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大客户部经理绩效考核方案设计

16．1．3 大客户部经理绩效考核方案设计

受控状态方案名称大客户经理目标责任书

编号

甲方：××××有限公司大客户总监乙方：大客户经理×××

为规范大客户部的管理，确保完成大客户部的销售目标，提高公司经济效益，经双方协商一致，订立本目标责任书。

一、责任期限

××××年××月××日～××××年××月××日。

二、甲乙双方的权利和义务

1．甲方权利与义务

（1）权利

①甲方有权监督乙方在公司的工作。

②甲方拥有对乙方的考核权。

③甲方有权根据考核结果按规定对乙方实施奖惩。

④甲方有权要求乙方对客户信息、公司机密严格保密。

（2）义务

甲方须按照约定提供乙方相应的薪资待遇、工作条件和岗位职权。

2．乙方权利与义务

（1）权利

①有权制定并修改大客户部的规章制度、销售策略。

②有权管理大客户部员工及各项业务。

③拥有部门岗位调配的建议权

④拥有部门大客户销售团队的组建、培训、考核、监督权利。

⑤拥有部门员工奖惩、争议处理的建议权。

⑥有权要求甲方按约定提供薪酬待遇和工作条件。

（2）义务

①领导、监督大客户部日常工作，完成销售任务。

②开发、整合大客户资料，维护与大客户之间的良好关系。

③组建并培训销售团队。

④对公司机密、客户信息进行严格保密。

三、工作目标与考核

公司针对大客户经理的工作内容，制定相应的工作目标和考核指标体系。

1．考核指标体系设计

公司对大客户经理的考核指标体系如下表所示。

大客户部经理考核指标体系

考核指标指标说明/公式权重（%）

财务类

大客户销售额大客户销售额15

销售账款回收率100%

计划回款额

实际回款额

?10 销售毛利率%

100

总销售额

销售成本费用

总销售额

5 坏账率%

100

主营业务收入

坏账损失

5 销售费用节省率%

100

销售费用预算

实际发生的销售费用

销售费用预算

运营类销售计划完成率100%

计划销售额

实际销售额

?15 大客户流失率%

100

期初大客户数

期末大客户数

期内新增大客户数

期初大客户数

10 销售增长率%

100

上一考核期销售额

当期销售额

5 有效新大客户数当期新开发的有效的新大客户数 5

客户类

大客户满意度

大客户对大客户销售服务的满意程度，通过大客户满意度调

查获得

5 大客户投诉次数大客户对销售服务进行投诉的次数 5 内部员工满意度部门员工及相关协作部门对其工作表现的评价 5

学习发展类核心员工保留率%

100

期初核心员工数

期内新晋核心员工数

期末核心员工数

5 培训计划完成率%

100

计划培训次数

实际培训次数

2．工作目标

根据考核指标体系，结合公司的经营发展规划和市场环境，公司确定大客户经理的工作目标。大客户经理的工作目标与考核标准如下表所示。

大客户部经理考核标准表

考核指标

权重

（%）

工作目标评分标准得分

财务类

大客户销售额15 为元

每低元，减分，销售额低于元，该

项得分为0

销售账款回收率10 为%

每低1%，减分，账款回收率低于%，

该项得分为0

销售毛利率 5 为%

每低1%，减分，毛利率低于%，该项

得分为0

坏账率 5 ≤%

每高1%，减分，坏账率高于%，该项

得分为0

销售费用节省率 5 为%

每低1%，减分，费用节省率低于%，

该项得分为0

运营类销售计划完成率15 为%

每低1%，减分，完成率低于%，该项

得分为0

大客户流失率10 ≤%

每高1%，减分，员工保有率高于%，

该项得分为0

销售增长率 5 为%

每低1%，减分，增长率低于%，该项

得分为0

有效新大客户数 5 为个

每低个，减分，新大客户数低于个，

该项得分为0

客户类

大客户满意度 5 分

每低分，减分，满意度低于分，该

项得分为0

大客户投诉次数 5 ≤次

每高次，减分，次数高于次，该项

得分为0

内部员工满意度 5 分

每低分，该项得分减分，满意度低于

分，该项得分为0

学习发展类核心员工保留率 5 为%

每低1%，减分，保留率低于%，该项

得分为0

培训计划完成率 5 为%

每低1%，减分，完成率低于%，该项

得分为0

四、考核结果管理

1．人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分优秀（90～100分）、良好（80～89分）、一般（70～79分）、及格（60～69分）、差（0～59分）等5个等级。

