人力资源规划与人力资本整合模型

美世人力资本战略模型包含六大方面的要求，提供的是一个解决全方位“人”的问题的平台。

通过六大要素的不同组合，可以构建出不同的人力资源管理的解决方案。

根据每一个企业对于六大要素重视程度的不同，六个要素在整体人力资本管理中所占的比重将会有所调整，但无论如何调整，这六大要素都是构成人力资本战略模型的必要内容，缺一不可。

à人员人员是人力资本战略模型中的一个重要因素，它主要体现在企业中所需要的人才、他们的经验和能力体系方面。

同时也包括为了发展人才的能力企业所设计的培训和发展模型以及让人才充分发挥其作用的人才配置体系。

à工作流程工作如何依次进行，工作有多大程度是建立在团体的基础上，服务传递的灵活性，公司内部部门间相互配合的程度，以及工作运作中的技术含量等，这些都是构建人力资本战略管理模型中非常重要的内容。

à管理结构管理结构将对组织的运作和效率起到非常关键的影响，也是人力资本管理的非常重要因素之一。

管理结构的设计包括了角色和职责、职位设计、汇报关系和要求、目标详述和业绩管理相关的内容。

à信息与知识信息与知识的各个方面是如何传递的，包括有多少在员工之间交流以及如何交流。

信息与知识方面主要包括交流机制与流程、信息交流、信息资本的利润/创造、信息系统等内容。

à决策决策制定的重要性以及由谁来制定，权利发散（将权利下放至下级），员工参与度和及时性是公司在决策方面与其他公司需有什么不同的地方，包括参与决策的义务、决策制定的速度与质量、参与、权力分散等内容。

à奖励企业如何利用报酬激励员工，这种激励有多个相互关联的方面，包括报酬的风险程度，这种风险能否被控制，业绩回报给予哪方（如个人或者团队），以及激励的引导方向等。

激励一般包括货币、非货币形式，工作本身，长短期激励，职业级数递进等多种方式。

在人力资本战略模型下，美世提出了全面人力资本管理解决方案的框架，该框架实现了从企业战略目标相人力资源管理体系推进，最终实现企业经营结果的全面体系设计。

HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。

无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

转一篇介绍三支柱模型的文章。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

浅谈人力资源与人力资本浅谈人力资源与人力资本人力资源和人力资本两个名词经常被提及，但很多人对其含义有一定的混淆。

人力资源是指组织中所有员工的总和，因为员工是企业最重要的资源之一。

而人力资本则是指员工的知识、技能、经验和能力等个体的特质，代表着员工的价值和潜力。

本文将浅谈人力资源与人力资本之间的关系以及它们在组织中的重要性。

首先，我们来看一下人力资源和人力资本之间的区别。

人力资源是指员工作为一个整体的集合，即组织拥有的员工数量。

人力资源涵盖了人力的需求规划、招聘、培训、考核、福利以及员工关系等方面的工作。

而人力资本则是指员工的个体特质和能力，包括知识、技能、经验、创造力以及心理和情感资本等。

人力资源管理是管理和开发人力资本的综合方法论，涵盖了员工的招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。

