第一题、简述绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法和程序。
答：一、绩效考评指标体系的内容：由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。
（一）适用不同对象范围的考评体系。如果从绩效考评和范围上区分，有一下两类体系：1、组织绩效考评体系：按考评对象的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可以分为生产性组织的绩效考评、技术型组织的绩效考评、管理型组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。2、个人绩效考评指标体系：对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同。一般情况下，可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：（1）、按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。（2）、按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类。
（二）不同性质的绩效考评指标体系：如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系：1、品质特征型的绩效考评指标体系。2、行为过程型的绩效考评指标体系。3、工作结果型的绩效考评指标体系。
二、绩效考评指标体系的原则：针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、合理性原则、独立性原则、可测性原则。
三、绩效考评指标体系的设计方法：
（一）、要素图示法
（二）、问卷调查法，问卷调查法的具体步骤：第一部根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步、列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步、用简洁精炼的语音或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，做出准确的界定。
第四步、根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
第五步、设计调查问卷。
第六步、发放调查问卷。
第七步、回收调查问卷。
（三）、个案研究法。
（四）、面谈法，面谈法有两种具体形式，即个别面谈和座谈讨论会。
（五）、经验总结法
（六）、头脑风暴法。头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，他是由亚力克.奥斯本提出的，所以大家都称他为“头脑风暴法之父”。这种放阿飞的目的是：需求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用头脑风暴法进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：1、任何时候都不批评别人的想法；2、思想愈激进愈开放愈好。3、强调产生想法的数量。4鼓励别人改进想法。
四、绩效考评指标体系的设计程序：确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：1、工作分析。2、理论验证。3、进行指标调查。4、进行必要的修改和修整
绩效考评指标作用：绩效考评指标是实施绩效考评的基础，它不仅影响着绩效考评的成败，而且对组织和员工都具有重要的影响作用。具体作用如下：1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。2、有效的绩效考评指标有助于改善组织的内部管理。3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。
绩效考评指标的来源：在进行绩效考评指标体系设计时，首先要绩效考评的指标来源，这是指标设计的前提和基础，一般而言，绩效考评指标的来源主要包括以下三个方面：1、组织战略与经营规划。2、部门只能与岗位职责。3、绩效短板与不足。
第二题、简述绩效考评标准的种类、设计原则，绩效考评标准量表的种类和评分方法。
答：一、绩效考评标准的种类：如前所述，绩效考评标准主要由标志和标度两部分构成。。厂家爱你的考评尺度主要包括以下四种：1、量词式的考评标准。2、等级式的考评标准。3、数量式的考评标准。4、定义式的考评尺度。为指标确定考评尺度，实际上就暗含了一个因素，那就是指标的目标值。
二、绩效考评标准的设计原则：1、定量准确的原则。2、先进合理的原则。3、突出特点的原则。4、简明扼要的原则。
三、绩效考评标准量表的种类：1、名称量表。2、等级量表。3、等距量表。4、比率量表。
四、考评指标标准的评分方法：对考评指标、考评标准的计分，可采用自然数法和系数法。自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分制。
系数法可以分为函数法和常数法两种计分方法。
第三题、简述关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原则，以及确定工作产出的基本原则。
答：一、关键绩效指标的定义：关键绩效指标建成为KPI，亦即英文Key Performance Indicator的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与转播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。
3、彻底转变传统的以控制为在中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。
战略导向KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别：1、绩效考评的目的不同，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用都用来源于控制意图，为了更有效地控制员工个人的行为。
2、从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；后者是通常自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。
3、从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，
兼顾长期发展的原则；后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考评，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略脱钩。
4、从指标的来源看，前者来源于组织对战略目标与竞争需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
二、设定关键绩效指标的目的：首先在绩效管理的时间活动中，企业各级主管往往受到两个方面问题的困扰：一是可以选择的考评指标很多，如财务性或非财务性，数量或质量，相对数或绝对数指标等。到底选择哪些指标为主要考评的内容呢，大家无所适从。而是企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。一般来说，主要有以下三个方面的原因：
1、绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚。
2、绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何去衡量。
3、此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。
那么特别强调要提取和设定关键绩效指标的必要性就包括：
1、从绩效管理全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织
或员工个人的绩效。
2、对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把
握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业业绩管理的各种需要。
3、对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者——无论是团队还是员
工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位。
总之，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它们应当具有以下几个基本特点：1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率。3、明确界定关键性工作产出即增值指标的权重。4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。
三、选择关键绩效指标的原则：1、整体性。2、增值性。3、可测性。4、可控性。5、关联性。
第四题、简述提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤。
答：一、提取关键绩效指标的方法：（一）、目标分解法：1、确定战略的总目标和分目标。2、进行业务价值树的决策分析。3、各项关键驱动因素分析。
（二）、关键分析法。（三）、标杆基准法。
