初期创业管理篇:
生存比发展更重要
借用陈毅元帅的一名话:“创业艰难百战多”?这里的“战”,对创业企业来说,有技术之战,有市场之战,更有管理之战?电视剧《刘老根》的问题在哪里?就是管理拖了民营企业的后腿?相当多的中小企业“出师未捷身先死”,不是死于激烈搏杀的竞争对手手里,而是死于“自已人”手里,是“后院着火”,令人遗憾!管理是什么?对于中小企业来说就是“大后方”,没有稳定的“大后方”,创业是走不了多远的?
盲目冒进:“大跃进”害苦了小企业
在与一批小型民营企业创业者的接触中,经常能听到“发展成行业龙头”?“在本地区领先”?“构造有力的销售网络”?“科技领先”?“国际化经营”?“占领市场制高点”?“多角化经营”等等远大抱负?如果就一些初创企业存在这些“大战风车”似的善意假设可以理解的话,那么一些咨询机构胡乱指导和推波助澜就不可思议了?如果不负责任地把一些大型企业的做法?管理体制?制度?模式推销给初创过程中的中小民营企业,这不仅教条,也十分危险?
一个投资12万的餐饮店,“硬件要上水平”?“服务要领先”,而且要“全方位导入企业形象设计”,这种“星级酒店水平”对它合适吗?
一个10来个人的微型箱包生产企业,要去开拓欧美市场,要把产品打入南非,这可能也不一定理智?
一家年销售10几万元的初创企业,有人建议它“技术领先”,成立“单片机”研究开发部门,去申请ISO国际质量认证,要知道,这个公司目前连个专业技术人员都没有?
一个市场,10年以后的前景被描述得非常好,确实也不错,问题是,您怎样让这个企业挺过这2-3年?
当然,这些说法不能绝对化,或许真有企业这样成功了?但我们还是想提示,“阶段不可逾越”,在创业阶段,企业生存的需要可能远远重于发展的需要?至于企业已经步入正常发展轨道而还不采取措施上档次那也就不能造就企业家了?但是,我们不能不提醒的是,这种“大跃进”式的盲目发展是导致初创企业快生快灭的主要根源?在探讨中国企业成长史时,一些数据颇能让人震撼:中国企业平均寿命7年左右,民营企业平均寿命只有3年,中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9%?
美好前程被管理“黑洞”吞噬了
由于管理等方面的原因,已奄奄一息几近死亡的北京易得方舟信息技术有限公司最近复活了?他们获得新生的秘诀是:骋请专业化的管理公司加盟,认真总结,借他山之石攻玉,使管理获得转机?管理的神奇力量让垂死的企业起死回生,内部管理就像拎衣服一样,要拎衣领,这样就一顺百顺,如果拎的是衣袖,花再大的力气也是理不顺?大部分创业
企业长不大,或者是面临着被兼并?转产?甚至关门停业威胁的企业,经营管理不善才是影响其生存发展的根本内因?
人治大于法治
大部分创业企业的管理体制都不是很健全,有的甚至没有一套规范系统的管理制度,大多数企业是被动反应型的?而有管理制度的公司,也有很多是没有根据深入研究调查而制定的,或是仿效其它企业,并没有顾及是否适应本企业的实际情况而制定的?这也给企业难以进入“法治”阶段设置了制度障碍?人治色彩的浓厚,也是其企业管理制度不健全的一个重要原因?因此,建立一套科学的决策机制,在企业管理体制上实行法治,将是中国企业面临的重要挑战?
目标仅仅是口号
许多创业企业总是一味追求短期效益或者仅仅是利润的最大化?规模的增长,从而忽略了永续经营的最终目标?也有的企业虽然制定了战略目标,但由于战略目标的不切实际,很容易变成一纸空文,或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营和盲目跟风的陷阱?还有的企业在设立企业目标时,只是由总裁提出或安排一组数据,忽视了管理团队的力量,这样的目标,往往不符实际,也很难调动大家的积极性,使得目标成为口号?
忽视团队建设
人力资源匮乏,企业难以留住人才也是困惑创业企业的较大问题?而导致这些问题的直接原因一般是缺乏完善的人力资源管理机制?薪酬水平较低的确是中小企业在人才战中难以与大企业和外资企业抗衡的原因之一,但是忽视团队建设,企业内部缺乏激励机制和培训体系也是引起人才问题的重要原因?企业创业初期一般管理层目标明确,群策群力,但是很多企业到了一定阶段,却难以再有长足发展的动力,主要原因在于管理层没有形成一支强有力的团队,缺乏团队协作的精神,导致企业目标?企业文化不能很好地在员工中得以灌输并形成共识?
权限委让不清
权限委让必须遍及全体,合理分权?许多中小企业领导很难信任下属,凡事亲力亲为,总割舍不得权限下放,从而导致创业家总是被经营细务缠身,很难腾出更多的时间,把握全局,而管理层也很难发挥其效力?而有的企业虽然设置了相应合理的职能部门,制订了相应的岗位制度,但责?权?利不明确,使得部门工作总是应付了事,不能独挡一面?企业难以创新,难以进步?关键在于虽然每个人的职责明细了,但往往应有的权力不明确,应得的利益不公平,且一段时间内或长期权力?利益不存在太高的空间让人激发工作的斗志,干得好与不好没太大差别,业绩考核只流于形式,难以较好的激励和监督管理层和员工群策群力为企业的目标奋斗?
企业文化只是花瓶
企业往往忽视了企业文化的建设?许多优秀的创业企业非常关注企业文化的建设,也投入了相当大的人力?物力和财力去策划企业文化?但在企业文化建设过程中却存在着一些误区,例如重视企业文化的物质层建设,而忽略企业核心价值观的作用;重视策划人员的创意,忽视企业的实际情况,致使企业文化只是花瓶,无法获得员工的认同;企业文化千篇一律,缺乏个性,重视文字的工整,忽略企业特性的表达等等?当然,还有相当一批
企业仍没有进行企业文化建设,没有企业的核心价值观,这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利?
细节管理不到位
中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠,筹资越多犯错越多,最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱,企业团队未能通过“千锤百炼”,把细节管理训练成一种习惯;企业的组织结构?风险控制?薪酬体系?业务流程?项目管理?财务监督等基础管理的具体要素,支撑不了高速成长所要求的应变,也与资本市场所赋予的资源?机会及发展空间不相匹配?经历过创业的经理人大都有过这样的体验:曾经直接向顾客推销过产品,亲自与供应商谈判过折扣,亲自到车间里追踪过顾客急要的订单,在库房里卸过货?装过车,跑过银行,催过账,策划过新产品方案,制定过工资计划,被经销商骗过,让顾客当面训斥过等等?这才叫创业,要不一切怎么会从无到有?由于对经营全过程的细节了如指掌,才使得生意越做越精?“细节是魔鬼”,生意不赚钱,往往就是因为在细节上下的功夫不够?
无视知识产权
通常,有两类人可能侵犯创业企业的知识产权:一类是创业企业的雇员,另一类是创业投资家?一般雇员在工作中可能了解到创业企业的一些商业秘密,这些雇员在雇用期间以及离开创业企业后,有可能利用这些商业秘密为自己牟利,对创业企业形成竞争?为此,一些创业企业在对一般雇员的雇用协议上,会加上一些非竞争?非泄密和“受雇工作”条款,以防商业秘密泄露?另外,创业企业为寻求创业投资家的资助,常会向投资家解释盈利模式,其间会透露一些商业机密;而投资家获悉这些机密之后,有可能利用它来牟利?因此创业者在与投资家接触时也需注意设法保护自己的创意?目前国人对有关知识产权的观念和意识比较缺乏,部分企业在知识产权纠纷发生之后才仓促应战,结果自然凶多吉少?但如果创业企业能够强化知识产权观念,未雨绸缪,防患于未然,则完全可以避免一些不必要的诉讼和损失?国外创业企业就非常重视聘请法律顾问(或顾问委员会),将其视为创业企业核心队伍的重要成员,负责处理成立新企业的有关法律问题,包括知识产权等,这一做法值得我们借鉴?
小企业一样需要发展战略
李自成是个英雄,中国历史上凤毛麟角的悲剧英雄?乱世使李自成从农民成为英雄,中国的转轨期也让成千上万的农民摇身一变为企业家?剖析李自成的失败案例,对比中国创业企业的起起落落,颇耐人寻味?
当代中国有句俗话叫:“英雄莫问出处”,如今又有句俗话叫:“英雄莫问去处”?很多当代的农民企业家?草莽英雄们像李自成一样,成为夜空中的流星,闪亮之后就陨落了?
李自成失败的原因很多,重要一条就是不重视战略管理?由于缺乏战略管理,使他在战略决策上接连失误?
李自成犯了冒进主义的战略错误?他真正的辉煌始于崇祯十三年(1640年),这年他进军河南,获得灾民响应,提出“均田免赋”的政治主张,使队伍急剧扩大,连败明军?崇祯十四年攻克洛阳,杀福王?崇祯十六年,改襄阳为襄京,称新顺王?随后制定了先取关中,再攻山西?后取北京的战略?一年之内,李自成就实现了上述目标?但在形势急剧变化,队伍迅速扩张的同时,李自成及其将领的头脑开始发热,不注重根据地的政权建设?队伍的
基础管理,被胜利冲昏了头脑,进军北京只带了6万军队,结果很快招致灭亡?与李自成不同,朱元璋采取了“高筑墙?广积粮?缓称王”的稳健战略,就获得了成功?
中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠,筹资越多犯错越多,最根本原因就是缺乏科学的创业战略,在胜利面前极易发昏,极易做出快速扩张的决策,而在快速扩张时,不注意基础管理,盲目冒进,最后是兴也勃焉,衰也忽焉?
