐增加的过程中发展起来的。
随着信任程度和接纳程度的提高，交往的双方会越来越多地暴露自己。
自我暴露的程度，由浅到深，大致可以分为4个水平。
首先是情趣爱好方面，比如饮食习惯、偏好等；第二是态度，如对人的看法，对政府和时事的评价等；第三是自我概念与个人的人际关系状况，比如自己的自卑情绪，和家人的关系等等；第四是隐私方面，比如个体不为社会接受的一些想法和行为等等。
四、良好人际关系的原则1. 相互性原则2. 交换性原则3. 自我价值保护原则4. 平等原则五、人际关系的三维理论心理学家舒茨以人际需要为主线提出了人际关系的三维理论，他称自己的理论是基本人际关系取向（FIRO）理论。
其要点是：（一）人有三种基本的人际需要1.包容需要：与他人接触、交往、相容的需要。
2.支配需要：控制他人或被他人控制的需要。
3.情感需要：爱他人或被他人所爱的需要。
（二）人际需要决定了个体与其社会情境的联系，如果不能满足可能会导致心理障碍及其他严重问题，比如精神崩溃等。
（三）对于这三种基本的人际需要，人们有主动表现和被动表现两种满足方式。
这样，三种基本的人际需要再加上主动与被动的满足方式，就构成了六种基本的人际关系取向。
（四）六种人际关系取向1.主动包容式主动与他人交往，积极参与社会生活。
2.被动包容式期待他人接纳自己，往往退缩、孤独。
3.主动支配式喜欢控制他人，能运用权力。
4.被动支配式期待他人引导，愿意追随他人。
5.主动情感式表现对他人的喜爱、友善、同情、亲密。
6.被动情感式对他人显得冷淡，负性情绪较重，但期待他人对自己亲密。
第九章决策行为第一节决策行为的过程第二节决策行为的心理特征第三节决策行为的思想方法第一节决策行为的过程一、决策的概念决策一词的含义，有如下几种理解：一是指用于决策分析的各种方法，即所谓“决策论”；二是指决策领导者处理重大事件所下的决心和行为；三是指决策的全过程。
决策不应该理解为仅仅是主管领导“拍板”那一瞬间，而是应该包括一连串的准备工作和计划执行的行为。
二、决第八章沟通与人际关系第一节沟通的结构与功能第二节体语沟通第三节人际关系的原则与理论第一节沟通的结构与功能一、沟通的概念沟通指信息的传递和交流的过程，包括人际沟通和大众沟通。
1、人际沟通是个体与个体之间的信息，以及情感、需要、态度等心理因素的传递与交流过程，是一种直接的沟通形式。
2、大众沟通，亦称传媒沟通，是一种通过媒体（如影视、报刊、网络）中介的信息交流过程。
二、沟通的结构沟通过程由信息源、信息、通道、信息接受者、反馈、障碍与背景等七个要素构成。
（一）信息源信息源是具有信息并试图沟通的个体。
他确定沟通对象，选择沟通目的，始发沟通过程。
（二）信息信息是沟通者试图传达给他人的观念和情感。
个体的感受要为他人接受，就必须将它们转化为各种不同的可以为他人觉察的信号。
（三）通道通道是沟通过程的信息载体。
人的各种感官都可以接受信息。