二、提取关键绩效指标的程序和步骤：（一）、利用客户关系图分析工作产出。（二）、提取和设定绩效考评的指标。（三）、根据提取关键指标设定考评标准。（四）、审核关键绩效指标和标准。审核关键绩效指标的要点包括：1工作产出是否为最终产品。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价。3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者百分之八十以上的工作目标。4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。（五）、修改和完善关键绩效指标和标准
设定KPI时常见的问题与解决方法
第五题、简述绩效监控的作用、内容及关键要点。
答：一、绩效监控的作用：在整个绩效周期内，管理者必须实施有效地绩效监控。管理者进行绩效监控主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作人物事迹完成情况与目标之间的偏差；而是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。
二、绩效监控的目的和内容：对管理者而言，其管理水平和对下属的辅导水平，往往也构成对其绩效进行考评的一个重要方面。
绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。换言之，绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。
三、绩效监控的关键点：绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点：首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性。最后是绩效考评信息的有效性。
第六题、简述绩效辅导的作用、时机与方式。
答：一、绩效辅导的作用：绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，擦去恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。
优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用：1、与员工建立一对一的密切联系。2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围。3、为员工提供学习机会。
二、绩效辅导的时机与方式：（一）、辅导时机：1、当员工需要征求你的意见时。2、当员工希望你解决某个问题时。3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。4、当员工通过培训掌握了新技能时。
（二）、辅导方式。1、指示型辅导方式。2、方向型辅导方式。3、鼓励型辅导方式。
第七题、简述不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点，绩效沟通有哪些技巧。
答：一、绩效管理阶段沟通的目的和侧重点：在绩效管理计划阶段：沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致。
在绩效执行阶段：沟通的目的主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行即使纠正。
在绩效考评和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价：同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一阶段改进重点。
在考评后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。
总之，只有把握不同绩效管理阶段沟通的母的和侧重点，沟通时才能做到有的放矢。
绩效沟通的重要性：1、通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标。2、通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率。3、通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服。
绩效沟通的方式：正式的绩效沟通：1、正式的书面报告。2、定期会面。非正式的绩效沟通
二、绩效沟通有哪些技巧：1、沟通时态度应该坦诚，给员工信任感和安全感。2、沟通应时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作。4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩。5、注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要技巧。6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通。7、沟通应具有建设性。
第八题、简述绩效考评校标的概念和种类，对不同类型的考评方法进行比较。
答：一、效标的概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了事先组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
二、效标种类：第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样一个人，侧重点是员工的个人特质。第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作的。”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了那些产品，其工作成效如何？”结果性效标是最常见的问题是若干质化指标难以量化。
三、对不同类型的考评方法进行比较：绩效考评方法，按照所选择的效标不同，可以区分为五种类型，除品质主导型的考评方法没有专门介绍之外，其他四种类型的考评方法主要的内容如下：
1、行为导向型的主观考评方法，主要由排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。
2、行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
3、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
4、综合性的绩效考评方法，主要由图解式评价量表法、合成考评法。
绩效考评方法的比较：
第九题、简述在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并提出避免绩效误差。
答：一、绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误：
（一）、分布误差：其常见的误差有三种：
1、宽厚误差：宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大
多数员工被评为优良。究其原因，有几种原因导致：（1）、因为评价标准
过低造成的。（2）、主管为了缓和关系，避免冲突和对抗。（3）、采用了主
观性很强的考评标准和方法。（4）、在考评中曾与被考评者反复多次进行
沟通。（5）、护短心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良
记录人员过多，会砸牌子，影响本部门的声誉。（6）、对那些已经付出很
大努力工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇。（7）、
水至清则无鱼、人至察则无徒，认为卡苹果与严格和精确，不利于激励员
工；（8）、尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；
（9）、对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保
护。
2、苛严误差：苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也
就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。究其原因主要是：（1）、坑内
是因为评定标准过高造成的；（2）、惩罚那些难以对付不管理的人；（3）、
迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；（4）、
压缩提薪或奖励人数的比例；（5）、自认为应当严格执行上级对优秀者的
评估标准。
3、集中趋势和中间倾向
（二）、晕轮误差：晕轮误差亦称“晕轮效应”、晕圈效应、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。这种效应在评定工作的主要表现是：考评者
往往带着某种成见来评定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。纠正这种误差的方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当的培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平。
（三）、个人偏见。
（四）、优先和近期效应。
（五）自我中心效应
（六）、后继效应。
（七）、评价标准对考评结果的影响。
二、避免考评者误差的方法：1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上。
4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式。
5、在可出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平，对绩效考评工作的影响很大。所以企业要着重对考评者的培养训练。
6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理，如加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触不良心理。
