质培训教材21项素质能力模型
第一章成就和行动 (3)
成就导向 (4)
概念： (4)
构面： (4)
一般行为： (5)
与其他能力的关联 (6)
重视次序、品质与精确（CO） (6)
概念： (6)
构面： (6)
与其他能力的关联 (7)
主动性（INT） (7)
概念： (7)
构面 (7)
一般行为特征： (8)
与其他能力的关联 (8)
资讯收集（INFO） (9)
概念： (9)
构面： (9)
一般行为特征 (10)
与其他相关能力的关联 (10)
第二章协助和服务 (10)
人际了解（沟通）（IU） (10)
概念： (10)
构面 (11)
一般行为特征： (11)
与其他能力的关联 (12)
顾客服务导向（CSO） (12)
构面： (12)
一般行为特征： (14)
与其他能力的关联 (14)
第三章冲击和影响 (14)
影响与影响（IMP） (14)
概念： (14)
构面： (15)
常见行为指标 (16)
与其他能力的关联 (16)
组织知觉力（OA） (16)
概念： (16)
构面： (17)
典型行为指标 (17)
与其他能力的关联： (18)
关系建立（RB） (18)
概念 (18)
构面： (18)
典型行为指标 (19)
与其他能力的关联： (19)
第四章管理 (19)
培养他人（DEV） (19)
概念： (19)
构面： (20)
典型行为指标 (21)
与其他能力的关联 (21)
命令：果断与职位权力的运用（DIR） (22)
概念： (22)
构面： (22)
典型行为指标 (23)
与其他能力的关联 (23)
团队合作（TW） (23)
概念： (23)
构面： (24)
典型行为指标： (25)
与其他能力的关联 (25)
第五章认知 (27)
分析性思考（AT） (27)
概念： (27)
构面： (27)
概念式思考（CT） (28)
概念： (28)
构面： (28)
典型行为指标 (29)
与其他能力的关联 (29)
第一章成就和行动
本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。然而，利用行动去影响或带领其他人，去改进生产力或是把成果做好，则可被纳入成就才能及影响力方面的计分。同时，收集资讯和主动积极两方面则可用来支持任何才能和意图，这些才能大部分伴随在成就导向的类别。
概念：
成就导向主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能性是个人自己的过去表现（积极的改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。
其他成就导向的名称包括：
◆结果导向
◆效率导向
◆对于标准的关注
◆专注改善
◆创业精神
◆资源的充分使用
构面：
成就导向的度量有三个构面。第一个构面呈现（A）行动的强度和完整；从想把一件事情做好，到达成创新的结果。第二个构面（B）说明一个企业的受影响程度；从个人工作影响到整个组织。第三个构面（C）是创新；也就是个别行动与创意在不同组织或工作内容的新颖程度。
一般行为：
◆工作符合管理上的标准。例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求。
◆设定及达成具有挑战性的目标。例如6个月改善销售/品质/生产力15%，挑
战意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度高，但却不是不可能达成的目标。
◆成本效益的分析。依照明确的考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益分析
来做决策，设立优先顺序或选择目标。
◆评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间进行绩效的改善，尝试全新而
有挑战性的目标。例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。
与其他能力的关联
所谓有效的使用成就导向的评量，通常也就是包括对以下相关项目的使用：
◆主动
◆资讯的收集
◆分析或概念化的思考与弹性（创新，构面C）
安排适当的人才以改善工作绩效，意指一个人具有成就导向A-4（或可能高一点）与高层次的人际了解（对于其他人特殊的长处与短处的平衡看法），以及一个中等程度的分析思考能力。
重视次序、品质与精确（CO）
概念：
反应于降低环境不确定性的潜在动机，至于其他重次序、品质和精确的名称包括有：
◆监控
◆重视明确
◆降低不确定性
◆持续追踪
构面：
有单一构面，说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制，维持资料的品质及次序。
与其他能力的关联
重视次序与成就导向向中较低层级的重视维持品质与精确的标准有关。
重视次序与一些较高层级的主导性的才能或中等层级的发展部属才能有关，例如对于绩效的监控或面对问题的反馈等，提供精确的资料。
一个低层级的分析性思考，可能隐含在低到中等级的重视次序，或至少是最高层次里中等程度的重视次序。
主动性（INT）
概念：
重点在于采取行动，主动的意义是在于没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一新的机会，其他可代表主动的名称包括：
◆行动
◆果决
◆未来策略导向
◆把握机会
◆前瞻
构面
最原始主动的评量（A）是时间幅度的评量，从过去决策的制定到采取行动获得机会及面对问题；第二构面（B）评是是说明不断的努力；付出额外的时间以及不是组织要求的努力，完成工作相关的任务。
例行的计划不包含在主动性之中。计划性的思考包括在主动的评量里，内容有自动自发的、非计划里程的、预期未来可能发生的问题或机会，并采取适当的行动。适当的行动意思是在有限的资源里，收集到相关的资讯。但如果只是思考而行动，则不予计分。
一般行为特征：
?坚持，当面对障碍与困难也不放弃
?了解及把握机会
?超出工作要求的绩效表现
?事先准备面对一个尚未发生的特殊机会及问题。与其他能力的关联
主动支持有许多的才能：
◆成就导向
◆影响
◆关系建立
◆技术专家
◆顾客服务导向
◆发展他人
◆团队领导
主动A5及以上（了解及采取行动，对于未来的机会或问题）包含至少中低层级的分析思考或概念思考。
资讯收集和更高层级的分析及概念性思考，可能会被认为是主动性的特殊案例——智慧的主动性。
资讯收集（INFO）
概念：
