史玉柱家族企业文化问题研究摘要：随着中国企业管理向世界接轨，以中国传统文化为基础的家族文化正受到来自现代企业管理文化的挑战。
在商业竞争中如何化解文化差异冲突，融合先进理念，保持家族企业文化活力，已经受到越来越多的关注。
中国家族企业当前面临的子继父业、家族纷争、家长权威也都只是家族企业问题的一个方面。
探究家族企业的问题，最根本的则是由于中国传统文化影响下家族企业文化的特殊性造成的。
史玉柱家族企业的成长如何能在众多企业中脱颖而出？这是一个企业不断发展的结果，而推动一个企业，尤其是一个曾经几乎跌入深渊，负债累累的企业不断发展的动力正是一个企业的文化！关键词：家族企业文化史玉柱柳传志团队家族企业文化(Family Enterprise Culture / Culture of family business) ，它是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。
家族企业的特征主要表现为：1、权威与亲情交织的“家文化”。
家是寄托温情的港湾，是存在着家长的绝对权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。
“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。
这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。
2、家族利益高于一切的“家族主义”。
“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。
这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。
家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠及家族。
3、子承父业的“继承制”。
在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。
要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。
如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。
4、血缘关系以外的“低信任度”。
家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。
信任度的高低依据内部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程度进行取舍。
家族企业的领导者（核心圈）由创业者及其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。
5、血缘关系下的凝聚力与离心力共存。
一方面，家族企业创业初期，由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求家族利益感召下，可以暂时放弃（甚至牺牲）个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。
另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不断激化，离心力加大，企业发展困难。
6、建立在家长权威基础上的“独断专行”。
一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势；另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。
7、家族利益一致基础上的“高保密度”。
家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。
而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本史玉柱家族企业为何能做得如此出色，为何能做到上海富豪排行榜第7位的位置？这些成就都与史玉柱家族的企业文化是密切联系在一起的。
企业文化是伴随企业的产生而产生，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是提升企业形象、增加企业价值的无形资产。
著名的管理咨询师余世维说过：“一流的企业看文化！二流的企业看创新！三流的企业看利润！在今天这个充满不确定性的时代，变革与文化是成功企业不可缺失的先决条件。
”早在珠海巨人集团时，史玉柱就提出“要做东方巨人”的文化理念。
到后来，史玉柱也认识到，这样过于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。
史玉柱说：“之前的企业文化非常不对，十年前总提很多口号，比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后把自己也给骗了，自己都以为自己就是老大了。
我后来发现定很高的目标是很可怕的，必然会违背经济规律，会让自己浮躁，让企业大跃进。
回过头想想，巨人那几年确实乱得很。
现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响结果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把工作做到最好就行了，从过去这两个公司的成功来看，这样方法的确是最有效的，往往结果最好。
”史玉柱也曾公开表示，柳传志是他最佩服的人。
他说，“柳传志给了我很多管理上的经验。
”柳传志给他最大的影响之至，就是应该制定怎样的企业文化。
柳传志跟史玉柱谈过两次。