人力资源和人力资本在组织中的重要性不可忽视。

首先，人力资源是企业的核心竞争力之一。

员工的知识和技能是企业创新和发展的基石。

拥有一支高素质的员工队伍能使企业在不断变化的市场中保持竞争优势。

因此，企业需要通过招聘、培训和绩效管理等手段来提升人力资本，从而增强自身的竞争力。

其次，人力资源和人力资本对于员工个人的发展也具有重要意义。

员工是企业的财富，企业通过提供培训和发展机会，使员工能够不断提升自己的能力和素质，实现自身的职业发展。

而员工的成长和发展也反过来促进了企业的增长和发展。

此外，人力资源管理需要关注员工的福利和工作环境，提供良好的工作条件和发展机会，以保持员工的工作积极性和满意度。

员工的满意度和忠诚度对组织的绩效和运营至关重要。

一个高度满意和忠诚的员工队伍能够提高工作效率，减少员工流失，并增加组织的竞争力和可持续发展。

在现代社会中，人力资源和人力资本的重要性不断增加。

随着科技的发展和全球化的进程，组织面临着越来越快速和多样化的变化。

这就要求企业在人力资源管理方面要有创新和灵活性，以适应不断变化的市场需求。

企业需要重视员工的培训和发展，提高员工的适应力和灵活性，以应对各种挑战。

人力资源与人力资本的关系人力资源和人力资本是企业管理中的两个关键概念，它们都是企业人力资源管理的重要组成部分。

虽然两者有相似之处，但它们的含义不同，所涉及的范畴和活动也不一样。

本文将会探讨人力资源和人力资本的定义及关系，以及如何将人力资源转化为人力资本，从而提高企业的绩效。

一、人力资源和人力资本的定义1.人力资源人力资源是指为组织提供劳动力、智力和知识等有用的、参与生产、经营和管理的人力要素，包括招聘、培训、激励、评估、管理与发展等方面的活动。

人力资源是构成人的，它包含了人的意识、能力、知识、技能、态度、价值观等各种因素，是组织机构中最重要的生产要素之一。

2.人力资本人力资本是企业人力资源的一种特定表现形式，是指人力资源的加工、开发、沉淀和积累，也就是将人力资源转化为对企业有经济价值的知识和技能，使员工成为企业的财富。

人力资本包括员工的知识技能、经验、能力、创新能力等方面的内容。

二、人力资源与人力资本的关系人力资源和人力资本在本质上都是指人的因素，它们的区别在于是否具有转化为经济价值的能力。

人力资源是被动的、待开发的资源，而人力资本则是将人力资源加工、开发形成的一种被动收益的资产。

人力资源是企业的内部人力资源，而人力资本是吸收外部人才并将人才与企业价值体系相匹配的能力。

从企业运营的角度来看，人力资源是企业的基础，是企业发展的核心资源，它是任何企业无法替代的资源。

人力资本则是企业的增量资源，是企业由基础拓展到财富的重要手段。

在实践中，管理者应该充分发挥人力资源的作用，将人力资源积极转化为人力资本，使企业在竞争中获得更大的优势。

三、如何将人力资源转化为人力资本人力资源向人力资本的转化需要考虑以下几个方面：1.招聘优秀人才。

企业应该关注人才的招聘渠道与方式，精准识别并吸引符合企业文化与价值观的优秀人才。

企业有充足的人才储备之后，可以充分利用人力资源，让他们在多方面的业务中积累经验、提高身价。

2.培训和发展。

第一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。

多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。

对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。

对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。

影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。

绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。

战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。

20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。

认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。

人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。

第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。

《人力资源开发与管理》简答、论述、案例分析题复习汇总1.简述人力资源（HR）与人力资本（HC）的区别与联系？P6区别表现在四个方面：①关注的焦点不同：HC针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的，由因索果，关注的是收益问题；HR是针对经济管理、经济运营来说的，由果溯因，关注的是人的潜能。

②研究的视角不同：HC是从投入与产出的角度研究人的作用；HR是把人当做企业财富的源泉，从人的潜力与财富的关系角度研究人力问题；③计量形式不同：HC是存量和流量概念；HR是存量概念。

④外延宽度不同：HR概念的外延要宽于HC。

人力资本特点：经济性，依据性，功用性，利益性。

人力资源特点：基础性，物理学，来源性。

联系表现在两个方面：①人力资源则是人力资本的有形形态。

（舒尔茨）②二者在形式上都体现劳动者的能力。

2.人力资源管理方法（四种）：（以单个方法出简答题，或者案例分析题）P22-251）以任务为中心的管理方法①建立在经济人的假设基础之上的②内容：他是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程③任务管理4个特点：重点在提高劳动生产率和完成任务；使用“胡萝卜加大棒”政策；管理是少数人的事与一般员工没有关系；等级的控制体系、严格的工作规范。

2）以人为中心的管理方法①建立在社会人与自我实现人假设基础之上②内容：根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率的方法。

③三个特征：视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的人际关系。

3）以开发为中心的管理方法①建立在自我实现人与社会人假设基础之上的；②内容：是以人为中心管理方法的一种发展，开发人的潜能，主张以人为中心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。