任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制,这套东西可以较简单,也可以很复杂,关键是视公司的具体情况而定?但任何公司在创业期,它的管理体制一定要讲究简单和务实?一般来说,公司运作都离不开资金?人才?技术和市场等要素,你们热衷于技术,但必须认识到,单靠技术是无法取胜的,还必须有一套基本的管理制度,主要是抓好人和财两个方面,例如制定一本员工手册,规定道德准则?考勤制度?奖惩条例?薪资方案等方面的条文,这方面有许多样本可以参考,并根据公司自身特点选择重要的方面去制定?在财务方面,我认为报销制度?现金流量?制定预算?核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的?
据美国《公司》杂志对500家发展最快公司中100家企业的创建者调查的数据发现,创业者在最初公司战略计划方面所花的精力极少,只有28%的创业者制定全面的计
划,41%的创业者根本没有经营计划?
竞争优势来自优秀的创业战略
每个具有竞争优势的公司都会有一套优秀的战略?创业战略是在创业资源的基础上,描述未来方向的总体构想,它决定着创业企业未来的成长轨道以及资源配置的取向?创业战略与企业非创业阶段战略的不同在于:它主要包括创业企业的核心能力战略和企业定位?核心能力战略是创业企业的根本战略,不仅决定着创业企业能否存续,而且决定创业企业能否实现成功的跨越和进一步发展?而企业定位则包括创业产品定位和创业市场定位,决定着创业企业能否成功地进入并立足市场,进而拓展市场?
今天,绝大多数的产业市场都是竞争较为充分的市场,因此创业企业的定位必须体现出"异质性"或"差异性"来?美国戴尔公司成立于1984年,这个曾经名不见经传的小公司如今在PC机市场上敢与计算机巨头IBM分庭抗礼?据美国IDG公司报告,戴尔公司2001年一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头,市场占有率达到13.1%?戴尔公司创业成功的关键是就是利用网络直销模式,向客户提供个性化的PC产品,并首次提出了"个人就是市场"的创新理念?日本索尼公司创业成功史,亦在于其创业初期的准确?差异化的战略定位?反观中国许多创业企业,在一不缺乏创业资本二不缺创业技术的情况下,往往只是因为缺乏准确的创业战略而使企业走向夭折?
获得市场是公司实现价值?实施创业战略的最关键环节?但是大多数创业企业的特点是,在创业之初都是先有技术?再找市场?创业企业在技术人员占主导地位的情况下,常常会不知不觉地陷入产品为主的观念中,结果可能使创业企业偏离市场需求?作为创业者,需要很好地协调技术人员与市场人员之间的矛盾,缓解他们之间的冲突?许多创业企业的经历表明,如果这个矛盾解决不好,很有可能导致创业团队的解体和创业失败?
通过对若干家创业企业的分析,我们认为创业企业的发展要经历以下3个阶段:
——创立初期阶段,创业企业需要启动资金并建立基本的治理结构?这时,创业企业的主要管理者往往是资金的筹集者,也是公司管理架构的组建者?在这个阶段,他们通常在公司管理中占主导地位?
——在公司初步组织起研发队伍以后,创业企业就进入到产品开发阶段?这时技术人员就成为公司的重中之重,因为只有研制出产品,公司才会发展?这个阶段对公司来说是比较艰难的时期:公司只有现金的流出,人员的心态相对浮躁,如果研发时间过长,或者研发过程中人员流失,往往会导致不可控制的风险出现?在这个阶段,公司的管理人员应该摆正心态,主要通过协商来引导技术方向;同时应该以服务为主,即为技术人员做好服务工作,并帮助他们协调相应的资源?
——市场开发阶段?研制出来的产品要能够获利,需要市场人员的全力投入,使公司的产品得到市场的认可?创业企业一旦获得了持续的现金流,公司就产生了质变,并开始向成熟企业过渡?
创业战略着眼于生存需要
一般的观念,企业战略似乎是某种奢侈品,只有大公司才有富余的人力?财力去制定,小企业因为规模小,产品单一,面临的市场范围较小,所以影响企业的因素也相对较少,所以不需要什么正式的战略,既然以前的成功依赖某种“洞察”或“直觉”,以后至少在一段时间内也可以依赖这种天赋?
这种观念显然是错误的,小企业的成功其实也是归因于当初的某种正确的战略选择,只是它是自发形成的,不同于按照严格战略设计程序产生的战略?但小企业的战略和大企业的战略确实有所不同,这种不同在于战略的侧重点不同?
对于小企业来说,企业首要的目标是生存?所以其战略的核心即在于赖以生存根基─产品?如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题?因为,此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置,配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”?衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率?这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容?
营销战略应该使企业明白自己面向的“有效客户”和“潜在客户”的范围?区域,对市场进行细分,根据产品特点及企业资源,划分出目标客户群,理解这些客户的行为方式?购买习惯等,并在此基础上摸索自己的营销渠道和行之有效的销售手段,初步建立起相对稳定的客户群?
产品战略则主要考虑针对不同的目标客户群,应当如何寻求产品定位?在产品基本功能之上,针对不同客户,以各种附加功能及服务的不同组合来满足不同的需求?在此基础上,尚需考虑新产品开发?产品线策略及品牌策略等一系列问题?
小企业战略的另一个重要的方面,在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源?这种战略资源主要包括能力资源和人力资源?
能力资源是指企业的创新能力,无论这种创新能力主要体现在企业的哪个方面,产品创新?管理创新或者工艺创新,这种能力都有可能会发展为企业未来的核心专长,所以在能够初步识别的阶段,就应当有意识地予以培养?这种投资必然会在不远的将来为企业的发展增添持久的动力?
人力资源作为保障企业达到目标的关键资源,更加需要悉心培养?小企业应当至少有一个3年或5年的发展目标,为了达到这个目标,有意识地为企业内部的“可造之才”创造各种学习和锻炼的机会,为企业的顺利发展建立战略人才储备?
小企业也需要有一个明确的战略,这种战略更侧重于企业的生存,并在保证有效解决企业“安身立命”问题的基础上,着眼于未来,为可预期的发展前景做充分的技能和人
员储备?
小心磨刀误了砍柴工
对于今天的创业者来说,创业不能像发射太空飞船那样,等每一个任务细节都准备妥当了才开始行动?
商机经不起长久的等待
在我们身边有不少类似的创业者,他们有了创业梦想不是立即着手去做,而是将事前的每一个细节都做好,以求“万事俱备”?这种人看似“一直在努力”,其实,他们不知
道自己真正该忙的是什么,更不懂得创业失败的原因大都是因为执行不力,而不在于计
划本身,结果“磨刀”却误了“砍柴工”?
我们来看美国联邦快递公司创始人弗雷德·史密斯( F r e d S m i t h)的创业经历?在20世纪70年代初,还是耶鲁大学学生的史密斯向导师提交了一篇论文,对当时包裹不能直接运送到目的地,而必须经由多家航空公司转运的问题提出了质疑?他指出,对一个能够直接运输“非常重要?时间紧迫”的货物公司来说,可能存在一个潜力巨大的
市场?但史密斯认识到,人们愿意为安全可靠的“次日送达”服务付出高价,产生了提供此种服务的创业梦想?他的创业计划被导师批得一文不值,作业评分也是C等?在当时这个梦想很难付诸实施,史密斯必须筹措到9100万美元的风险创业基金,且面临的更大障碍是政府的调控政策?美国民航管理委员会规定:满载的运输机载重量不能超过12500磅?可史密斯的猎鹰式喷气机在满载之后是25000磅,远远超过规定的限制?这就意味着取消限制之前根本不存在隔夜送达货运的可能?史密斯没有退却,不顾学者和商人对他创
意的耻笑,着手公司的筹备?货运队?营运中心?散布25个都市的营运点,以及几百个经过训练的员工等,凭着坚韧不拔?近似狂热的精神,他得到了投资集团的青睐,并在律师的
帮助下,说服了政府于1972年取消了政策限制?
然而事情的发展并非一帆风顺?联邦快递刚开始经营的头三年,便亏损了4000万美元?一些投资人试图换掉史密斯,债权人也试图没收资产?史密斯设法维持公司士气,安
抚投资人和债权人,同时还让公司继续扩张营运,并开展全国性的广告和直销活动,建立品牌知名度,提高市场占有率?
而今,正如人们所看到的,史密斯用30年的时间,把“联邦快递”经营成国际超霸运输集团,他也被人们称为当代成就最大的企业家之一?现在,人们随处都可以看到带有“F e d E x”标志的运输工具快捷而安全地运送各种货物:夏威夷鲜花?新鲜血浆……史密斯常常自豪地说:“我们就是电脑时代的‘赫尔默斯’(希腊神话中众神的信使)?”
一位哈佛企管学院教授调查了1989年《公司》杂志公布的全美成长最快的500家中小企业及100家企业创办人,结果显示:创业家通常不费太多力气做他们最初的创业计划,即有了创业灵感便马上操“刀”快干,很多成功的创业家几乎不太花时间去“磨刀”———做研究分析,就算定了策略,多半还是重头来过?分析表明:
·41%的创业家根本没有创业计划?
·26%的创业家只有一个粗略的创业计划,像是随手抓一个信封写下来的?
·5%为投资人逐渐发展出一些财务预测数字?
·28%写下一个完整的创业计划?同时,这份调查还表明,成功的创业家通常都有着近乎傲慢的自信,并力排众议去执行面貌模糊的计划?更重要的是,他们靠毅力?执着和灵活性经受住了逆境与市场变化的考验?
对于今天的创业者来说,当然不能片面地看待这份调查,但它至少能说明,成功的创业,固然需要良好的创意,而卓越的执行能力和应对环境变化能力更为重要?在变化剧烈的市场中,创业机会也是稍纵即逝的?即便不受精力和金钱实力的限制,事实上,太多的分析反而有害无益,等到充分仔细研究过一个机会以后,商机或许已经不在?
