引例ABC电子公司人力资源管理诊断及解决案例
许多企业在快速发展中，遇到了一系列人力资源管理问题。本文将介绍一个案例，探讨人力资源诊断及解决思路。
一、诊断项目背景
ABC电子公司多年来在以王总为核心的领导班子的带领下，企业创建近20年来，持续快速发展，已经从一个手工作坊的小厂发展成为具有现代化规模的中国最大的欧式电源连接器生产基地之一，从最初的单一的拉杆天线产品开始，逐渐转型到以生产欧式电子电器产品为主。现在已经形成了欧式插座、延长线、转换器、线盘等六大系列两千多种产品。随着中国入世，技术装备行业的逐步开放，ABC电子公司在市场上将面临国内、国外竞争者的双重挑战，ABC电子公司原有的市场垄断地位将被逐步减弱，“关系”项目来源减少。ABC电子公司高层领导意识到，要想在激烈的竞争中继续保持优势，就必须尽快强化内部管理，不断提高综合实力，发展培养和储备优秀人才。ABC电子公司的快速发展，对企业的人力资源管理提出了更高的要求。目前，企业在人力资源管理中出现的问题，突出表现在企业的绩效考核体系和薪酬体系方面存在着不完善和不合理的现象，这已经成为制约企业进一步发展的瓶颈。因此，ABC电子公司人力资源开发成为当务之急，公司高层决定聘请“外脑”进行诊断并帮助他们解决上述问题。
二、开展诊断
2005年7月，H咨询公司进驻ABC电子公司，着手为企业进行了人力资源诊断。诊断框架是企业战略——企业经营计划——业绩考核——薪酬激励——培训机制五步流程。
H咨询公司顾问提出人力资源的诊断不能孤立地进行，所以诊断的第一步要帮助企业梳理战略思路。H咨询公司咨询专家首先与ABC电子公司王总沟通。了解到公司高层认为ABC电子公司的远景是成为亚洲乃至世界的知名电子企业。H咨询公司咨询专家经过对电子电器市场发展趋势和竞争态势进行调查，以及对ABC电子公司的竞争优劣势、机会、威胁等进行了详尽深入的分析，认为ABC电子公司目前与国际先进公司比较还有很大差距，战略目标与企业实际脱节，应重新设置3～5年的工作计划和方案。
企业战略决定经营计划和资源计划，计划是考核的基础。ABC电子公司的经营计划主要是来自各项目部门，公司层面只是简单汇总，公司缺乏通盘协调和资源的合理调配、整合，造成资源分散和浪费，在参与高新项目、大项目竞争时缺乏竞争力。随着公司规模的扩大，竞争的加剧，这方面的缺陷表现得越来越明显。公司一直想改变这种现状，但效果一直不明显。H咨询公司的诊断专家认为问题的根源在于战略步骤不明确，缺乏市场研究。
企业战略和计划的不明确，将直接影响业绩考核和薪酬激励办法，H咨询公司的诊断专家通过调查、分析、结合行业特点，提出诊断意见。
具体建议举例如下：
1．公司战略
从公司战略思路入手，H咨询公司诊断专家向王总提出了ABC电子公司应根据公司实际情况在3～5年内成为中国电子电器领域首选供应商和亚洲地区的优秀供应商的战略目标，并将ABC电子公司与行业中优秀企业的做法相比较，为客户分析出了若干实现战略的成功关键因素和主要战略手段。
战略思路确定后，H咨询公司咨询专家向王总建议新设立企划等管理部门，统筹负责公司的计划和协调工作，加强公司的对外竞争力，这与王总的想法不谋而合。王总一直深感原有的M总公司职能部门不能满足支撑新的战略管理功能的要求。
在岗位设置问题上，官多兵少，一般技术人员流动性大一直是ABC电子公司头痛的问题，但解决起来一直感到很棘手。35岁以下的青年员工约占员工总数的77.3%，员工具有本科及本科
以上学历的约占69.1%。H咨询公司的咨询专家建议各部门逐步取消副职。但是同时设置管理和专业两条发展通路，两条通路同等重要，待遇可以比照。专业人才如工程师可以逐步晋升到总工程师，没必要通过担任管理职位获得晋升和待遇提高。
每个部门人数定编根据行业标杆企业和公司情况确定，如ABC电子公司有员工300人，人力资源部只设4个岗位，并逐步减到3个岗位。
同时，专家通过分析调查数据，得出影响该公司员工积极性的主要原因，并提出从考核、激励和培训三个环节入手的解决方案。
2．建立公司的业绩指标体系
鉴于以往公司缺乏综合计划能力和对各部门计划的指导，H咨询公司诊断专家建议将公司的战略思路转化成行动步骤，然后分成按战略性行动步骤和操作性行动步骤，再将行动步骤转化成考核指标，为了克服以往过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，H咨询公司顾问引入了平衡计分卡作为公司的考核指标，指标共分四类：客户满意度（权重，以下同，0.2）、内部业务质量（0.3）、财务预算（0.2）、学习指标（0.2）和工作态度（0.1）。H咨询公司诊断专家参照公司历史业绩、公司战略及行业领先公司的情况，为ABC电子公司设定了具体指标的衡量标准。
考虑到原有职能部门考核中存在的问题，采用关键业绩指标（KPI）对部门和个人进行考核。改变以往指标设置不分主次的情况。首先确定长期目标。如人力资源部的长期目标：一是通过提高人力资源管理能力获得更好的人才及财务回报，二是建立一支优秀的员工团队。根据长期指标设置年度指标。部门指标分解到个人，每人只设2～3项关键的业绩考核指标和1～2项能力指标。既节省了考核成本，也更有效地进行了考核。
职能部门考核指标的量化是一个一直困绕着ABC电子公司的问题。H咨询公司诊断专家为ABC电子公司引入了一套量化指标，如人力资源培训主管的培训工作，可设置参加培训人员的比例，及对培训的满意度调查等指标。另外在考核业绩的同时，也设置2～3项能力发展指标，提高职能人员的素质。
3．明确考核部门，促进评估沟通
长期以来，ABC电子公司对于究竟是谁考核职能部门一直没有定论，H咨询公司咨询专家根据“谁负责谁考核”的原则，确定由直接上级负责下级的业绩考核，上下级签订目标任务书，并确定工作计划。其他各个部门打分作为内部客户指标和行为指标的数据来源。
在评估沟通程序方面，H咨询公司顾问建议缩短职能部门的考核周期以便及时发现问题及时沟通，同时起到及时激励的作用。考核周期由每年进行一次，改为每个季度沟通一次。以往人力资源部在考核中的角色很尴尬，常与直线经理产生矛盾或对立。H咨询公司诊断专家将人力资源部在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训各级领导，让他们掌握带队伍的能力，从双方对立走向协作。
4．薪酬激励的确定
在企业的高速发展过程中，对员工的绩效考核显得滞后，这种滞后不利于激发员工的内在积极性。H公司对ABC电子公司薪酬调查结果显示：对目前的奖励措施表示满意的员工仅占19.9%，而很不满意的则高达40.1%。表示不满意主要是因为奖励金额过小、奖励次数过少，未能体现出优劳优得。H公司提出以下改进方案：
首先，针对基本工资。以往的基本工资依据职务级别，不能解释财务部经理和总务部门经理待遇相同，但素质要求不同的问题。H咨询公司诊断专家使用国际通行的要素计点法对公司所有职位进行了职位评价，依据职位评价结果确定各职位的相对价值和薪金等，解决了基本工资的依据问题。其次，关于绩效奖金。每个员工都有计分卡，考核结果转化成考核等分与奖金对应。根据员工级别的高中低，工资结构各有不同，级别越高，奖金占总工资比重越高，有利于调动中高层员工的积极性。
5．公司培训制度的设计