③3个特征：强调员工的积极参与；重视对员工的开发；重视环境建设（环境建设包括心理环境、工作环境、社会环境的建）。

人力资源与人力资本的区别随着企业管理的深入发展，人力资源成为了现代企业最具价值和影响力的资源之一。

而在实际运作中，人力资源和人力资本这两个概念常常被人们混淆使用。

为了更好地理解人力资源与人力资本的区别，本文将从以下几个方面进行阐述。

一、概念的定义人力资源指企业在管理过程中所使用的所有工资和待遇之外的人力资源，包括人才、知识、技能、特长和个人素质等。

而人力资本则是指企业内在人力资源的总和，即企业的所有员工所具备的知识、技能和经验等资本的总和。

换句话说，人力资源是企业吸纳、培训、管理和利用人才的全过程，而人力资本则是企业人力资源的总和。

二、管理的重点人力资源管理的重点在于企业对于人力资源的选择、培训、管理和开发等方面，注重发扬人的优点，尽力弥补人的不足，从而帮助企业实现战略目标。

而人力资本的管理重点则在于对企业内部的人力资源进行统筹规划和整合，帮助企业最大化地挖掘其潜力和价值。

三、分配的模式人力资源的分配方式主要包括招聘、培训、激励和管理等方面，主要是为了满足企业的技术和业务需求。

而人力资本则是通过企业内部的职业发展和人才培养，从而实现人力资本的内部转移和重新配比，以实现企业利益的最大化。

四、价值的持续性人力资源是一种相对临时的资源，其价值主要表现在一段时间内，而其价值也与员工的能力、经验和职业素质密切相关。

而人力资本的价值则是相对稳定和持续的，因为它体现的是企业内部员工的总体素质和能力，并且在企业内部发挥作用的时间较长。

可以说，人力资本的价值是长期积累和不断提升的。

五、财务的影响人力资源属于企业的日常运营费用，包括员工薪资、福利等，直接影响到企业成本和利润。

而人力资本也会对企业的财务产生影响，尤其是在考虑到员工培训、福利和职业发展等方面的投资和收益，这些方面将影响到企业的生产效率和市场竞争力。

在企业管理中，人力资源和人力资本都是非常重要的资源，这两者虽然有相似之处，但也有很多不同之处。

只有对两者进行深入的理解和认识，企业才能更好地利用自己的人力资源和人力资本，实现自身长期发展的目标。

人力资源和人力资本人才是最宝贵的资源和财富，吸引、保留、培训、开发、激励人才已经成为现代人力资源管理的主要目的。

正如中国古代思想家孟子所说“得人心者得天下”。

人力资源越来越受到社会的重视，“以人为本”的思想逐渐达成了共识。

人们已经认识到员工不再是成本，而是重要资源，因而对人力资源的开发和利用已得到有识之士的广泛关注。

如今土地、厂房、机器、资金已经不再是国家、地区和企业竞争之利器，人力资本的投资效益已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富。

一一一一：：：：人力资源的概念人力资源的概念人力资源的概念人力资源的概念人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。

一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。

一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。

在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。

基本方面包括体力和智力。

如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。

具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。

所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

关于劳动年龄，由于各国的社会经济条件不同，劳动年龄的规定不尽相同。

一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁，上限规定为64岁。

我国招收员工规定一般要年满16周岁，员工退休年龄规定男性为60周岁（到60岁退休，不包括60岁），女性为55周岁（不包括55岁），所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁，女性16—54岁。

