供应链管理系统的设计与分析实验报告
班级姓名学号
100512417班104物流
100512413物流班104
100512414 班104物流
日星期日11年一、实验时间：2011月27
实验地点：交通与物流工程6号实验楼205实验室
指导老师: 白燕
二、实验目的
本开放性实验目的在于帮助我们了解物流规划的基本知识及方法，让我们了解学科发展的新技术，增强学生的动手能力，培养我们积极主动的实践能力。能够通过实际案例，完成一个供应链物流系统的规划，并利用实验室提供的物流系统规划仿真软件Witness软件建立仿真模型，通过系统仿真获得仿真结果，并根据模拟结果分析瓶颈所在，优化设计规划方案。
三、实验仪器
微机，witness物流仿真软件
四、实验原理
根据教师提供数据结合专业知识完成供应链系统的规划，合理配置设施设备。建立仿真模型，使用物流仿真软模拟，仿真运行，生成设施设备运行效率报表，并根据运行结果，调整设施设备，之后再次仿真运行，直到整体效率及各环节效率均达到一定要求后终止，确定最后的规划结果。
五、注意事项
1 仿真规划过程中需要一定的计算机和外语能力，但对于学生这方面能力有些缺乏，因此仿真系统的优化不做严格要求；
2 实验室中由于大部分学生第一次接触witness软件，对其不甚了解，在进行操作时应认真听老师讲解，并及时进行相关性的操作，以保证实验的顺利进行。
六、实验内容
1. 基础知识讲解
（1）了解供应链管理的内容
供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，制成零部件以及产品，最后把产品交由消费者使用的连成一个整体的物流、信息流和资金流的链结构模式。它是一个范围更广的企业，可能包含所有加盟的节点企业如供应商、制造商、分销商、零售商，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装和分销等过程直到最终用户。
（2）Witness简介
Witness是由英国lanner公司推出的功能强大的仿真软件系统。
它可以用于离散事件系统的仿真，同时又可以用于连续流体（如液压、化工、水力）系统的仿真。目前已被成功运用于国际3000多家知名企业的解决方案项目，如Airbus公司的机场设施布局优化、BAA公司的机场物流规划、BAE SYSTEMS电气公司的流程改善、Exxon化学公司的供应链物流系统规划、Ford汽车公司的工厂布局优化和发动机生产线优化、Trebor Bassett公司的分销物流系统规划等。Lanner公司已经在包括澳大利亚、巴西、法国、德国、中国、意大利、日本、韩国、南非、美国、英国等25个国家和地区设立的代理，负责软件的推广和技术支持等工作。（3）Witness元素介绍
元素：组成系统的物理单元。
并分为以下元素：
1）离散型元素：Part（零件）、machine（机器）、conveyor（传送带）、buffer（缓冲区）
2）连续型元素：Fluid、Pipe、Processor、Tank
3）运输逻辑元素：Network(网络)、Carriers(小车)、Section(线路)、Station(工作站)
4）逻辑元素：Attribute(属性)、Variable(变量)、Distribution(分布)、Function（函数）、File（文件）。
事件：是指引起系统状态变化的行为，系统的动态过程是靠事件来驱动的。
（4）Witness元素设计介绍及三步骤：
1）Define（元素定义）
2）Display（元素显示状态）
3）Detail（细节设置）
2. 软件学习及仿真设计
通过现有计算机设备，学习物流仿真软件，建立仿真模型，演示相关软件，并自己动手操作。
以案例进行分析：本实验的模型是一个供应链案例。木材（玻璃）从原料公公司到家具生产厂家需要经过木材(玻璃)服务中心和中间运输厂商。上游环节根据下一环节的库存供货。通过该模型学了解“牛鞭效应”——即下游企业需求生可以熟悉供应链的运作，的小幅变动，因无法有效地实现信息的共享，常引发上游环节供应计划的大幅震荡。主要流程数据如下：
对该案例进行仿真模拟设计：
第一步：对仿真元素命名
供应链中的物料木材和玻璃零部件是动体，用Part 代表；各服务中心用M1代表；各工厂是加工点用M2，M3代表；各客户终端用M4代表库存用Buffer 代表：各种运输用Conveyor代表。如表1所示：
第二步：进行仿真模型操作
为例）parta.窗口中仿真元素的建立（以
所示软件应用窗口，如图打开witness1-1
仿真应用窗口图1-1 witness，）（如图1-2Designer Elements”默认的Basic窗口1. 从左下角“出现；”+Part ，有十字图标“左键单击所需元素类型
图1-2 Basic窗口图1-3part零件的建立
2.将鼠标指向仿真窗口的适当位置，并在适当位置左键单击，就有一part零件建立了（如图1-3 Part001）。
3. 鼠标右键单击“part001”,选“Detail”（如图1-4），进入元素明细(Detail)对话框。在“Name（名称）”栏中将默认元素名称改成表1中的名称，即改Part001为W1。
图1-4 Detail窗口
4. 鼠标右击,选“Display”（如图1-5）
（1）对元素进行name属性的修改。
图1-5 Display窗口
左击图标出现图1-6后，将“W1”的字体颜色改为紫色，字号大小为13号。
图1-6 Display name窗口
Style-Simulation
窗口选择Display）对零件颜色的修改在2（．
layer（如图1-7）
1-7 Display窗口图
1-8然后单击出现图
图1-8 Display
style窗口
最后变换颜色即红变成蓝
--- 图1-9 ---转换（同样在Basic窗口中Buffers，Machine，Laber和Transport窗口中conveyor的建立操作步骤和part基本一样）。
b. 用推（PUSH）和拉（PULL）建立流程并进行仿真运作
1. 左键点击选择所需仿真元素W1；.
点图标进入窗口(ouput Rule for W1)对话框（图2. 1-10）
图1-10 ouput Rule for W1窗口
单击M1，出现如图1-11的箭头时单击OK就完成了。
第二节供应链管理环境下的库存问题 作者：马士华 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。 一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户
供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按
单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网
