人力资源管理诊断思路分析(doc 47页)

人力资源问题诊断思路一、从银行的发展战略角度看人力资源管理人力资源管理是在贯彻和执行公司发展战略和组织目标的基础上，通过建立科学、系统、规范的人力资源体系并有效实施而实现的，目前本行的人力资源管理是没有战略指导的，其本身不科学、不系统、不规范由于战略和组织目标不明确，造成本行人力资源无法系统规划；也就是说，本行尚没有明晰的未来人力资源规划二、从宏观经济环境看人力资源管理新的经济发展形势、加入WTO以后的银行业竞争形势、中国国有四大银行的改革都从不同的方面促使本行要认清形势，尽快加强人力资源管理，提升管理水平三、从组织结构上看人力资源管理从组织结构来看，本行还没有把人力资源作为人力资本进行经营和管理现代人力资源管理要求企业建立以“人”为中心的管理模式而本行由于人力资源管理职能缺位，导致人力资源管理的效用不能充分发挥四、从人力资源管理与各管理系统的关系看考核：结合不完善与精神激励关联较少企业文化没有很好的融入人力资源管理工作中晋升通道单一没有较好的员工职业生涯规划，限制了员工的发展考核体系、考核指标难以适应新的工作形势，需要进行调整薪酬的激励因素由于没有直接的一次分配到一线营销人员，其激励作用降低员工的个人目标与组织的总体目标没有能够很好的结合起来美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。

秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。

秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。

清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。

秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。

2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。

聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。

人力资源管理诊断报告人力资源管理现状诊断报告目录一、前言1二、诊断调研方法、样本结构11、调研方法12、调研内容13、样本选择1三、管理问题分析2（一）战略落实（执行）问题2（二）企业文化建设问题3（三）招聘管理问题4（四）培训管理问题6（五）绩效管理问题6（六）薪酬激励问题9（七）员工感受10（八）综合结论12四、管理诊断建议和对策12一、前言本报告信息和结论的基本依据是与部分人员沟通访谈和对公司相关资料的研究结果，另外通过日常观察也从某种程度上对公司的人力资源管理现状有所了解，因为很多问题都可以透过现象看本质、透过细节看本质。

由于受时间、范围以及调研对象的影响，调研报告中所涉及的内容可能不够全面和完整，也存在着些许偏颇与不足，但此次调研足可以为不断完善、优化人力资源体系提供有力的现实依据。

二、诊断调研方法、样本结构1、调研方法本次调研主要采用。

⑴：⑵资料调研：对现有的人力资源管理文件资料进行了全面、系统的分析。

⑶2、3、样本选择1、战略目标分解不彻底、战略意图传递不到位目前，公司缺少的不是清晰的战略，而是对战略的分解到位和不折不扣地执行。

战略分解的过程，应该是充分沟通的过程——传递战略意图到公司每一个岗位，从而使每一个岗位上的员工清楚地知晓本职工作是如何支撑公司发展的，是如何在为公司创造价值的，从而增强其归属感和成就感；各个岗位的员工只有明确了本职工作和公司战略之间的衔接关系，做手头工作的时候，时刻不忘公司的战略意图，整个公司才能“上下同欲”，所以，战略分解的过程，不应只是“硬邦邦”地分解大目标到小目标的过程，在这个过程中，最重要的应该是充分的沟通、必要的培训。

通过对公司战略和考核等资料的分析可以看出，目前公司战略没有分解落实到公司每一个岗位，尤其是各分公司的基层岗位；战略意图传递过程中的沟通和培训被忽略。

2、人力资源管理与公司战略衔接不紧密人力资源管理发展到现在，经历了几个阶段：由传统的人事管理到人力资源管理，由人力资源管理到战略性人力资源管理。

公司人力资源管理诊断分析报告公司人力资源管理诊断分析报告此文为WORD的版本，下载后可修改目录前言为了更好地强化XX集团有限公司的人力资源管理，协助XX公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性，本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对XX公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。

