横向一体化战略及案例分析
横向一体化战略又称横向一体化战略，是指与同行业企业相结合，以扩大生产规模、降低成本、巩固企业市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力的战略。本质是资本集中在同一个行业和部门。目的是扩大规模，降低产品成本，巩固市场地位。国际经营是横向一体化的一种形式。当
横向一体化战略应用标准时，
规模扩张能提供巨大的竞争优势；
家企业拥有成功管理大型企业所需的资金和人才；竞争对手经营不善，发展缓慢或停滞不前。以上
规则不是绝对的。应该灵活运用。观察和研究现实中的战略案例有助于有效运用相关战略。前向集成策略已经应用于许多行业，如信息技术行业、家电行业和汽车行业。渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量。加强对渠道的控制，建立一个受其控制的营销体系，已经成为许多企业成功的重要因素。采用
横向一体化战略的优势和劣势横向一体化战略，企业可以有效实现规模经济，快速获得互补的资源和能力此外，通过收购或合作，企业可以有效地与客户建立固定关系，抑制竞争对手的扩张意图，并保持其竞争地位和竞争优势
，但是，横向整合战略也有一定的风险。例如，过度扩张造成的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力提出了更高的要求。同时，在合作战略等一些横向一体化战略中，也存在技术扩散的风险。
此外，组织障碍也是横向整合战略面临的风险之一，如“大企业病”和并购中的文化不相容。
横向整合战略模式
通过横向整合战略，可以有效扩大规模，实现规模经济，减少竞争对手等目的，从而提高企业在市场中的竞争地位，实现企业的快速发展
案例1:法国电信的横向整合战略
[案例1]，法国电信是横向整合战略的典范，通过兼并和控股不断发展和扩大市场。其中，最引人注目的是在XXXX，它斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商奥兰治公司(Orange Company)的全部股份，并将其最初的移动电话服务合并为Orange品牌，成为仅次于英国沃达丰公司(V odafone Company)的欧洲第二大移动通信公司。成功收购Orange也给了法国电信一个重新整合其全球移动通信业务的机会，极大地改善了Orange在英国以外的形象，使其成为一家具有国际影响力的移动公司。该公司的全球移动网络覆盖已经能够与沃达丰和T-Mobile竞争与此同时，法国电信将Orange视为在全球移动市场建立的国际品牌，并通过该品牌在全球大力发展移动业务。法国电信收购Orange专注于其品牌。该公司在扩大全球移动通信业务时，不仅将橙色作为商标品牌，而且其国内移动运营公司Itiris也继续将橙色作为品牌，尽管Itiris当时已经占据了法国国内移动通信市场的48%，远远领先于其竞争对手。实践证明，法国电信此举是成功的。Orange目前在全球所有主要市场中占据着
的强大竞争地位。
此外，法国电信于1999年收购了西班牙互联网接入提供商CTVJet，并持有当地有线电视公司(马德里Sistemde Cable)的股份，占其资本的10%。加泰罗尼亚语；西班牙电信运营商，于1999年7月被收购。XXXX收购了环球网；一月份为38亿美元；去年12月，XXXX斥资35亿美元收购了Equant公司54%的股份
案例2:WCI公司在美国的横向整合战略
[案例2】。美国WCI公司在XXXX末期制定了冰箱和冰柜市场横向整合的长期战略，并于1971年先后收购了富兰克林电器公司。西屋自动空气阀公司的冰箱部门于1972年被收购。1978年，他收购了美国汽车公司的电气部门。1979年，通用汽车公司的冰箱部门被合并。可以说，WCI公司之所以能够在短短10年内实现规模的快速扩张，主要得益于其横向一体化战略。
案例3:海尔集团横向整合战略案例:
自1991年以来，海尔先后兼并了原青岛空调厂、冷冻厂、武汉西岛、红星电器公司等10多家大中型企业。集团资产从数千万元快速增长到39亿元，成为中国第一家超大型家电企业。其中，海尔认为红星的并购是所有并购中最成功的，所以这里的案例分析主要集中在它，并且部分涉及到海尔对顺德爱德的并购整合。1995年7月4日，青岛红星电器有限公司更名为青岛海尔洗衣机有限公司，隶属于海尔集团，成为继海尔美洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团的第二家洗衣机子公司后来，海尔采取了一系列的整合活动，海尔称之为“用企业文