对员工的培训制度包括对管理人员和营销人员的培训，由公司专门成立的管理培训工作机构承担。通过调查和分析，对管理人员和营销人员所需素质和知识技能结构进行培训。培训主要从三个方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。知识技能类包括项目管理人员和营销人员都应掌握的通用知识如公司概况、产品知识、客户服务、客户管理、英语、计算机等专门知识。管理人员应掌握的专门知识包括管理基础、计划控制、项目管理、现场管理、工作流程管理、沟通等；营销人员应掌握的专门知识包括市场研究、市场调查、市场分析与定位策略、产品策略、价格策略、促销策略等。管理人员和营销人员还应掌握基本素质类知识，包括社会礼仪、自我形象设计、团队合作精神等。培训的方式是多种多样的，包括课堂讲授、专题讲座、案例分析、经验交流、讨论、情景模拟训练、事务处理训练等。
目前，ABC电子公司已全面实施新的考核和激励方案，2006年上半年的业绩比2005年同期大幅上升，特别是职能部门员工的精神面貌焕然一新。
资料来源：王光晖．诊断公司人力资源——从A总公司案例谈起．中国工商，2003（2）
本章学习目标
通过学习，要求学习者了解企业人力资源诊断的必要性，掌握企业人力资源诊断的主要内容和方法步骤。在此基础上，深入调查企业、了解企业，学会对企业在人力资源管理方面的症状进行基本的分类诊断并提出治理意见。
第一节企业人力资源诊断概述
一、企业人力资源诊断概念
企业人力资源诊断，是指管理咨询人员通过对组织人力资源开发与管理的各主要环节的实际运行状况、效果和发展趋势进行调查、评估和分析，发现其存在的问题及产生的主要原因，提出切实可行的改进措施或改革方案的活动过程。
企业人力资源诊断是一种新兴的管理咨询服务，通常是上级机构派出或者聘请需要由具有深厚理论知识和丰富实践经验的专业人士来进行。企业内部的管理人员常常会对企业内部的问题不知所措或者熟视无睹。即使了解企业病症，但常常因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，找不出问题症结所在，无法对症下药。外聘的专业人士，作为旁观者，容易发现企业管理等各方面问题，并且没有条条框框束缚，加上专业人士理论和实践经验丰富，更容易找准病因，对症下药。相对企
业内部人员，不受人际关系、传统习惯等方面因素的影响，往往能做到“旁观者清”。因此，外聘的专业人士能公正、客观地看待企业内部的问题，即使在企业内部存在较大争议和分歧的问题，外聘专家的见解和提议也更容易被企业内部员工接纳和执行，有利于解决企业运营和管理问题，帮助企业发展并实现其目标。
企业人力资源诊断应当是现代人力资源管理中的经常性行为。企业人力资源诊断既可以由上级组织进行（可称为“例行检查”），也可以由企业自己聘请外部专家进行（可称为“求诊”）。二、企业人力资源诊断的必要性
企业人力资源诊断是一项智力服务活动。从企业人力资源诊断概念可见，企业人力资源诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。企业人力资源诊断是发现组织中的人力资源管理问题和经营管理中的各种问题，通过提供人力资源方案来解决所发现的问题，以改进人力资源管理政策与制度，提高企业的管理效率和促进企业的经营目标的达到和愿景的实现。
人力资源管理诊断是一项关系到企业生存和发展的重要活动。具体地讲，企业人力资源管理诊断的必要性体现在以下几个方面：
（1）解决问题，使企业生产经营正常进行。开展人力资源管理诊断，可以发现员工存在的问题，并针对问题及时采取相应的对策措施，改善管理，以增加员工的工作热情，提高员工的积极性，从而使企业的经营运作正常进行。
（2）促进人职匹配，提高管理绩效。员工的人职不匹配可以通过工作或者个人能力的调整来改变。通过提高人职匹配度，以优化企业人力资源配置，把合适的人放在合适的工作岗位上，提高管理绩效，最后促进企业的发展。
（3）为企业人力资源发展规划提供必要的依据。人力资源管理诊断可以为企业制定或调整人力资源战略乃至企业战略，编制人力资源发展规划提供依据。在招聘、甄选、人员考核、晋升和薪酬等方面帮助企业作出正确的决策。
（4）通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得
以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。
第二节企业人力资源诊断的主要内容对一个企业的人力资源状况进行诊断首先必须抓住主要病症，然后通过解决主要矛盾，带动其他问题的解决。企业人力资源诊断，主要包括人力资源管理方针和人力资源管理组织的诊断，人力资源管理计划、招聘和选拔诊断，人力资源管理报酬和福利诊断，员工培训诊断，人力资源管理安全与健康诊断以及人力资源管理者诊断等内容。
一、企业人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断
企业人力资源管理方针是指导和规范一个组织有效从事人力资源管理的纲领，是人力资源工作的指南，也是企业领导者对人力资源管理工作高度重视的表现。
企业人力资源管理方针和人力资源管理组织子系统诊断主要内容是：
（1）企业有无明确而具体的人力资源管理方针及其实施计划。
（2）企业人力资源管理组织是否适应企业的特点和规模。
（3）企业员工是否了解企业的人力资源管理方针。
（4）企业人力资源管理制度是否健全，有无实施细则，执行情况如何。
（5）企业在人力资源管理方面采取的各项措施是否以人力资源管理方针为依据进行调整。（6）人力资源管理部门和其他管理部门之间能否经常沟通思想、交流情况，相互关系是否协调。
二、人力资源管理计划、招聘和选拔诊断
企业人力资源管理计划就是确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能员工的过程；招聘和选拔就是寻找那些有能力又有兴趣到本企业任职并从中选出适宜人员予以录用的过程。企业人力资源管理计划、招聘和选择子系统诊断主要内容是：
（1）人力资源管理是否有计划，是否按计划进行实施。
（2）人力资源管理预测技术是否符合实际。
（3）在所预测的人力资源供需之间是否存在不平衡。
（4）在某些工作岗位和年龄层是否存在流动问题。
（5）是否存在关键能力短缺问题。
（6）人力资源管理信息系统是否健全。
（7）人员招聘有无备择方案，备择方案是否可行。
（8）人员招聘内部环境与外部环境有无区别。
（9）招聘方法与来源是否适当。
（10）企业对影响选择的环境因素是否有足够的认识。
（11）选择过程中求职申请表是否完备。
（12）选择测试过程的设计是否完善。
（13）雇用测试的类型是否齐全。
（14）面试过程中是否考虑了实际岗位演习。
（15）对员工的招聘录用方式是否适当。
（16）有无优先录用亲友等有关系的应聘者。
（17）对应聘者选拔时是否考虑其价值观与企业文化。
（18）对录用的求职者是否进行了体检。
三、绩效评估与考核诊断
绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现进行测量、分析和评价的过程，以形成客观、公正的人事决策。科学的评估方法、明确的评估目的、周密的评估计划和完整的评估过程，是得出正确评估结果、发挥评估作用、调动人的积极性的前提。因此，它也是诊断的一项内容。绩效评估与考核子系统诊断的主要内容是：
（1）有无完整的绩效评估和考核制度以及严格的考核规章程序。
（2）人力资源管理记录是否完整，实事求是。
（3）人力资源管理评估和考核的方法、程序是否适应不同考核目的，不同考核对象。
（4）人力资源管理评估和考核结果是否具有权威性、适用性，是否被有效运用。
（5）人力资源绩效评估与考核资料是否妥善保管。
（6）人力资源评估与考核是否与工作分析、员工培训、薪酬有机结合。
四、人力资源管理报酬和福利诊断
报酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。直接经济报偿是指个人获得的工资、薪水、奖金及佣金形式的全部报酬；间接经济报偿（福利）是指所有直接经济报偿以外的其他各种经济回报。企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的报酬机制来实现，因此企业人力资源管理报酬和福利子系统诊断成为人力资源管理诊断的重要课题。其诊断的主要内容是：
（1）报酬公平是否考虑了外部公平、内部公平、员工公平和小组公平。
（2）个人经济报偿的决定因素是否考虑全面。
（3）企业管理者在经济报偿问题上是否有费用和资产的区分。
（4）企业的现行工资率是否科学、客观。
（5）经济报酬是否考虑了劳动力市场的影响因素。
（6）企业管理者对福利问题在企业的人力资源管理中是否进行了正确定位。
（7）企业对员工的健康及保障福利是否健全。
（8）企业是否建立了额外酬劳。
（9）企业退休制度是否合理。
五、员工培训诊断
人力资源开发是企业通过培训和开发项目改进员工的能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。培训可以提高员工的知识和技能，使其以较少的失误和浪费得到更多的产出。而且员工技能水平的改善，会带来岗位充实，最终将使个人和组织均能受益。特别在技术进步快、生产经营国际化的今天，随着技术的提高，工作的日益复杂和非个人化，企业越来越重视对企业员工能力
开发且持续不断地进行，加强员工培训成为当务之急。人员培训子系统的诊断主要内容是：（1）能力开发和培训是否在职务分析的基础上进行。
（2）人力资源开发部门是否被作为一个利润中心评价。
（3）企业人力资源开发如何为员工定位。
（4）有无教育培训计划，实施情况如何，是否受到组织高层重视。
（5）教育培训是否与能力开发及工作调动、人员晋升有机结合。
（6）教育培训方法、设施是否合适，培训效果如何。
（7）人力资源开发方法是否全面运用。
（8）人力资源开发是否连续贯彻执行。
六、人力资源管理安全与健康诊断
安全是指保护员工不受与工作相关事故的伤害；保健指员工不患身体或心理疾病。安全与健康问题严重影响着企业生产率和员工生活的质量，因此对企业人力资源管理安全与健康进行诊断的主要内容是：
（1）企业是否定制了安全与保健方案。
（2）企业是否为员工的安全与保健实施了可行措施。
（3）企业对容易产生紧张情绪的工作是否采取了相关措施。
（4）企业是否关心员工的精力衰竭的问题。
（5）企业是否对酒精滥用采取了措施。
（6）企业是否关心工作场所的吸烟问题。
（7）企业是否对工作场所的暴力问题采取了相应措施。
（8）企业管理者是否关心员工的安全和身心健康。
七、人力资源管理者诊断
企业人力资源管理部门管理者的素质和能力直接影响到企业人力资源的开发和管理，进而影响
到整个组织的生存和发展，其责任十分重大。对人力资源管理者诊断的主要内容是：
（1）是否具有良好的职业道德。
（2）是否具备踏实苦干的优良作风。
（3）是否具备开拓进取的创新精神。
（4）有无精深的专业基础和专业技能。
（5）有无卓越的管理才能和领导才能。
（6）是否得到高层领导的信任和支持。
（7）是否得到一般员工的信任和好评。
（8）是否对本企业忠诚。
第三节企业人力资源诊断的方法与步骤
一、企业人力资源诊断的方法
由于企业人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。企业人力资源管理诊断多采取如下方法。
1．量表调查法
量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、群众测评、员工自测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。
量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一，调查结论经统计分析方法分析，调查结果便于计量，便于横向和纵向比较分析，如表10-1所示。
2．面谈调查法
面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。面谈包括召开座谈会和个别访问，是人力资源管
理诊断人员深入调查、了解情况、对企业人力资源管理乃至整个企业运转状况有较准确的认识，获取第一手资料的一个有效的方法。个别访谈花费时间较多，一般只在对一些分歧较大问题、敏感问题以及重要问题等的深入调查时候才使用。
3．问卷调查法
问卷调查法是对个别访谈的一种补充，即通过设计问卷来了解企业的经营管理状况和企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。
调查问卷法既可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效、最常用的方法之一。
问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。然后将问卷在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下七点：
（1）问题贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致，对问卷问题作效度分析。
（2）一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞、模棱两可。
（3）问句不用威胁性的语句。
（4）问题排列要合乎逻辑，便于回答者思考。
（5）问卷回收率必须达到一定比例，且样本量要尽可能多。
（6）抽样时，可将等距抽样法、分层抽样法等抽样方法配合起来使用，使得抽取的样本更具代表性。
（7）问卷回收后应作统计分析，对问卷回答结果作信度分析。
4．统计分析法
统计分析法指对调查、采集的以及人力资源管理部门提供的有关数据运用数理统计方法，进行综合统计分析，根据统计结果，揭示某方面的因果关系、发展变动趋势，以把握其发展规律，更准确
地对企业人力资源进行诊断，切实解决企业内存在的问题。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力，统计分析法成为了一般诊断中都会采用的一种有效方法。注意在统计分析中，一定要坚持实事求是，不弄虚作假的诚实严谨的态度。有些数据如有明显矛盾，应当重新调查确认，切忌肆意篡改数据。
5．观察询问法
诊断人员到企业进行实地观察、现场调查和询问，对企业人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识。这种方法虽然直观，但对较大规模的企业来说，则需投入较多的人力。要准确诊断，还必须借助其他方法。
6．图像描绘法
人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员根据实际需要可以将分析结果加以量化成曲线图、直方图、饼图、柱形图等图形图像，让全体员工参加，听取诊断人员的描述、解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的大量的文字和数据说教更易于让员工理解，得出正确结论，也较容易获得他们的支持。
7．德尔菲催化法
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。
8．人力资源功能测评法