由于人们强烈的好奇心渴望，因想知道更多的人事物或特殊议题，而主动进行资讯的收集；也就是说花费力抟去获得更多的讯息，而不是接受眼前现成的内容。资讯因此也被称之为：
◆问题定义
◆诊断焦点
◆顾客/市场敏感度
◆探究真象
构面：
只有单一努力构面，评量表说明一个人收集资讯的区隔类别（从探讨总是涉及的人到深刻的研究，甚至建议其他不相干的人以获得资讯）
一般行为特征
资讯的收集意思是超乎例行的讯息，例如
◆借由探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决之道。
◆侦察未来可以使用的潜在机会或多样的信息
◆直接去观察现场。
与其他相关能力的关联
资讯收集对于以下才能，是首要重要的工作：
◆主动性
◆观念性思考
◆分析性思考
◆人际了解
◆技术专长
◆顾客服务
◆团队合作
第二章协助和服务
人际了解（沟通）（IU）
概念：
想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可能清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法，感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
跨文化敏感度其实是人与人之间的了解当中的一个特例，它经常也包含大量的资讯收集。
人际了解与沟通也称作：
◆同理心
◆倾听
◆对他人的敏感度
◆洞悉他人的感觉
◆诊断式的了解
一般行为特征：
认知他人的情绪和感觉
◆利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备
◆了解他人的态度、兴趣、需求和观点
◆了解他人的基本态度，行为模式或问题的原因。
◆资讯收集可协助助人际了解与沟通，这个步骤包括观察、直接询问、间接收
集资料以及证实假设的各种办法。
◆人际了解与沟通可以形成更高层资助的冲击与影响，并成为对顾客服务导向
不可或缺的基础。顾客服务以及冲击与影响的效力，受限于了解的深度。◆他也支援类似的议题，协助他人发展，组织洞察力，团队合作和建立关系等。
◆他的B4隐含有适当的主动性以及近似于影响与冲击之意，差异在于：在影
响与冲击当中，发话者有自己预设的想法，但此处的意图，其实仅止于想帮助或有所回应，事实上没有其他进一步目的。
◆当发话者的看法与其正在倾听的人有冲突时，人与人之间的了解与沟通才趋
向第一级的弹性的意思。但是B4等级也的确含衣一些弹性在内。
顾客服务导向（CSO）
概念：
意指有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人。
顾客指实际接触的顾客，也指同一组织内的未端使用者。
也可称之为：
◆协助与服务导向
◆以客户需求为焦点
◆成为客户的伙伴
◆未端使用者的焦点诉求
◆重视满意度
构面：
（A）：动机的强度与行动的完整度，整个行动当中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点。
（B）是代表客户付出心力或采取行动的程度，从花费时间多少到自愿为客户付出异常心力的举动。
◆收集有关客户真正的需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产
品或服务。
◆愿意个别承担顾客服务问题的责任，不采取自我防卫态度而且迅速改正问
题。
◆担任可信赖的顾问角色，依照客户需要，问题/机会及机率的执行方案，提
出独特见解的意见。
◆以长远的眼光来解决客户问题。
与其他能力的关联
◆资讯收集与人际了解与沟通这两项重点，提供顾客服务导向许多助力。
◆主动性是顾客服务导向的一个重要部分，因此与这两项能力当中的B分级表
一致。此外CSOA6以及更高等级在主动性的时间构面上，含有中等层级之意。
◆成就导向与顾客的运作组织的改善有关联（CSOA5和更高等级）。
◆更高级顾客服务（A6到A8）意味着：
资讯收集
概念式或分析式思考（至少是低到中级）
人与人之间或组织的了解（中到高级）
技术专业知识或业务取向其中之一，或两者皆备，依赖产品与服务的性质或内容而定。
中到高级的关系建立。在一些强烈顾客导向的职位上，关系建立和顾客服务是互惠的；其中一项能力的使用含有另一项之意，并可强化另外一项。
第三章冲击和影响
影响与影响（IMP）
概念：
表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持，或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。
他也被称为：
策略影响力
印象管理
表演能力
目标说服
构面：
常见行为指标
◆预先考虑到一个行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响。
◆诉诸理性、资料、事实和数据
◆利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等
◆组成政治联盟，为想法成立“幕后”支援
◆从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效果
◆利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体
与其他能力的关联
◆冲击与影响（A4和更高等级）包括人与人之间的关系在内。影响力的有效
使用奠基在精确的人与人之间的了解上。
◆组织知觉力是冲击幅度较大（B分级表的的高层级）之冲击与影响的基础。
◆影响策略的使用（IMPA6到A8）含有中等程度的分析式或概念式思考，再加
上一些弹性。
◆主动性通常支援影响力，而且主动性可能被冲击与影响或其他的采行。
◆关系建立经常支援组织层级的冲击与影响（B3及以上），即提供资讯也提供
结盟和间接影响的基础。
◆第四章的管理能力可能被视为冲击与影响的特殊案例，每一项都表现出不同
的特定计划。命令并非影响的特殊案例，因为其中的目的通常不是影响或劝诱，而是将一个人的自己意愿或希望强加于他人身上。
组织知觉力（OA）
概念：
指的是个人了解在自己的组织或其他组织当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。这包括辩明谁是真正的决策者，与哪些人能够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体，或该组织相对于国内或国际市场、组织或政治的地位。
它也可称之为：
参与组织