2．人力资源部将考核结果报大客户总监、总经理审批。

3．大客户总监与大客户经理进行绩效沟通面谈，制定工作改进计划并执行。

4．考核结果将作为大客户经理的薪酬奖金发放、岗位调动等工作的依据。

五、薪资待遇

1．年薪

双方约定乙方在甲方工作的年薪为元，其中固定薪酬权重为%，浮动薪酬权重为%。

2．月工资发放标准

每月发放固定工资元，浮动工资元～元。浮动工资根据部门月度考核结果发放。

3．绩效奖励

公司按考核指标对大客户经理进行考核，根据考核结果放绩效奖励。

六、附则

1．本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2．本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。

3．本责任书一式两份，公司与大客户经理各执一份。

4．本责任书自签订之日起开始实施。

设计企业绩效管理方案

设计企业绩效管理方案第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款；报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等；例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式：考核因素比重表月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法：根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法：

员工绩效考核设计方案

前言山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革，本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训，其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训，在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表，凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作，在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字，最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案，侧重于绩效考核方案的设计方法，由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业，方案难免有很多疏漏和不足，望刘部长批评指导，也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。解瑞钦绩效考核设计方案

一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为： 1、作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、作为赏罚的依据 3、作为晋升或降级的依据 4、作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、识别培训的需求 6、将组织目标和个人目标联系起来 7、改进员工的绩效 8、提高员工的能力二、绩效考核方案实施的范围：本方案适用于公司内所有在岗正式员工。三、岗位分析和编写岗位说明书逐级编写，明确工作关系和岗位职责，为绩效考核指标的制定提供依据四、绩效考核的方面： 1、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等五、绩效考核指标的设计绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标一）、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关以部门年度计划为基础，以岗位职责为依据，以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤二）六、绩效考核的流程人力资源部发出绩效考核通知（空白绩效考核表）→考核对象自评→考核主体进行考核评价是，考核对象签字确认的绩表

公司员工绩效考核实施方案(讨论稿)

公司员工绩效考核实施方案 1. 总则 1.1 目的 1.1. 1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1. 4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。 1.2 原则 1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。 1.2. 2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.3. 3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2. 4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2. 考核工作的实施 2.1 考核内容 2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等；工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，

工作经验等；工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。 2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下： 2.2 考核表 2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员 B表：适用于一般管理人员（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表） 2.3 考核关系和考核对象 2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：

2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；（2）连续工作年限不满半年者；（3）考核期间出勤天数小于缺勤天数；（4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。 2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。 2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.4 考核形式 2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。 2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。 2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。 2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。 2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。 3. 考核时间

大客户部各岗位职责及服务规范

大客户部岗位职责第一章大客户经理一、大客户经理岗位职责 1、负责制定大客户部的工作流程规范、部门发展战略规划及相关规章制度，上级报批通过后贯彻执行； 2、严格落实市场调研，分析市场状况，正确做出市场销售预测，拟定年度渠道销售计划、预算，分解目标及预算，制定具体渠道推广方案，申报批准并严格督导落实； 3、大客户部日常业务管理，有效管理大客户及渠道档案，审阅、签订协议，正常业务沟通，产品培训； 4、从实际出发，制定有效的部门绩效考核制度，充分发挥员工积极性、主动性、创造性，提高效率； 5、营造部门积极向上、健康活跃的工作与学习环境，提高整体素质，培育部门精英，优化团队组合； 6、根据需求，培养、管理销售人员 7、加强自我学习，开展自我批评，全面提高自身素质，把握部门战略方向，创造优良业绩。 8、负责渠道及超大型客户管控及公司各项目品牌推广工作；负责开发谈判及协议的签订3、负责与重点客户保持定期沟通并及时反馈客户提出的问题，跟踪大客户的服务请求； 4、负责跟踪客户服务购买、历史记录及客户满意度，分析客户服务需求/ 制定服务流程； 5、负责制订、修正大客户开发规范；完善大客户开发标准流程，推动办事处大客户开发工作的顺利进行