本次诊断主要接纳了资料阐发法、问卷调查法、观察法及访谈法。

课题组通过一系列调查、阐发，掌握了大量的第一手资料，基本摸清了XX公司人力资源管理的现状，并对XX公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点阐发，形成了以下报告。

本报告分为两大局部，第一局部阐发XX公司人力资源现状；第二局部侧重阐发XX公司在人力资源管理方面存在的问题。

1人力资源管理问题阐发报告第一局部：人力资源状态综述1.1公司背景略！1.2公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工683人，其中，中高层管理人员21人，占 3.1%；一般管理人员（包括职能部门员工、各制造部干事及生产管理室主任、调度员、计划员等）58人，占8.5%；技术人员112人，占16.4%；一线生产人员391人，占57.2%；生产辅助人员72人，占10.5%；检验人员29人，占4.2%。

人员表面结构基本符合公司设计、工艺方面一定程度的科技含量，制造方面劳动密集，以及相应管理需求对人才的基本要求。

XX公司人员结构如图1－1所示：2人力资源管理问题分析报告检验人员4%中高层管理人员生产辅助人员普通管理人员3%11%8%技术人员16%中高层管理人员普通管理人员手艺人员一线生产人员生产辅助人员检验人员一线生产人员58%图1-1 人员结构图1.2.1中高层管理人员中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及制造部门经理、副经理在内的21人。

XX公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员大多年富力强，均匀年龄只有42岁，结构缺点主要是较多人手艺出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，且学历水平偏低。