带领他人
对客户组织的知觉力
统御链的使用
政治敏感度
构面：
（A）了解的复杂度和深度；个体为了解一个组织考虑在内的要素数量。对一个组织的了解深度，从了解正式的统御链，到了解长期的根本议题。（B）评量个体所了解之组织大小，和冲击与影响使用的幅度分析表。
（B）分级表见影响力（B）分级表。
典型行为指标
◆了解组织的非正式架构（辩明谁是主角，影响决策者等）
◆认出未言明的组织约束力在特定时间或特定位臵上，什么可能以及什么不可
能。
◆认出并提出影响组织的根本问题，机会或政治力。
◆组织知觉力的一个重要支援是资料的搜集。
◆关系建立有时候是组织知觉力和影响力的基础；它提供资料的了解的来源，
也是在发挥影响力上结盟与合作的基础。
◆组织知觉务支持冲击与影响的组织层级（B3和以上等级）也可能支援团队
领导和团队合作。
关系建立（RB）
概念
与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。他总是包括一些（可能是长期）与工作相关的目的；纯粹为了自己而建立友善的关系是一个不同的能力，不纳入同类的字典之中。
它又被称为：
建立网络
资源利用
开发人脉
对顾客的关切
建立融洽的关系的能力
关系建立可能是展现在一个人自己的组织（RBI）中，或是与其他组织或社区的人建立关系（RBE）。
构面：
（A）是关系的亲近或亲密，从完全没有到正式工作关系，到涉及家人的亲密私人友谊。
（B）叙述建立之关系网络的大小或范围。见冲击与影响力（B）分级表。
典型行为指标
◆有意识地“致力于”建立融洽关系，尽力建立融洽关系。
◆幅度次分级见表
◆轻易建立融洽关系
◆分享个人的资讯以创造共识或交流
◆跟很多某天可能提供资讯或其他协助的人“建立网络”或建立友善的关系。与其他能力的关联：
◆关系建立含有中等程度的人与人之间的了解以及冲击与影响等才能。
◆中级的主动性包含在关系建立当中。
◆一旦关系或网络就定位或在建立中，它们对更高级的冲击与影响大有助益，
尤其是在影响组织上。
◆关系建立通常包含在最高级的顾客服务导向之中。相反的，提供极佳的顾客
服务可能是开始建立关系的方法之一。
第四章管理
培养他人（DEV）
概念：
培养他人是冲击与影响的特殊能力，我们的企图是教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之意。
此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色之中。遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要因业务需求所做的升迁，并未表达培养他人的企图，不予评分。另一方面，提升同事、客户甚至上司的发展也是可能做到的事。
培养他人也称为：
◆教导与训练
◆确保部属能够成长和发展
◆指导他人
◆实际正面的关注
◆提供支援
构面：
（A）表示培养他人行动的强度和完成度，从对他人的潜力保持正面期待，到基于成功发展而提升他人。
（B）呈现结合已培养之人数戌主管之间的关系。从培养一名部属到培养一个主管或顾客，一直到培养混合层级的大团体。
建立能力素质模型的基本步骤 能力素质模型的定义和结构 能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。 建立和实施能力素质模型的目的 建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。 经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、发展、激励和储备的人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实的保障。 能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。
目录 目录 (1) 第一部分介绍 (2) 第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） (3) 1.成就导向（ACH (3) 2.演绎思维（AT (3) 3.归纳思维（CT (4) 4.服务精神（CSO (4) 5.培养人才（DEV (5) 6.监控能力（DIR） (6) 7.灵活性（FLX (6) 8.影响能力（IMP） (7) 9.收集信息（INF） (7) 10.主动性（INT） (8) 11.诚实正直（ING） (9) 12.人际理解能力（IU） (9) 13.组织意识（0A (10) 14.献身组织精神（0C (11) 15.关系建立（RB (11) 16.自信（SCF (12) 17.领导能力（TL） (13) 18.合作精神（TW (13) 19.小结 (14)
第二部分 通用素质（按英文字母顺序排列） 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某 个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量 标准（只论结果）；或 比其他人做得更好（即竞争性）； 或某人自己设定的挑战性目标；或 任何人从未做过的事 （改革性）。因此一种独特的成就也可定为 ACH 。 这个人： 1. 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费 或低效率的 受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得 更好），却没有带来具 体任何改进。 2. 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自 己具体衡量 结果的方法。也许表现为专注于某些新的或 更确切的方法以达到管 理目标。（那种对结果或业绩优 秀衡量标准有自然兴趣者需具体分 析）。 3. 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改 变以改进业 绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有 效；改善 其质量、客户 满意度、精神面貌、收益），而 没有预先设定任何 具体目标。（业 绩的改进应该是明显 的且可测量的。即使结果尚 不知道或改进率低 于所期望 的，仍要计分。） 第2页1.成就导向（A' 提示：是否 考虑要 满足并 超过既 定目标？ 为达所 期好处 肯冒一定 风险？