缺规矩,难成方圆
调教实际上是个管理的问题?就小企业而言,由于企业规模小,工作环境及同事间的关系相对简单,老板和员工之间通常都更容易相互倚重和处得融洽?但这里面却也充斥着员工间的保密意识差?信息传流快,组织架构不合理?机制模糊,易造成以人管人?以波动性大的感情管人等等忧患?
行动广告创作公司,起步于1994年,本是C市广告界非常有名的一家公司?按该公司莫总的话讲,当初的业务实在是太好做了,利润高不用说,客户一听是广告公司而且还是搞创作的,便将自己奉为上宾,既是递烟又是端茶,那热情劲儿到现在还使人感到软和?令人回味与憧憬?
到1997年的时候,赚了不少钱的行动公司,达到了有史以来的最大规模,员工将近40号人?说到那个时候的辉煌劲儿,莫总津津有味的回味道,一进办公室,左边一声莫总?右边又一声莫总,人倒是有成就感了,可就看到钱不停的流出去,不见效益,行动公司逐渐江河日下?什么原因?当初公司小有成就了?自己腰包里面的钱多了,就疏于管理,将公司交给了一个在酒桌上对经营管理头头是道的哥们打理,而该君的实际水平呢?却叫人不敢恭维?等自己回过神来的时候,公司已乱得一塌糊涂,剩下的绝大多数人都是些信心大过实力的夸夸其谈和享乐之辈,公司的经营管理之痛已有些难以根治了?
到前年的时候,迫于生存和发展的压力,行动公司的规模缩减到了6个人,不过这几个人都是些在策划?创意?设计方面的好手?可是莫总自己却又有些犯糊涂了?
先是设计总监的工资本来比策划总监低,可是这种情况在薪酬保密意识差的行动公司一经流传,设计总监便不得了,嚷叫着涨工资,感叹人才难找的莫总不得不涨;后是莫总要策划总监督导?管理设计总监及其部门,可是又不任命给策划总监一个名正言顺的更高职位,还要策划总监拿和设计总监一样的工资,在这种情景下,策划总监多一事不如少一事,仍然自顾自懒得去管理,并且即使他要管一个同等职位的人,也难以管理;再后来,策划总监和设计总监干脆一合计,配合着到外面去接私活,不但是一心多用,还用着公司的电脑?打印耗材等等资源?
莫总逐渐发现了这种不利的公司局面,可是还没等他主动处理,策划总监和设计总监便主动走进办公室来,联合起来要求谈谈:涨工资就留下,不涨两人都辞职?莫总权衡了一下公司总体的利益,如果给两人涨的话,其它员工的工资势必也要跟着涨,这样,人力资源成本将难以承受,不得已,只有将两位将才放走了?可从此,莫总在广告创作界也似乎混不下去了,首先是一蹶不振,再然后实在苦撑不下去了,只有转行?行动公司的振兴之梦就此破灭?
在行动公司的案例中,牵涉到了多个有关管理的问题?其一,对优秀人才乃至管理类人才的评定标准;其二,集权与有效分权的辨证关系如何处理;其三,包容?宽松的管理气氛是否适合;其四,怎眼管理和留住核心员工;其五,如何确保薪酬与激励体系的设计为企业的良性运转服务;等等?
如果小企业不能有效解决上述的那些问题,弱化自己调教无方的话,那企业成长的过程中,不但会问题百出,更有可能使小企业还没尝到成长的甜头,便跌滑乃至消亡?
诊治:解决调教无方,为制度寻找底线
正如前面有关内容所述,小企业由于员工少?人事关系相对简单等等原因,通常都会出现等级关系松淡?大家关系融洽?员工间保密意识差等等问题,这些状况并最终导致了小企业人治大于法制等调教难有方的症状?
就本文中行动公司的那个案例来看,一经总结实际上主要涉及了三大方面的问题?其一,集权与分权;其二,如何评定?管理?留住优秀人才;其三,如何把握管理松紧的张弛之度?
就第一个问题而言,小企业主们出于自我保护和安全等考虑,大多采用的是集权式的管理?但由于分权是企业发展的必然趋势,但由于企业里有股东?有部门经理,但由于事必躬亲实在难以应付,但由于自己总会有不在公司的时候等等因素的影响,小企业们还是不能不用到分权?但需要注意的是分权不是放权,行动公司的莫总就曾栽在这一点上?
同时在分权中还涉及到一个不得不解决的重要问题:如何通过有效分权,提高企业决策的正确性和效率?许多小企业主对这一点都比较模糊?为了界定这个问题,我们不妨来为企业的集权?分权确定一个上下线?
笔者以为,企业集权的下限是:确保企业运做的安全?战略目标及战术方向的正确与一致?反应的迅速有效,这是集权的最终目的,也是集权的起码要求?企业分权的上限是:不能以损害上述目的为代价?至于集权的上限也即分权的下限是:确保企业决策的正确性与效率,这也是企业分权的目的和起码要求?
就第二个有关“头羊”的问题来讲,大多数小企业在评定和聘用优秀人才的时候,往往看中的都是他们的业务能力而不是包括道德品质在内的综合素养,条件较为单纯与简单?显然,这般简单的标准是不够用的,它还应该加入品行德馨?价值取舍?兼容能力?所可能服务的时限等方面的考察标准?
在争取人才加盟的时候,小企业主往往都会许下较高甚至是自己企业所难以达到的承诺,但人才进来了,当初许诺的薪金又会被各种站得住脚和站不住脚的理由削薄,奖金和提成又会因为企业的资金压力等等情况,变得无法按时按量的兑现,这又会使小企业在人才们逐渐心生的逆意?去意中受到伤害?这和小企业主的经营能力?小企业的发展快慢及好坏有关,也和小企业主的行为理念有关联?因为,要将装在自己腰包里的钞票拿出去,总会有些舍不得的?但,这钱不但是优秀人才所应该得的,而且,这钱相对需要优秀人才的积极性和创造力的企业的长远发展,也是微不足道的?很明显,具有这种意识的小企业主应该对员工更诚信,应该多做多兑现少许诺,应该以发展的眼光来行事?
为了留住优秀人才,小企业主们往往都会考虑以宽松的环境?感情以及所谓的事业来留人,而忽视了优秀人才通常所具有的有舞台充分发挥才能?获取与付出对应的报酬?迫切渴望财富和自我更大发展的秉性,在这种情况下,与企业缺乏同样愿景?缺乏割舍不开
纽带的优秀人才,最终同样难以为小企业所用?在此,笔者认为,要更好的使优秀人才为
己所用,成为推动企业发展的重要能量,就要从一开始就秉着合作共进的诚信盟约精神,要让难以或缺的优秀人才以合伙人或股东的身份留在自己的团队中,而不仅仅是“画饼”?这个原因亦是如今的期权?合伙人机制?MBO(管理者收购)为什么在众多优秀公司
得以流行的重要道理所在?
就第三个问题管理的张驰之度而言,目前的小企业通常容易陷入两个极端,一个是行动公司般相对宽松?无为的管理,这种形式在尤其需要创造力的企业中占了相对的多数?另一个是极为苛刻乃至无情的管理方式,这种企业通常气氛沉闷,人员流动大?优秀人才少?这种企业有相当一部分都是由一些疑心重?戒备心理强?自己有过宽松管理之后果见识的老板掌控的?
要较好的解决这个问题,小企业的老板们就要懂得既要能牵住马儿的缰绳让马儿跑,又要让马儿们能够昂首挺胸和让他们吃草的道理?笔者在前面的有关部分已经提及,企
业就象生物般具有吐纳?呼吸,在生物链上进行自组新生的功能,小企业的老板们如果要让这种功能顺畅的发挥起来,其中的关键所在就要依据类似企业(尤其是运做得较好的
那些企业)的管理环境和气候?人性和自己企业的特点等等,建立和完善法人治理结构,
制定务实的监管与激励制度,并使这些制度互相牵制和执行起来,以使法治取代人治?
初创管理不是“按部就班”
人们一般习惯井井有条?排好队?布好阵?有规矩有方圆,但是创业阶段,企业自身条
件不具备?市场变化十分迅速,一般不会让您心平气和地排队布阵?搞管理的人,有时碰
到一个初创的企业,就拿组织理论?组织体系?规章制度?管理机制去衡量去套,不是说这些东西不重要,而应该考虑企业的具体情况?一个健全的组织体系?管理机制不是一天两天造就的,市场会等您把这些玩意全弄好了才开仗?
创业管理的特色就在于生存比发展更重要?任何管理的目标一定是使公司运作更加
有效,而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮,它的衡量标准是成果而非过程?所以,
重点的思考方向应该是,公司如何能够盈利?如何能够生存下去?如何能够取得自身独特的竞争优势?等等?另外,对创业企业来说,规范管理并非一朝一夕能够建立,它需要通过长期磨合才能持续形成?可以说,创业管理的目标是生存,而不是规范化与标准化?
生存至上,快速形成企业利润?创业管理的目标就是快速形成企业利润?这样,使初创的企业能够尽快得到血液,为生存发展奠定基础?快速形成企业赢利的产品和服务?快速促成销售成功?其中,快速建立企业“顾客反应”机制,这与形成企业利润一致,企业要
很快找到自己的顾客并及时跟进销售和服务,相对而言,其它工作可能不一定显得那么
紧迫?企业内部,也形成一个“顾客导向(龙头)”,多数工作,如生产?技术?质量?供应?
销售等快速围绕“顾客”展开?企业初创,不要急于把自己放在“老总”的椅子上,坐在办公室里发号施令,可能有大量时间精力要用在具体事务的处理上,比如一笔资金?一次采购?第一个产品?第一个顾客?第一笔交易?技术上的难题,有时哪怕这件事情很小?新
事业的首要任务是从无到有,把自己的产品或服务卖出去,掘到第一桶金,从而在市场上找到立足点,使自己生存下来?在创业阶段,生存是第一位的,一切围绕生存运作,一切危及生存的做法都应避免?最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标,盲目铺摊子?上规模,结果只能是,“企而不立,跨而不行”?那么什么是生存的来源呢?只有赚钱?赚
钱是企业生存的惟一来源,赚钱是创业管理的首要目标?在创业阶段,亏损,赚钱,又亏损,
又赚钱,可能要经历多次反复,直到最终持续稳定地赚钱,才算是度过了创业的生存阶段?