人力资源功能测评，用于组织各类人员德、智、体、能、绩的测量与评定，是一种定性与定量相结合的，可用于人力资源考核与人才选拔的科学方法。人力资源功能测评包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构四个方面的要素。人力资源功能测评在进行评定时，既要有足够的评定人数，又要分层分级加权，从多个角度获取信息，防止评价结果的片面性，测评时常用到层次分析方法。除此之外，企业人力资源诊断的方法还包括：寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面研究的“个案分析法”；把定性与定量相结合，把复杂问题分解为若干层次，在每一层次上将人们主观判断数量化的“层次分析测评法”；由美国佛罗里达大西洋管理学院教授佛雷里克·舒斯特博士设计的，主要用于企业内部上下之间沟通的“人力资源指数法”等。
二、企业人力资源诊断的步骤
开展企业人力资源诊断，需要遵循一定的步骤和程序。在总结国内外先进经验，结合近几年参与企业人力资源诊断项目的实践基础上，提出了企业人力资源诊断的“九步诊断法”。该诊断步骤和程序强调了诊断专家要辅助企业实施诊断方案，并且突出了企业人力资源诊断是在企业现有的运营状况和价值观与现代人力资源管理理论的冲突下进行的，如图10-1所示。
图10-1 企业人力资源诊断步骤
企业人力资源诊断这九个步骤通常可以合为预备诊断、正式诊断和落实诊断三个阶段。
1．预备诊断阶段
（1）确立诊断项目，建立诊断小组
在企业确定诊断项目后，通常根据诊断企业的运用状况、规模、人力资源管理部门的实际情况确定这段小组人员。一般这段小组人员包括：企业外聘的人力资源诊断专家，作为咨询专家，在诊断中起主持作用；企业内部人力资源部门专员，作为外部专家助手，协调专家与企业内各部门的关系，协助专家工作，在诊断中起辅助诊断作用；企业高层管理者，作为用户代表“求诊”、保证诊断工作条件、鉴定认可诊断结果，支持诊断方案实施，在诊断中起认购作用。
（2）收集企业内外的相关资料
这是诊断准备的必要条件，收集与诊断对象有关的资料，如组织结构图，近几年的劳动统计资料，有关财务报表资料、生产任务完成资料、产品质量资料、人员进出资料、劳动保险资料、薪酬及福利资料、培训资料以及人力资源有关的规章制度，以便诊断小组使用。
（3）编制诊断计划，设计诊断调查问卷
对诊断工作必须制定出切实可行、围绕诊断项目的计划，以规范和指导整个诊断工作的有效开展和实施。调查问卷的设计是一项非常重要的工作，调查问卷要根据企业的具体情况有针对性地进行设计。调查问卷设计得科学与否，直接关系到调查结果的精度和诊断的准确性。
2．正式诊断阶段
这是整个企业人力资源诊断活动的主体，通常经过第四步到第七步。
（1）深入调查研究
诊断人员通过现场观察询问、面谈、问卷调查、查阅资料等各种调查方法，全面、深入、准确地了解与企业人力资源诊断项目相关的信息、资料和数据。
（2）整理分析问题
对上述收集和调查得到的资料进行分类整理和全面的统计分析，特别要重视定量分析。
（3）编制诊断报告
在此阶段，主要是在全面统计分析的基础上，进一步听取相关意见，对企业的人力资源诊断项目作出全方位的诊断与分析，编制出企业人力资源诊断项目的诊断报告。这份报告是受诊企业人力资源管理的客观总结和评价，有助于受诊企业制定人力资源改进措施，建立合理的现代人力资源管理体系。诊断报告一般包括前言、评价、建议和改进方案三方面，诊断报告要将主要诊断依据和结论说清楚，使人一目了然。
（4）评估诊断方案，修改诊断报告
诊断专家、企业人力资源部专员以及企业高层管理者等相关人员再根据诊断报告结合企业实际情况共同协商、讨论提出的诊断方案的正确性、可行性等，并改进诊断报告。得出最终诊断结论后，举办诊断报告会，详细介绍和解释诊断的结论，使企业所有员工对提出的改进方案理解和认同，为日后的改革争取支持，促使企业人力资源管理工作的改进。
3．落实诊断阶段
（1）实施诊断方案
在整个改革过程中，专家诊断小组应当加强指导，帮助有关部门的领导和员工掌握做好该项工作的要领和技巧，克服改革中的难点，以便使改革方案得到顺利实施并取得预期的效果，从而从根本上提高企业人力资源管理水平和企业整体素质。
（2）事后回访和反馈
诊断能否达到预期效果，实现诊断目的，要通过实践来检验。在实施改革的过程中，要不断加强
信息反馈，及时了解和掌握出现的各种问题，以便采取相应对策，实施控制。对出现的复杂情况应当进行必要的调查研究，以便弄清原委，采取正确的对策。最后，还需要对诊断效果作出客观评价。效果明显，说明诊断准确；效果一般，则需要分析原因，如果属于诊断方面的原因，则要对诊断方案作出相应的调整；效果很差，则说明诊断调查有误或者诊断改进方案有误，需根据具体情况予以及时纠正。
第四节企业人力资源分类诊断
企业组织结构和人力资源是否健康，直接关系到企业的生存和发展。如果有病是什么病？有哪些表现？企业员工对企业各个方面的运营情况怎么看待？企业一般员工和管理者正在想什么？诸类情况必须调查清楚，方能对症下药。因此，需要对企业人力资源进行分类诊断，摸清弊病及其产生的原因，为诊断和治理提供依据。企业人力资源诊断通常可以分为以下几类。
一、人力资源开发与管理的诊断
人力资源开发与管理调查通常通过调查问卷，从劳务状况、薪酬制度、职位晋升与教育培训制度、劳资关系四个方面对人力资源开发与管理状况进行调查诊断。人力资源开发与管理诊断调查的要点如表10-2所示。
二、管理人员素质的诊断
企业管理者都关心自己管理的企业的健康状况，管理者通过自评、他评可以改进自身素质，另外在选拔新的管理者的时候也可以作为参考依据。通过对管理者的作风、领导魅力、专业技能、管理技能、人际技能等的调查，作出相应的诊断
三、组织诊断
组织诊断，是指人力资源管理诊断中的组织分析，是人力资源管理诊断中的针对性分析。组织是企业管理的一项重要职能。组织诊断就是对企业组织运营状况、特点及存在问题进行分析，弄清组织长处、弱点和问题，以便对症下药，理顺组织上下关系，建立协调、健康、高效的系统化组织。因为组织形态、特点、运作方式等决定了企业生产、供应、销售、财务、人力资源等方面，一旦组织发生问题，则势必影响企业的其他方面；企业的其他方面发生问题也势必反映在组织方面，因此，组织诊断是企业人力资源诊断的一个重要组成部分。
1．进行组织诊断时，需要有理想状态的组织作为标准进行参照
理想状态的组织具备这样一些特点：
（1）组织凝聚力强
健康的组织中各个部门、群体间相互协作，无不良冲突，工作信息自由流通，员工凝聚力强，员工工作目标与企业目标一致。员工满意度高，企业劳资关系和谐，组织整体具有很强的凝聚力。（2）组织稳定性高
这里的稳定性有两方面的含义：一方面是指组织即使在多变动荡的外部环境中，其内部环境、经营效益、市场份额是稳健的；另一方面指组织内部员工人心稳定，即使处于多变的局面、面临各种诱惑，组织的关键员工和骨干成员是稳定的，对组织具有很高的忠诚度。
（3）组织具有成长性
健康的组织其成长性包括两个方面：一是组织经济效益、经营业绩不断增长，组织人才济济，创新创造能力强，产品服务质量好，市场信誉度美誉度不断提高；二是员工责任感强、士气高昂，愿意与组织共同成长，个人价值得到充分体现和合理评价，各级员工进入组织之后都有接受培训、接受有挑战性有成就感的工作的机会，有晋升和成长发展的空间。
（4）组织管理民主
健康组织应当实行民主管理。所有员工都有机会参与工作目标的设定和工作的决策，所有员工都
有权利和机会为组织发展建设提意见和建议，这些意见和建议得到充分的尊重和足够的重视。上下级之间相互支持、相互理解、相互尊重。上下级之间沟通顺畅、信息及时。
2．组织诊断主要包含管理作业分析、组织质量分析、经营业绩分析、体制缺陷分析、组织对策研究五个部分
（1）管理作业分析
管理作业分析是指用科学管理的要求，对组织的计划、组织、领导、控制等管理活动进行有针对性的分析。其诊断的要点是：