公司能力素质模型管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库
第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表
第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需 具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西，如：专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法；能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还 是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。 职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着 个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来， 能力则介乎于其中。
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表（封面）
人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理； 另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；
胜任力分级素质词典（通用素质部分） 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组）
第二部分通用素质（按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ACH）： 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？） 这种人： 1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡 量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有 预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。） 4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初 某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。） 5)有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计 算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算 低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。 2．演绎思维（AT）： 喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样便会那样的关系。（这人是否理解因果关系链？）
能力素质模型构建 ㈠解读能力素质模型、绩效 1、素质能力模型起源 越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。 有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。 2、素质能力模型的作 3、名词解释 素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。 知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。 技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力； 能力素质模型 导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释 任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格） 胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点 5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化 ※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC 绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。 “一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质 ●目标与任务（实现组织目标与任务） ●进步与成长（促使员工成长与进步）
能力素质模型案例 华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行能力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
能力素质模型与能力素质词典 能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 ???能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。 不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。 一、 知识部分 知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量： ? 学历与专业 ? 通用知识 ? 专业知识 1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。
2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本 规章制度和业务运作流程等。 3、专业知识 对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。 以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。 3.1 行政管理知识 3.2 计划管理知识
（岗位职责）能力素质模型设计岗位任职资格
传统的岗位任职资格设计基本是依赖岗位直接上级主观判断，由此所带来的问题是：岗位的任职资格缺乏系统性，对于岗位任职资格要求的设计往往依赖于该岗位上级个人的经验；同时这种方式仍使得设计出来的岗位任职资格和企业战略要求相脱节，无法企业战略核心能力的要求；再次，这种方式往往只注重壹些显性的岗位任职要求（例如；学历、专业、职业技能、经验等）而忽略了更加重要的隐性任职要求（如动机、特质、自我概念、社会角色定位等）。 将员工能力素质模型技术运用于岗位任职资格设计，有效地规避了上述问题的存于。能力素质模型实际上是支持你公司战略核心能力培育的，员工的能力素质要求的标杆，它由知识、技能和职业素养三大要求构成。按照能力素质模型冰山理论，知识和技能属于显性的能力素质要求，而职业素养则属于隐性的能力素质要求。 能力素质模型技术的运用能确保岗位任职资格，合理地体现企业战略核心能力的要求；明确了决定岗位任职者更加重要的隐性的任职要求——职业素养；避免了依赖岗位上级主观经验判断岗位任职要求的弊端，极大地扩充了岗位任职资格各要素于深度和广度上的要求。 第壹部分任职资格架构详解 佐佳顾问（）将岗位的任职资格分为：教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它外显特征等主要的六大要素，其中知识、经验、职业素养由是能力素质模型的重要内容。换而言之，能力素质模型是岗位任职资格的最主要构成之壹。 应当指出的是，岗位任职资格的六个部分应当能够见成模板而不是紧身衣，于进行岗位任职资格体系设计的时候，我们仍能够对六个组成部分进行适度调整。佐佳顾问的任职资格架构的六大组成部分仍能够进壹步进行细分，结构如下图所示： 于这里需要特别强调的是，任职资格架构六个要素中的知识、技能、职业素养又属于能力素质模型的范畴。换句话说：岗位的任职资格很重要的三个部分（知识、技能、职业素养）直接来源于员工的能力素质
胜任特征辞典的起源与发展 胜任特征辞典的维度与结构 (2) 成就与行动族 (4) 1、成就导向ACH Achievement Orientation (4) 2、重视次序品质与精确（CO） (6) 3、主动性（INT）Initiative (7) 4、信息搜集（INFO）Information Seeking (8) 帮助与服务族 (8) 5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding (9) 6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation (10) 冲击与影响族 (12) 7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence (12) 8、组织认知（OA）Organization Awareness (14) 9、关系的建立（RB）Relationship Building (15) 管理族 (16) 10、培养他人（DEV）Developing Others (16) 11、命令：果断与职位权力的运用DIR (18) 12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation (20) 11、团队领导（TL）Team Leadership (22) 认知族 (23) 14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking (24) 15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking (25) 16、技术/职业/管理的专业知识（EXP） (26) 个人效能族 (29) 17、自我控制（SCT）Self-Control (29) 18、自信（SCF）Self-Confidence (30) 19、弹性（FLX）Flexibility (31) 20、组织承诺（OC）Organizational Commitment (32) 21、其他个人特色与能力 (33)
能力素质模型构建说明 一、准备阶段： 1、企业战略是什么？制定和实施关键环节战略的环节有那些？ 2、关键环节的核心职位有那些？ 3、素质模型按三个步骤进行： 素质研究与开发，素质模型评估与确认、素质模型的应用 二、素质模型的建立 1、选定研究职位：核心职位，收集分析组织结构图，战略计划执行记录，对企业高层进行访谈。 2、明确绩优标准，评价工作成果及完成的及时性，还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价，以此办公室该职位的绩优标准。根据实际考核结果，分为两类：一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名；一类为绩优人员3-6名。 3、任务要项分析：将绩优标准细化分解任务要项，发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。 4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行，通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。 通过访谈，要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例，他们在事件中的角色与表现，从而归纳被访谈者的思想、情感、行为，继而衡量与评价对方的
能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征，最终组合标识，形成该职位的素质模型。 5、信息整理与归类编码 1）对每一项素质特征进行梳理、归纳 2）根据访谈资料，提炼访谈内容 3）采用统一语言，素质概念化 4）进行论证和筛选，是否能够将绩优人员和一般人员区分 5）初步形成目标职位的素质模型框架 三、素质模型的评估与确认 一方面与任职者上级进行讨论，确认素质要项划分与界定是否准确，有无遗漏。另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较，检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。预测能否帮助员工产生高绩效。选取标杆进行比较。 四、素质模型的应用。 行为事件访谈法的操作要点与基本方法： 1、BEI的优劣： BEI访谈的包含：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？