化激活鱼”这里的一些数据很有说服力。合并后的第三个月(1995年9月)，红星公司盈利2万元，10月份盈利7.6万元，11月份盈利10多万元，12月份盈利150多万元。企业呈现出越来越好的发展趋势。根据国家权威部门的统计，该公司洗衣机的销售量从1995年7月的第7台上升到1995年底的第5台。全国市场份额增长了3.7%到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，收入1230万美元，在全国洗衣机行业中名列第一。顺德爱德的情况也比较好。到1996年7月，原来的公司已经完全停止生产。从1997年5月28日起，顺德海尔电器有限公司正式成立。到1997年底，已完成10万台的生产，实现利润260万元。
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并购案例分析可以理解为并购，两者在一般意义上没有严格意义上的区别。从狭义的并购角度来看，并购这两个概念之间仍然存在差异。的主要区别在于前者是指一个企业与其他企业的整合，而后者不是整合，只有一方对另一方拥有控制权。在我国公司法中，合并相当于“吸收合并”。但是，从并购的广义角度来看，并购也可以看作是一种广义的并购行为，学术界和工业界习惯将并购作为一个固定短语来组合，
，英文缩写为并购，英文缩写为M&A，是指市场经济条件下企业通过产权交易获取其他企业的产权并控制其他企业的经济行为。并购不一定会导致目标企业独立法人地位的消失，但必然会导致被并购企业对目标企业的控制。根据并购前企业之间的市场关系，并购可以分为
三种类型:横向并购:被并购企业的两方或多方原本属于同一行业，生产类似的产品，这往往与企业的横向整合战略相联系；垂直M&A(垂直M&A):M&A企业的两方或多方有原材料生产、供应、加工和销售的关系，在生产和流通过程中分为不同的阶段。实施垂直整合战略，建立垂直控制体系是大型企业的基本手段。混合并购:横向并购和纵向并购同时发生，或者并购的两方或多方是属于不相关行业的企业，这通常发生在一个行业的企业试图进入利润率较高的另一个行业时，并且往往与企业的混合整合战略相联系显然，海尔的合并是横向合并。
企业的横向并购通常是由于以下原因:
(1)企业协同效应也就是说，通过企业的并购活动，有利于实现企业综合管理的协同效应。所谓协同效应是指被并购企业的总收益超过原独立企业的总收益，即“1+1 > 2”并购对企业效率最明显的影响是规模经济的实现，包括工厂规模经济和企业规模经济两个层面。
(2)企业发展动力并购往往比通过内部投资更有效地扩大生产能力。因为并购可以减少进入新行业和市场的障碍；或者降低企业发展的风险和成本；也有可能获得经验成本曲线效应。
(3)市场份额效应通过并购，扩大了企业的市场份额，加强了企业对市场的控制。企业可以获得某种形式的垄断，这可以给企业带来垄断利润和竞争优势。
横向兼并后的一个重要任务是整合被兼并企业的各个方面，这也是许多兼并失败案例的共同点。也就是说，在整合不成功的情况下，上
述目标往往无法实现在
下面，我们将具体分析海尔是如何通过横向并购获得这些效应的。从商业角度来看，这是一个相对较好的并购:在同一行业、地区，同时在产品线上是互补的
海尔有70多万个辊筒，产品结构相对单一。如果你想扩大洗衣机的市场份额，你必须调整产品结构，扩大生产能力。而红星电器属于张瑞敏所谓的“秀客鱼”——硬件好，软件少(管理)它曾经是中国最早、最大的双桶洗衣机制造商，但海尔并没有直接跟进生产线，而是注重做一些基础性和指导性的工作。这是海尔能够做得比别人更好的。可以说，海尔已经抓住了整合的关键。这些是海尔获得业务合作的重要基础。同时，并购后的整合是获得业务合作的关键。其中，海尔的愿景和红星的战略整合为协调提供了指导，整合也在运行机制和社会资本创造方面为横向整合提供了支持。
(1)愿景与战略协同是横向整合的方向
海尔一直在红星电器的管理层和普通员工中宣扬其愿景，即海尔的企业精神:“致力于服务国家，追求卓越”海尔执行副总裁、一贯重视管理和质量的海尔高层领导杨绵绵，阐述了海尔重视个人责任、追求最高质量信誉、实行岗位责任制的理念。她讲述了这样一个故事:只有通过公开竞争，他们才能生存。她强调说，工人不应该为红星的衰落负责，经理们应该承担至少80%的责任。也许，有些人不这么认为，认为这只是说说而已，但业界的评价非常赞同。考虑到海尔当时的发展状况——快速而雄心勃勃的发展，红星每况愈下，几乎停止生产，
而他们在同一个行业的条件，自然要采用同化型，即以自己的战略来领导红星。那么，海尔的战略是什么？1995年8月，张瑞敏亲自总结了海尔洗衣机战略的几个要点:
是以市场为中心，海尔洗衣机应该销售信用而不是廉价产品，每一步都应该以客户需求为导向
降低成本、增加收入、最大化产出和最小化投入