①组织是否存在计划不周、决策失误、信息不灵的问题。
②组织内用人是否得当，体制是否适当并且完全按制度规定办事。
③管理者领导是否有方。
④组织内是否对员工进行有效的激励。
⑤组织经营控制能力如何，控制方法是否适当。
⑥组织内部管理幅度是否恰当。
⑦组织内部集权与分权的程度是否合适。
⑧组织文化与组织战略目标和愿景相适应。
（2）经营业绩分析
经营业绩分析是指以优良企业的业绩标准为尺度（或以企业经营目标）衡量实际业绩。其诊断要点是：
①产品产量是否跟得上市场需求，能否保持市场占有率。
②产品或者服务能否取得规模效益。
③产品或者服务的创新能力如何。
④产品或者服务的种类是否太少。
⑤产品或者服务的质量如何，是否得到消费者的好评。
⑥产品或者服务的成本是否居高不下。
⑦产品或者服务的市场份额在同行业中相比如何。
⑧是否存在产品交货期难以保证，服务跟不上的问题。
⑨是否存在企业成长缓慢甚至滞步不前的问题。
（3）组织质量分析
组织质量分析是指用优良组织的标准作为标准，衡量本企业或者本部门的状况和体制。在进行组织质量分析时，应当结合经营业绩及管理作业分析发现问题，有针对性地开展。其诊断要点如下：
①组织机构运行效率如何，是否存在反应迟钝问题。
②组织机构运作费用是否太高。
③组织机构的功能配置是否恰当，是否存在过剩的部门或者薄弱环节。
④组织协调水平如何。
⑤组织机构是否精简。
⑥组织制度是否适应目前情形并且便于执行。
⑦组织是否存在会议太多，或者经常的工作脱节与相互等待问题。
⑧组织激励效果如何。
⑨组织是否存在压抑基层工作积极性、创造性问题。
⑩组织是否有必要的稳定性。
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在企业遇到重大的事件时，仍能有条不紊地开展工作。
组织是否有良好的适应性，能在内外环境动荡或者发生较大变化时，作出相应的合理的调整。（4）体制缺陷分析
体制缺陷分析是指根据优良组织的标准来检验企业的体制，作出相应的分析，找出企业体制的问题及其根源。其诊断的要点为：
①组织体制是否与组织的战略规划相适应。
②组织的模式是否与其目标、任务、实力相适应。
③组织各部门的目标任务是否明确，各部门的行动计划是否与企业的整体目标相适应。
④组织内部职、权、责、利是否对称。
⑤组织制度与人员素质是否相适应。
⑥组织的制度和工作安排是否有利于员工的成长和发展。
⑦组织是否有必要的权力制衡机制。
⑧组织体制是否过于繁琐。
⑨组织的体制是否得到广大员工的拥护和支持，主要原因是什么。
⑩组织内部有无明确的成文的管理制度，可以照章办事。
（5）组织对策研究
组织对策研究是指根据组织在经营、管理以及体制等方面的缺陷，采用相应的组织手段对组织进行改进。主要的组织手段如下：
①建立或者调整组织的管理权限，使管理权限更加明确。
②建立、修改或者简化、取消某些管理制度。
③建立或者强化组织制度和纪律。
④实施或者强化目标管理。
⑤调整整体组织结构，如由事业部制改为直线职能制。
⑥调整局部组织结构，如增设、充实或者取消、压缩某些部门。
⑦调整重要岗位的人员，或者调整关键员工的工作。
⑧疏通正式沟通渠道，并且建立非正式沟通渠道。
⑨强化、改进或者塑造企业文化。
⑩扩充或者压缩企业人数编制。
四、企业内部人际关系的诊断
企业内部人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度的诊断。其主要的诊断要点有以下方面。
1．企业是否有明确的提案制度
（1）企业的全体成员是否都了解其工作目标。
（2）是否定期地进行企业员工意见调查。
（3）员工完成工作目标的热情如何。
（4）员工在制定目标时是否充分发表了自己的意见。
（5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整。
（6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。
（7）员工提案的程序是否合理。
2．情报交流的状况如何
（1）受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显。
（2）妨碍情报交流的原因有哪些。
（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象。
（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况。
（5）现行组织结构能否适应情报交流的要求。
（6）企业方针传达方式是否适当，效果怎样。
（7）企业有无内部刊物，是否活用内部刊物。
（8）企业对员工是否充分关心。
（9）各级领导是否了解各自的下属。
3．人力资源咨询制度的执行情况如何
（1）人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门。
（2）企业员工是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难。
（3）有无人力资源咨询的记录。
（4）企业在人力资源管理中是如何利用人力资源咨询资料的。
（3）有无人力资源咨询的记录。
（4）企业在人力资源管理中是如何利用人力资源咨询资料的。
（5）企业是否经常进行人力资源诊断活动。
五、企业员工对企业前景看法的诊断
这一部分的调查关系到企业员工对企业的发展前景和自身发展的看法，对于企业管理者了解员工对企业的看法和认识提供依据。其主要的诊断要点如表10-4所示。
本章小结
1．企业人力资源诊断，是指管理咨询人员通过对组织人力资源开发与管理的各主要环节的实际运行状况、效果和发展趋势进行调查、评估和分析，发现其存在的问题及产生的主要原因，提出切实可行的改进措施或改革方案的活动过程。
2．人力资源管理诊断是一项关系到企业生存和发展的重要活动。其必要性主要体现在：解决问题，使企业生产经营正常进行；促进人职匹配，提高管理绩效；为企业人力资源发展规划提供必要的依据；有利于提高企业管理者的经营能力。
3．企业人力资源诊断，主要包括人力资源管理方针和人力资源管理组织的诊断，人力资源管理计划、招聘和选拔诊断，人力资源管理报酬和福利诊断，员工培训诊断，人力资源管理安全与健康诊断以及人力资源管理者诊断等内容。
4．企业人力资源诊断的方法主要包括：量表调查法、面谈调查法、问卷调查法、统计分析法、观察询问法、图像描绘法、德尔菲催化法、人力资源功能测评法、个案分析法、层次分析测评法和人力资源指数法。
5．开展企业人力资源诊断，一般可采用“九步诊断法”，即确立诊断项目，建立诊断小组；收集企业内外的相关资料；编制诊断计划，设计诊断调查问卷；深入调查研究；整理分析问题；编制诊断报告；评估诊断方案，修改诊断报告；实施诊断方案；事后回访和反馈。
6．企业人力资源诊断通常可以分为：人力资源开发与管理的诊断、管理者素质的诊断、组织诊断、企业内部人际关系的诊断以及企业员工对企业前景看法的诊断四大类。
思考题
1．什么是企业人力资源诊断？
2．企业人力资源诊断有哪些作用？
3．简述企业人力资源诊断的主要内容及其诊断要点。
4．企业人力资源诊断有哪些方法？
5．简述企业人力资源诊断的步骤和流程。
6．企业人力资源诊断可以怎样分类？
案例分析
星星公司是一家2000年成立的服装设计公司，其主要业务是面向大型商场、高档酒店服务人员服装，大型活动、演出的工作人员、演员服装，以大项目为主，定位较高，目标是在15年内做到全国同行业排行前三名。2005年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有15%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