u8供应链心得体会范文 【篇一：供应链实训心得体会】 本次实训，旨在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能 力。树立全局观念，注重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划及执行。 强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计能力。 本次实训内容主要是围绕着供应链管理。三个星期的实训中，我们根据系统软件，分别扮演 供应商，制造商，零售商，物流公司，模仿真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实 际工作中所遇到的困难。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流 的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整 合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。我们主要是按照拉式的供应链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在 进行采购，在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商接受订 单，并按照订单制作出供货计划。根据供货计划，制作出mds主需求计划、mps主生产计划
以及mrp物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需 求通知，制作采购计划， 生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后，进行订单备货，并发送给物流公司。物 流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送计划，将原材料配送 给制造商。制造商进行收 料后，开始生产，并进行检验，将成品发送至物流公司。物流公司 收到成品后，按照配送指 令，制作配送计划，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往 市场进行销售。整个供应 链流程就结束。在供应链系统中，物流公司充当的是第三方物流公 司角色，零售商、制造商、 供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色，体会到了供应链上各个 节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否 则寸步难行。例如在做物 料齐套时，配套的材料必须严格仔细清点数量，否则无法进行。通 过这次实训的实际操作，使我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相 关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的和专业有关 的知识紧密的结合了起来， 将我们所学到的专业知识和具体实践相结合，以提高我们的专业素 质和能力，让我们对物流 公司的营运流程有一个整体的了解。提高学习专业知识的兴趣，真 正理解并吸收课堂中所学
案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待
在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为2 5%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配
供应链治理期末报告 简介 协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以
此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画 交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制 从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及
本次实训，旨在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，注重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划及执行。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计能力。本次实训内容主要是围绕着供应链管理。三个星期的实训中，我们根据系统软件，分别扮演供应商，制造商，零售商，物流公司，模仿真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实际工作中所遇到的困难。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 我们主要是按照拉式的供应链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在进行采购，在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商接受订单，并按照订单制作出供货计划。根据供货计划，制作出mds主需求计划、mps主生产计划以及mrp物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采购计划，生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后，进行订单备货，并发送给物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送计划，将原材料配送给制造商。制造商进行收料后，开始生产，并进行检验，将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送计划，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往市场进行销售。整个供应链流程就结束。在供应链系统中，物流公司充当的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。 我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色，体会到了供应链上各个节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否则寸步难行。