6对公司现有大客户资料进行统计分析，负责建立大客户信息库并保证数据的真实准确性、定期安排拜访工作； 7、针对区域范围内的市场动向及竞品信息，提出合理化建议和对策； 8、管理大客户开发团队，提高大客户开发效率。定期召开大客户部会议，协调各方面关系； 9、根据大客户专员的实际能力进行工作指导及销量支持； 10、按时与公司财务对帐，及时回收货款； 11、对大区经理的各项工作指令的实施过程、完成结果及回复负责； 12、撰写《大客户管理报表》及其他大客户报表；二、大客户经理管辖范围 1、大客户部所属客户专员；、大客户部所属项目案场；2. 3、大客户部所属项目案场办公设备设施等第二章客户专员一、大客户部客户专员岗位职责 1、开发、搜寻新的目标客户，扩展潜在客户 2、开发销售渠道，与主管沟通，选择正确的客户拓展渠道 3、维护客户关系，定期拜访客户 4、及时反馈客户信息，帮助客户解决难题 5、完成大客户销售任务目标 6调查分析潜在大客户 7、定期回访公司现有大客户 8、统计分析现有客户的需求及信息资料 9、定期维护客户关系 9、协调公司与客户之间的关系，提高客户满意度客户专员月度考核表 1030日常工作指标拜访目标指标30拓展指标得分计划（组）40%1次月拜访工作计划标指标权重实际（组）序号标准完成率指标本月最后一个工作日上报，拜访目本月最后一个工作日上报，拓展目 25%2次月拓展工作计划标指标. 次月输送客户到案场工作20%3标指标计划

公司绩效考核设计方案全套

公司绩效考核设计方案全套集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

绩效考核设计方案目录

总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训

考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；

大客户销售人员奖金计提考核办法

大客户部绩效考核办法一、任务目标及分解大客户部承担公司B类及其他重点指名客户的产品及实施收入任务目标。二、考核原则 1、客户经理承担个人销售收入指标，实行季度考核，按产品及实施回款收入计提奖金。 2、销售人员如果季度实际完成任务额低于基数，与基数部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果考核期实际完成任务额高于目标，超出部分当期按基数与目标内提成率计提奖金。年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额。如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超额奖金。 3、销售人员实现的实施收入不能低于合同总价的30%。 4、未进入销售漏斗的项目不计业绩，也不计提奖金。 5、各销售主体针对客户进行联合销售，按照谁主做谁负责、谁多受益的原则；由政府及行业大客户部总签的合同（烟草除外），而客户在地方分公司的某个区域，若由前者收款，则销售收入部分前者得70%，后者得30%；若后者收款，则销售收入部分前者得30%，后者得70%。由分公司实现的跨分公司所在区域的总签合同，上述分配同样适合。项目实施和服务收入归项目实施和服务的直接提供者。 6、一个大项目多个销售人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金。 7、增模块、加站点由销售人员完成，所产生的服务收入的按一半计奖。数据转换收入不计奖，也不计业绩。三、奖金计提办法季度大客户销售人员实际奖金=计提奖金×(70%+ 30%×KPI奖金系数) 1、大客户销售人员计提奖金计提奖金按销售收入在任务目标内全额累进计提，全年超任务目标部分差额累进计提。未完成基数时，提成率为1.424%，完成基数但未完成任务目标时，计提比率调整为7.12%，全年超任务目标以上部分的提成率为9,968%。 2、大客户销售人员所完成的任务额中，单产超过5万以上的金额合计在总完成金额的 40％以上，且完成基数者，全额按7.12%计提奖金；如果没有达到40％者，则单产5 3、服务收入、培训收入、配套用品收入统一规定为回款额的5%。 4、数据库：100元/套，按照费用报销。

设计人员绩效考核方案最新版

设计人员绩效考核方案最新版设计人员绩效考核方案一、总体思路（一）考核目的 ?为了全面并简洁地评价公司设计人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有设计人员。 ?（三）考核指标及考核周期 ?针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力）考核周期（项目结束后，年度/季度/月）（四）考核关系由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。二、考核内容设计（一）

工作业绩指标工作业绩考核表（满分100分）关键性业绩指标考核目标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提前 ?天 20 设计评审满意率设计评审满意率达到100%10 项目计划完成率项目计划完成率达到 100% 10 设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于 ?次 5 设计成本降低率设计成本降低率达到 ?%以上 5 设计完成及时率设计完成及时率达到%以上 15 设计方案采用率设计方案采用率达到 %以上 10

设计改造费用控制率设计改造费用控制率达到 ?% 10 设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在 ?分以上10 设计资料归档及时率资料归档及时率达到 100% 5 （二）工作态度指标工作态度考核表考核标准（满分100分）指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分工作责任心强烈 30 有24一般18