最适合的就是最好的
由于创业初始,公司在资金?人才和实力等方面往往都不会具备优势,被大量不确定
性事务驱动和疲于应付的状态在所难免,但任何公司的管理工作又的确是件大事,是公
司能否持续发展的重要保证?要妥善处理并解决这对矛盾,其关键仍然在于如何取得事
务驱动和规范运作之间的合理平衡?初创企业一开始不要贪大求全且事无巨细,将主要
精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面,只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时,再去讨论完善或修改增补?
简单务实,高效远作
要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向?规范管理并不意味着公司必须有一
大套繁文缛节的规章制度,创业期更是如此?任何管理的目标一定是使公司运作如何更
加有效,而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮,它的衡量标准是成果而非过程?所以,重点的思考方向应该是,公司如何能够盈利?如何能够生存下去?如何能够取得自身独特的竞争优势?等等?另外,规范管理并非一朝一夕能够建立,它需要通过长期磨合才能持
续形成?
要建立一套务实的?简单的公司运作管理的基本制度和原则?任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制,这套东西可以较简单,也可以很复杂,关键是视公司的具体情况而定?但任何公司在创业期,它的管理体制一定要讲究简单和务实?主要是抓好人和财两个方面,例如制定一本员工手册,规定道德准则,考勤制度?奖惩条例,薪资方案等方面的条文,这方面有许多样本可以参考,并根据公司自身特点有针对性的和选择重要
的方面去制定?在财务方面,我认为象报销制度,现金流量?制定预算?核算和控制成本等方面是必须首先要考虑到的?至于实际过程中如何具体实施,我的建议如下:
——明确目标陈述达成共识?至少是核心成员应该坐下来讨论公司的目标陈述,或称使命声明,很可能你们在创业前置期就讨论过多次了,但这次应该将它清晰和明确起来,有了目标,才有方向,才有一个共同的远景,这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦;
——强调管理行为和文化上的风格?由于创业期规模较小,许多问题都可以直截了当地进行沟通,大家都应遵循开诚布公?实事求是的行为风格,通俗一点说,就是什么事都
可以摆到桌面上来讲,千万别藏在掖着,更要避免形成一些不良的亚文化圈子;
——组成顾问咨询小组并倾听意见?兼听则明,偏听则暗?如果无法聘请专业顾问来
面授机宜,你们至少也要从自己的老师?同学?家人或熟人中寻找可以组成小组的人选,
这也是比较经济的做法?多听听年长人的意见和同龄人的看法,往往可以获取很多有益
的经验?小组成立后,要多多请教并定期碰面梳理公司的问题;
——在公司内部形成一个管理团队?最终的管理解决方案还得自己拿主意,所以内部班子非常重要,即使很小也无所谓,关键是要随时沟通,定期交换意见,讨论诸如产品研发?竞争对手?内部效率?财务状况等与公司经营策略相关的问题;
——制定并尽量遵守既定的管理制度?前面我已提到,人事和财务是两大关键,这方
面的规章虽然简单务实,但强调人人都必须遵守,不能有特权,也不能朝令夕改?当公司
发展到一定的程度并初具实力时,就要意识到自身能力上的缺陷,尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业?
细节运作,“所有的人做所有的事”
经历过创业的经理人大都有过这样的体验:曾经直接向顾客推销过产品,亲自与供应商谈判过扣点,亲自到车间里追踪过顾客急要的订单,在库房里卸过货?装过车,跑过银行,催过账,策划过新产品方案,制定过工资计划,被经销商骗过,让顾客当面训斥过,等等?这才叫创业,要不一切怎么会从无到有?由于对经营全过程的细节了如指掌,才使得生意越做越精?国际上颇负盛名的一家新闻集团在中国的培训机构一直不明白,他们在中国的业务为什么发展不起来,他们更不明白中国的媒体为什么不买他们的账?其实,通过一个细节就可见一斑?在一次新闻发布会上,这家公司亚太区总裁的表现令人不快,他只允许记者问提纲中的问题,不允许现场设问,他当场训斥其中国区总裁的举动破坏了集团的整体形象?这家大公司的个别行为甚至比不上一家小小的速递公司,它的名字叫“风火轮”?当满头大汗的投递员从城北赶到城东已是气喘吁吁,为了保证非典时期客户的安全,他按公司规定见客户时带上了口罩;当他双手捧起快件递到客户手中,说声“让您久等了,请把快件收好”而离去时,这个公司在其客户眼里就像一路飘红的股票?小“风火轮”和大公司不可同日而语,但能否争取到客户,成败常常就在细节中?研究失败的文章很多,失败的原因也很多,但对细节探讨的却不多?谁会料到关键时刻是细节让企业出类拔萃?也是细节让企业败给对手?
创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理方式?新事业在初创时,尽管建立了正式的部门结构,但很少有按正式组织方式运作的?典型的情况是,虽然有名义上的分工,但运作起来是哪急?哪紧?哪需要,就都往那里去?这种看似的“混乱”,实际是一种高度“有序”的状态?每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献,没有人计较得失,没有人计较越权或越级,相互之间只有角色的划分,没有职位的区别,这才叫做团队?这种运作方式培养出团队精神?奉献精神和忠诚?即使将来事业发展了,组织规范化了,这种精神仍在,成为企业的文化?在创业阶段,经理人必须尽力使新事业部门成为真正的团队,否则是很难成功的?这种在创业时期锻炼出来的团队领导能力,是经理人将来领导大企业高层管理班子的基础?
一个企业战略布局最终要落实到每一个细节,只有细节的成功才能保证整体战略的成功?细节是什么?细节怎么成功?当今被企业界认可的一句话做了很恰当的阐释———把简单的事情千万遍地做对就是不简单,把容易的事情千万遍地做对就是不容易
——细节超越标准?所有的标准几乎都只是一个起码的,最低的要求?标准往往不能表达细节的,而细节可以基于标准而超越标准,在标准约束之外构成产品真正的内在和外在的素质,只关注标准是不能完成细节的?
——细节表达品位?美观容易,品位难求?品位的诀窍恰恰在于细节?气质正是源于精致?对每个细节的精确考虑,往往能使品位有明显的提升?
——细节代表价值观?以造屋为例,发展商的价值如果是负责任的,那么住宅的所有细节就应当被充分地注意到——无论是建筑和环境的硬件,或是管理和服务的软件?如今,公众对发展商的普遍不信任,根本是对许多发展商价值观的否定?
——细节描述文化?用感性思维的民族和用理性思维的民族对于细节的关注是不同的?中国人习惯了传统烹调方法中的“盐少许,糖若干”以及传统中医药中的手抓定量
方式,俄国人尽管拥有丰富的自然资源却总是做些“傻大黑粗”的工业产品,而美国人却可以为纽约时代广场大厅设计组织近百位设计师干了一整年?
——细节产生效益?只有经过事前的深思熟虑和事中的精工细活,才会出现最少返工的和节省成本的效果?追精求细的成本是最值得的成本?在细节上少花的成本,往往会加倍地在别的地方付出?或许,很少有人想到细节也是卖点,细节也是竞争力?
薪酬设计激发创业激情
对于企业的创始人来讲,如何设计员工薪酬制度是在企业创建之初就面临的重要问题之一?这个问题的复杂性在于:首先,员工有不同的层次,对不同层次的员工采取何种不同的激励制度?其次,有各种薪酬制度可供选择,如员工持股?期权制?远期来讲还有MBO(经理层收购),等等,哪一种制度最适合你的企业?另外,随着企业的发展,企业的薪酬制度是否应该作相应的调整?
总的来看,初创企业的薪酬设计采取如下原则
一?高工资?低福利的原则?
二?简明?实用原则?
三?增加激励力度?
四?建立绩效工资制度?
企业内部可以分为技术高度密集型岗位?部门和一般经营?服务型两类?两者在工薪制度上将有所区别:技术高度密集型岗位,企业对所招募的员工有比较强的依赖性,所以为了招募到技术人才,在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性?为此,工薪制度应采取灵活的组合方式;如直接给股份?高薪加高福利等?
对于一般经营?服务型部门和岗位,应采用岗位?级别的等级工薪制度?该项制度建立得越早越好?根据企业的岗位需求和实际能力,以及员工的实际能力和水平,有目的的定岗?定员和定级?定薪?员工进入企业有明确的个人定位及发展目标,岗位的变化与薪水具有必然的联系?
企业的工薪制度和激励制度是两个不同的制度,尤其是初创企业更要加以区分,否则会导致基本工薪制度与激励制度的混乱,使员工的工作热情受到打击?企业管理者要对作出杰出贡献的员工给予激励,就不能采用在原岗位直接加薪的简单方法;而应采用一次性奖励或升职加薪的方法?
同时薪酬设计要注意两个方面的问题?1?避免差距过大?差距过大是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异,也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异?前者的差异过大有助于稳定优秀员工,后者的差异过大会造成员工的不满?2?避免差距过小?差异过小是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异?它会引起优秀员工的不满?
