【项目管理知识】中小企业ERP实施失败总结和原因

[键入文字]
企业ERP实施失败的原因分析
有什么样的用户，就会有什么样的需求。

有什么样的需求，就会形成什么样的市场。

下面是为大家介绍企业ERP实施失败的原因。

 企业ERP实施失败的原因
 中国存在一个巨大的隐性市场，服务提供者不方便招揽顾客，而顾客对自己的需求又羞于示人。

于是所谓的老中医、祖传秘方也就大行其道。

 信息化失败的责任不完全在厂商
 国内类似老中医的软件企业的确不少，而在市场上苦苦寻觅，祈求获得这些老中医江湖秘方指点的企业也比比皆是。

信息化建设屡屡失败，却还偏偏有人继续上当。

是需求不对，还是老中医的江湖秘方确有疗效?
 要回答这一问题，我们必然要回到市场的起始点需求。

 企业信息化需求，有共性也有个性，共性的问题永远抹煞不了个性的存在。

同时个性化需求的背后，也永远面对着一个共性的死穴，就是把信息化建设的ERP，当成企业发展的一剂壮阳药，希冀企业迅速崛起，怒而飞，抟扶摇而上者九万里。

1。

ERP项目实施失败的可能原因ERP项目实施失败的可能原因一、分析ERP项目实施失败的可能原因。

ERP的失败大体分为两种情况，一是项目实施过程的失败，二是应用过程的失败。

1、我们认为项目实施过程失败的原因可能在于以下几点：（1）企业是否需要实施ERP项目决策的失误；如果企业对于自身是否需要实施ERP项目、是否具备实施ERP项目的基础判断失误，则实施ERP项目本身便是个错误。

举例来说，如果企业本身规模小、业务量小、管理流程短或管理及流程灵活但不规范，对ERP缺乏正确的系统性认识，只是跟风冒进则可能面对实施ERP项目成本较高、对企业管理、业务等没有实质改进和影响或实际使用时因管理理念、方式的现状与ERP系统的要求不相符导致ERP系统被弃用的风险。

（2）企业对自身需求分析及ERP项目设计的失误；如果企业对于自身需要ERP为企业提升管理水平、优化流程、提高效率、整合信息需要解决哪些问题，对管理、业务提供什么样的信息、数据支持及流程做哪些优化的判断不准确则可能导致ERP项目实施后达不到预想的效果，甚至因ERP系统的介入导致原先的管理、业务流程被动改变且不适应企业实际需要。

举例来说，一个在生产型企业生产车间工作的工人很可能会遇到在领料时发现一些次品并进行换料的问题，而如果需求分析时忽略了这种状况，对业务人员可能遇到的问题掌握的不完整，就可能导致ERP系统无法正常使用。

（3）企业负责人对ERP项目不重视，给予的支持不够；ERP系统的成功应用会是企业的一次管理革命同时面临着大量的协调整合工作须要企业上下全体参与、投入其中，因此没有最高决策层的领导与推动就不会取得成功。

举例来说，如果ERP项目的实施由弱势部门牵头，则可能由于各别部门负责人的不配合导致项目可能需求分析都无法完成而夭折。

（4）实施人员及技术人员问题导致ERP项目失败；实施人员咨询能力差或服务存在问题会使ERP系统在需求分析、流程设计、后期维护及改造等方面可能出现问题并导致系统实施的障碍。

ERP失败原因总结（三篇）导致ERP失败9大危险因素上一个ERP系统，相当于招聘一个总经理，如果这个系统不能完全融合和支撑公司业务流程，不能与时俱进地发展演化，不能有助于达成公司的战略目标，或者上去以后又下马，或者被另一个系统(买的或自行开发的)所取代，或者放在那里形同摆设，或者全公司上下长期抱怨连天，或者把招聘来的总经理当办事员使用，或一次性投资加日常使用、维护成本远与其所能达到的功能不相称，等等，都是失败的变现。

根据我自己的学习成果和实践经验，总结一下作为ERP失败的危险因素，供大家批判：危险因素1：选型失误所选ERP不是特别适合本行业特点，或系统本身过于陈旧。

一般ERP系统是不让试用的，现有用户一般也不愿意与人分享失败教训，所以这个因素的危险级别很严重。

危险因素2：领导过于“重视”领导过于“重视”会使得本来的IT性质的项目过于“政治化”。

业内常说，实施ERP是一把手项目，而非IT的项目领袖也容易被人误以为将来项目成功了，他(她)的地位要比其他所有业务部门的经理都高，所以往往造成严重反弹，不愿真心配合。

危险因素3：对ERP过高期望上上下下对ERP系统的期望过高，不切实际，特别是期望它比原有的“系统”要好几个数量级，这样会造成ERP实施后怨声载道，大家不配合使用。

危险因素4：过于依赖供应商的顾问以我的理解，“顾问”就是我雇来问的。

可是往往容易反客为主，唯顾问是听。

那些既不完全懂业务，又对IT一窍不通的人做项目领袖，往往有此弊病。

危险因素5：上级为ERP而“ERP”上ERP的目的好像只是觉得必须上一个ERP，事前并没有明确的目标，甚至对ERP的要求并不高，只要它能做些最基本的事就行了，这与下面的期望过高恰成对立。

当然，即便是最基本的事情，有些可能也不一定真能做的好，例如，某些重要信息字段的格式和内容的合法性都得不到控制，很容易造成“垃圾进，垃圾出”。

危险因素6：认为ERP是一次性投资上级误以为ERP只是一次性投资的项目，对于ERP系统是持续投资的事实没有充分认识。

ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。

而导致企业实施ERP系统失败，或在实践中效果不理想的原因也是多种多样，有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。