无6 30 工作积极性非常高 25 很高 20一般15 无5 25 团队意识强烈25 有 20一般15 无5 25 学习意识强烈20 有 16一般12 无4 20 （三）工作能力指标工作能力考核表（满分100分）指标名称标准得分

XX公司设计人员绩效考核方案

XX公司设计人员绩效考核方案一、总体设计思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有技术研发人员。（三）考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核周期分布表考核指标类型工作业绩工作态度工作能力考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度（四）考核关系由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。二、考核内容设计（一）工作业绩指标工作业绩考核表人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前15天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25

项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次15研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在95分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标工作态度考核表优良中差指标名称标准得分得分标准工作责任心强烈30有24一般18无6 30 工作积极性非常高25很高团队意识强烈25 无5 25 学习意识强烈20 无4 20 （三）工作能力指标工作能力考核表指标名称考核标准总分得分优良中差

客服中心绩效考核指标

客服中心绩效考核 1 客服部关键绩效考核指标序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 客户意见反馈及时率月度 %100?总共需要反馈的次数意见的次数在标准时间内反馈客户客服部 2 客户服务信息传递及时率月度 %100?息总次数需要向相关部门传递信数标准时间内传递信息次客服部 3 客户回访率月度 %100?计划回访客户数实际回访客户数客服部 4 客户投诉解决速度月度月解决投诉总数月客户投诉解决总时间客服部 5 客户投诉解决满意率月度 %100?总投诉数量投诉数量客户对解决结果满意的客服部 6 大客户流失数月/季/年度考核期内大客户流失数量客服部 7 大客户回访次数月/季/年度考核期内大客户回访的总次数客服部 8 客户满意度月/季/年度接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算术平均值客服部 9 部门协作满意度月/季/年度对各业务部门之间的协作、配合程度通过发放“部门满意度评分表”进行考核客服部 2 400呼叫中心关键绩效考核指标序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 呼叫中心业务计划完成率月/季/年度 %100?业务计划完成量业务计划实际完成量呼叫中心 2 服务费用预算控制率月/季/年度 %100?服务费用预算额服务费用开支额财务部 3 客户调研计划完成率月/季/年度 %100?客户调研计划完成量量客户调研计划实际完成呼叫中心 4 呼叫中心服务流程改进目标完成率月/季/年度 %100?改进目标计划完成量改进目标实际完成量呼叫中心 5 客户满意度月/季/年度接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算术平均值呼叫中心 6 转接率月/季/年度 %100?全部接通电话数转接电话数呼叫中心 7 呼叫数月/季/年度指所有打入/打出中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话呼叫中心

某公司绩效考核设计方案全套.doc

某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案目录第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及

副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

员工绩效考核实施方案》

苍尧物业《物业员工绩效考核实施方案书》

《物业员工绩效考核实施方案书》一、目的为贯彻按劳分配原则，进一步深化苍尧物业内部管理，构建公司现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对员工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合，为了规范员工绩效考核和奖惩管理，做到奖优罚劣，激励员工工作积极性，增强企业活力，提高服务品质，达到企业的经营目标，特制定此绩效考核实施方案。二、适用范围本方案适用于苍尧物业正式员工及试用员工三、绩效考核的“三公”“四严”原则 1.“三公”原则：（1）公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争。（2）公开：考核实行公开监督，人人知晓、理解考核办法。（3）公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。 2.“四严”原则：（1）严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循。（2）严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理。（3）严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求。（4）严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。四、考核程序与考评责任 1.原则上实行部门主管(领班)初评→项目经理复评→行政管理部【品质管理部】核准→物业总经理审核、签字的考评机制。 2.绩效考核程序：（1）基层员工自评→部门主管（领班）初评、签字→项目经理复评、签字→行政管理部【品质管理部】核准→物业总经理审核、签字。（2）部门主管（领班）级人员自评→项目经理初评、签字→行政管理部【品质管理部】核准→物业总经理审核、签字。

大客户部销售人员奖金计提考核办法

大客户部销售人员绩效考核办法一、任务目标及分解注：1、任务基数比为50%。 2、新业务员一季度不承担任务。二、考核原则 1、大客户部经理承担整体大客户部收入指标和个人收入指标，大客户部其他成员承担个人销售收入指标，实行季度考核，按产品及实施回款税后净额计提奖金。 2、大客户部销售人员实现的实施、维护和培训收入，净收入全额按6%计提奖金；如销售人员实现的实施收入低于标准报价，需按标准报价划拨实施费，凡属划拨的实施收入按软件销售提成比例计提奖金。但维护和培训收入不计入个人承担的任务。 3、未进入公司CRM系统的项目一律内不计提奖金、不计入销售任务额。 4、一个大项目多个大客户部人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金。 5、二次开发收入以毛利计入销售额。三、奖金计提办法季度大客户部人员实际奖金=计提奖金×(80%+ 20%×KPI奖金系数) X：当季实际完成额 ?当季实际完成额小于基数的, 不发当季浮动工资，不计提奖金，扣发当季固定工资