公司能力素质模型 手册 1
XXX公司 能力素质模型手册
目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明( 略) 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节范围 第二节控制目标 3
资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一: 能力素质模型应用流程: 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二: 员工考核管理流程图( HR-FL-6) 附件三: 能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表 4
第一章能力素质模型概述 ”企业不应仅仅被看成产品和服务的组合, 更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》, Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社, 1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标, 获得成功, 而对组织内个 体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自 己的工作所需要知道的东西, 如: 专业知 识、技术知识或商业知识等, 它包括员工 经过学习和以往的经验所掌握的事实、 信息、和对事物的看法; 能力则是指员 工为了实现工作目标、有效地利用自己 掌握的知识而需要的能力, 如: 手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力等。经 过重复的训练和不断的经验累积, 员工能
能力及能力素质模型词典 能力及能力素质模型词典 第一部分：30个能力素质词典 (2) 1.01团队领导 (3) 1.02战略规划 (4) 2.01计划执行 (4) 2.02决策能力 (5) 2.03培养指导 (6) 2.04影响能力 (7) 2.05组织协调 (8) 3.01成本意识 (8) 3.02客户导向 (9) 3.03专业性 (10) 4.01创新能力 (11) 4.02分析式思维 (11) 4.03归纳思维 (12) 4.04信息收集 (13) 4.05学习领悟 (13) 5.01成就动机 (14) 5.02沟通能力 (15) 5.03关注细节 (16) 5.04积极主动 (16) 5.05坚持不懈 (17) 5.06灵活性 (18) 5.07人际交往 (18) 5.08自控能力 (19) 5.09自信心 (20) 6.01诚信正直 (21) 6.02敬业精神 (21) 6.03全局观念 (22) 6.04团队合作 (23) 6.05责任心 (24) 6.06组织承诺 (24) 第二部分：最前沿的27种能力模型 (26) 1、任务分配能力 (26) 2、影响力 (26) 3、积极性 (27) 4、判断能力 (27) 5、项目管理能力 (28) 6、个人驱动能力 (28) 7、关系网建立 (29) 8、专业学习能力 (30) 9、团队精神 (30)
10、分析能力 (31) 11、创新能力 (31) 12、建立信任的能力 (32) 13、以客户为本 (32) 14、培训发展他人的能力 (33) 15、沟通能力 (33) 16、决策力和水准 (34) 17、组织内活动能力 (34) 18、自信 (35) 19、展望力 (35) 20、激励和关心下属 (36) 21、督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (36) 22、预期应对能力（INITIATIVE） (37) 23、判断能力（JUDGMENT） (38) 24、倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (39) 25、组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AW ARENESS） (39) 26、主动性（PERSONAL DRIVE） (40) 27、关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (40)
企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义 关于对建立胜任素质模型的思考之一 企业为什么要开展胜任素质模型工作？ ----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义---- 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。 我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务
之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、个性、价值观、角色定位、概括性思维、态度、行为这类特征，表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好的成就欲，或者是提前思考和计划的主动性，或以新的见解看待问题的概念性思维；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成组织承诺意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者更积极地正面影响他人，或者是正确理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导更有效。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个或者几个特征很突出。现在国际流行做法是采用行为事件访谈法这项工具技术的正确有效使用，通过对企业中高层管理人员的访谈，建立起企业中高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信心和组织变革与发展等多项胜任力指标，它清晰的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征。 那么企业如何在招聘甄选精英人才时（真正选拨到具有真才实学、高绩效的中高级管理人才或精通技术、业务能力强的技术核心骨干）不看走眼、不被表面现象所迷惑，防止在筛选人才走入误区以及对工作绩效的评估所困惑，就必须导入胜任素质模型。这个焦点难题是长期困扰高层领导（老板）和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要原因，这一难题未能得到突破或解决会让企业交不少学费，错失良机，贻误企业发展的速