高薪为何留不住人才——关于B公司人力资源管理的诊断分析案例：Ｂ公司是一家日化产品生产企业;几年来,公司业务一直发展很好,销售量逐年上升;每到销售旺季,公司就会到人才市场大批招聘销售人员,一旦到了销售淡季,公司又会大量裁减销售人员;就这件事,Ｂ公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见,而蒋总却说：人才市场中有的是人,只要我们工资待遇高,还怕找不到人吗一年四季把他们“养”起来,这样做费用太大了;这样,Ｂ公司的销售人员流动性很大,包括一些销售骨干也纷纷跳槽,蒋总对销售骨干还是极力挽留,但没有效果,他也不以为然,仍照着惯例,派人到人才市场中去招人来填补空缺;终于出事了,在去年Ｂ公司销售旺季时,跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职,致使Ｂ公司销售工作一时近乎瘫痪;这时,蒋总才感到问题有些严重;因为人才市场上可以招到一般的销售人员,但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才;在这种情势下,他亲自到陈鸿飞家中,开出极具诱惑力的年薪,希望他和一些销售骨干能重回Ｂ公司;然而,这不菲的年薪,依然没能召回这批老部下;这时,蒋明浩总经理才有些后悔,为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢同时,他也陷入了困惑,如此高薪,他们为什么也会拒绝,企业到底靠什么留住人才呢分析：人才流失不单是Ｂ公司,也是许多企业普遍头痛的问题;而Ｂ公司留不住人才,在激励、内部沟通等机制上存在许多问题,但造成这些问题的关键在于对人才的不重视,缺乏正确的人力资源观;去年11月,Ｂ公司丢失了一台打印机,相关部门极为重视;成立了专门小组去调查追究;而对Ｂ公司销售骨干的纷纷跳槽,却没有人去调查、分析过其中的原因;Ｂ公司的管理是传统的以“事”为中心,而不是以“人”为中心的管理;这一点,也可以从Ｂ公司组织结构中看出,Ｂ公司只是在办公室下设了一个人事主管,从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理;要想留住人才,首先就要树立现代的人力资源观念;资源观：现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费,是一项投资,而且这种投资是有产出的,并能不断产生出更多的回报;国外许多知名企业在这方面做得非常成功,摩托罗拉公司前培训主任就说过：我们的培训收益大约是所投资的30倍;而Ｂ公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务,是一种应该尽量减少的开支,几年来,Ｂ公司一直是需要人就到市场上去招,几乎没有对员工进行过培训;重视短期投资回报率,没有树立长期人才投资回报观,这也正是中国许多企业普遍存在的现象;战略观：现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,这要求企业围绕战略目标,系统地看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作;高层决策者在制订战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置;在Ｂ公司,人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策;去年,Ｂ公司收购一家生物制药厂,对于这项重大决策,人事主管事后才知道;收购不久,由于缺乏该项生物技术的专业技术人员,不到几个月,该厂就被迫停产;全局观：在Ｂ公司,包括中国许多企业都存在着这样一种观点,认为人力资源管理只是人力资源部的事;而事实上,不论是人力资源部,还是其它部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责;人力资源管理的大部分工作,如对员工的绩效考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部这时主要起协调作用;要想留住人才,还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术;而Ｂ公司在这方面的工作几乎是空白;由此可见,采取传统的人事管理的Ｂ公司,造成今天这种局面是必然的;解决方案：1．导入有关人力资源管理培训,以提升全体管理人员的观念和技能；2．成立人力资源部,让行政副总兼任经理,以便充分发挥人力资源部的作用；3．建立以岗位分析为起点,绩效考核为中心,薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系；4．着重做好以下几方面的工作：1加强企业内部沟通机制通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施,让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通;同时,公司设立意见箱,鼓励员工多提意见和建议,并对切实可行的好意见予以重奖;这样,使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系,而是一种全新的伙伴式关系,共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围;2改善激励机制留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励;谈到激励,许多企业自然就会想到用钱,用高薪留住人才;的确,高薪是能吸引人,但它不一定能留住人,而精神的激励,成就感、认同感才是留住人才的重要因素,但这一点却往往被许多企业所忽视;中科院心理所的专家研究发现,工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第６、第８位,第１位是成就感,依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会,这说明了非金钱因素的重要性;行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为,工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素,它不具有激励作用,而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素;因此,举办经验交流会,让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享,让大家都来认可他们的工作成就；为员工提供晋升机会；推行参与式的管理等措施,都是值得推行的激励措施;3注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样,可以高薪聘到大腕球星,但是,如果这些球星以后只能同乙级队打比赛,也一定留不住他们;要想留住人才,不但需要充分发挥他们的作用,还要让他们有明确的奋斗目标;这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划,了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助员工分析现状,设定未来发展的目标,制定实施计划,使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标,让事业来留住人才;4加强对员工的培训1999年度美国财富评选的最适宜工作的100家企业中,流动率最低的仅有４％,在这些企业中,几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训;培训作为现代企业管理的重要内容和手段,已越来越被企业所重视;一方面,通过培训,可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发他们的创造力和潜能,提高企业运作效率和销售业绩,使企业直接受益,另一方面,也增强员工自身的素质和能力,让员工体会到企业对他们的重视,就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利,是公司给他们的最好礼物;同时,从公司未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就具有了连续性,而且凝聚力也会大大加强;这些新的人力资源管理措施在Ｂ公司实施一段时间以后,不单员工,连公司的客户都感到Ｂ公司发生了很大变化;员工的工作热情和工作效率提高了,部门间的合作加强了;在一次面对媒体的采访中,Ｂ公司蒋明浩总经理说道,“人力资源部已成为企业成功的关键部门,只有合理使用和开发人力资源,才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势;”点评：企业要想真正留住人才,必须树立现代的人力资源观,尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理;需要指出的是,在知识经济时代,不仅要把人力作为一种资源,而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理;除了观念改变,我们认为管理者还应在这几方面多注意：1.将员工的个人进步融入企业的长远规划之中,让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台,让员工的进步推动企业的更大发展,让员工在企业有自己明确的奋斗目标,感到自己在企业里“有奔头”、有价值,愿意在企业长期干下去；2.在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度,如果企业效益增加了,员工的收入不能相应提高,吸引人、留住人将是一句空话；3.营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围,让员工能够在工作中找到并享受乐趣;。