600元。与基数部分的差额需用以后季度实际完成超出基数任务额的部分补足。 ?当季实际完成额大于基数小于目标的且此前无需补基数任务的季度，不发当季浮动工资。当季奖金=X*4% ?当季实际完成额大于基数小于目标且此前尚有需补基数任务的季度，不发当季浮动工资。先用实际完成额超出当季基数任务的部份，补此前未完成基数任务季度实际完成额与基数之间的差额，补足前面季度的基数任务额后，如有余额，则按余额加当季基数任务的总额计提奖金；如无余额，则当季只计提基数任务的奖金。另外，补发已补足基数任务季度的奖金。当季奖金==[（X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额）+ 当季基数任务额]*4%+前面已补足基数任务的总额*4% 备注：X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额，最小为0 ?当季实际完成额大于目标小于30万元且此前无需补基数任务的季度，发放浮动工资，当季只计提目标内的奖金，超出目标额部分转入下季核算。当季奖金=当季目标任务*4% ?当季实际完成额大于目标小于30万元且此前有需补基数任务的季度，发放浮动工资。先用实际完成额超出当季基数任务的部份，补之前未完成基数任务季度实际完成额与基数之间的差额，补足前面季度的基数任务额后，如有余额，余额加当季基数任务的总额低于当季目标的，直接计提目标内奖金；余额加当季基数任务的总额超过当季目标的，按当季目标任务计提奖金，超目标部分转入下季核算。如无余额，则当季只计提基数任务的奖金。另外，补发已补足基数任务季度的奖金。当季奖金=[（X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额）+ 当季基数任务额]*4%+前面已补足基数任务的总额*4% 备注：0<=X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额<=当季目标任务额—当季基数任务额 ?当季实际完成额大于30万元且此前无需补基数任务的季度，发放浮动工资，按30万元累进计提目标内奖金和超额奖金，超出30万元部分转入下季核算。已发放超额奖部分年终不再计提超目标奖金。当季奖金=（10万-目标）* 5%+目标*4%

某设计公司绩效考核方案

绩效考核方案一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评（1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工；（2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评（1）后勤人员包括：前台、司机、文员等；（2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评（1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。（2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

员工绩效考核实施方案

员工绩效考核实施方案公司上下围绕年度经营目标，在实行“三定”，优化人力资源配置的同时，依照绩效考核结果在全公司范畴内推行了以岗位绩效工资制为要紧内容的薪酬分配制度改革，调动了宽敞职员生产工作积极性。二○○六年是“十一·五规划”正式实施的第一年，公司将进一步加大绩效考核工作的力度，突出对职员个人的绩效考核。在总结以往绩效考核工作体会的基础上，依照新的任务和要求，制定了《职员绩效考核实施方案》，经总经理办公会讨论通过，现予下发，请遵照执行。一、绩效考核的意义绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量职职员作状况和成效的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和制造性，提高职职员作效率和差不多素养。绩效考核使各级治理者，通过对下属的工作绩效评估明确把握下属的工作状况以及本部门的人力资源状况，有利于提高本部门治理的工作效率，调动职员的积极性。二、绩效考核的原则 1、激发技术人员、治理人员的创新能力，提高技术水平和治理水平，拉开收入分配差距，将绩效作为职员收入分配、岗位考核评判和调整的要紧依据。 2、坚持物质鼓舞与精神鼓舞相结合的原则。在物质鼓舞的同时，必须加强职员的爱岗敬业精神培养和职业道德教育。在各级组织中建立起求真务实、鼓舞创新、奋发向上又充满人文关怀的文化氛围，充分挖掘职员的潜在能力。