创业初期企业的财务管理 任何创业都是要成本的，就算是最少的启动资金，也要包含一 些最基本的开支。对于刚毕业的大学生来说， 在创业初期，准备阶段， 怎么能找到创业资金？怎么分配这些资金？怎么才能赚到更多的 钱？要解决这一连串的问题，就要求我们大学生充分利用自己所学的 知识，以及发挥自己的才能，为所创的企业制定一整套的管理系统， 在这套管理系统里，财务管理显得尤其重要。 财务管理是企业管理的核心部分。财务管理从本质上讲是一种 思想，而不是工具，财务管理的环境是变化 的，但管理的根本问题不
会变化。总的来说，企业财务管理就是企业如何筹集资金和合理分配 及运用资金，如何以尽可能少的资金取得较大的经济效益。 企业财务管理应围绕实现企业的经营目标展开。企业的基本经 营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金 的筹集、投放、运营和分配等工作。 一、企业资金的筹集 做为刚毕业的大学生，我们各个方面都还不够成熟，尤其在资金 方面。上学期间的费用基本都是向家里伸手要的，即使有做兼职工作 的，但那些微薄的收入也仅够自己平时的花销而已，根本不会有什么 存;^可R 0
那么，创业之初的启动资金就成了创业路上的最大阻碍了。我们总不能让自己的创业梦想在还没有开始之前就被扼杀在摇篮里吧！所以就要开动脑筋，想方设法筹集资金。 根据当今时政以及许多创业者的实例，可以得出，创业之初的资金筹集，主要通过以下几种渠道来完成：1：银行贷款。 银行贷款被誉为创业融资的“蓄水池”，在创业者中很有“群众 基础”。 为支持大学生创业，国家各级政府出台了大学生创业无息贷款 等优惠政策，涉及融资、开业、税收、创业培训、创业指导等诸多方 面。对打算创业的大学生来说，了解这些政策才能走好创业的每一步。
一、单项选择（从4个备选答案中选择一个正确的答案，并将其题号填在括号中。 每小题2 分，共20分） 1. 下面与创业融资难没有关系的是：（D ） A. 创业企业的融资规模相对较小 B. 创业企业几乎没有可以提供抵押的资产 C. 创业企业的失败率较高 D. 创业融资需求具有鲜明的阶段性特点 2．关于信用担保体系，下列说法不正确的是：（A ） A. 并不能分散金融机构信贷风险 B. 政府出资、资助和承担一定的补偿责任 C. 是解决中小企业融资难的突破口之一 D. 受益主体主要以中小企业为主 3. 在企业的创建阶段创业者面临的法律问题不包括：（C ） A. 确定企业的形式 B. 协调租赁和融资问题 C. 社会责任问题 D. 申请专利、商标或版权的保护 4．新企业选择具体地址主要要考虑的因素包括：（D ） A. 交通 B. 消费群体 C. 商业环境 D. 国际形势 5. 爱迪思认为以下哪些属于创业期的正常现象（B ） A. 过早授权 B.唱“独角戏”，但愿意听取不同意见 C. 过早制定规章制度和工作程序 D. 创业者丧失控制权 6. 在企业裂变中，蒙牛对于伊利，属于哪种形式（A A. 衍生创业； B.个体创业；
C. 公司分立； D. 有母体企业支持的衍生 7. 为获得资金，创业初期的企业不应该：（D ） A. 将短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目； B. 用折扣刺激现金流的产生，有时折扣太大以至于不足以弥补变动成本 C. 把股份转让给对“事业”毫无怜悯心的风险资本家等等。 D. 逐渐重视企业的现金流量、贷款结构和融资成本等，必须要有符合实际的经营计 划，而 且要以“周”为单位来监控现金流量。 8. 创业者进入市场时最常用的方式是：（A ） A. 建立一个全新的企业 B. 收购现有企业 C. 特许经营 D. 其它 9. 创业者要做好融资前的准备，下列说法不正确的是：（D ） A. 创业者要在平时注重自己的道德修养，培养良好的信用意识 B. 创业者的关系网络形成了新企业的社会资本 C. 创业融资不只是一个技术问题，还是一个社会问题 D. 只要有好的创意，就不会融不到资金 10. 关于创业计划，下列说法正确的是：（C ） A. 创业者面对转瞬即逝的机会，应该赶紧投入到创业活动中去，而不是坐在桌子边 勾画创 业计划 B. 好的口头谈判能力比一份书面的计划书更重要 C. 创业计划应基于详细和真实的调查而完成 D. 创业计划书有严格的格式，创业者不应该用独特的风格和方式讲述自己的故事 二、判断题（每题1分，共10分）
深圳ABCD有限公司市场营销管理制度（最终修改版） XXXX管理咨询公司二零一六年十二月 错误！未找到引用源。 深圳ABCD有限公司市场营销管理制度目录目录第一章总 则 .......................................................................................................... 1 第二章市场营销战略管理 .................................................................................. 2 第三章市场管理 .................................................................................................. 5 第四章销售管理 .. (8) 第五章客户管理 ................................................................................................ 12 第六章回款管 理 ................................................................................................ 15 第七章业务员工作管理 .................................................................................... 16 第八章附则 ........................................................................................................ 18 附件1 客户资料卡 ............................................................................................. 19 附件2 客户信息卡 ............................................................................................. 20 附件3 客户动态信息表 ................................................................................. - 22 -
企业创立初期如何进行财务管理 随着经济的快速发展，社会分工越来越细，涌现了许多新的行业，随之，新创立的公司也如雨后春笋般出现。尽管现在创建一家公司远比以前要容易得多，但激烈的竞争使得创业公司生存下来比之前变得艰难得多。 企业成立之初创业者都会选择且必须将主要精力放在核心业务的经营上，努力打造自己的核心竞争力。然而，一个企业并不只有核心业务，更加无奈的是一些非核心的业务还会给企业带来许多困扰，比如专业性非常强的财务业务。 在初创企业中对于财务管理存在最普遍的两种认知：一种是认为企业初创期财务不需要进行特别的管理，出于成本考虑，不请专门的财务人员进行账务处理与财务管理。另一种是很重视财务管理，聘请专门的财务人员，自建财务团队。其实，这两种方式都不是初创企业最佳的财务管理方法。 那么企业创立初期应该如何进行财务管理呢？ 首先，创业者必须要树立正确的财务管理意识。只有观念转变了才能够找到符合自己公司的财务管理方式。尽管财务管理对许多企业来说不是核心业务，但财务是一个企业必不可少的，而且一旦财务管理出现问题就会影响到核心业务的正常运转，所以，初创企业要树立正确的财务管理意识。什么样的财务管理方式是适合初创企业的呢？在北京，有近两万中小微企业选择北京春雪会计服务有限公司与其常年合作代理记账业务，其中，绝大部分企业是在成立之初便选择代理记账业务。 财务管理的方式有许多，为什么代理记账会获得初创企业的亲睐呢？ 北京春雪会计相关负责人为我们进行了解答：首先，代理记账有法律保证。《会计法》第三十六条明确规定：“各单位应当根据会计业务的需要，设置会计机构，或者在有关机构中设置会计人员并指定会计主管人员；不具备设置条件的，应当委托经批准设立从事会计代理记账业务的中介机构代理记账。” 其次，代理记账对初创企业来说是风险的转嫁与承担。企业成立之初，抗风险能力较弱，一旦财务管理出现问题，就很有可能导致企业的经营活动无法继续。而代理记账公司与企业合作代理记账业务是以法人形式对客户终身负责，承担合同约定的赔付责任。必须注意的是，初创企业在选择代理记账公司时要选择规模大、实力雄厚的公司，由于这类公司本身抗风险能力强，自然为企业承担风险的能力也强于一般的代理记账公司。比如春雪，成立15年，拥有40余家全资分支机构，作为北京地区代理记账的领军企业，抗风险能力处于业内领先地位，可以承诺客户纳税零风险。 再次，代理记账可以大大降低企业的支出成本。如果聘请一位专职会计工资开支一般每月将近3000元（还不包括“三险一金”，即另外还需给会计人员购买社会保险；年终还需准备奖金、有薪假期等）。设置一个会计团队如果按照北京一线城市的薪资标准计算，企业需要为出纳、会计、会计主管三个职位支付的成本（工资、保险、基础成本）差不多需要20万上下，而委托代理记账公司记账所需的费用是根据公司的具体经营情况而定，一般为每月
工具/原料 要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向、要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则、其要点和原则在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行 方法/步骤 1.首先，要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向 规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利？如何能够生存下去？ 如何能够取得自身独特的竞争优势？等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。 2. 2 其次，要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则 任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。 一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。 3. 3 其要点和原则在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行