第十题、说明构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的基本方法
答：
第十一题、简述360度考评的内涵和特点，以及实施程序和实施过程中的注意事项。
答：一、360度考评法的内涵：360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
二、特点：360度考评具有全方位、多角度的特点。
其优点如下：1、360度考评具有全方位、多角度的特点。2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3、360度考评法有助于强化企业核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4、360度考评采用匿名考评方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行平阿基，保证了考评结果的有效性。5、360度考评者充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6、360度考评加强管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展。
其缺点如下：1、360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。2、360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道的来的并非总是一致的。3、360度考评收集到的信息比单渠道考评方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。
4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气
氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。
四、360度考评的实施程序：（一）、考评项目设计：1、进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2、编制基于岗位胜任特征模型的考评问卷。
（二）、培训考评官：1、组建360度考评者队伍。2、对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结考评结果的方法、反馈考评结果的方法等。
（三）、实施360度考评：1、实施考评。2、统计考评信息并报告结果。3、对考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训。4、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效的行动计划。
（四）、反馈面谈：1、确定进行面谈的成员和对象。2、有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。
（五）、效果评价：1、确认执行过程的安全性。2、评价应用效果。3、总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。
五、实施360度考评需要注意的问题：1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。
2、实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。
3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
4、使用客观的统计程序。
5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。第十二题、基于信息化的绩效考评系统包括哪些部分？其实施流程如何。
答：一、信息化的绩效考评系统包括：1、绩效考评后台系统。2、绩效考评实施系统。3、绩效结果分析系统。
二、信息化绩效考评实施流程：1、绩效考评体系的构建。2、实施绩效考评。
3、考评结果分析。
绩效面谈的类型：1单向劝导式面谈。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。
绩效考评结果的应用范围：1、用于招募和甄选。2、用于人员调配。3、用于
人员培训与开发决策。4、用于确定和调整员工薪酬。
绩效考评结果的效标作用：1、用于计算人员选拔的预测效度。2、用于进行培训评估
绩效考评结果反馈体系设计：1、绩效反馈面谈的程序：为双方营造一个和谐的面谈气氛；说明面谈的目的、步骤和时间；讨论每项工作目标考评结果；分析成功和失败的原因；与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论讨论，并达成共识；与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；双方达成一致，在绩效考评表上签字。
2、绩效反馈面谈的技巧：考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流着，具有同向关系，双方应该是完全平等的交流着；通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；要提前问被考评者提供考评结果，强调客观事实；应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法、以核对考评结果是否合适；针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
绩效考评结果的具体应用：1、考评的培训开发：员工培训从管理方面看，基恩上可以分为计划阶段，培训实施阶段，评估阶段。员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。
2、基于绩效考评的薪酬调整。
绩效管理系统总体评估的内容：1对管理制度的评估。2、对绩效管理体系的评估。3、对绩效考评指标体系的评估。4、对考评全面过程的评估。5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接评估。
绩效管理评估的指标：1、被评估的人数。2、绩效等级的分布。3、信息质量。
4、绩效面谈的质量。
5、绩效管理制度满意度。
6、总体成本/收益比。
7、单元层次和组织层次的绩效。
绩效管理系统的评估方法：1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。
4、总体评价法。
绩效管理评估问卷设计：1、基本信息。2、问卷说明。3、主体部分。4、意见征询。
《绩效管理》练习题 1、A公司是一家设备制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、两家分公司、一个研发中心组成。 公司总部位于，下设总裁办公室、财务部、投资部、企划部、产品管理部、人力资源部和市场部等职能部门，以实现对各分子公司、研发中心的管理。公司原有的考核方法类似目标管理法，员工在年初制定上半年的个人工作计划，到年中上报个人工作总结，由直接主管根据个人的平时表现和工作总结进行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。在这种制度下，一方面员工认为考核工作是主管对下属的评估，自己处于被动地位，没有什么发言权，所以参与考核的积极性很低；另一方面由于考核的结果和奖金紧密挂钩，每个人对考核结果都非常敏感，所以考核期间公司的气氛总是紧而不安。考核结果岀来后，上级和下级的沟通也很不够，为了尽量避免岀现矛盾，上级往往只是将考核结果告诉个人，而很少提及工作中需要改进的地方。每次考核似乎都是一场战斗，使得考核双方都筋疲力尽，大家都盼望着这件令人心烦的事早点结束。这种考核制度使公司管理层、考核者和被考核者都很不满意，因为它在投入了管理资源的情况下，既不能很好地改进员工的工作绩效，也不能有效地提高员工的工作积极性。 问题：试指岀其中原因？ 2、辉在海马航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定围的客户销售和服务。 辉手下的10名主任中资历最老的是仁博。他只念过一年大专，后来就进了海马，从厨房带班长干起， 三年前当上了如今的站主任。 近一年的接触，辉了解了老的优点和缺点。老很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向海马的对手去订货的，他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来向辉表功。他给辉打的次数超过另9位主任的总和。辉觉得过去共过事的人没有一人是这样的。 由于营业扩展，已盛传要给辉添一名副手。老已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但辉觉得老若当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终考核要到了。公正地讲，老这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。海马的年度考核总 体评分是10级制：10分为最优，1-9分为良，5-6分为合格，3-4分为较差，1-2分为最差。辉不知道该评老几分。评高了，他就更认为该提升他，太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。 考虑再三，辉给老考核总体评分为6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意身体，病假三个来 月。他知道这分数远低于老的期望，但他要用充分说理来坚持自己的评分。