HR三支柱模型介绍#HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。

无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

人力资源与人力资本的区别有哪些在当今全球化的时代，以人为核心的资源变得越来越重要。

在人力资源管理领域，人力资源（Human Resources）和人力资本（Human Capital）是两个常常被提及的概念。

尽管它们表面上看起来很相似，但实际上存在着一些重要的区别。

本文将探讨人力资源与人力资本的区别，并从多个角度进行探讨。

一、概念定义人力资源是指一个组织中的所有员工，包括雇佣员工和劳动力市场提供的所有劳动力资源。

人力资源管理的目标是为了最大化组织的效率和效益，通过吸引、培养和保留优秀的员工，使组织达到长期发展的目标。

人力资本则是一种资源的观念，强调的是员工的技能、知识和经验，以及如何将这些资源应用于组织中。

人力资本不仅仅是指员工的数量，更重要的是指员工的能力和潜力，以及他们对组织的贡献。

二、重点关注的方向1. 人力资源的关注点人力资源管理注重招聘、培训、绩效评估、薪酬和福利等方面。

它的目标是为组织提供足够的员工数量，保持员工的忠诚度和积极性，并确保他们在组织中的长期发展。

2. 人力资本的关注点人力资本管理更注重员工的技能和知识，以及如何将这些资源最大化地应用于组织中。

它关注员工的潜力，通过培训和发展，提高员工的绩效水平，以增强组织的竞争力。

三、核心观念1. 人力资源的核心观念人力资源管理的核心观念是员工作为一种资源来管理。

员工被看作是组织的一部分，组织负责管理和运用这种资源，以实现组织的目标。

2. 人力资本的核心观念人力资本的核心观念是员工作为一种资本来管理。

员工被视为是组织的一种资产，就像其他资产一样，需要得到有效的投资和管理，以实现最大化的价值。

四、价值观和结果导向1. 人力资源的价值观和结果导向人力资源管理强调员工的价值观念和企业文化，重视员工的满意度和工作环境，强调员工的情感认同和忠诚度。

其结果导向主要是通过员工的满意度和忠诚度，来实现组织的长期发展。

2. 人力资本的价值观和结果导向人力资本管理强调员工的能力和潜力，注重培养和发展员工的技能和知识。

人力资源与人力资本的区别和联系人力资本理论的创始人是美国芝加哥大学教授西奥多·舒尔茨（T·W·Schultz)，他在1960年出任美国经济学会会长时，发表了《人力资本投资》的就职演说，该演说精辟地阐述了他关于人力资本的观点。

舒尔茨认为,人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能,它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富,而这种资本的有形形态就是人力资源.“人力资源"和“人力资本"的管理观念都是产生于美国的经济、管理学成果。

与许多经济、管理学上的方法和概念一样，“人力资源”和“人力资本”还没到最终区分出孰优孰劣的时候，甚至这可能根本就不成为一个问题.它们各有适用的环境,同时也在某些方面表现出显著的差别.人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。

而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。

人力资源与人力资本有以下四点区别：1、概念的范围不同人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源.自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源.人力资本是指所投入的物质资本在人身上所凝结的人力资源,是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。

人力资本存在于人力资源之中。

2、关注的焦点不同人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。

3、性质不同人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。

4、研究角度不同人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力,从这一点看两者是一致的.而且，现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。

人力资源6大模块人力资源管理六大模块是基础，按顺序分别是：1、企业人力资源规划；2、人才招聘与配置；3、员工培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬管理；6、劳动关系管理。

理清他们之间的关系，最好按顺序理解，然后按逻辑整合。

在我的课程中常用大树做比喻，我把一个企业的发展比作一棵大树的成长，依此来对人力资源管理系统予以基本的理解。

我们都希望企业健康发展，就如同希望这棵大树茁壮成长，具体分析见下图：典型的现代人力资源管理体系——六大模块的树形关系一、人力资源规划基本含义：规划是明确目标、理清现状、制定方针政策和计划的过程；是企业为了实现发展目标，对人力资源的需求和供给进行预测，并努力使之平衡的过程。

大树模型：相当于树根。

未来的树长得越高，则根扎得越深；俗话道：“根不直，则苗不正。

”根是本，立根就是立本，这里的正，就是平衡，平衡则树不倒。

HRM：规划是企业经营的根本，要知道自己在哪，是什么，将来想成为什么，是在明确企业总体战略和经营目标的基础上，进而明确企业未来要实现发展目标需要什么人（质），需要多少人（量），这些人从哪里来等问题。

二、人才招聘与配置基本含义：根据岗位需求，科学合理地吸引、甄选、录用人才，并在合适的时间里将合适的人配置到合适岗位上，安排其合适的工作任务。

大树模型：相当于树干的底端。

不断选择吸收养分（人才），不同的树种所需的养分不尽相同，甄选是关键。

HRM：因岗定人，招兵买马。

获得人才，这是企业将人力资源规划方案落实的第一步。

三、员工培训与开发基本含义：企业管理的关键就是人的管理，人的管理关键是不断挖掘人的潜能，使人力资源变为人力资本，并不断使人力资本升值，通过培训来实现潜能的开发至关重要。