并随着公司发展逐步修改完善，一定不要一开始就贪大求全且事无巨细，主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面，只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时，再去讨论完善或修改增补。 注意事项 创业前期的企业是一个比较迷茫与管理乱的阶段，管理者治定一项好的管理制度是有利于创业发展的。
市场营销管理咨询流程 一、营销问题 缺乏长远营销战略规划，短期行为较多，不能有效识别和把握市场机会； 新产品开发、定位模糊，缺乏系统的产品规划； 目标市场不明确，市场定位不明晰，市场细分难以进行； 观念落后，没有品牌营销意识，市场难以突破； 渠道规划与控制不力，渠道冲突事件频发； 营销管理失控，营销人员流动频繁； 客户关系维护不力，客户流失严重 二、解决思路 易知行公司经过多年的实践，总结出有效解决企业实际问题的3D实效营销模式，3D 实效营销咨询模式是从价值链的角度，用企业的视角审视顾客整个需求过程分为：需求发现—需求满足—需求管理三个部分。其中需求满足是企业所要关注的关键环节。而需求发现是需求满足的基础，需求管理是需求满足的保障。 三、基本特点 基于顾客需求价值链的商业思维逻辑,注重利益在营销各个环节中的有序分配; 3D实效营销模式是一种营销管理系统,是（战略+策略+执行）+（营销管理）的实战型系统体系; 3D实效营销模式具有很强的灵活性、适应性和实用性,企业可以在3D营销模式基本规律的指导下,根据企业内外部环境、发展阶段、发展理念、发展战略、行业特征、运营方法的不同,通过重新排列组合进行动态优化,构建适合企业自身特点的、具有差异化优势的营销模式基础工具。 首先，企业如何发现顾客需求，如何获得顾客产品信息的来源是基础； 其次，发现顾客需求后，企业如何通过自己的产品或服务及手段最大限度地满足顾客需求是关键环节； 最后，对于顾客需求满足后以及产品使用过程，企业应继续加强对顾客需求满足后的管理工作，分析影响消费者满意度的因素以及决定顾客继续购买的因素，这样从各个环节立足于顾客需求考虑问题，把握好“顾客需求”这个市场营销的核心因素，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 四、咨询框架
创业初期的营销怎么做 营销对处于早期阶段的初创公司意味着什么? 在一个刚刚成立的初创公司，营销人员都要负责很多不同的工作。由于大企业可以提供充足的媒体宣传预算，所以企业的营销团队就 可以专注于品牌宣传。但是刚成立的初创公司就不同了，因为公司 不仅资金有限，而且根据公司的不同情况，其需求往往也都有所不同。对于初创公司来说，其最主要的需求就是找到适合市场的产品。相应地，营销人员的工作也就是要找到公司可以创造并传递哪方面 的价值，以及具体实施的最佳途径是什么。 这就意味着，公司的营销策略应该对产品和消费者进行全面的考虑，这也是企业中跨职能最多的一个业务部门。但是事实上，有很 多营销人员对自己想要出售的产品，甚至是目标客户群都没有一个 清楚的概念。营销应该是一项整体性的价值传递过程，营销团队也 应该与设计和销售人员合作来明确消费者需求，与产品管理团队合 作从而对产品进行细分，与运营部门合作，来吸引消费者购买产品。 在谈论营销的时候，我经常会提及硅谷著名天使投资人也是 500Startups的创始人DaveMcClure的学习营销模型,也被称为AARRR(Acquisition,Activation,Retention,Referral和Revenue) 模型。AARRR模型很好地描述了营销应该和那些相关部门合作，以 及应该对哪些活动负责。 用户获取(Acquisition) 营销人员的工作就是要为公司获取新客户。在B2B商业模式中，这一步主要是指潜在客户生成、前景管理和销售支持。在B2C商业 模式中，这一步主要是在消费者层面创建识别度、兴趣度、购买欲 望和购买行动。总而言之，用户获取包含公司可以借助的所有渠道，来取得同目标客户群的联系，并向其传递公司价值。如果网站是公 司的主要营销渠道，那么营销人员需要具备一定的网页和软件知识，从而可以独立管理网站，进行转化率优化，而不需要时刻依赖网络
财务管理创业项目计划书 学生姓名：周银 学号：20080209 学院：贸易与行政学院 专业：市场营销一班 摘要 目录 1. 公司介 绍 ............................................................................. . (1) 1.2 公司简 介 ............................................................................. .. (1) 1.3 公司战 略 ............................................................................. .. (1) 1.4 价值评 估 ............................................................................. .. (1) 1.5 公司管 理 ............................................................................. .. (1) 1.6 知识产权策 略 ............................................................................. (1) 2. 市场分 析 ............................................................................. .. (1) 2.1 市场介 绍 ............................................................................. .. (1) 2.2 目标市 场 ............................................................................. .. (2) 2.3 顾客的选择服务标 准 ............................................................................. (2) 2.4 市场渗透战 略 ............................................................................. (2) 3. 竞争性分 析 ............................................................................. . (3) 3.1 竞争
市场营销策划管理咨询，啥时管用?牵涉到市场营销策划咨询公司如何找到合适的客户，也意味着客户企业要学会正确判断需求并找到合适的营销策划咨询团队。 合适的客户、明确的需求，是营销成败的基础。 在市场营销策划管理中，你的产品与服务要想焕发光彩，就得挑对客户，做好你的市场营销策划管理咨询业务。 管理咨询师说软性服务的价值是飘逸的，所以一定得找到真需求才行。 接下来我们就来谈谈客户企业最需要营销管理咨询的九种情境：耗子欺负猫、稻草捆黄金、向心战离心、叶敦明发现，战略踏征程、老鼠钻风箱、耗子欺负猫、门缝看人扁、服务大可为、茶市场营销策划管理咨询，啥时管用?牵涉到市场营销策划咨询公司如何找到合适的客户，也意味着客户企业要学会正确判断需求并找到合适的营销咨询团队。 合适的客户、明确的需求，是营销成败的基础。 也许身在庐山中，市场营销咨询公司在寻找、洽谈和合作客户方面，有奶就是娘的现象屡见不鲜。 给钱就服务，甭管需求是否清晰、靠谱，丢弃了;需求-满足;的价值公式，市场营销咨询就会沦落为投机式买卖，一夜间回到30年前的假货贩卖狂潮。 一、门缝看人扁：被低估的好产品或服务被客户低估、被烂对手纠缠、被关联者看淡，这样的产品或服务，就如同股价与内在价值严
重偏离的情形，价值投资者可以出手了。 关键是，产品或服务的价值能不能在短期内找到让客户接受的强触点。 消费品和工业品，品牌和技术多半掌握在国外企业手中，国内企业的产品或服务再好，一开始也被钉死在固定的中档和中低档，往上走的路基本堵死。 遇到这样的客户，市场营销咨询或品牌策划人，喜欢劝说客户企业从品牌制高点先做势能，进而达成营销的势如破竹。 叶敦明觉得，但凡听上去绝妙的主意，用起来就会遭罪。 从企业运作角度看，没有足够的银子，就不会有足够的耐力，而品牌，无论多么实效，见效的周期都不会太短，以未来之水救今日之火，纵使浩荡如江海，也不如杯水车薪。 一鸟在手，四两肉的麻雀，也胜似远在天边的大鹏鸟。 面对被严重低估的好产品或服务，一个训练有素的市场营销策划咨询团队，往往会采取价值投资的战略思考。 首先，问自己：若我是投资者，我会投吗?然后，找到被产品或服务遗忘掉的、看似不沾边的优质客户。 最后，获得非主流市场的主流份额，进而谋取主流市场的利基或缝隙机会。 二、茶壶煮饺子：外部营销释放内部运作的价值势能内向化管理，是向确定性要成果。 类似少林寺之类的硬功夫，总有千难万难，都是看得见的。
创业初期财务管理存在的问题与对策 汪行光（湖北职业技术学院） 摘要通过对创业初期企业财务管理进行了解，对财务管理相关问题进行分析，找出财务管理存在的主要问题，并针对这些问题提出改进措施关键词创业财务管理问题对策 引言 财务管理是企业管理活动的一项重要内容，是对资金进行的管 理，主要解决企业资金的筹集运用和分配等问题[1] 财务管理讲求 成本效益原则，通过对资金的管理，使企业资金更有效地为企业带来效益对企业进行有效的财务管理，必须了解企业财务管理的现状， 财务管理过程中存在的主要问题，并进行改进 财务管理的现状 处于创业初期的小企业往往将管理的重点放在经营上，而忽视 财务管理企业财务管理水平如何？能否适应创业初期的管理要求， 创业者必须有一个清晰的认识下面一些问题可以判断创业初期企 业的财务管理水平企业经营一年赚了还是亏了？如果赚了，赚了多 少钱？有足够的资金保证企业的正常运转吗？[2]每天清理营业款吗？营业款与销售单汇总数是否一致？收款是自已进行吗？应收账款有专门的账簿登记吗？仓库请人管理吗？盘点过库存吗？多长时间盘点一次？聘请过会计处理财务税务业务吗？赚到的钱存在银行赚取利息，还是用来补充流动资金扩大经营？这些问题涉及企业财务管理的基 本要求如果处理得当，则基本能适应创业初期的管理要求如果处
