详细版Netflix文化：自由与责任(中英文双语对照版).ppt

奈飞文化手册读后感：构建自由与责任的文化奈飞文化手册这本书总结了奈飞的8个文化准则，在每个维度都有一些颠覆性的创新。

可以给企业的管理者带来一定的思维模式，走向成功需要有成功的团队。

下面是小编带来的奈飞文化手册读后感：构建自由与责任的文化。

1. 只招成年人，我们不成熟吗？奈飞认为建立伟大的团队，不需要靠激励、程序和福利待遇，其核心是招聘那些渴望挑战的成年人，然后清晰而持续地与他们沟通即将面对的挑战是什么？而且成年人最渴望的奖励，就是成功，渴望与他们一样牛的人一起工作，创造更大的成功。

对于“成年人”的理解，我认为就是对自己和周围的人负责任的人。

知道有所得，必有所失，知道自己的追求是什么，让自己高兴的工作是什么样子，而不是混日子的人。

比如Patty提到被媒体广为报道的取消休假制度，奈飞的员工只需要跟经理商量即可，你想休假多久都可以，实际上后来实施后，并没有人肆无忌惮的休假，员工休假时间跟之前没有太大差别，所以“成年人”在为自己的时间负责。

以至于后来奈飞宣布取消报销政策和差旅政策，让员工来决定如何花公司的钱。

又一次，员工没有滥用这种自由。

而大多数公司，他们采取的是防范胜过信任策略，不得不说，当你招不到“成年人”的时候，你也只能够用条条框框来限制你的员工了。

奈飞之所以这么做，是因为他们相信，剔除这些繁文缛节，可以最大化员工的效率与产出，让他们更有创造力。

如果你自己正在领导一只团队，不如开始尝试对团队更加透明，让他们自己做更多的决策，一点一点的释放团队成员的潜能，相信他们都是“成年人”。

2. 让每个人都理解公司的业务，operational人员呢？如果只选择一门课程面向全公司人员开授？你会选什么？是公司的文化、价值观、报销或者差旅规则、绩效与奖金制度，还是？奈飞认为，是公司业务运作和客户服务基础知识。

Patty提到了一个很有意思的话题，那就是team builidng。

我想无论是那家公司都会有团建，最传统的就是吃饭喝酒KTV，或者一起出去旅游。

解读《奈飞文化手册》脱水精华版奈飞做流媒体也很成功，通过提供无广告、个性化、高品质的影视资源，奈飞的会员数量直线上升，2010年，奈飞的会员数量是两千万，到2013年底就增长到了四千万，此时的奈飞意识到了内容的重要性，决定打造自己的内容，于是他再一次转型，从流媒体转向了自制剧，纸牌屋就是奈飞制作的第一部自制剧，并一炮而红，奈飞的会员数量也再次飞速上升，2017年时突破了一个，亿二零一八年，奈飞的市值已经超越了迪士尼，成为全球最大的媒体公司，在电视剧制作领域已经可以和美国传统电视媒体巨头HBO分庭抗礼了，奈飞的高速发展被人们称为奈飞现象，而支撑奈飞现象的是奈飞正确的战略技术以及优秀的执行力，而这都离不开一个高效且强大。

组织，那么如何才能打造这样一个高效且强大的组织呢？这也是困扰很多创业公司的问题，因此，当2009年一份叫做奈飞文化集的PPT从硅谷流传出来以后，立刻受到了硅谷各公司的疯狂追捧，下载次数高达1500万次，Facebook的首席运营官谢丽尔桑德伯格甚至称他为硅谷最重要的文件，人们想通过这份PPT探索奈飞成功的奥秘，就连爱奇艺的创始人龚宇，当时都曾数次研读这份PPT。

2018年，PPT的作者在奈飞工作了14年的首席人才官帕蒂麦考德，在原有PPT的基础上进行了扩展和补充，系统归纳总结了奈飞的企业文化，才有了我们今天看到的这本奈飞文化手册，那么，奈飞文化到底有哪些特别之处呢？通常来说，现代企业都是依靠制度管人，而不是依靠人来管人，员工在统一规范的制度下各司其职，而公司的责任就是制定尽可能符合公司发展要求，同时最大限度满足员工需求的制度，但是奈飞公司认为，现代企业文化还是得靠人来治理，只是这个人不是公司的老板，不是团队的领导者，也不是公司的纪律小组，而是员工自己，在奈飞的企业文化中，他将员工的重要性放在了极高的位置，一切都已员工为中心，给予他们充分的自由。