人力资源报告分析思路第一篇：人力资源报告分析思路一、分析公司现有的组织架构1、公司现在的组织架构是否合理；现有的组织架构的优势以及劣势（是什么原因决定了现在的组织架构）；2、公司的组织架构是否可以进行更优配置；3、思考劳动密集型/生产型企业是否可以实行人力资源管理；现有的管理模式有什么不足；（今天上班一天，感现有的人事管理模式并不是人力资源，而是基本的人事管理模式）。

4、如果在本企业施行人力资源模式会有什么好处？难点与要点是什么？对企业生产效率及利润有无大范围影响）。

二、进行人力资源效率指标的分析主要指标：人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入。

对以上指标进行内部与外部的对比分析。

三、进行人力资源结构分析1、岗位结构2、年龄结构3、工龄结构4、学历结构5、进行组合分析，以图表形式直观的看出现在团队的优势力量，为以后的招聘配置提供第一手直观的依据。

（如：岗位-学历分析，岗位-年龄分析等）。

四、人员流动情况分析进行学历对比，年龄对比，在职时间对比等分析。

更加直观找出易离职人群，加强防范或者解决问题。

五、据以上图表分析问题，表现出目前存在的问题，提出解决方案1、人力资源管理方面：招聘、入职管理、培训、绩效考核、薪酬福利等。

2、员工思想动态方面：信息沟通、制度管理、车间/部门管理方面、薪酬福利方面等。

第二篇：人力资源分析报告2015人力资源分析报告为了更好地完善公司的人事制度改革，为公司走向规范化、科学化管理之路提供依据，完善管理体制及调动员工积极性。

通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分：人力资源状况综述公司的人力资源现状:根据公司前期提供的人员情况分析，公司现有员工XXX人，其中，公司机关XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人。

人力资源管理体系诊断报告一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业的人力资源管理体系对于企业的发展起着至关重要的作用。

为了深入了解企业名称人力资源管理体系的现状，发现存在的问题，并提出相应的改进建议，我们进行了本次人力资源管理体系诊断。

二、诊断目的与范围本次诊断的目的在于全面评估企业名称人力资源管理体系的运行状况，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面，以发现潜在的问题和不足，并为企业提供改进和优化的方向。

诊断范围涵盖了企业的各个部门和岗位，包括管理层、技术人员、营销人员、行政人员等。

三、诊断方法本次诊断主要采用了以下方法：1、问卷调查：设计了涵盖人力资源管理各个方面的问卷，对企业员工进行了广泛的调查，共回收有效问卷X份。

2、访谈：与企业的高层管理人员、人力资源部门负责人、部分部门经理和员工代表进行了深入的访谈，了解他们对人力资源管理体系的看法和建议。

3、资料分析：收集和分析了企业的人力资源管理制度、文件、报表等相关资料。

四、人力资源管理体系现状评估（一）招聘与选拔1、招聘流程企业的招聘流程较为规范，包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节。

但在招聘渠道的选择上，过于依赖传统的招聘网站，对于内部推荐和校园招聘等渠道的利用不足。

2、选拔标准选拔标准不够明确和细化，在面试过程中，面试官的主观评价成分较大，缺乏科学的测评工具和方法。

（二）培训与发展1、培训计划企业制定了年度培训计划，但培训内容与员工的实际需求存在一定的差距，培训效果评估不够完善。

2、职业发展通道员工的职业发展通道不够清晰，晋升机制不够公平、透明，导致员工的工作积极性和职业满意度不高。

（三）绩效管理1、绩效指标绩效指标的设定不够科学合理，部分指标难以量化，导致考核结果的客观性和公正性受到影响。

2、绩效反馈绩效反馈机制不健全，员工不能及时了解自己的绩效表现和改进方向，不利于员工的个人成长和绩效提升。

（四）薪酬福利1、薪酬体系薪酬体系缺乏竞争力，内部薪酬差距不够合理，无法有效激励员工的工作积极性。

公司人力资源管理的诊断分析报告一、背景介绍人力资源管理是指企业为实现战略目标，通过对员工进行招聘、培训、激励和福利等方面的管理，以提高员工绩效和组织绩效的管理活动。