然后他开始考虑给老各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老面谈，向他传达所给的考核结果。 问题：(1)你认为辉给仁博等的考核是用的什么方法？ (2)辉对老绩效的考评合理吗？老不服气有理由吗？ (3)海马公司的考核制度有什么需要改进的地方？你建议公司应做哪些改革 3、在工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对员工的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更为重要的事情没有做完，比如，提高营业额、降低成本等，因此，根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，员工的流动率也很高，许多员工实际上支持不到该做工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司了。不过，杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好；当然，有时会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不隐讳告诉其管理人员洗衣店里所存在的问题，以便他们明白洗衣店当前的处境。 尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。他相信，即使是对于计件工人来说，也存在一些像质量、数量、岀勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩效标准。此外，他十分强烈地感觉到，管理人员手中应当有一份关于各种事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、
《绩效管理》重点复习试题及答案 一、填空题 1.我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因 性）。 3.影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4.绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5.绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩 效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。 8.绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（工作要项）。 9.制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（量化），以便进行 评价和反馈。 10.在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行为））、方式及其结果。 11.在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。 13.绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。 14.一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（程序化）程 度和工作环境的变动程度。 15.把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（强化） 理论。 16.绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。 17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾向。 18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造的。 二、单选题（共10题，每题2分，共20分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（C ）为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略
卓越绩效管理模式，不学你就OUT了【强烈推荐】 卓越绩效管理模式卓越绩效模式(Performance Excellence Model)是当前国际上广泛认同的一种组织综合 绩效管理的有效方法/工具。该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。什么是卓越绩效管理1、美国国家质量奖（MBNQA）的定义：组织绩效管理的一种综合管理体系，它能够：1）为顾客创造不断改进的价值，促进市场的成功。2）提高组织的整体绩效和能力。3）实现组织与个人的学习。卓越绩效准则为掌握组织改进的优势和机会进而指导行动计划提供 了一种框架结构和评价工具。 2、中国国家标准（GB/T 19580）的定义：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。为什么要实施卓越绩效模式 1、一种将多种管理系统(管理孤岛)整合为一体的综合管理体系； 2、一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式；为
顾客提供不断改进的价值，不断取得市场成功；提高组织的整体绩效和能力；促进组织与个人的学习；注重关键经营结果：（顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性 结果、组织治理和社会责任结果。）；注重相关方利益均衡与协调。 3、一种知己解彼、科学评价的评价基准它有助于组织解决 下列问题：如何正确、全面、客观地评价自己？如何正确应对竞争市场和竞争对手？如何正确辨析行业或业务标竿？ 如何正确测量、分析和改进绩效？如何正确识别改进的方向？如何制定并实施改进行动计划？ 4、一种广泛适用的现代经营管理体系既适用于制造业， 也适用于服务业；既适用于大型企业，也适用于小型企业；既适用于单一地区性企业，也适用于跨国全球性企业；既适用于赢利性组织，也适用于政府机构、社会团体、NGO等 非赢利组织；既适用于先进企业追求卓越，也适用于后进企业寻找差距和前进方向；着重于共同、普遍的需求和结果，不强求具体的程序、方法、工具、技术或组织结构。并可以兼容其它改进工具（如六西格玛、精益制造等）。5、运作 和驾驭复杂大系统的仪表盘(KPI) 企业是一个复杂的大系统，企业管理也必须有系统观；有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的原则；特别强调系统各组织部分之间的相互关联、相互制约、交互作用；有利
李浩《绩效管理》部分习题参考答案 第1章绩效与绩效管理 1．绩效的含义是什么？它受什么因素的影响？ 答：目前对绩效的界定主要有三种典型观点：一种观点认为绩效是结果，另外一种观点认为绩效是行为，还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一体：此外，除了这三种观点以外，还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。 影响因素：工作者的个人兴趣、与岗的适应性、公司的激励（物质和精神）、公司考核体系的影响、工作环境 2．讨论绩效管理的“结果观”“行为观”“综合观”各自的特点和优劣。 答： 结果观：实际应用中，将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最为常见的方法，而对绩效结果的不同界定，也可以体现出不同类型或水平的要求。但是，如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能可靠吗？如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响，那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗？再者，过分关注结果不可避免地会导致对重要性为过程的忽视，从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助，员工的行为也会受到误导而出现短期化的倾向。 行为观：社会心理学的学者将行为角色定义为，一个人的行为与他人的行为发生适当关联时，能够产生可预期的结果。不同的组织特性及经营战略会引发不同的态度与行为需求，而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。因此，可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从
而获得竞争优势。 综合观：绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程和行为。这种理解综合了前两种观点的内涵，绩效就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果，它包含质和量两方面，可以通过定性和定量两种状态或方式进行描述和反应，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+行为”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受，这对绩效考核与绩效管理而言是至关重要的。 3．如何理解“绩效考核就像汽车上的安全带，大家都认为有必要，但都不愿意使用它”？ 答：涉及绩效考核的困难，例如，担心考核难执行，担心考核使人际关系恶化，担心考核成本大，担心考核适得其反等等原因。 4．绩效考核与绩效管理是一回事吗？有什么区别与联系？ 答： 区别：目的不同、对象不同、内容不同、周期不同、人性观不同、侧重点不同、参与方式不同。 联系：绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。 5．试讨论绩效管理在组织中的战略地位。 答：其一，绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合