理得不好，则企业财务必将是一本糊涂账 存在的主要问题 通过对上面的问题进行调查，可以发现创立初期的企业财务管 理基础十分薄弱概括起来主要存存在以下几个方面的问题： 重经营忽视管理，尤其不重视财务管理财务管理是企业管 理的一项重要的基础性工作，对财务管理的忽视，将制约企业的发展只有短期打算，而无长远计划，更没有发展规划激烈的市 场竞争环境中，不进则退，企业发展不能只看眼前，还得放眼未来，给企业做一个长远的规划，让企业不断发展壮大 会计基础工作薄弱，财务管理水平低表现为会计资料随手 丢，没有妥善保存；或者基本会计资料保存了，却没有对会计资料进行有效汇总，甚至连一张报表都没有；或者虽然对会计资料进行了一些汇总，但没有对其进行有效分析，不能充分利用会计资料为创业者决策服务 岗位分工不明确，工作职责变动大 [3]受求成本效益原则的 限制，企业人员少，职责分工往往不明确，工作职责变化大一些单位对互不相容职位没能做到职责分离，出现一名财务人员身兼数职这 会造成资产管理的巨大风险 搞好财务管理的几点对策 创业初期受条件的限制和对成本考量，对财务管理不追求高标 准，但要让经营有条不紊的进行，让管理出效益必须将财务管理的
初创企业团队的管理方法 初建型团队，就是从无到有全新组建起来的队伍，市场、项目刚刚启动，或旧的团队出现大波动或整体流失的情况下，企业管理者就需要面对这样一支“初建型”团队。由于初建型团队往往通过短时间的集中招聘组建，人员背景不一，工作能力还有待考察，最关键的，团队人员的心态往往尚不稳定，忠诚度和凝聚力较低，严格意义上甚至还称不上一支“团队”。 初创企业团队的管理方法 一、愿景掌控，细节打动。 管理初建型团队的首要一点，是如何管住人员的“心”，团队初建，成员往往来自四面八方，怀着不同的动机和目标，在企业考察团队的同时，每个人也都在观察和体验企业。站在员工的角度，选择一个企业的出发点无非是获得基础的生存保障，并且渴望一个好的工作环境，进而成为个人发展的广阔平台。所以团队的初建时期，同时也是劳资双方的一个磨合期，仅仅靠制度、靠约束是难以真正收拢人心的，要想确保团队的稳定和快速融入，就必须从团队成员的需求角度加以满足。 除了最基本的薪水保证外，企业有必要给每个员工构划一个值得期待的愿景，毕竟真正的人才，看中的不仅仅是眼前的生存问题，他们更渴望与企业一道成长、一同发展，他们更需要的是一个宽广的平台，或者说是一个值得为之付出的未来。 愿景的力量是巨大的，能够超越一切有形、从内心深处激发人的潜能，一支拥有信仰的团队是无敌的。愿景的树立，不是靠几句口号，更不是靠管理者夸夸其谈的煽动，而是要告诉每一个员工，我们的企业要往哪里走、要怎么走、现在走到了
哪里，甚至我们的困难和劣势是什么，要让员工看到我们已经有了一个明确的计划，正在脚踏实地的行动，更要让团队看到管理者的决心和魄力。 愿景的树立，能够让团队的方向感更加明确，能够树立信心。除此之外，在员工 初到企业时，还应注意各种细节，在员工还缺乏基本的归属感的情况下，细节往往直接影响他们对于公司的感受。细节是企业管理水平、组织文化的直观体现，从管理层的一言一行到每个基层员工的行为方式，一个细节也足以降低顾客和员工对企业的信任度，对于刚刚加入公司的新人来讲，细节的管理尤为重要。 二、抓住骨干，上行下效。 我们说初建型的团队往往称其不了“团队”，因为缺少积淀，缺少凝聚，缺少团队文化。作为管理者来说，为了能使团队成员的目标和企业目标真正达成一致，为了使每个人尽快进入角色，单依靠若干制度是很难奏效的，而是要通过潜移默化的灌输，给团队注入一种精神、一种行为习惯。 通俗的说，团队文化就是“老员工”文化，或者说是模仿文化，一级看一级，一级模仿一级。对于没有老员工的初建型团队来说，管理者—尤其是核心管理者—就应当身体力行，用自己的行动告诉员工，团队的行事风格是什么样的。《亮剑》里说，一支部队的战斗意志是由它的首任军事长官留存下来的，企业管理也是如此，老总的作风，老总的性格，甚至老总的个人喜好，都会影响到团队人员的日常举动。所以，初建型团队虽然缺少积淀，但同时也更利于管理者按照希望的方向去加以打造。 除了最高管理者的身体力行外，抓住团队骨干成员也是管
创业前必须学习的财务知识 发布时间：2017-02-08 21:13 来源：中青在线作者：kab创业俱乐部 作为一名创业者，想要获得成功，你不需要是一个财务奇才。但你需要对财务管理有着足够的重视，愿意花时间了解哪些指标对业务最重要，在长期看如何衡量和改善这些指标。 钱途 创业初期 钱该怎么算 1 确定责任人（明确分工） 麻雀虽小，五脏俱全，千万不要以为自己的公司小，就随随便便的不重视财务工作了。 你需要有人负责资金和财务管理，这个人不一定要是专职，但一定要有这样一个岗位。无论是大公司还是街边的小摊，财务人员可都是很重要的哦。 2 建账
如果你是第一次创业，那你肯定有好多要忙活的，会有点手忙脚乱。很多创业者认为建账可没做商业计划、与客户沟通等重要。但是，每个月做好这些记录是非常重要的，到你真正需要时就不会焦头烂额了。 当你要报税或要向银行提交报告时，如果没有了之前的记录，缺了相关的资料，那可糟糕透了。 所以，与其到时浪费时间再往回刨，不如从第一天就做好相关准备。我建议你在最初的几个月可以采用手工帐的形式进行简单账务管理。 如果你没时间做这些，可以招个记账员。然后，你们的信息资料会越来越多，越来越复杂，在你报税的时候就要请个会计了。当然如果你自己能搞定这些，就没必要花钱聘请这些专业人士了。 3 管理好你的现金流 通俗来说你要知道你的钱从哪来，到哪去了。有条件的话，认真做个预算，算一算下个月的支出，按预算执行对小创业者是非常重要的。
4 利润不是衡量运营唯一的标准 对于刚开始的创业者，利润并不是最佳预测公司实际运营情况的指标。事实上，利润指标往往令人失望。TSheets的首席执行官Matt RiSSEll说：“一家新公司或者快速成长的企业烧钱的速度会很快。” 如果业务繁荣，你会发现你的现金储备消耗得比预期要快很多。你的利润可能会比较低，但这也许是好事，因为业务增长的十分迅速。相反，计算公司业务的增长率，可以得知公司是否在正确的道路上发展。 记住，尽管如此，利润仍旧是公司最终的财务目标。 5 库存周转率
行政管理制度汇编 某公司 （2017年3月1日）
目录 第一章行政文件管理规定 (3) 第二章档案工作管理规定 (3) 第三章会议管理规定 (4) 第四章办公管理规定 (5) 第五章环境卫生管理规定 (6) 第六章固定资产管理规定 (7) 第七章仓库管理制度 (8) 第八章计算机设备管理 (9) 第九章计算机软件管理 (9) 第十章办公用品、低值易耗品采购管理 (10) 第十一章印鉴及证照管理 (10) 第十二章图书管理规定 (11)
第一章行政文件管理规定 1.各部门自行负责与本部门相关的文件起草。 2.各部门负责本部门的文件制作、上报、发文，人事行政部负责收文、分办、 传递、用印、立卷和归档等工作。 3.公司人事行政部负责文件档案管理，负责文件的立卷、归档、销毁工作。 4.各部门负责人为本部门文件的有权签批人。 5.公司对外发文（如：政府机构、合作单位等），须经公司CEO签字并加盖公 章后方可生效发出，签字与公章二者缺一不可。 6.所有的请示、报告、通知文件都须公司CEO手写体字方可。 7.内部文件原则上无需盖章，如特殊文件确需加盖公章发出，按《印章使用管 理规定》申请使用。 8.各部门发布的各项通知、流程、规章、制度、办法、公告、决定等公文审批 完毕后，由人事行政部根据公司规定统一发布。 9.以公司名义下发的正式文件均由公司CEO签批后下发。 10.人事类（薪酬绩效等保密件）、财务类（财务数据及费用报销单类）文件以 密封件形式上报。 11.密封件相对文件传递人保密，传递的全过程始终是密封件的形式，密封件报 文人及有权审批人须严格履行保密规定。 第二章档案工作管理规定 1.档案，是指公司所属各部门在经营建设活动中直接形成的有保存价值、以备 查考利用的各种文字、图表、图片、声像、光盘、实物等不同形式、不同载体的历史记录。 2.档案管理工作遵循“文必有号、文必有存、有据可依、有文可查”的原则。 如保管过程中由暂借、销毁、丢失等情况发生，人事行政部负责予以登记。 3.人事行政部是对公司所属部门档案工作进行业务指导、监督、检查和集中统 一管理公司档案的职能机构。 4.人事行政部贯彻执行档案工作的法律、法规方针政策，制定公司档案工作的
第六章市场营销咨询 本章结构: 大纲要求： 一、市场营销分析 1．市场营销观念分析 内容讲解： 第六章市场营销咨询 第一节市场营销咨询概述 一、市场营销的含义 (一)市场营销的含义 市场营销是一门以经济科学、行为科学和现代管理理论为基础，以企业的市场营销活动为主线，研究以满足消费者需求为中心的企业市场营销关系、市场营销策略、市场营销活动及其规律性的综合性应用科学。市场营销可以理解为与市场有关的人类活动，即以获取利润和企业发展为目的，以满足人类各种需要和欲望为手段，通过市场创造、传播、传递客户价值，用产品或劳务去满足客户需求和欲望，把潜在交换变为
现实交换的全部企业活动。 从这个定义可以看出市场营销有如下特点： 1．市场营销是站在卖方企业或个人的角度对市场、消费者的研究； 2．市场营销是以满足消费者的需要与需求为中心的研究； 3．市场营销的生命力在于创造与创新； 4．劳务同产品一样，同样可以满足客户的需求和欲望； 5．市场营销活动的有效开展可以使营销者在满足消费者需要与需求的同时获得经济效益和不断地发展。例：以下对市场营销的特点，叙述正确的有（）。 A．市场营销是站在买方企业或个人的角度对市场、消费者的研究 B．市场营销是以获取利润和企业发展为中心的研究 C．市场营销的生命力在于创造与创新 D．劳务同产品一样，同样可以满足客户的需求和欲望 E．市场营销活动的有效开展可以使营销者在满足消费者需要与需求的同时获得经济效益和不断地发展 答案：CDE (二)市场营销的地位 美国著名管理学家彼得·德鲁克(PelerDnJcker)曾指出：“市场营销是企业的基础，不能把它看作是单独的职能。从营销的最终成果，亦即从顾客的观点看，市场营销就是整个企业。……企业经营的成功不是取决于生产者，而是取决于顾客”。“任何组织若没有营销或营销只是其业务的一部分，则不能称之为企业”。从中可见市场营销在企业的重要地位和作用。联想公司的成功，靠的就是“科技成果+规模生产+市场营销”，强大的市场营销能力，既是科研、生产投入的保障，又是把科研、生产的成果转化为经济效益的首要因素。从宏观角度看，市场营销在适时、适地、以适当价格把产品从生产者传递到消费者手中，保持生产与消费在时间、地区的平衡，对促进社会总供需的平衡和社会经济发展起着重大的作用。 从微观角度看，市场营销是连接企业与市场的桥梁与纽带，主要是通过对市场的分析和研究，发现对企业经营发展有影响的各种变数，引导企业以市场为导向来开展经营活动。市场营销影响企业经营活动的各个方面，企业的营销成败往往决定企业的命运。 因此，对于企业经营和管理者而言，应重视营销管理，建立起以营销管理为龙头的科学管理结构和组织体系，以保证企业的长期生存与发展。 (三)市场营销观念的演变 市场营销观念是企业进行市场营销活动的指导思想和行为准则，是企业行为的灵魂，是企业开展市场营销