本文将对公司的人力资源管理进行诊断分析，旨在提供有针对性的改善策略。

二、诊断内容1.组织结构分析：通过对公司组织结构的研究，了解部门之间的协作关系和沟通情况，评估组织的流动性和灵活性，分析组织结构对员工工作效率和绩效的影响。

2.招聘与选聘分析：分析公司的招聘渠道、招聘流程和招聘标准，以及招聘过程中是否存在偏见或歧视现象，对招聘效果进行评估，并提出改进意见。

3.培训与发展分析：研究公司的培训计划和培训方法，分析培训的目标、内容和效果，评估员工的培训需求和培训资源的利用情况，提出培训改进建议。

4.绩效评估分析：分析公司的绩效评估制度和评估指标，评估绩效评估的公正性和透明度，分析绩效评估对员工激励和发展的影响，提出改进措施。

5.薪酬和福利分析：研究公司的薪酬和福利体系，分析薪酬和福利对员工激励和满意度的影响，评估薪酬和福利的公平性和竞争力，提出优化方案。

6.员工关系分析：分析公司内部的员工关系，了解员工的满意度和参与度，评估公司的员工沟通和决策配置情况，提出促进员工关系的建议。

三、诊断结果1.组织结构方面，公司的组织结构较为僵化，部门之间的协作协调不足，缺乏流动性和灵活性，影响了员工的工作效率和绩效。

2.招聘与选聘方面，公司的招聘流程不够规范，存在招聘标准不明确、面试过程中存在偏见和歧视现象等问题，导致招聘效果不佳。

3.培训与发展方面，公司的培训计划和方法较为单一，没有充分满足员工的培训需求，培训效果不明显，需要加强培训资源的利用和培训内容的多样化。

4.绩效评估方面，公司的绩效评估制度存在缺失，评估指标不明确，公正性和透明度有待提高，员工对绩效评估的认同度较低，影响了员工的激励和发展。

5.薪酬和福利方面，公司的薪酬和福利体系需要进行优化，薪酬和福利的公平性和竞争力有待提升，以提高员工的激励和满意度。

第三，重年老，轻年轻。

在一些人的潜意识中，资历在选拔人的天平上是重要的砝码，有的甚至把它视为选人的首要条件，习惯于在选人时，按资历深浅、年龄辈分排队取舍，处处讲求级别“台阶”，使一些年轻有为而资历尚浅者难以被提拔到重要岗位。

（5）误以为，创意的开发，是属于研究部门专家的工作，只要等着把专家们创造的结果，拿来执行即可。

以往单一化、集权化、封闭化的录用模式，已成为妨碍优秀人才涌现的障碍，改革管理人员录用制度势在必行，管理人员的录用制度不应当是对原有制度细枝末节的改良，而应研究古今中外的录用成功经验，瞄准未来社会的发展趋势，创造一种多层次、多渠道、面向经济、面向社会的录用模式，创造人才辈出的良好社会环境。

就是把所有考核者的评分都变为标准分数，以消除其差异。

一般通用的Z 分数可以说明每一分数在分配曲线上的相关位置。

Z分数是以每一分数与平均数的标准差为单位。

所谓“标准差”，在统计上能说明分数偏离中心的程度，在常态分配中，平均数上下一个标准差包含有2/3的量数，上下两个标准差包含95%的量数，上下三个标准差包含99%的量数。