公司的李总非常烦恼。他认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工，导致员工工作积极性不高。于是提出2006年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成10万元的项目，底薪一律改为1600元（目前为2500～5500元），不能完成者降职为设计助理，底薪为1000元；同时实行自动淘汰机制。
但是李总的这个为了改变现状、企图通过实施设计人员“低底薪高提成”的薪酬管理办法，在实施过程中也至少会带来以下问题：
1．对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但李总现在提出的每月10万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。
中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日
目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)
1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.doczj.com/doc/fa18887049.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.doczj.com/doc/fa18887049.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争
企业人力资源管理期末考试复习试题及答案 一、单项选择题 1．人力资源管理者所要面临的主要难题是在有效的人力资源条件下如何在众多目标中达到（B）的最大化。 A人力资源效益B整体效益C个体效益D管理效益 2．（D）是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。 A首应效应B投射效应C晕轮效应D近因效应 3．运用德菲尔法进行人力资源需求预测时，各专家应采用（A）方式独立自主作出自己的预测。 A匿名B公开C商讨D隐蔽 4．人力资源战略规划之短期规划通常是指（D） A1个月至3个月B3个月至6个月 C1年至3年D1年左右 5．组织发展的（D）是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。 A小型化B弹性化C虚拟化D扁平化 6．企业获得潜在管理人员和专业技术人员的一条重要途径是（B）。 A广告B校园招聘C就业服务机构D海外招聘 7．根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程叫做
（A）。 A录用人员评估B招聘评估C招聘质量评估D招聘成本评估8．（D）是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。 A职业B职业生涯C职业锚D职业设计 9．（A）可以消除员工对长时间固定一个岗位或工种所产生的厌烦情绪。 A工作轮换B工作丰富化C工作多样化D工作扩大化10．员工培训的战略原则指的是企业培训要服从或服务于企业的整体（B）。 A竞争战略B发展战略C低成本战略D产品差异战略11．培训需求的层次分析中，（A）是分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度。 A工作分析B人员分析C组织分析D管理分析 12．青年员工的激励需要中最主要的是（A） A.物质激励 B.精神激励 C.股权激励 D.各种福利、保险 13．下列属于指挥型员工的激励技巧的是（A） A.别试图告诉他们怎么 B.给他们机会，充分地和他人分享感受
人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作
作业要求：A4纸，手写，书写工整，字数不少于2000字。 案例一 敖包相会的传说 一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中完成了自己的贡献。 启发思考题（总分30） 敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。良好的企业文化、企业理念，同样可以产生执行力！1、请你结合故事谈谈企业文化在企业发展过程中的重要性（10分）。2、故事中运用了那些文化落地的方法，请分析说明（20分） 1企业也是大学，我们都知道大学的精髓就是文化，企业也不例外。一个企业的管理核心并不是什么技术、人才、信息等等，而是企业文化。一个企业若有良好的企业文化，那么他就可以壮大且持久，反之将命不久矣，哪怕目前它是如何的辉煌。良好的企业文化是一种和谐的文化，一种包容的文化，一种互帮互助的文化，一种努力拼搏的文化，一种团结一心的文化。企业文化对企业的持续健康发展至关重要。聪明的蒙古人建“敖包”的解决方案让人拍案叫绝。草原漫漫，如何设置路标，如何维护路标，他们赋予了宗教的意义，这个很重要。每逢路过，远远望见就下马跪拜。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头放到包上，这样就会得到神灵的庇佑。让路过的每个人，在祈福中，完成了自己的建设敖包的贡献。敖包的故事告诉我们，没有宗教这种信仰，人人捡石头这种制度就形同虚设；没有神灵庇佑的信仰，就不会产生人人自觉捡石头的执行力。这种信仰就是一种文化。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。良好的企业文化、企业理念，同样可以产生执行力！好的企业文化是企业的灵魂，是推动企业持续健康发展的不竭动力。事实证明，所有成功的企业都有良好的企业文化，并依托其良好的企业文化获得了企业发展的源动力。
企业常见的人力资源管理问题案例解析 引言： 中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂等人力资源管理问题。如果没有搭建科学合理的人力资源管理体系进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂等这样的人力资源管理问题。在这种情况下，这些企业搭建合理的人力资源管理体系就显得很有必要了。人力资源管理体系能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在以及减少管理人员的人力资源管理问题。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何解决自身的人力资源管理问题呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的关于人力资源管理问题解决案例项目纪实。 【客户评价】华恒智信咨询团队准确把握了企业发展的阶段以及当前阶段中所面对的主要问题，转变了我们工作的思路，提出的加强渠道激励、销售服务的标准化和把握市场面向客户需求的方针有利于提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，为企业提供了一种非常合理有效的管理思路。 【客户行业】电子元器件行业 【问题类型】规范人力资源管理制度 【客户背景及现状问题】 广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪
器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。 该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。 【现状问题】 经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题： 1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。 2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：（1）普通人力资源比重比较大，占到40%；（2）技能型人力资源短缺。（3）创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。 3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划;二是工作描述与工作说明书。 3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。 【相关知识】 一、确定招聘的原则 招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则： 1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。 (1)依靠证书进行筛选 (2)利用内部晋升制度 2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。 3、公平公正的原则。 4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。 人员录用的原则：1、因事择人的原则2、任人唯贤的原则 3、用人不疑的原则 4、严爱相济的原则 二、人员配置的主要原理 1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素(人员)都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。 一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。 3、互补增值原理。要求1+1>2 4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。 5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。 ☆招聘准备 工作岗位信息的分析 工作岗位信息分析的步骤 1、确定岗位分析信息的主要内容。 2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察;工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。 3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。 工作信息分析的基本方法 工作分析的基本方法主要有以下几种：
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事／人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。 杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。 她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
人力资源案例分析典型 案例一：人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？ 重庆某地产公司A，主营业务是住宅地产、商业地产，经过8年的发展，公司在业内也有一定的知名度。公司最近做内部人员优化配置，希望加强公司地产策划、地产运营、地产销售三大核心职能，目前3部门有员工近300人，远高于行业标准。目前，公司人员规模庞大，部门墙严重，工作成效差。2012年年底，公司请国内某知名咨询公司协助进行内部管理运营诊断。咨询公司经过调研后，认为需要界定岗位职责，梳理、优化工作流程，逐步建立目标管理体系。这些是公司提高内部运营，提升管理能力的关键。请结合案例分析，人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？ 案例解析： 知识点：工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。工作分析是人力资源工作的基础，也是人力资源工作的核心。工作分析的内容包含三个部分：对岗位、部门和组织结构的分析；对工作内容及岗位需求的分析；对工作主体员工任职资格的分析：1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
案例解析：梳理岗位职责，首先要确保部门职能的有效分解，并评估岗位设置的合理性、有效性。确定岗位职责内容，一般通过工作分析进行。岗位说明书主要内容包括：岗位名称，岗位职责，任职资格，岗位汇报关系等。岗位说明书是工作分析的输出。在梳理岗位职责时，通常通过调查问卷，沟通访谈，工作日志等方式，对目标岗位的主要工作职责进行梳理，并按照工作的重要性和频度进行排列。确定了初步的岗位职责内容，可以找任职者进行沟通，加以确认和完善。另外，在任职资格方面，要确定任职者的最低标准，包括：学历，工作经验，行业经验，素质要求，个人能力等内容。 案例二：人才梯队管理与考核 “能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。那么，请问：1、你们公司有没有建立这种考核机制？A、有B、没有2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。 案例解析： 看罢今天的话题，让我一下就想到了5S：“能者上，庸者下”不就是将有用的留下、无用的处理掉的“整理”吗？“定期的考核和评估，确保人才始终是合格的”不就是分门别类放置的“整顿”吗？如此联想后，再谈谈我对人才梯队管理与考核的看法和经验。 1、确定梯队人才的范围。
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
人力资源管理师考试报考指南完整版 考试介绍 企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳动和社会保障部颁发，人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。 按照国家职业标准分为人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源师(国家职业资格一级)报名条件 人力资源管理员(国家职业资格四级) (1)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (2)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作2年以上。 (3)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (4)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。 助理人力资源管理师(国家职业资格三级) (1)连续从事本职业工作6年以上。 (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 (3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 (5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 (6)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (7)具有硕士研究生及以上学历证书。