例如在做物料齐套时，配套的材料必须严格仔细清点数量，否则无法进行。 通过这次实训的实际操作，使我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的结合了起来，将我们所学到的专业知识和具体实践相结合，以提高我们的专业素质和能力，让我们对物流公司的营运流程有一个整体的了解。提高学习专业知识的兴趣，真正理解并吸收课堂中所学到的知识，为将来走上工作岗位打下良好基础。篇二：供应链实训小结 实训小结 终于迎来了我们的实训周，我们每个人都充满了热情和期待迎接它的到来。这次实训的主要内容是erp的供应链物流管理，这是我们之前没怎么接触到的，所以这次实训是一次尝试和练习。 关于供应链的实训，它主要包括“总账”、“应收款管理”、“应付款管理”、“采购管理”、“销售管理”、“库存管理”、“存货核算”等这些部分。这次实训内容分为了六个实验，不同实验包括着不同的业务处理。 最开始，也是最基本的就是要建立帐套，在建立之前要注意把系统时间改为实训练习中所要求的时间，这也是每天上机操作的第一件事，虽然是件很小的事，但对后来的操作很重要。建完帐套后紧接着就是设置各项基础档案，这和我们之前的电算化实训一样的，所以我们对这些操作很熟悉，只要细心点输入，基本上没有多大问题。不过这些看起来很基本，很简单，老师第一天只要求我们做这些，她不希望我们一口吃个胖子，而是将最原始最基本的信息做到准确无误，这样才能保证之后的操作没有问题。真正的难题是从实验三的采购管理开始，开始做里面第一个业务时就花费了很长的时间，怎么填写各种单据，怎么结算，怎么记账，怎么生成凭证，这些都像是新生事物，我们一步一步小心的探索着，生怕出什么差错，所以每次我在做到自己不怎么确定又害怕出错的地方，就将帐套输出，以防万一。不想在这次实训中，我遇到的最惊险的问题就是电脑显示帐套“输出成功”，然而等我回头查看时却只
供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性
Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 供应链管理调研报告
编号：FS-DY-20116 供应链管理调研报告 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。
我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。
供应链实训报告 实训专业：物流管理 实训班级：物流1011 实训地点：校内（教室、实训中心），校外（各物流企业） 指导老师：周慧 实训目的： 在学期末，为了更好的让我们了解社会物流企业的运营，故组织实训。通过实训，在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，着重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划、执行及沟通能力。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高社会物流运营方案的设计和营销策划能力。实训内容： 1.在电脑上面操作相关的操作流程； 2.进入实训中心去切身操作；3去苏果等物流配送中心区参观学习 具体操作： 全班同学随机组合成十个小组，每组选出一位组长，由组长分配实训任务分工合作，最终整合在一起，完成一份完整的实训调研报告。（通过走访调查多个物流企业进行资料的收集，然后通过对资料的分析和处理，最终完成实训任务。） 实训感想： 通过这次实训的实际操作，使得我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的接合了起来，将我们所学到的专业知识和具体实践相结合,以提高我们的专业综合素质和能力,让我们对物流公司的运营状况有一个整体的了解,对中国物流行业的发展状况有一个比较全面的认识,增强我们对所学专业的认识,提高学习专业知识的兴趣,真正理解并吸收课堂中所学到的知识,为将来走上工作岗位打下良好基础。并且在自我总结过程中也学会了如何运用自己的语言，文字和图形相结合的能力来描述这次实训调研的成果，同时也锻炼了自己良好的组织和沟通能力。可以说在这次实训中，另我受益匪浅！ 通过这段时间的走访调研，使我对我国的物流行业现状有一定的了解。中国物流业大多是由运输、仓储业转变而来的，各方面的设施设备都还不够完善，管理有的还保留原有的管
供应链管理环境下的物流管理模式 1
供应链管理环境下的物流管理 一、供应链管理环境下物流的特征 (一)供应链管理下的物流环境 企业竞争环境的变化导致企业管理模式的转变,供应链管理思想就是在新的竞争环境下出现的。新的竞争环境体现了企业竞争优势要素的改变。在20世纪的70年代以前,成本是主要的竞争优势,而80年代则是质量,90年代是交货时间,即所谓基于时间的竞争,到21世纪初,这种竞争优势就会转移到所谓的敏捷性上来。在这种环境下,企业的竞争就表现在如何以最快速度响应市场要求,满足不断变化的多样化需求。即企业必须能在实时的需求信息下,快速组织生产资源,把产品送到用户手中,并提高产品的用户满意度。在剧烈的市场竞争中,企业都感到一种资源饥渴的无奈,传统的单一企业竞争模式已经很难使企业在市场竞争中保持绝正确竞争优势。信息时代的到来,进一步加深了企业竞争的压力,信息资源的开放性,打破了企业的界限,建立了一种超越企业界限的新的合作关系,为创造新的竞争优势提供了有利的条件。因此,供应链管理的出现迎合了这种趋势,顺应了新的竞争环境的需要,使企业从资源的约束中解放出来,创造出新的竞争优势。 供应链管理实质是一个扩展企业概念,扩展企业的基本原理和思想 体现在几个方面:1)横向思维(战略联盟);2)核心能力;3)资源扩展/共 2
享;4)群件与工作流(团队管理);5)竞争性合作;6)同步化运作;7)用户驱动。这几个方面的特点不可避免地影响到物流环境。 归纳起来,供应链管理环境下的物流环境的特点见表9-2。 (二)供应链管理环境下物流管理的新特点 由于供应链管理下物流环境的改变,使新的物流管理和传统的物流管理相比有许多不同的特点。这些特点反映了供应链管理思想的要求和企业竞争的新策略。 首先我们来考察一下传统的物流管理的情况(见图9-3)。在传统的物流系统中,需求信息和反馈信息(供应信息)都是逐级传递的,因此上级供应商不能及时地掌握市场信息,因而对市场的信息反馈速度比较慢,从而导致需求信息的扭曲。 另外,传统的物流系统没有从整体角度进行物流规划,常常导致一方面库存不断增加,另一方面当需求出现时又无法满足。 这样,企业就会因为物流系统管理不善而丧失市场机会。 1994年,康柏公司就因为流通渠道没有跟上而导致1亿美元的损失,康柏财务经理说,我们在制造、市场开拓、广告等方面做了大量的努力,可是物流管理没有跟上,这是最大的损失。 简言之,传统物流管理的主要特点表现在: (1)纵向一体化的的物流系统; (2)不稳定的供需关系,缺乏合作; 3