要求他们承担相应的责任，既然员工要自己管自己，那么招什么样的人，又如何，让他们在没有管理和监督的情况下仍能高效产出就是一门大学问了，这也是奈飞企业文化的独特之处，下面我将通过三个问题来介绍奈飞独特的企业文化，第一，奈飞是怎样吸引最顶尖人才的，第二，奈飞如何让人才高效的产出，第三，奈飞为何要保持人才的流动，我们先来讲第一个问题，奈飞是怎样吸引最顶尖人才的？在人才招聘上，奈飞有两条原则，第一，只招成年人，形成超高的人才密度，你可能会问，成年人出来工作的不都已经是成年人了吗？在奈飞看来，并不是年龄到了就是成年人了，比如那些上班只想着摸鱼干干私活的人，或者是那些拿了奖金才干活的人，这些人都算不上成年人，奈飞对成年人有自己的定义，一个成年人至少有两个显著的表现。

今天看了这一本不拘一格讲了是网飞的自由与责任工作法。

这里讲的只是网飞的工作法，我并不认为这一本书所说到的工作法适合所有公司。

甚至可以说并不适合99%的公司。

但是确实有很大的参考价值。

对于网飞（Netflix）这个公司，相信很多人没怎么接触过，但都听过。

网飞，又有人翻译成「奈飞」，英文名是Netflix，是个视频点播的OTT服务公司，自制的剧拿过很多奖，例如《怪奇物语》、《暗黑》等自制剧，更别说其他在网飞首播的剧，例如《纸牌屋》等等。

《不拘一格》一书的英文名是No Rules Rules，也就是没有规则的规则。

没有规则其实也是一个规则，这个不难理解，但没有规则怎么管理公司，书的副标题——网飞的自由与责任工作法——给出了答案。

如果你已经看过这本书，你可以直接拖到文章最后，看看我的想法，和我一起讨论书中的内容。

如果你还没看过这本书，可以按顺序看下去。

首先是第一步（第一次循环）一开始，里德·哈斯廷斯讲了网飞早期的一个故事。

因为互联网泡沫，网飞不得不裁员，原本120名员工的网飞，需要开掉1/3的人，只留下80人工作。

然而里德·哈斯廷斯发现80人工作效率比以前120人的效率更高。

于是他对「人才密度」有了新的理解。

员工总数少了，但人才的比例更高了。

这就是我们“人才密度”提高的原因。

如果仅仅是人才密度高，那么网飞也不足以成为网飞。

人才之间应该如何配合，如何互相成就？网飞鼓励互相反馈，引入坦诚文化。

其实坦诚是个好事，但在实际过程中，可能会遇到新问题：如何防止坦诚被滥用，进而作为发泄情绪和人身攻击的工具？网飞设计了4A 反馈准则：•目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。

反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。

•反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

•感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。

体验商务英语综合教程3 第二版双语对照版Unit1 Made in Europe 欧洲制造Almost every fashion label outside the top super-luxury brands is either already manufacturing in Asia or 5 thinking of it. Coach, the US leather goods maker, is a classic example. Over the past five years, it has lifted all its gross margins by manufacturing solely in low-cost markets. In March 2002 it closed its factory in Lares, Puerto Rico, its last company-owned plant, and outsources all its products.除了顶级奢侈品牌外几乎所有的时尚品牌都已经在亚洲生产，或者正在考虑这么做。

美国的皮革商品制造商蔻驰（Coach）就是一个经典的例子。

在过去的五年中，它通过仅在低成本市场生产来提升毛利率。

在2002年的3月，它关闭了在波多黎各拉雷斯的最后一间公司所属工厂，将所有产品全部外包。

Burberry has many Asian licensing arrangements. In 2000 it decided to renew Sanyo's Japanese licence for ten years. This means that almost half of Burberry's sales at retail value will continue to be produced under license in Asia. At the same time however, Japanese consumers prefer the group's European-made products.巴宝莉（Burberry）在亚洲持有许多许可授权安排。