失利原因之一：企业管理基础过于薄弱：管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。

ERP实施是一个复杂的系统工程。

ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。

失利原因之二：拿ERP当软件，不重视规划、培训：实际上，ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。

成功实施ERP，就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造“资源及流程”的新型导向。

如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然失利原因之三：对ERP期望值过高:企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。

要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP 来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。

这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现.ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。

通过实施ERP，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。

失利原因之四：对ERP功能不了解：举个例子，企业在未使用ERP前，为了满足管理需求，经常会用到一些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。

这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。

而在使用ERP后，很多报表都可以从系统直接生成；但部门负责人如果对系统不了解，要么会以为什么报表都可以从ERP系统里面直接生成；要么就是根本不知道哪些报表本来可以从ERP系统中直接生成。

ERP项目实施失败体会总结二年前的九月公司开始实施ERP系统，按照项目的计划半年完成实施，但是，直到现在项目还没有正式运行，项目失败的原因是什么?我大概总结了几点供大家参考：1、帐目不清ERP难有作为在企业准备上ERP系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了?我们的人手够吗?公司上下有上ERP的愿望吗?我们希望这个项目解决我们哪些问题?如果这些问题的答案是模糊的，最好别上ERP，ERP的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。

同时，保税与非保税物料混在一起。

今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。

长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。

这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上ERP就成了摆设，电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品。

2、信心不足公司很难万众一心记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP运行不起来，我们就另外换一套系统。

基础资料是整理好了的，到时将各种基础资料引入新系统就行了。

虽然这句话没什么恶意，但是连CEO都对这个系统没信心，下面的员会怎么想呢?可能在座的所有此时都会打一个大大的问号了。

另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。

由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有Bug，我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。

在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。

3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。

我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。

在我公司的ERP实施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。

题目：ERP系统实施失败原因与成功关键作者：谢玉俄（07电商 14073300171）完成日期：2010年6月10日摘要：随着适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的理解也就在不断上升。

可以概括出ERP的成功离不开服从企业信息化战略、建立CIO工作机制、贯穿始终的流程管理思想、全员参与，离不开与BPR结合来实现价值。

关键词：ERP，ERP系统实施，ERP失败与成功正文：ERP系统实施失败分析何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。

从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1. 认识有误区。

很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。

很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。

因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。

中小企业ERP实施失败总结和原因何谓“ERP实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP 系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。

前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。

这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。

但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，考|试/大甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……后，三家企业都很无奈地放弃了他们的个ERP项目。

这也是比较典型的ERP实施失败案例。

中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。

对于中小企业尤其如此。

从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1.认识有误区很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。

ＥＲＰ实施失败的原因分析及对策研究［摘要］本文分析了企业实施ERP方面存在的主要问题，从系统方案、实施方法、有效应用3个方面提出了实施对策。

［关键词］ERP实施；原因分析；对策研究ERP为企业提高管理效率和竞争力提供了有力工具，但是现实中不少企业的ERP实施项目遭遇失败，还有不少企业仍在为如何实施ERP而犯愁。

本文针对这一问题，总结分析了ERP项目失败的典型原因，提出了相应的实施对策。

一、ERP实施失败的原因分析国内企业实施ERP失败的原因是方方面面的，其中以下几方面的原因是最典型的，也是导致ERP项目失败的关键因素。

1. 未摆正ERP的位置不少企业对ERP到底能解决什么问题不是很清楚，往往夸大ERP的功效，认为ERP是一种灵丹妙药，可以挽救企业于危难之间，只要上了ERP系统，企业就能起死回生。

这种将ERP视为灵丹妙药的想法，过高地估计了ERP的功效，而忽略了企业自身的规范和努力。

2. 未认清企业自身的需求，过于关注产品本身部分企业在进行ERP的选型时存在一定的盲目性，过于关注于ERP产品本身，希望ERP产品的功能能够大而全，能够涵盖企业的方方面面，而不是从企业自身的实际需求出发进行考虑。

产品选型中存在的这种不从实际需求出发的盲目性，就已经为整个ERP项目的失败埋下了隐患。

笔者接触到很多已经实施或正在实施ERP的企业，发现这些企业采用的ERP中有很多功能并未启用，而且很多企业的人员还抱怨其实施的ERP的功能太多，许多功能都用不上。

这些不用的功能反而造成了ERP实施过程中烦琐的功能控制设置，使用过程中的操作烦琐等麻烦。

可见ERP的功能并不是越多就越好。

3. 忽视专业管理咨询的重要性ERP失败率如此之高的另外一个重要的原因是企业实施ERP时往往没有专业管理咨询公司介入。

在西方，企业要引进ERP等大型管理系统，先找的不是软件商，而是咨询公司。

实施ERP，并不等同于上技术改造项目或基建项目，不是将砖块、水泥堆砌起来就可以。

从企业角度看ERP实施失败的原因传统ERP的实施，除了分析软件需求之外，还要考虑ERP实施过程中可能存在的失败风险。

传统ERP需要经过漫长的实施过程，不像在线ERP没有什么太大的资金和时间投入，合适则用，不合适则不用。

相比较传统ERP的实施所消耗的人力和财力不是一般企业能够承受的。

所以实施的成败对于企业来说至关重要。

何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP 系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。

中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。

对于中小企业尤其如此。

从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：1. 认识有误区。

很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。

很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。

因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。