计划工作内含着一些新的内容，它意味着变革。

但大家知道，人们一般容易因循守旧，抵制变革。

正如伟大的核物理学家爱德华·特勒曾说过：“在我一生的科学研究中，我所发现的惰性最大的材料就是人的心理——这里指的是大多数人的心理，个别的除外。

”所以，可以说，心理是要与已为科学所发现的最反对变革的打交道的材料。

这种“物化型”的劳动人力资源管理，已给社会经济的发展带来了严重的不良影响。

总之，人力资源的特征性要求我们尽快走出当前“物化型”管理的误区，尽早步入“人化型”管理的乐园。

无吸烟政策的发展会逐步得以实现，要给员工留一些时间适应。

作为第一步，公司应该考虑建立由吸烟者和不吸烟者组成的员工小组；应标明专门的吸烟区；由于装配通风系统的费用高昂，所以只允许到户外吸烟可能是最可行的选择；还应为吸烟者开办戒烟班，并对那些确实因此而成功戒烟的人给予奖励；最后一步是创造一个完全没有吸烟的环境。

【人力资源诊断】如何进行人力资源管理诊断？——经典人力资源管理诊断案例及分析7如何进行人力资源管理诊断？——经典人力资源管理诊断案例及分析引言：随着市场的不段扩大，企业为了取得更加突出的成绩，进行了深入的体制改革，但是制度执行不到位问题等问题，制约了企业的进一步发展。

对企业进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。

那么，如何对企业进行专业深入的人力资源管理诊断就成为了企业管理者关注的焦点。

对企业进行一个专业深入的人力资源管理诊断，可以使企业管理人员更加高效的管理企业，为企业实现进一步的发展奠定扎实的基础。

由此可见，针对企业的现状进行专业深入的人力资源管理诊断，对于企业的发展是至关重要的。

本文是人力资源专家——华恒智信对某航空公司人力资源管理诊断的项目纪实。

【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。

华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。

——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业【问题类型】组织结构变革【客户背景】N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。

N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。

近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。

公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。

在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。

哈佛大学HR课程HarvardBusinessSchool《人力资源诊断》人力资源诊断第一章管理诊断前的准备一、人力资源管理诊断的意义人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。

企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。

可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。

因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

二、诊断准备预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。

接受诊断企业要提供以下18项资料：(1)企业从业人员数及构成情况；(3)劳动纪律和出勤情况；(4)过去一年的生产情况；(5)各类人员的变动情况；(6)工资和奖金的情况；(7)离职、退休制度及其执行情况；(8)作业规则的实施情况；(9)人事考核和能力评价的方法；(10)现场整顿和安全卫生状况；(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断(12)提薪、晋级手续及执行状况；(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；(14)福利保健设施及利用状况；(15)领导及从业人员的素质状况；(16)人际关系状况；(17)从业人员的工作热情；(18)近三年的劳动生产率变化情况。

附件1人力资源管理诊断要点一、人力资源政策和人力资源组织诊断。

其诊断要点为：1.企业有无明确的人力资源方针、政策；2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；4.人力资源管理制度是否健全；5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。

二、人力资源考核诊断。

人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1.有无完整的考核制度和严格的考核规程；2.人力资源记录是否完整、实事求是；3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。

三、人才教育培训诊断。

其诊断要点为：1.人才培训是否在职务分析基础上进行；2.人才培训是否与能力开发有机结合；3.人才培训的重要作用是否被重视；4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。

四、工资诊断。

工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。

2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。

3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。

五、人员调配、任用诊断。

其诊断要点为：1.人员任用是否有计划依职务要求进行；2.对新进员工如何管理、评价；3.能否做到因事择人，人适其职；4.对能力不适者如何处置；5.是否实行能力晋升制度。

六、人际关系诊断。

其诊断要点为：1.企业经营目标是否得到员工支持；2.是否经常进行员工意见调查；3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；4.员工参与管理状况如何。

附件2数据采集和分析方法（一）数据收集数据收集方法主要有：内部访谈、问卷调查、观察等。