营销管理部分创业计划书 公司战略及规划 公司在创立之初，因时制宜，制定了增长型的总体发展战略，为公司顺利起步及后期发展奠定了良好基础。 公司在后期发展中将实时进行战略调整： 一、公司创立之初，实施集中化的发展战略，公司主要面向为家庭买车的人群致力于开发各个年龄段的儿童安全座椅。以质量过关，性能优良，价格低廉的特点打开市场，创造品牌效应，为儿童安全座椅产业的发展壮大奠定坚实基础。 二、当公司有了一定的发展，实施低成本的发展战略。随着安全座椅产业的不断发展，行业内的竞争日趋激烈，很多通过生产部门的技术的提升，减低生产成本，同时追求规模经济为企业赢得更高利润。 三、公司发展成熟时，实施国际化战略。随着企业实力的不断发展壮大，市场逐步拓展向国际市场，从而根据实际情况，实施相应的国际化战略以谋求企业更好的发展。 3.1 总体战略目标 3.1.1经营宗旨 ●向更多的家庭提供性价比较高的安全的儿童安全座椅 ●促进我国汽车安全用品产业的发展，关注儿童乘车安全，为建设节约型社会和全人类的安全事业积极努力。 ●努力提高投资收益率，争取创造股东财富的最大化，同时为社会创造尽可能多的财富。 3.1.2 战略目标 ●财务目标 努力降低营运成本，提高投资收益率，创造更多利润，扩大企业规模，争取企业利益最大化。 ●产品发展目标
保证产品的高质量，并积极研发新型的能满足新要求的产品，以提高产品差异性，开发新市场。 ●生产发展目标 以市场为导向，不断改进生产技术和设备，扩大生产规模。占领更多市场，创造企业利润。3.1.3 总体战略 汽车安全用品售赁公司主要实施增长型的总体战略。 增长型战略的核心就是企业发展。能够实现企业规模扩大、经营领域扩张、产品品种增加、经营利润增加、经营网点增加的战略。我们实施增长型战略，是为了实现企业迅速发展，从小变大，由弱变强。 增长型战略将带动我公司的重大发展: 一、新型产品及特殊的市场开拓渠道将市场占有率明显增长，引领全国汽车安全用品行业。 二、实施增长型战略使公司取得大大超过社会平均利润率的利润水平。 三、实施增长型战略我公司可采用非价格的手段同竞争对手抗衡。 四、企业通过开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的回报。 五、实施增长型战略企业可以通过创造以前本身并不存在的产品或对产品的需求来改变外部环境并使之适合自身。 3.2 组织管理战略 3.2.1 优化组织结构 汽车安全用品售赁公司将通过组织结构扁平化、组织结构向非层级化方向发展、建立企业网络化组织关系等，加强企业组织内部的横纵向交流，创建广泛的跨职能，跨部门，横向的合作机制，最终实现企业组织与管理的全局优化组合和整体利益的最佳。 3.2.2 运用组织结构实施差异化战略 低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门，我公司将科学优化生产部的管理力求低成本高质量，为创业初期起步打好坚实的基础。
创业公司如何建立管理制度 对于创业公司到底在多大规模的时候进行流程和制度的规范化的问题很难归结出统一的规范不同的创业公司在规模、结构、管理团队风格、业务复杂度和核心人员能力上都存在一定的差异但无论类型的企业制度和流程规范化的最终目的是为了让企业更有效的成长通过多年的企业管理实践和帮助中小型企业成长的经验我认为是否建立规范化制度和流程的主要影响因素是创业公司的商业成长关键驱动力(Thekeydriversofbusinessgrowth)或商业模式的核心要素 比方说一家10人的IT创业公司和一家100人的零售服务企业对于流程化和制度化的进程就会有不同的理解IT公司的商业成长关键驱动力在于创新力在于产品开发和人员的激励所以制度和流程的规范化可能不会在一开始就成为重点过于规范的制度和流程反倒可能会限制员工的创造性而零售服务型企业的关键驱动力则是围绕着销售能力的关键业绩指标在于服务的质量和流程以及人员的能力所以相对于IT公司来说制度和流程的规范化可能会早一点地进入管理者的战略视野 一旦我们对成长关键驱动力有了准确的理解那么该在什么时候进行流程和制度的规范化的问题也就迎刃而解比如对于新兴的电子商务平台来说其核心的商业成长驱动力在于优秀的线下物流体验那么从一开始包括信息化平台在内的供应链管理制度与流程成为这类企业关注的重点这些要从开始就要做到规范化
另外一个创业公司在不同的阶段对于制度和流程的建立有不同的侧重点在企业的初创期、发展期、成熟期各个不同阶段每个阶段的任务不一样对制度的要求也不同 在初创阶段的核心任务是最大程度地激励员工、开发产品和吸引潜在顾客聚焦于“创新式成长”关键在于创业团队的“人治”所以制度的和流程的规范化可能主要存在于基本的公司制度比方说研发制度、生产流程管理制度等 而在生存立足阶段聚焦于“引导式成长”关键在于固化完善核心流程和制度特别是关于质量管理和人力资源管理等方面的制度和流程 而在成功阶段则聚焦于追求持续的增长在这个阶段公司开始有了清晰的组织结构有了各种功能业务部门所以制度和流程将着眼于如何更有效地发挥每个部门的协调效应会更注重于像组织流程、风险管理、营销管理等 需要注意的是公司的创始人一般都会在早期对公司采取较大的控制他们对成功的自信对战略方向的把握对员工的激励等对于创业公司的早期生存是非常重要的成功因素像华为的任正非和苹果的乔布斯都是最典型的例子这样的好处是便于实施创始人的愿景更快地捕捉瞬间即逝的商业机会更好地执行既定的计划但一旦太控制就有可能遏制了公司内部其他员工创造性的发挥打击到核心人员的创新激情同时也有可能由于创始人的一意孤行导致整个公司的发展停滞毕竟像乔布斯那样的商业天才还是极少的所以我的建议是在早期依
一、单项选择题 1. 债权性资金的特点：（ B ） A. 具有对企业的控制权 B. 到期从企业收回 C. 资金提供者参与企业的重大决策 D. 承担企业经营风险 2．关于天使投资，下列说法不正确的是：（ C ）A. 天使投资是一种外部资金 B. 投资程序简单 C. 不是权益投资 D. 还可以提供专业知识和社会资源方面的支持 3．我国的公司包括：（ A ）A. 股份有限公司 B. 个人独资企业 C. 个人业主制企业 D. 合伙制企业 4．创业者道德困境不包括：（D ）A. 利益冲突 B. 个性特点 C. 利益相关者的社会责任 D. 企业宏观环境 5. 企业成长的量主要表现为企业经营资源的增加，指：（ B ） A. 经营资源的性质变化 B. 资产规模 C. 结构的重组 D. 企业创新能力 6. 以下哪些因素不属于企业成长的资源限制？（ C ） A. 管理能力 B. 市场容量 C. 创业元老的数量 D. 资金 7. 造成创业元老的问题原因是多方面的，但不包括：( D ) A. 创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求，但占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管理问题 B. 在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方面的问题 C. 由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团队裂变问题 D. 创业元不再喜欢他们创建的事业 8．当一个创业者看好一个市场或商品领域并确定要进入该市场后，创业者主要可以选择的三种市场进入模式不包括：（ A ）A. 组建战略联盟 B. 收购现有企业 C. 特许经营 D. 建立一个全新的企业 9. 对于创业者把自己的积蓄投入到新创企业中，下列说法不正确的是：（ D ） A. 可以在新创企业中持有较多的股份 B. 是一种有效的承诺 C. 是创业融资的一种重要来源 D. 并不能缓解信息不对称的负面作用 10．创业是开发生产新产品、提供新服务等新事业的社会(D ) A．学习过程B．教育过程 C．服务过程 D．实践过程 11．创业者在创业实践活动中表现出来的观念、意识、思维活动和道德品质等精神现象被称
企业市场营销管理咨询文案写作 企业的市场营销咨询计划书包括以下几个部分： 一、市场营销现状； 二、机会与问题分析； 三、营销目标； 四、市场营销策略； 五、行动方案； 六、计划的执行与控制。
麦当劳公司市场营销咨询策划书（1995年） 一、麦当劳近五年市场营销现状 表1、麦当劳公司的销售史料 单位：亿美元 本咨询公司经过市场调查，发现麦当劳公司面临如下市场状况：（一）环境和消费者情况 1、快餐食品市场正在缓慢成长。传统的街区和郊区市场已经饱和，当前大多数的销售增长来自非传统销售网点，诸如机场、火车站、办公大楼所在地。 2、快餐食品自然集中于汉堡包、鸡和番茄酱的销售。某些新开业的专业化快餐食品销售网点，如帝﹒莱特斯(D’lites)向成年人提供了更多的食谱选择，如帕史塔棒(Pastabars)这些销售网点对麦当劳形成了潜在的威胁，他们正在集中于单一的快餐食品和成年人市场而不是儿童市场，恰恰成年人这一市场细分却又是麦当劳
缺少顾客忠诚性的薄弱环节。 概括起来，近几年发生在麦当劳公司的积极和消极事件： 积极的事件： （1）成功地向市场投入了各种色拉和麦克德尔特(MCDLT)三明治。（2）儿童们对各种幸福快餐的需求经久不衰并在不断发展，趋势明显。 （3）在麦当劳的游乐场上成功地扩大着销售。 （4）一直由麦当劳的快餐食品统治着早餐市场。 消极的事件： （1）快餐食品市场的成长正在减缓。 （2）非儿童市场对麦当劳的忠诚性正在缩减。 （3）竞争对手几度向市场投入了各种各样的幸福快餐。 （4）寻求新销售网点的地盘越来越困难。 （5）最近一些专业机构对麦当劳产品进行了营养分析，分析结果显示，麦当劳快餐在营养性方面存在问题：高脂肪、高热量等影响人身体健康的检测结果，对于麦当劳产品的推广产生了十分不利的影响。 麦当劳面临的两个主要问题。 其一，在不改变麦当劳十分重视儿童市场这一传统特征的前提条件下，怎样提高成年人对麦当劳的忠诚性?