目录 一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴
研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI
等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。
供应链软件实习心得 供应链软件实习心得篇1 在信息时代的带动下，现代企业的竞争不仅仅是质量、技术的竞争，更多的是成本的竞争，而成本的竞争也由过去的原材料的竞争演变成了技术成本的竞争，很大程度上是供应链，物流成本的降低。供应链运营的好坏直接关系到企业的兴衰，从而供应链管理想当然的被放到了企业管理的首位。 通过课本的学习，对供应连有了一定的认识，有了概念性的了解，但是没有实践经验，没有动手的机会，通过这次实习有了一定的实践经验，对供应链的实际操作有了一定的了解，跟踪了供应链的整个过程。其中包括和原材料供应商的开发、合作、谈判、供货、评价，终端客户的开发、货物的生产、单据的填写、货物的运输、合同的签订、账款的结算等环节。其中让我影响最深刻的是单据的填写，因为整个外贸做完有很多的单据，并且不能有一处错误，有了错误就意味着要重新填写，更麻烦的话还要到银行、货代那里去修改，更有可能导致货物不能出港或者不能在目的地进港，从而导致不能如期交货，给公司和客户带来很大麻烦。在我实习期间公司就有这样的事情发生，因为装船单填错了，给客户发错了货物，没办法只能把货物原路运回，但是时间不够不能等到下班船，在迫不得已的情况下只能进行空运，还好货物的数量不是很大。因此公司的业务员特别注意单据的填写，国外客户的开发不容易，成本也比较高，为了保证万无一失填好的单
据总要经过几个人核对后才确认。刚开始我不以为然，不就是一套简单的单据吗，也就是些简单的数字、英文字母，再加上一些表格，把那些数字用简单的数学运算处理一下填到相应的位置就可以了啊。可是经过几次动手以后我才发现远没有我想象的那么简单，稍不留神就是一张错误的单据，在没有发出去之前是没有什么的，但是一旦成为一张真正的商业单据，就会导致很严重的后果。从而细节的东西十分的重要，在某种程度上可以说是细节决定一切，细心是每个人必须养成的一个习惯。 以前我认为大学里学的那些理论知识到了工作岗位上是没有什么用的，现在才明白，只有有了那些理论知识做铺垫，再加上不断实践才能使自己达到一个更高的阶段。理论就是我们生活的一个工具，是我们展示自己的武器，只有不断的用理论武装自己，才能使自己在社会上有更好的立足之地。 在我实习期间，我发现公司的每个成员都十分了解外贸的理论知识，我也被问到了一下理论知识： 1. 什么是国际贸易，国际贸易的开展需要什么东西? 2. 电子商务的开展方法 3. 国际贸易中需要那些单据? 4. 跟国外客户联系的时候需要注意些什么? 5. 国际贸易的结算方式有那些? 6. 外贸流程是什么样的? 这些看似很简单、也很理论化的东西及时他们每天工作的基础，
模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论：从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题？ 参考答案： 如何有效地提高服务水平和降低库存；各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见；不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理；提前期长，导致预测难度大，安全库存多；许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习： 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵？ 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准？ 参考答案： 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来，通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说， 它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论：英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的？ 参考答案：
【案例分析】 思考与练习： 1．惠普公司为什么要对供应链进行重新设计？ 参考答案： 随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。 2．惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同？ 参考答案： 原有供应链：惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链：在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论：请基于沃尔玛与其供应商关系的变化，谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什
报告编号：YT-FS-4878-20 供应链管理调研报告(完 整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity
供应链管理调研报告(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得 的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行 修改和使用。 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其
供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货