第四章绩效管理 一、单选题： 1、绩效管理的对象是组织的（） (A)一般人员(B)领导成员(C)全体成员 (D)特定成员(E)个别成员 2、绩效管理是企业人力资源管理制度的组成部分，它是针对企业( )开展的。 (A)基层员工(B)中层领导 (C)高层领导(D)全体员工 3、目标管理法属于( )考评方法。 (A)品质主导型(B)行为主导刑 (C)能力主导型(D)效果主导型 4、行为主导型的绩效考评适合于对( )的工作进行考评。 (A)管理性、事务性(B)管理性、技术性 (C)事务性、技术性(D)管理性、事务性、技术性 5、下面关于行为主导型的绩效考评的叙述，不正确的是( )。 (A)它重在工作过程，而不是工作结果 (B)它的考评标准容易确定，操作性较强 (C)它的考评标准很难确定，操作性较差 (D)它适合于对管理性、事务性的工作进行评价 6、在管理实践中，人们设计出一些考评员工作为的方法，其中关键事件法是（） (A)对事(B)对人(C)对人不对事 (D)对事不对人(E)对人对事 7、企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定员工的绩效目标时，( )。 (A)由员工的上司制定(B)依据员工个人能力来确定 (C)应该制定达到目标的详细步骤 (D)目标一旦确定就不能再修改，要保持它的一致性 8、绩效面谈的质量和效果主要取决于（） (A)考评双方的心理状态 (B)是否成立了员工绩效评审委员会 (C)考评双方对绩效管理制度的理解 (D)考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度 9、关于绩效面谈，理解正确的是（） (A)关注员工对考核过程的想法 (B)注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间 (C)强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题 (D)职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要相隔三个月 10、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（） (A)高层领导(B)一般员工 (C)直接上级/主管(D)人力资源管理人员 11、在绩效考评中，通常情况下（）考评的准确性和可靠性最难把握。 (A)同事(B)下级(C)本人(D)客户 12、柳静上月产量是45件，本月是49件，比上月的工作绩效有所提高，这各种分析方法是（） (A)目标比较法(B)水平比较法(C)横向比较法(D)循环比较法 13、在制定工作目标时，下列说法错误的是（） (A)工作目标是可测量和评价的(B)在考核前工作目标不可被修改
第四章绩效管理 选择题： 1、(单选)（C ）考评由于不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。 A 同级考评 B 自我考评 C 外部人员考评 D 下级考评 2、(单选)在一项旨在了解员工绩效提高程度对操作工人的考评中，以（A）为信息的主要来源。 A 主管 B 同事 C 员工 D 客户 3、(单选)如果企业的人文环境良好，员工个人的素养较高，同事之间人际关系融洽，应采用（C ）相结合为主。 A 上级考评与同事考评 B 外人考评与同事考评 C 自我考评与同事考评 D 下级考评与同事考评 4、（多选）在选择具体的考评方法时，应充分考虑（BCD ）三个因素。 A 考评对象的特殊性
B 管理成本 C 工作实用性 D 工作适用性 5、为了保证考评的公开公正性，企业人力资源部门应建立两个系统（AD ）。 A 绩效评审系统 B 考评结果反馈系统 C 考评表格的检验系统 D 员工申诉系统 6、(单选) “一个工时完成合格产品20件”要比“迅速及时完成本道工序加工任务”的（B ）高。 A 相关性 B 准确性 C 简易性 D 公正性 7、(单选)在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（D ）。 A 绩效计划面谈 B 绩效指导面谈 C 绩效考评面谈 D 绩效总结面谈 8、（多选）按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈分为（ABCD ）。 A 单向劝导式
B 双向倾听式 C 解决问题式 D 综合式 E 指导式 9、(单选)某下属绩效计划的目标是本期内销售额100万，实际只完成了80万，实际与计划差20万，这种比较称为（C ）。 A 横向比较 B 水平比较 C 目标比较 D 纵向比较 10、(单选)通过人事政策如奖励、晋级、升职、提拔、鼓励员工工作的策略，称为（B）。 A 负向激励 B 正向激励 C 人事调整激励 D 预防性激励 11、根据被考评对象的性质和特点，可采用（ABD ）郊标，对考评对象进行全面的考评。 A 品质主导型 B 行为主导型 C 态度主导型 D 效果主导型 12、(单选)（A ）考评需要使用忠诚、可靠、主动等定性的形容词，所以操作性、信度、郊度较差。
绩效管理试题及答案 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1.我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这 句话表述的是绩效的（多因性）。 3.影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4.绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5.绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反 馈 6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和 信度。 7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及 实现目标的步骤的过程。其中绩效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。 8.绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确 定出每个职务的（工作要项）。 9.制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一 方面尽可能（量化），以便进行评价和反馈。 10.在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行 为））、方式及其结果。 11.在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩 效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。
13.绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。 14.一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的 独立性程度、（程序化）程度和工作环境的变动程度。 15.把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员 工的行为，所依据的是（强化）理论。 16.绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾 客以及供应商等。 17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾 向。 18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造 的。 二、单项选择题（共10题，每题2分，共20分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（ C ）为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果 D) 战略 3、一名航空公司的飞行员要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识及飞行专业知识， 以及其他要求，这实际上是对飞行员工作岗位的（ B ）要求。 A) 能力B) 任职资格C) 素质模型D) 经验 4、关于目标管理，以下说法不正确的是：（ C ）。 A) 促进主管与下属之间的交流和相互了解； B) 难以制定目标； C) 倾向于X理论； D) 倾向聚焦于短期目标。 5、绩效考核时，规定把员工强制分为三类： A 类(优秀)员工，B类（一般）员工和 C类（后进）进行绩效考核的公司是（ A ）。 A) 通用 B) 佳能 C) 海尔 D) 施乐
第四章绩效管理 一、选择题 (一)单选题 1．强追选择法不能避免( )。 A．苛严误差 B．个人偏见 c．中间倾向 D．宽厚误差 2．评价中心技术不包括( )。 A．管理游戏 B．个人报告 c．财务分析D．自主式小组讨论 3．成绩记录法具备( )的优点。 A．有效性 B．全面性 c．经济性 D．准确性 4．针对考评时出现的优先和近期效应，所采取的克服方式不包括( )。A．了解全面资料 H．掌握近期信息 c．科学系统的考评评价 D．以近期信息代替全期信息 5．以下指标中，( )不宜用于评价企业高层领导。 A．市场占有率 B．销售利润率 C．新聘员工离职率 D．管理成本增长率 6．没计绩效考评指标体系的步骤如下，排序正确的是( )。 ①工作分析；②指标调查；③理论验证；④修改调整 A．①②③④ B．③①②④ c．①③②④ D．②⑧①④ 7对考评标准进行多种要素综合计分时，不宜选用( )。 A．连乘积法 B．系数相乘法 c．简单相加法 D．算术平均法 8平衡计分卡从( )四个维度衡量企业业绩。 A财务、客户、内部流程、学习与成长 B．财务、美誉度、内部流程、适应能力 c．战略、客户、内部流程、学习与成长
