组织设计与流程优化
主讲教师 桑大勇 用友管理软件学院
第一部分 组织设计
内容主线-组织设计 内容主线 组织设计
什么是组织 组织结构的基础 组织的目标与战略 组织设计的影响因素
战略 环境 技术 组织规模和生命周期
组织的变革管理
第1讲 组织与组织结构基础
本讲内容摘要
组织与组织设计的变量
什么是组织(p.11-13) 组织设计的变量(p.19-22)
组织结构的基础
组织结构的含义(p.105-107) 职能型结构(p.118-120) 事业部型结构(p.120-124) 矩阵型结构(p.124-129) 横向型结构(p.129-132) 虚拟网络型结构(p.132-135)
本讲重难疑点
重点 组织定义 5种基本的组织结构 难点 各类组织结构的优缺点 疑点 横向型结构
组织与组织设计的变量
什么是组织 组织设计的变量
组织结构的基础
组织结构的含义 职能型结构 事业部型结构 矩阵型结构 横向型结构 虚拟网络型结构
组织的含义
组织：动词， 组织：动词，主持安排 organize 组织：名词， 组织：名词，任何团体机构 organization 组织：名词， 组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称 组织：名词，生命机体的一部分， 细胞 组织 器官” 组织—器官 组织：名词，生命机体的一部分，“细胞—组织 器官” 组织：名词，是指这样一个社会实体，它具有明确的目标 组织：名词，是指这样一个社会实体， 导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统， 导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又 同外部环境保持密切的联系。 同外部环境保持密切的联系。
组织到底有什么
组织是整合各种资源，完成转化增值的一种“关系模式” 组织是整合各种资源，完成转化增值的一种“关系模式” 员 工 板 老
组织
原 材 料 备 设 房 厂
组织的分类
营利性 组织
经理们的行为目的是为公司赚钱
非营利 性组织
管理者所做的一切是为了产生某种社会影响
组织与组织设计的变量
什么是组织 组织设计的变量
组织结构的基础
组织结构的含义 职能型结构 事业部型结构 矩阵型结构 横向型结构 虚拟网络型结构
组织设计的变量
组织
目标和战略 环境 规模
结构
文化 1. 规范化 2. 专业化 3. 职权层级 4. 集权化 5. 职业化 6. 人员比率 技术
结构变量1-规范化 结构变量 规范化
规范化是组织限制其成员随意度的方法
工作过程标准化 职业限定 政策限定
组织为什么热衷于规范化管理
减少变数，实现对行为的预测和控制（消防员） 减少变数，实现对行为的预测和控制（消防员） 保证一致性，提高生产效率：把任务专业化以实现重复； 保证一致性，提高生产效率：把任务专业化以实现重复；然后通 过规范化， 过规范化，把最高效的步骤套用在这些重复的任务之上 确保客户获得公平待遇（服务行业） 确保客户获得公平待遇（服务行业）
规范化管理面临的挑战
人类天生就有一种抵制规范化、非人性化的趋势， 人类天生就有一种抵制规范化、非人性化的趋势，过头了组织就 会呈现出种种的病态，比如“文革”时期的着装、 会呈现出种种的病态，比如“文革”时期的着装、阿拉伯妇女
物极必反---平衡 物极必反 平衡
结构变量2-专业化 结构变量 专业化
专业化是劳动分工的主要形式 每个员工的工作中包含多少不同的任务 为什么要进行劳动分工？ 为什么要进行劳动分工？ 提高劳动生产率 为什么专业化分工可以提高劳动生产率呢？ 为什么专业化分工可以提高劳动生产率呢？ 工人专精一艺、 工人专精一艺、熟能生巧 避免任务转换的时间 因为专注， 因为专注，摸索出了新的方法和新的机器 利于选择合适人才 提高工作的重复性， 提高工作的重复性，推动标准化的实现
结构变量2-专业化 结构变量 专业化
专业化会造成哪些问题？ 专业化会造成哪些问题？ 沟通与协调的问题 工作量平衡的问题 员工工作情绪问题 物极必反---平衡 物极必反 平衡
新趋势： 新趋势：工作扩展和工作丰富化
劳动 生产 率
劳动分工程度
结构变量3-职权层级 结构变量 职权层级
管理幅度： 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的数 量。 管理层次： 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级 管理组织的组织等级数。
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其 中起主导作用的是管理幅度。
管理幅度适宜原则
传统观点： 管理幅度不应当太宽，以保持严密的控制。 现代观点： 管理幅度呈扩大趋势。 基本观点： 管理幅度应该在考虑管理者、管理对象、管理手段 基础上坚持适度原则。 管理软件的应用会对管理幅度产生怎样的影响？
管理层次的设计
假设某个企业共有4个基本管理层次， 假设某个企业共有4个基本管理层次，有效管理幅度 为5～8人，据以推算管理层次过程见下表 ～ 人
按照有效管理幅度推算管理层次的过程 能够有效的管理人数 管理层次 最少 第一层 第二层 第三层 第四层 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 5=625 最多 8 8× 8=64 64× 8=512 512× 8=4096
思考题
管理软件的应用会对管理幅度产 生怎样的影响？
结构变量4-集权与分权 结构变量 集权与分权
决策权在组织中的分权 为什么要将决策权在组织分配？
一个中心一个脑袋，理解不了组织的全部决策 让组织更快的做出反应 提高工作动机
分权的两种形式
纵向分权：决策权在指挥链中自上而下的分散 横向分权：非管理者控制了决策流程。
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础： 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：
在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。 4、均衡发展原则： 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则： 流程优化是简化工作程序，提高工作效率。 三、流程优化设计框架： 流程优化是依据企业的行业状况、发展阶段、内部资源、产品结构
北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)
北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1．信息流 问题A：企业内外部信息流不畅通 问题B：企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。 设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。
BOM的历史形成与目前状态形成渠道： A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自 Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序； 从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因 B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划 C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下， 也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英
目录 一、商业银行柜面业务流程现状............. 错误!未定义书签。 （一）信息系统“部门化”............................. 错误!未定义书签。 （二）产品“多样化”................................. 错误!未定义书签。 （三）后台管理“重复化”............................. 错误!未定义书签。 （四）业务流程和管理模式“传统化”................... 错误!未定义书签。 （五）会计核算“分散化”............................. 错误!未定义书签。 二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因错误!未定义书签。 （一）商业银行柜面业务流程中存在的问题：............. 错误!未定义书签。 （二）商业银行柜面业务流程问题的成因................. 错误!未定义书签。 三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策... 错误!未定义书签。 （一）循序渐进推进柜面业务流程再造................... 错误!未定义书签。 （二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术错误!未定义书签。 （三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷......... 错误!未定义书签。 （四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系....... 错误!未定义书签。 （五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造错误!未定义书签。 （六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成... 错误!未定义书签。 （七）以技术手段促进网点业务流程再造................ 错误!未定义书签。
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。
其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这