大树模型：相当于大树的主干和枝干。

选择了养分之后，还要通过主干各种通道向枝叶输送养分，这个过程中体现了养分从量变到质变的含义。

HRM：企业对岗位人才能力的要求永远高于人才当前的水平，只有通过培训，不断开发员工潜能才能尽量满足企业的需求。

人力资本组合模型
人力资本组合模型是一种经济学理论，用于分析人力资本的形成和影响因素。

该模型认为，人力资本由多种组成部分组合而成，包括教育、培训、工作经验等。

人力资本组合模型的核心概念是人力资本的积累和投资。

根据模型，个体通过接受教育和培训等投资人力资本的活动，可以获得技能和知识，提高自身的劳动生产力和薪资水平。

人力资本组合模型还强调了人力资本的可替代性和互补性。

即不同类型的人力资本相互作用，使得个体的劳动力更受市场需求的欢迎。

例如，具有高学历和高技能的人力资本可能更容易找到高收入的就业机会。

此外，人力资本组合模型还考虑到个体的时间和资源限制。

个体在决定如何组合自己的人力资本时，必须考虑到投资的成本和回报，以及时间和努力的限制。

人力资源可行性分析的模型和工具在当前经济快速发展的时代背景下，企业对于人力资源的可行性分析显得尤为重要。

通过科学的模型和工具，能够在人力资源管理决策中提供有效的支持和指导，为企业和组织实现人力资源战略目标提供有力保障。

本文将介绍几种常用的人力资源可行性分析模型和工具，分别是人力资源需求预测模型、人力资源水平评估模型、人力资源规划模型和人力资本回报模型。

一、人力资源需求预测模型人力资源需求预测模型是用来预测未来一段时间内企业或组织对人力资源的需求情况。

其中主要的模型有趋势分析模型和回归分析模型。

趋势分析模型通过对历史数据的分析，找出趋势和周期性变化，从而进行未来的人力资源需求预测。

回归分析模型则通过建立变量之间的线性关系，来对未来的人力资源需求进行预测。

二、人力资源水平评估模型人力资源水平评估模型用于评估企业或组织现有人力资源的水平和能力。

其中常用的模型包括能力模型和评估中心模型。

能力模型通过对企业或组织所需岗位的能力要求进行分析，与现有人员的能力进行匹配，从而评估人力资源的适应能力。

评估中心模型则通过设立评估中心，采用多种评估方法和工具，对员工的综合素质和能力进行全面评估，从而得出人力资源的整体水平。

三、人力资源规划模型人力资源规划模型主要用于规划和优化人力资源配置，确保企业或组织的发展与人力资源的需求相匹配。

常用的模型有需求-供给平衡模型和线性规划模型。

需求-供给平衡模型是通过对企业或组织未来的人力资源需求和现有的人力资源供给进行对比，找出差距并进行合理调配。

线性规划模型则通过建立数学模型，考虑不同的约束条件和目标函数，对人力资源进行合理规划和配置。

四、人力资本回报模型人力资本回报模型用于评估企业或组织对人力资源投入的回报情况，从而指导决策和资源的分配。

常见的模型有人力资本投资回报率模型和人力资本评估模型。

人力资本投资回报率模型通过计算人力资源投资的回报率，比较投资的效益与成本，从而判断人力资源的可行性和优劣。

人事管理与人力资源管理以及人力资本管理在当今高度竞争的商业环境中，企业的可持续发展和成功需要科学有效地管理人力资源。

人事管理、人力资源管理和人力资本管理是三个与人员管理直接相关的概念，尽管它们在某些方面有所重叠，但在实践中却有各自的重要性和作用。

首先，人事管理是为实现组织目标而管理其人员的过程。

它涉及招聘、培训、薪酬管理、绩效评估以及员工福利等方面。

人事管理的核心目标是确保组织能够拥有所需数量和质量的人员，并通过培训和发展来提高员工的绩效。

然而，人事管理在理念和实践上存在一定的局限性，尤其在处理员工关系和激励方面。

相比之下，人力资源管理（HRM）强调将人作为组织最重要的资源来管理。

HRM的核心思想是将人力资源视为与资本资产一样重要的战略资源，并将其纳入组织的目标和战略规划中。

与传统的人事管理方法不同，HRM追求人与组织的紧密衔接，并通过多种方式激励员工的创新和追求卓越。

此外，HRM还鼓励员工参与决策制定的过程，以提高员工的满意度和参与感。

总的来说，HRM强调员工对组织成功的贡献，并努力为员工提供成长和发展的机会。

而人力资本管理则更加偏重于发展和管理员工的能力和技能，以提高组织整体绩效。

它注重雇佣具有高技能和专业知识的人才，通过培训、绩效管理和激励机制来吸引和留住这些人才。

人力资本管理的目标是充分开发和利用员工的知识、技能和创造力，并将其转化为组织的竞争优势。

在人力资本管理的框架下，组织会将员工视为战略资源，并注重为员工提供培训和发展机会，以提高其专业素养和创新能力。

尽管人事管理、人力资源管理和人力资本管理在管理组织人员方面有不同的侧重点，但它们并非相互独立，而是相互关联和相互促进。

人事管理提供了组织招聘和绩效评估等基础功能，为HRM打下基础；而HRM则将员工纳入战略规划中，强调员工对组织成功的重要性；而人力资本管理则通过完善培训和发展机制，为HRM提供实施的手段。