一次是在安徽开会，柳传志和史玉柱谈了很长时间，教他企业如果从头做的话，应该怎么做？柳传志也帮史玉柱分析了过去存在的问题，他说文化上也存在很多问题。
他剖析说联想过去文化上也存在很多问题，然后怎么去重建，要提一些实用的口号，不要搞空洞的，说史玉柱要做东方巨人，这样的口号太虚。
柳传志总结了几点，后来被史玉柱全部采纳了，一个是说到做到，一个企业要有这样一种氛围，从一把手到下面，承诺了一件事就一定要去做，哪怕不合理，错了，都要去做。
文化是企业发展的灵魂与动力，以文化制胜才是竞争激烈的市场上最有含金量的胜利。
一个企业必须重视企业文化在企业中所起的作用，执行到位。
史玉柱是1989年8月份开始创业的，最初就4个人，最后留下了2个，到1990年时公司规模还很小，有十几个人。
公司开始要上100人的台阶时，进来了一些之后成为史玉柱骨干的员工——比如刘伟，她现在做到了巨人网游的总经理，应该算是最老的一批。
那个时候他们还没有自己的公司，挂在深圳一家贸易公司名下，巨人集团成立是1992年的事情了。
史玉柱的团队主要靠自己培养，他觉得一棵参天大树，必须有深扎在地下的根，这种树是最不怕大风的。
史玉柱过去也不赞同空降部队，但不是象现在这样坚决，现在除了象CFO这种特别专业的人才外，史玉柱会尽量多使用自己公司内部培养起来的员工。
用空降部队成功的几率很低。
但用自己人在一个小的天地里容易低估自己，老是想外面的人很牛，实际上那个人还不如自己。
在培养团队方面，史玉柱想首先是要尊重他们，不能因为自己是老板就觉得他们比你低；其次，他们有困难的时候要帮助解决；另外，有利益的时候不要忘记他们，给他们的报酬要超出大部分人的预期。
一个企业会结成怎样的果实跟企业文化关联很强，可以说企业文化是土壤。
1997到2000年这几年史玉柱全面主持工作，开会很频繁，基本上一个月开一次全国经理会议。
开会前一定是大家先起立背诵我们的“五条”——“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，结束时再背一次。
可以说这个形式非常不好，但是在灌输的时候，必须要采用这种方法。
史玉柱新招的人很容易记住这五条。
他们这个办法很土，但是我认为它很管用。
原来史玉柱在珠海巨人集团的时候企业文化是什么，是“要做中国的IBM”，后来他发现这是非常害人的一个空想，制定了一个很虚的目标。
它在鼓励什么，鼓励大家搞大跃进、搞浮夸，让大家心里面很浮躁，对于现实没有什么帮助，现在史玉柱就不搞那个宏伟的目标了，他觉得实用最关键。
企业文化要脚踏实地，真正对企业有所帮助，没有帮助的东西，给别人看的东西千万不要搞。
企业文化起什么作用？史玉柱觉得最主要的就是到达管理上的盲区。
巨人网络现在的文化也是“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗”，早就不是在珠海的时候那种“要做中国的IBM”了。
现在的企业文化是史玉柱一次在黄山太平湖向柳传志请教之后定的，一直沿用到现在。
这几句话仍是今天史玉柱企业文化的精华。
很多人说这几话“土气”，别人可能会认为这是在批评公司不够时尚、洋气，史玉柱却觉得“土气”是一种褒奖，土是最实在最本质的东西，做企业不是做秀，应该干企业最本质的事情，扎扎实实把企业自己的事情做好，是对员工、股东、自己以及社会最好的交代。
现在脑白金已经做了11年，有1万人，直到今天这些人还保持着极高的创业激情。
史玉柱非常自信的说：“大年三十中午他们还都在全国1800个县、300多个市的商场里做促销。
”很多同行们看到这种激情觉得不可思议。
商业的成功其实主要是在一些关键节点上，可以说不论是做网游还是做保健品，他们中总有相通的那部分，这些就是一个好的企业能够成功的文化因素。
做保健品要想成功必须过三道关。
第一是产品关。
这个产品一定要科学，是好东西。
脑白金的实际组成很多人是陌生的，但黄金搭档很多人不陌生，其实就是复合维生素，补中国人缺的维生素和矿物质。
但保健品的关键是服用后效果可以感受得到，这个不是从科学的角度出发，而是从营销的角度出发。
这一点我们是有反思的，比如在脑黄金产品上，它的确是好东西，用来补充大脑的营养，但是它有一个缺点，吃过之后没感觉，结果市场上大家就骂这个东西没有用。
第二是市场策划关。
你的产品怎么卖，怎么定位，你对消费者了解不了解？能否确定最精准的诉求，能否找到最准确的市场定位？像“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这个广告起源于对消费者的调查。
当时，史玉柱在武汉做市场调查，在一个公园里找一群老头老太太聊，问他们吃不吃保健品。
他发现老年人还是信保健品的，但是吃不起，他们舍不得花钱，但希望儿女给他买，这在中国是个普遍现象。
所以他们的广告实际上是对子女说话。
后来他们调查下来，我们的消费者中间75%的产品是子女送给父母的。
第三团队关。
产品再好，策划再好，团队执行能力不行同样会失败。
以前史玉柱团队在做市场调研时，是骑着自行车大街小巷地转的，因为骑自行车可以抄近路。
脑白金在尼尔森的调查中，史玉柱认为他们在全国各地做的广告投放金额有三四十亿，但其实一年投放只有三亿，加上终端包装等一年投放差不多在5亿左右。
为什么会有这么多的差距，这就是靠团队，比如与国际品牌在中国做广告的成本相比，他们的价格不到其他公司的十分之一。
企业要成功，除了产品质量好，一个团结的有能力的团队外，很多细节部分也很重要。
比如像脑白金的产品如何摆放，公司办事处的人会研究脑白金产品在商场里应该摆放多高，认为1.5米以下不行，看不见，因为很多产品都在那个高度放着，最保险的高度是1.5到1.7米之间。
可以说他们这个团队每天都在琢磨执行。
中国很多企业都存在这个问题，这是我们传统文化带来的弊端。
很多团队做事情失败了，都会找理由，越是成功率低的人找的理由越是冠冕堂皇。
每个人都会有所失败，每个人都会有过失败的经历，史玉柱也一样。