人力资源管理师(国家职业资格二级) (1)连续从事本职业工作13年以上。 (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (3)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作7年以上。 (4)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (5)取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 高级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者)：(国家职业资格一级) (1)取得本职业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者; (2)具有本专业或相关专业博士学位，连续从事本职业工作2年以上 报名材料 (1)学历证书1份，身份证复印件2份; (2)从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明; 证明 ***同志身份证号码为*****,于**年**月至**年**月在*******公司从事人力资源相关工作，特此证明! 公司盖章 (3)免冠近照1寸、2寸蓝底彩色照片各4张。 报考流程 考试程序： 第一、在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名 第二、由各省职业技能鉴定中心审核报名条件 第三、审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证 第四、参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排
管理-企业人力资源管理案例1 企业人力资源管理案例 ----人力资源开发与管理课程案例 案例（一） 企业巨头掏钱演讲为哪般？ 世界著名跨国公司驻中国地区的总裁、国内大公司首脑自己掏钱到大学里请学生们吃饭聊天，而且日程已经排到了7月份，这是近日发生在北大国际MBA“总裁晚餐演讲会”上的新鲜事。 3月23日晚，由中国建设银行、摩根士坦利、中国经济技术担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团五家携手组成的中国第一家国际性投资银行——中国国际金融金公司的美方首席执行官Elaine La Roche 女士成了第一位“自掏腰包”的演讲者。这位华尔街投资银行业的第一位女总裁由于工作原因迟到20分钟到达演讲现场，她以典型的美国方式坦率地告诉在座学生：出发前，公司正在开一个项目分析会，她当时对项目的可信度提出自己的看法，不想引起同事们的激烈讨论，Elaine由此巧妙地开始了她的演讲话题：如何创建一个公司，这个“创建”指的是建设公司的企业、如何留住人才等等。面对在场学生流利的英语、优秀的提问，原定不吃晚饭就去参加另一场演讲的Elaine 女士却与学生们呆了两个多小时。另外，她还为这场“总裁晚餐演讲会”支付了7000多元人民币的费用。 不仅如此，据北大中美合办北大国际MBA项目中方主任粱
能博士介绍，这只是开始，像杜邦、通用汽车、惠普、宝洁、联想等公司的老总们都表示愿意来，按每月一讲的进度安排，目前演讲计划已经订到了7月份。同时，梁博士表示，其实企业也很实际，一些总裁在演讲前甚至要求校方将学员的详细材料，如背景分类、任职情况等等——寄过去。像Elaine女士来演讲的同时还带上了她的人事经理。 1．你认为这些老总们的行为有何意义？ 2．你所在单位的领导会做这样的事吗？如果不会，为什么？ 3．如果你是老总，又怎样？请谈理由。 案例（二） 工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未
【人力资源管理诊断】人力资源管理诊断的 方式方法7 【人力资源管理诊断】人力资源管理诊断的方式方法 引言： 如何对该公司进行有效的人力资源管理诊断？首先要明确该公司中存在的问题，在通过与公司高层的交流后，人力资源专家-华恒智信了解到了公司的困惑，主要问题包括：1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展。2、为适应企业进一步的发展，企业的组织架构应该如何进行设计和优化。3、对于企业的中高层管理人员，应该如何进行激励。明确了目的，下面就是在该人力资源管理诊断项目中解决这些问题。其中华恒智信从以下几方面对为该公司进行人力资源管理诊断，其中包括：一、企业问题诊断及分析维度。二、针对B公司三大管理困惑的解决建议（1）、对B公司组织战略定位的发展趋势建议—慎重介入医疗器械领域；围绕企业级客户创新营销模式；拓展网络营销模式。（2）、对组织结构的设计规划建议——成立客户服务中心，对客户进行分层分类的管理、维护和开发；成立虚拟品牌中心。（3）、对核心人才的有效激励的建议—正向激励与负向激励相结合，物质激励与精神激励相结合。在该人力资源管理诊断项目中，人力资源专家-华恒智信为该企业提供了专业的建议以及实施方案，给予了该公司很大的帮助。 【客户行业】环境工程
【问题类型】企业管理诊断 【客户背景】 B公司成立于2002年，是一家致力于室内外环境综合治理以及建筑物维护保养。自成立以来，该公司始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，坚持为客户提供优质服务，也正是凭借优质的服务，该公司一直稳健成长。经过多年的发展，B公司已发展成为集物业管理、设备维修保养、保洁保安托管、室内外环境清洗及翻新保养、节能环保产品销售等为一体的公司，是所在行业的领军企业。 随着企业不断发展壮大，B公司逐渐由最初创业的几个人发展成为几百人，其业务范围逐渐扩大，但是由于管理基础薄弱，公司也遇到一些经营管理上的问题，诸如战略定位不清晰、核心人才积极性差等。基于此，公司领导提出企业管理诊断的咨询需求，并邀请人力资源专家—华恒智信进驻企业，希望能借助第三方专业力量为企业经营发展“指点迷津”。 【现状问题】 通过与公司高层管理人员进行深入交流与访谈，华恒智信顾问专家团队了解到，B公司目前存在以下几个方面的困惑： 1、企业今后的发展战略应该如何定位才更加具有发展空间，才能为企业创造更大的利润，获得更长远的发展？ 访谈中了解到，目前该公司业务以保洁保安托管为主，公司领导有意介入医疗器械领域。但是，由于医疗器械领域与公司现有业务跨度较大，再加上公司对市场环境及自身实力的认知和分
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作