供应链管理学习心得精选4篇 篇一：供应链管理学习心得 篇一：供应链管理学习心得 供应链管理心得 供应链管理就是使 供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程， 包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及 时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、 企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。 经过8周的课时， 通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一 个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。 首先，供应链是围 绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、
直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略 层次、战术层次和作业层次等。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和 整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于 简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调 供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供 应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括 从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中， 有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。 在世界经济全球化 的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国， 对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的
本科生考查课程报告科目：物流与供应链管理案例分析 姓名：刘小娟学号： 学院：管理学院专业：物流管理 年级：2011班级：1班 成绩： 考试日期：20年月日午时至时 《物流与供应链管理案例分析》课程报告 评分标准
1，本标准适用于案例作业提交的最终文档； 2，评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范” 五项； 3，报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。 苏宁易购供应链管理 一、公司简介 苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于
一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 二、物流供应链现状及问题分析 1.供应链的构成 苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。同时，苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。 2.苏宁易购商家入驻 在苏宁易购上，除了有由苏宁直营的产品，同时也入驻了许多其他的店家。即由苏宁易购向合作者提供服务供应链，通过平台资源的开放，将供应链环节进行优化，为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面、专业的供应链服务，平台也将依托强大的电子技术、网络环境打造一个全面开放、全新服务的开放平台。在苏宁易购购物有以下优点：正品销售、统一发票；苏宁物流、百城半日达；服务一站式，7*24小时快速响应。 3.问题分析 1）对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少； 2）产品的价格偏高，甚至比实体店贵； 3）物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期； 4）此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势； 5）技术体系急需升级：其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高；
供应链管理实训心得体会3篇 供应链管理出现于二十世纪八十年代,因其在压缩库存、降低成本,改善顾客服务等方面所开辟的广阔空间倍受注目,在发达国家迅速兴起。下面是供应链管理实训心得体会，希望大家喜欢。 篇一：供应链管理实训心得体会 本次实训，旨在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，注重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划及执行。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高制造物流运营方案的设计能力。本次实训内容主要是围绕着供应链管理。三个星期的实训中，我们根据系统软件，分别扮演供应商，制造商，零售商，物流公司，模仿真实的公司运作，通过实践操作，了解物流在实际工作中所遇到的困难。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 我们主要是按照拉式的供应链方式操作，从零售商下订单，到制造商生产需要原材料在进行采购，在从上游往下游流动的这么一个过程。先是从零售商下订单，然后制造商接受订单，并按照订单制作出供货计划。根据供货计划，制作出MDS主需求计划、MPS 主生产计划以及MRP物料需求计算，并发出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作采购计划，生成采购订单发送给供应商。供应商按订单接收后，进行订单备货，并发送给物流公司。物流公司收到物料后，按照配送指令，制作配送计划，将原材料配送给制造商。制造商进行收料后，开始生产，并进行检验，将成品发送至物流公司。物流公司收到成品后，按照配送指令，制作配送计划，配送给零售商。零售商收到成品后，就可以往市场进行销售。整个供应链流程就结束。在供应链系统中，物流公司充当的是第三方物流公司角色，零售商、制造商、供应商都是将配送业务外包由物流公司完成。 我在制造商、供应商、零售商、物流公司中扮演了具体的角色，体会到了供应链上各个节点企业是息息相关的，一个环节的运行需要相应环节的回应，否则寸步难行。例如在做物料齐套时，配套的材料必须严格仔细清点数量，否则无法进行。