综上所述，人事管理、人力资源管理和人力资本管理都是为了实现企业的目标和持续发展而管理人力资源的方法和理念。

人力资源战略与规划名词解释：1.人力资源规划P5答：是指企业科学的预测分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，确保在需要的岗位和时间上获得相应的人才（数量和质量），使企业和个人得到长期的利益。

2.PEST分析法P30答：用来分析外部宏观环境对组织内部影响的一种分析方法。

分析方面包括：政治/法律因素、经济因素、社会因素、技术因素。

3.SWOT分析法P30答：是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，S和W分别指企业内部的优势和劣势，O和T分别指企业外部的机会和威胁。

4.雇主品牌P103答：雇主品牌是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。

5.人力资源信息系统P127答：是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、存储、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关即使信息的有组织的方法6.人力资源需求预测P158答：人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及高位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工得类型（包括数量和质量）进行预估的活动。

7.零基预测P167答：是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求8.自下而上预测P167答：又称管理者经验预测法，每个部门的管理者最了解该部门的人员需求，从最低层开始预测需求，上报到上一层管理部门，最终组织的高层管理者汇总得出人员需求的预测总数知识点：9.人力资源环境分析的含义答：对人力资源管理活动产生影响的各种因素的分析。

10.人力资源环境分析的特点答：差异性、复杂性、动态性、可预测性11.人力资源环境分析的原则答：客观性、全局性和重点突出性、系统性、前瞻性。

12.P31对环境不确定性的分析形成的四种环境状况是什么？答：一是在简单与稳定得情况下，不确定性程度很低。

二是在复杂与稳定情况下，不确定性有所增加。

第一章人力资源管理概论一、简答题1.简述人力资源所具有的基本特征、答：1）自有性。

人力资源属于人自身所有，具有不可剥夺性。

2）生物性。

人力资源存在于人体之中，是一种“活”的资源，与人的生命特征、基因遗传等紧密相关。

3）时效性。

人力资源的形成、开发、配置、使用和培训均与人的生命周期有关。

4）创造性。

人力资源区别于其他资源的最本质特征在于它是“有意识的”。

5）能动性。

从人力资源开发的角度看，作为主体的人既是被开发、被管理的兑现，又是自我开发、自我管理的主体。

6）连续性。

就物质资源而言，人们对其进行一次、二次开发后形成相对固定的产品，就吃资源和产品而言开发到此结束。

2.人力资源管理与人事管理的区别答：1）传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的及其”，着眼于为人找位，为事配人。

而人力资源管理着将人作为重心，把人作为第一资源，即重视以事择人，也重视为人设事，尤其对特殊的人力资源。

2）传统人事管理将人视为组织的财产，部门所有、闲置和压抑等现象严重，只重有不重开发使用。

现代人力资源管理将人力资源作为劳动者自身的财富。

作为人力资本，它有增值的本能。

3）传统人事管理的主体是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人、组织包括企业均是被动的接受者。

而人力资源管理的主体也就是市场运行的主体，他们的行为受到市场机制的左右，遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。

4）传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的部门，从事日常的事务性工作。

而人力资源管理部门被纳入决策层，把人的开发、利用、潜能开发作为重要内容，鼓励成员参与管理，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。

管理模式也由“垂直”模式过渡到“主体”模式。

5）人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学和技术学等学科的最新成果，更强调管理的系统化、规范化、标椎化以及管理手段的现代化，突出了管理者诸多要素之间互动以及管理活动与内外部环境间的互动。