能力素质模型与能力素质词典设计 能力素质，又叫胜作素质，是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。 ???能力素质模型详细规定了公司所需要的知识、技能、职业素养。通过这三个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。 知识、技能、职业素养三者之间具有严密的内在逻辑关系。首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有 良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想。技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。拥有了一定的知识、技能之后，员工还必须具备一定的职业素养，所谓的职业素养简单地说就是对待职业的态度。虽然有了良好的知识基础、技能，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。通常，当员工职业素养与公司所要求的职业素养不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的职业素养发挥出来。 不同职类职种的岗位以及公司在不同的发展阶段对岗位能力素质的要求和侧重点都有所不同。 一、 知识部分 知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。一名优秀的业通达员工，至少可以从以下三个方面来衡量： ? 学历与专业 ? 通用知识 ? 专业知识 1、 学历：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。
2、公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和 业务运作流程等。 3、专业知识 对公司而言，以下专业知识的掌握与运用程度将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司高度关注各职类、职种对其相应的专业知识的掌握状况。 以下所列示的是公司的各专业知识，对具体职位而言，应有不同的侧重。 3.1 行政管理知识 3.2 计划管理知识
&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官 喻春林 2012
议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法
素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？
企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型
运营类人员素质辞典
运营类人员素质模型运营类人员的素质模型如下：
目录 6.05责任心 0 2.01计划执行 0 6.03全局观念 (1) 2.05组织协调 (2) 5.02沟通能力 (3) 6.02敬业精神 (3) 5.03关注细节 (4)
6.05责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 -明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 -以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 -当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 -主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。 - 五级：克己奉公 -支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣地完成工作。 2.01计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标
-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 -根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 -能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 -建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 -在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 -主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 -明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个人利益之间的关系。 -理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 -关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 -在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 -遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。