D．战略、美誉度、内部流程、适应能力 9．如果对绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可运用的改进措施是( )。A．缩短考核周期 B．增加人力、物力 c．设置更为全面的指标 D由跟踪“正确率”指标转为跟踪“错误率”指标 10．关于360度考评的保密性，说法正确的是( )。 A．各维度的权重数值不能公开 B．考评结果只有企业高层领导知道 c．下级不能获知上级对自己的评价结果 D．上级不应知道每个下级对自己的评分 (二)多选题 1．绩效考评的效标主要包括( )。 A．行为性效标 B．优越性效标 c．特征性效标 D．一般性效标 E结果性效标 2．为保证“日清日结法”的有效实施，必须坚持的原则有( )。 A．闭环原则 B．比较分析原则 c．不断优化原则 D．控制成本原则 E．设定目标原则 3．宽厚误差产生的原因可能有( )。 A．评价标准过低 B．考评标准主观性太强 C指标太多．涉及而』’ D．主管为了缓和关系，给下属过高的评价 E．考评者与被考评者进行多次沟通 4．绩效考评指标体系的设计原则包括( )。 A．简洁性原则 B．科学性原则 c．经济性原则 D．明确性原则
卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地 在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中，经常被问到的问题是：卓越绩效管理模式内容这么多，涉及的范围这么广，究竟如何真正在企业中落地在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中，我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法，因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣，不能促进企业内在经营管理水平的有效提升，那么这样的管理模式显然是没有生命力的！显然，卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣，否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家，甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据，美国前总统克林顿曾说：“马尔科姆。波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”，充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。 那么，卓越绩效管理模式究竟如何落地呢经过多年的咨询探索和实践，我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地： 一、通过年度卓越绩效评价活动，识别公司级改进，由上而下推动改进活动的开展 目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进，推进形式包括：申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等，经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况，编写评审报告并向企业反馈，企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等，有序推进改进活动。
此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定，思想统一、组织保障有力，由于公司自上而下要求，高层精力投入较大，能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动，改进力度较大，通过改进可以有效提升公司的短板，促进成熟度的提升。 但存在的弱点就是：此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效，针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面，所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化，但改进的深度仍存在不足。 二、围绕部门、分子公司、车间等单位开展季度、年度评价活动，识别部门的改进空间，通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度这类改进活动也较为常见，例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等，此类改进确实可以优化部门的管理水平，甚至可以增强部门间的协同能力，并且通常能够立竿见影的收获改进效果，使员工迅速感觉到成就感，如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施，则此类活动能够快速调动员工积极性，形成改进创新的良好氛围。 此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动，尤其是浪费的减少，可以说这类改进活动意义重大，即可降本，同时可以增效。 但这类改进活动也存在弊端，尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象，卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”，如果缺乏公司级改进方向的指引，此类改进容易造成资源的分散，部
《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1.我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2.一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因 性）。 3.影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4.绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5.绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6.绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7.绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中 绩效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。 8.绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（工作要 项）。 9.制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（量化），以便进 行评价和反馈。 10.在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行为））、方式及其结果。 11.在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12.绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。 13.绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。 14.一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（程序化）程 度和工作环境的变动程度。 15.把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（强 化）理论。 16.绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。 17.评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾向。 18.最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造的。 二、单项选择题（共10题，每题2分，共20分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通
Xx 大学2012学年 第二学期 经济管理学院人力资源管理专业《战略性绩效管理》 课程期末考试试卷及答案 （B 卷120分钟） 1.绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现的手段和过程。（P8) 1.战略性绩效管理的三个目的分别是：战略目的、管理目的和 开发目的 。 2.标杆管理最早在 施乐公司 应用，标杆管理是通过向业内外最优秀的企业形象来创造自己的最佳实践，这实际上是 模仿创新 的过程。（P44-45) 3.选择关键绩效指标应遵循的三个原则：指标的有效性、指标的重要性和 指标的可操作性 。 4.绩效计划是管理者与员工 双向沟通 的过程。 5.豪斯的路径—目标理论认为领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的 工作绩效和满意度 。 6.收集绩效信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。 7.将人与客观标准相比较属于评价方法中的 量表法 。 8.反馈包括反馈信息、 反馈源 和反馈接收者三个要素。 9.诊断绩效问题时的四因素法是从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因，但是这种方法容易造成 管理缺位 。 10.最早的绩效薪酬制度是由 弗雷德里克*泰勒 所创造的。 11.团队激励计划包括利润分享计划 和 收益分享计划 。 12.一套典型的电子化人力资源管理系统从结构上应分为三个层面：基础数据层、业务处理层和决策支持层 。 得分 评卷人 复核人 一、填空题（每空1分，共15分） 得分 评卷人 复核人 二、不定项选择题（（凡错选，少选，多选均不得分。