3、确立劳动、资本、技术和治理等生产要素按奉献参与分配的原则，坚持效率优先、兼顾公平。职工的工资收入按劳动效率、劳动数量和劳动质量分配。 4、坚持薪酬分配突出岗位要素的原则。使薪酬分配向关键技术治理岗位和高素养人才岗位倾斜，与绩效考核、教育培训、岗位竞聘紧密联系起来。薪酬分配要表达岗位价值。 5、绩效考评要坚持公布、客观、反馈和时效的原则。公布是指考评过程是公布的、制度化的；客观是指要用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈是指把考评结果与被考评者进行沟通；时效是指绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评判。 6、工艺人员的绩效考核实行主管处室与所在分厂双重考核的原则。三、绩效考核的范畴公司在岗的各类人员，其中：新进公司的职员当年不参加排队。四、绩效考核方法 1、采纳逐级考核的方法，每月考核一次。 2、各单位由主管领导牵头组成3～7人的考评小组，全面负责本单位绩效考核工作。 3、各单位统一实行按月考核、季度综合排队，《绩效考核汇总表》于季度末的次月10日前报人力资源部。五、绩效考核的实施㈠考核内容各单位依照职员的工作业绩及效能制定切实有效的考核方法，公司鼓舞进行治理创新，绩效考核办公室依照各单位的绩效考核鼓舞方法进行监督检查。考核内容可参照

某公司绩效考核设计方案全套-【最终版】

绩效考核设计方案

目录第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)

浅析绩效考核方案设计与实施要点控制

从“切实可行”到“行之有效”的跨越 ——浅析绩效考核方案设计与实施要点控制北京外企太和顾问陈会勇管理在企业界是个永恒的话题，绩效考核在人力资源管理领域更是争议颇热的话题。有人说，绩效考核是一注化学剂，能够让“死水变成活水，活水变成沸水”，也有人说，绩效考核是企业内部组织的竞赛，有人“为之欢呼”，有人“为之愁苦”。为什么“绩效考核”现在成了一个让许多HR管理者头疼、让很多员工默视或抵触的难题？这得从国内企业绩效考核现状及方案实施面临的突出问题追根溯源。本文主要结合接触的企业内部自行推行效果和管理咨询从业经验两方面进行通病概述和根源分析。将“绩效考核”等同于“绩效管理”，与“绩效管理”中其他步骤脱节。在接触过的几家公司中，许多管理人员认为绩效考核的关键是怎样将业绩考核指标量化，如何让考评者公正、公平、公开的开展业绩评估等，关心的只是个人业绩考核指标的合理性和个人业绩评估的公平性，而忽视了与绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效改进、考核成绩应用等其他步骤的衔接，导致绩效考核最终过于生硬而流于形式，实际效果不佳。

造成这样结果的原因是多方面的，但多数与国有企业老体制（人事管理而非人力资源管理）、缺乏HR专业人员、全员参与HR管理意识不强、绩效考核实施目的不明确等方面相关。绩效考核方法“崇新媚外”，考核方案改革错位或过于激进，忽视“软着陆”。随着国外先进的企业管理理念与方法为越来越多的国内企业管理者接受和应用，在部分企业管理者应用成功的同时，也有相当多的企业管理者开始掀起一股“崇新媚外”之风，即力求“创新”，崇尚“国外”，要么自己设计或请咨询公司设计标新立异的方案才满意，要么学国外流行做法，如不管自己是否适用，套用现流行的“平衡积分卡”“3K绩效考核法”等通用模版。倏不知，平衡积分卡是基于企业已建立清晰的战略地图并实施战略管理和考核管理的一种有效方法。然而国内有很多企业，尤其是小企业，自身发展战略都未清晰建立，就强推“BSC”法，结果是“揠苗助长”，很难推行到底；有的大中企业则因本身绩效文化基础较差，加之缺少过渡方案，未有效“软着陆”而被全盘否定或搁置一旁。造成这种现象的一个表层原因是HR管理者随波逐流或管理咨询公司投其所好，未能真正设定“基于现实，又高于现实”的实操性或过渡性方案；那么深层次的原因又是什么呢？分两类情况进行分析。第一类，客户自身未能真正明确或统一意识到自行设计或推行绩效考核各阶段的主要目的有哪些，重点目标是什么。绩效考核的目标导向是多样化的，有“将薪酬与绩效结合”“检查工作完成情况”“培

组织绩效考核方案设计

组织绩效考核方案设计一、绩效考核的目标建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。二、绩效考核方法的选择及考核对象不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。三、绩效考核的主要方法 1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、

事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 2.360度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟通。这样，员工对沟通的态度也会发生变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。绩效沟通要分成目标确定、实施过程、绩效反馈、绩效改进四个阶段，四个阶段相互配合，层层递进，共同构成沟通体系。四、确定考核结果