1.绩效管理的四个环节依次是（ B ）。（P27) A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈 C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期 2.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有（ABCDE）。 A.战略一致性 B.明确性 C.可接受性 D.信度 E.效度 3.卡普兰和诺顿认为：仅仅使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略，收入增长需要的是特殊的客户价值主张，它包括（B ）。 A.运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程 B.总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案战略、系统锁定战略 C.人力资本准备度、信息资本准备度、组织资本准备度 D.改善成本结构、提高资产利用率、增加收入机会、提高客户价值 4.下列哪项绩效目标的设计是最为合理的（ C ）。 A.厨房设备的破损应控制到最小 B.减少当前经营所需的费用 C.在销售费用的增加少于5%的前提下，于12月31日前把本公司A产品在华南区的销售量增至20万件 D.接听电话迅速，必要时要记录电话信息 5.当面对结构模糊的任务或压力较大的时候，以下哪种领导风格更合适（A）。 A.指示型领导 B.参与型领导 C.支持型领导 D.成就指向型领导 6.由于生活背景、经历以及个人观点和地位不同，沟通中沟通双方会对相同的信息产生不同的理解，因此，建设性沟通强调沟通通信的（AB ）。 A.完全性原则 B.对称性原则 C.对事不对人原则 D.责任导向的定位原则 E.事实导向的行为原则 7.通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免（ABCDEF）。
第四章绩效管理 一、简述绩效考评指标体系设计的内容、原则以及具体设计方法和程序。 （一）绩效考评指标体系设计的内容：1.适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评体系和个人绩效考评指标体系2.不同性质指标构成的考评体系：品质特征型绩效考评指标体系和行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效指 标考评体系。 （二）绩效考评指标体系设计原则：1.针对性原则2.科学性原则3.明确性原则4.关键性原则5.完整性原则6.合理性原则7.独立性原则8.可测性原则 （三）绩效考评体系方法:1.要素图示法2.问卷调查法（步骤：（1）根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料（2）列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选（3）用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素概念的内涵和外延，作出准确的界定（4）根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法（5）设计调查问卷（6）发放调查问卷（7）回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果）3.个案研究法4.面谈法5.经验总结法6.头脑风暴法（四个原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法）。 （四）绩效考评指标体系设计程序：1、工作分析(岗位分析)2、理论验证3、进行指标调查,确定指标体系4、进行必要的修改和调整。 二、简述绩效考评标准的种类，设计原则，绩效考评标准量表的种类和评分方法 （一）常见考评尺度主要包括：量词式，等级式，数量式，定义式的考评标准（二）所谓标准就是衡量事物的依据和准则，绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度，遵循的原则有：定量准确、先进合理、突出特点、简明扼要四个原则。 （三）绩效考评量表的种类主要有:名称量表、等级量表、等距量表、比率量表（四）评分方法有：系数法和自然数法 三、简述关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原则，以及确定工作产出的基本原则 （一）关键绩效指标简称KPI，一种新的考评方法。建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1.使KPI体系不仅成为学有所成龙鳞工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用2.通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI成为企业战略规划的重要工具3.彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。 （二）设定关键绩效指标的目的 1.提高组织和个人的绩效2.把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业业绩管理的各种需要3.有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标定位。 （三）选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性 四、简述提取关键指标的基本方法，程序和步骤 （一）提取关键绩效指标的方法：目标分解法、关键分析法、杠杆基准法 （二）提取关键绩效指标的程序：1.利用客户关系图分析工作产出2.提取和设定绩效考评的指标（SMART:具体的，可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）3.根据提取的关键指标设定考评标准4.审核关键绩效指标和标准，审核要点包括：（1）工作产出是否为最终产品（2）多个考评者对同一绩效标准进行评价，期结果是否具有可靠性和准确性（3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性（5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。5.修改和完善关键绩效指标和标准 五、简述绩效监控的目的，内容及关键要点 （一）绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效，监控的内容和目的具有高度的一致性，就是在绩效计划环节中确定的考评要素、考评指标和绩效目标。 （二）绩效监控的关键点：1.管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2.管理者与下属之间绩效沟通的有效性3.绩效考评信息的有效性。 六、简述绩效辅导的作用，时机与方式 （一）绩效辅导能够帮助员工发现问题、解决问题，更好的实现绩效目标。（二）在以下时间进行指导会获得较好的效果1.当员工需要征求你的意见时2.当员工希望你解决某个问题时3.当你发现了一个可以改进绩效的机会时4.当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。 （三）辅导方式：指示型、方向型和鼓励型 七、简述不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点，绩效沟通有哪些技巧（一）不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点不同：1.在绩效计划阶段，沟通的目的和侧重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致，在此期间管理者要当好辅导员和教练员，指导和帮助下属制订好计划。2.在绩效执行阶段，沟通的目的主要有两个，一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决，二是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。3.在绩效考评和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理全面的评价，同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行分析，并共同确定下一阶段改进的重点。4.在考评后的绩效改进与在职辅导阶段，沟通的目的主要是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支持。 （二）绩效沟通的技巧：1.沟通时要注意态度坦诚2.沟通时应该具体3.要让员工知道自己的想法和需要4.要鼓励多于批评5.少听多说注意倾听6.出现问题及时沟通7.沟通应具有建设性。九、简述在绩效考评活动中可能出现的各种偏误，并提出避免绩效误差的方法 （一）绩效考评方法在实际应用中可能出现的偏误有1.分布误差，被考评单位的员工出现的不服从正态分布的情形，主要有（1）宽厚误差，造成的原因有：因 为评价标准过低；主管为了缓和关系，避免冲突和对抗同，给下属过高的评价；采用了主观性很强的考评标准和方法；在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；护短心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，影响本部门的声誉；对那些已 经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；水至清则无鱼，人至察则无徒，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；尽量生长久、消极的影响，对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。（2）苛严误差，主生的原因主要是：可能是因为评定标准过高 造成的；惩罚那些难以对付不服管理的人；迫使某些有问题的员工辞职或有为计划的减员提供有说明力的证据；压缩提薪或奖励人数的比例；自认为应当来严格执行上级对优秀者的评估标准。（3）集中趋势和中倾向。克服分布误差最好办 法就是“强迫分布法”2.晕轮误差，又称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，纠正的方法：（1）建立严谨的工作记录制度（2）评价标准要制定得详细、具体、明确（3）对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评水平。3.个人偏 见4.优先和近期效应，优先即以偏概全，近期即为以近代远5.自我中心效应， 有对比偏差和相似偏差两个6.后继效应，考评者上一期评价结果影响到基本期内的考评7.评价标准对考评结果的影响。 （二）避免考评者误差的方法1.制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系2.选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现3.绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系4.为了避免 个人偏见等错误，可以采用360度考评方式5.加强对考评者的培养训练，使其具有实际操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中的出现的偏误和问题6.重视 绩效考评过程中的各个环节的管理。 十、简述360度考评的内涵和特点，以及实施程序和实施过程中的注意事项（一）360度考评方法的优点1.具有全方位，多角度的特点2、考虑不仅仅是工 作产出，还考虑深层次的胜任能力特征3、有助于强化企业的核心价值观，增加企业竞争优势，建立更为和谐的工作关系 4、采用匿名考评方式消除考评者的 顾虑，使其能够客观地进行评价，保证考评结果的有效性5、充分尊重组织成员 的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性6、加强 了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性7、促进员工个人发展。 （二）360度考评办法的缺点1、侧重于综合评价，定性评价比重大，定量的业 绩评价较少，因此经常于KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面2、考评信息 来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致3、收集到的信息比单渠道考 评方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本4、过程中如果处理不当，可能 会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降 （三）360度考评实施程序1、考评项目设计（进行需求分析和可行性分析；编 制基于岗位胜任模型的考评问卷）2、培训考评者（组建360度考评者队伍，培 训考评者）3、实施360度考评（实施考评、统计考评信息并报告结果、对被考 评人员进行如何接受他人考评信息的培训、企业管理部门针对考评结果反映出的瓿制定改善绩效的行动计划）4、反馈面谈（确定对象、有效进行面谈）5、效果评价（确认执行过程的安全性、评价应用效果、总结经验和不足，找问题，完善整个考评系统） （四）实施360度考评需要注意的问题1.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员2、实施360度考评，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题、 处于过渡期、或走下坡时不宜采用3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求 考评者对其意见承担责任，确认考评者的意见真实可靠4、使用客观的统计程序5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违纪行为6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的 员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外8、不同的考评目的决定了 考评内容不同，所应注意的事项也有所不同。 八、简述绩效考评效标的概念和种类，对不同类型的考评方法进行比较（一）效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。根据内容的不同，效标可分为：特征性、行为性、结果性三种类型。 （二）不同的效标选择不同的考评方法1.行为导向型的主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法2.行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法，强迫选择法，行为定位法，行为观察法和加权选择量表法。3.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法，绩效标准法，短文法，直接指标法，成绩记录法和劳动定额法。4、综合型绩效考评方法，主 要有图解式评价量表法，合成考评法。 十一、基于信息化的绩效考评系统包括哪些部分，其实施流程如何？ （一）基于信息化绩效考评的优势 1.克服地域性差异给绩效考评带来的问题2. 信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性3、保持了整个考评过 程的适时性和动态性4、大大降低了考评成本5、增加了绩效考评的保密生。（二）基于信息化绩效考评的不足1.受公司信息化程度影响大2、存在信息安全隐患 （三）基于信息化绩效考评的实施流程1.绩效考评体系的构建 2、实施绩效考评3、考评结果分析
李辉在海马航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站,每站有1名主 任,负责向一定范围内的客户销售和服务。 李辉手下的10名主任中资历最老的是张仁博。他只念过一年大专,后来就进了海 马,从厨房带班长干起,三年前当上了如今的站主任。 近一年的接触,李辉了解了老张的优点和缺点。老张很善于和他重视的人,包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”,三年来没一个转向海马的对手去订货的,他招来的部下,经过他指点培养,有好几位已被提升,当上其他地区经理了。 不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题,身体过胖,心血管病加胆结石,使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告,他置若罔闻。再则,他太爱表 现自己了,做了一点小事,也要来电话向李辉表功。他给李辉打电话的次数超过另9位 主任的电话总和。李辉觉得过去共过事的人没有一人是这样的。 由于营业扩展,已盛传要给李辉添一名副手。老张已公开说过,站主任中他资格最老,他觉得这地区副经理非他莫属。但李辉觉得老张若当他的副手,真叫他受不了,两人管理风格太悬殊;再说,老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终考核要到了。公正地讲,老张这一年的工作,总的来说,是干得挺不错的。海马的年度考核总体评分是10级制:10分为最优,1-9
分为良,5-6分为合格,3-4分为较差,1-2分为最差。李辉不知道该评老张几分。评高了,他就更认为该提升他,太低了,他准大为光火,会吵着说对他不公平。 考虑再三,李辉给老张考核总体评分为6分。他觉得这是有充足理由的:因为他不 注意身体,病假三个来月。他知道这分数远低于老张的期望,但他要用充分说理来坚持自己的评分。然后他开始考虑给老张各考评维度的分项分数,并准备怎样跟老张面谈,向他传达所给的考核结果。 问题:(1)你认为李辉给张仁博等的考核是用的什么方法? (2)李辉对老张绩效的考评合理吗?老张不服气有理由吗? (3)海马公司的考核制度有什么需要改进的地方?你建议公司应做哪些改革 答案:1.李辉给老张等的考绩用的是印象考评法。案例中,李辉知道老张的长处和缺点,凭个人对下属的了解,进行考评打分。李辉首先总体上给老张打6分,然后开始考虑怎么给老张的各项分配分数。这显然是用的印象考评法,。 2.(1)李辉给老张打的分数明显打低了,对老张绩效的考评不是很合理。 (2)A.印象考评法容易受主观因素的影响,易掺入个人情感,由一点推及其余。尽管老张的工作能力很强,工作实绩不俗,同自己的下属和客户的关系很好,但李辉对老张不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B.公正的讲:老张很善于和他重视的人,包括……有好几位已被提升,当上其他地区的经理了。老张这一年的工