每个人都必须制定具体的计划和明确的目标，努力实现海尔洗衣机在2-3年内成为中国第一家洗衣机制造商的总体目标。在这一战略的指导下，海尔很快就决定了整合计划，即整合价值创造计划。
在这个计划中，显然有两个整合重点:营销和降低成本。将市场营销和成本降低作为整合的重点并不意味着直接派人接管或只对这一职能采取行动。海尔采取了系统的整合计划。在并购之初，海尔集团总裁张瑞敏就决定了一个思路。海尔最大的优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以统一企业思维，重塑企业灵魂，用无形资产盘活有形资产，这是最重要的一点。因此，在并购公告后的第二天，海尔集团副总裁杨绵绵带领海尔的五大中心，即企业文化、资产管理、规划开发、资金调度、咨询认证，开始实施和实施“企业文化第一”战略后来，这种方法成为了一种模式，几乎每次合并后都是这样。
(2)产品-市场组合集成
这部分集成工作和以下基本业务流程集成是协同的潜在来源首先是产品市场组合的调整红星最初的主导产品是双桶洗衣机。在与海尔集团的研究人员合作后，第一个月就生产了36种新产品样品，其中包
括后来成为市场上最畅销品牌的两种新产品:“小神童”和“小上帝泡泡”它还涉及市场组合的调整。例如，“小神童”等全自动洗衣机过去在国内市场销售，但只出口到国际市场。产品市场组合的调整只是第一步。它能否被市场接受并实现其市场价值需要一些条件。流程重组(主要是营销流程，涉及基本业务流程)、营销组织结构的调整、基本资源组合的支持、中间商和客户的认可
在营销流程和营销组织结构上，因为海尔已经建立了一个非常完善的流程和结构，因此，红星的调整有一个很好的对接平台至于基本资源的组合，则主要是“人”人们可能仍然是同一组人。改变他们的营销观念和工作态度是很重要的。红星最初的营销理念相当被动，看天气，吃东西。海尔集团批评了原红星厂营销人员在开拓市场中的消极思维，指出“只有淡季思维，没有淡季市场，淡季工作做得越多，淡季工作就越有效。”因为在过去，公司的营销人员经常在夏季前后的洗衣机销售淡季呆在企业里备货。为了改变营销人员的旧观念和旧习惯，公司临时筹集了旅游资金，并动员营销人员在淡季向全国
199市场转移。强大的“反季节攻势”确实让沉默的洗衣机市场繁荣起来。整合经理柴永森迅速对销售和分销团队采取了行动。为了让销售人员采取行动，他宣布他们的工资完全取决于他们的工作成果。这完全切断了他们“光明”和“繁荣”的季节思想。柴永森还宣传了海尔洗衣机销售人员如何展示他们的敬业精神、努力工作和延长工作时间(其中一些销售人员家里有病人或其他困难)。柴永森高度赞扬了他们，并呼吁所有销售人员向他们学习。至于与中间商的关系，红星做得很
差，在重建过程中遇到很多困难，但柴永森和他的员工最终说服商家给海尔洗衣机一次机会。作为海尔收回或修复红星所有缺陷产品的承诺的回报，批发商同意清偿其未偿债务。海尔的信用再次为市场发展铺平了道路。这与后面将要讨论的对员工的整合一起，构成了对侧重于“利益相关者识别”的运营的合作支持成本压缩是另一个集成焦点海尔采用成熟的采购管理系统，大大降低了红星的采购成本。该公司被列入该类别后不久，就引入了海尔的投标模式，即每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元。在年产60万台的基础上，一年可降低成本近1000万元。
(3)运行机制的整合
首先是高级管理层的调整实际上，可以说张瑞敏是整合的主要负责人，提出了整合的总体规划。杨绵绵领导的各部门在整合中的支持作用不可低估。但是，必须有一个人来开展具体的实施工作。海尔任命1984年毕业于上海机械工程学院的柴永森为红星的具体执行人。1995年，他只有32岁。这位年轻的经理思维敏捷，行动迅速，能够准确理解海尔决策者改变红星面貌的战略部署。这是一个互补和高效的综合领导团队这构成了侧重于“领导力”的支持逻辑
之后是管理体系的调整，特别是对管理者而言海尔在其业务流程中形成了独特的管理理念例如，80/20原则:管理者应对企业中发生的任何错误承担80%的责任。“范平事件”是一个里程碑式的事件。在人才选拔方面，“爱马”干部晋升制度已转变为“赛马”竞赛制度。公开招聘，选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部就招聘了50多名大
专以上学历的营销人员。这一举措更好地调动了干部的积极性。此外，值得一提的是，质量保证体系得到完善，建立了有效的奖惩制度，为产品进入市场提供了可靠的保障。这些系统的变化构成了以“管理系统”为核心的支撑逻辑需要强调工作人员抵制的问题在海尔的几次并购和其他许多案例中我们已经看到，这个问题非常突出(黄山电子整合甚至暴力事件，即“六？第二个“事件)如果整合工作要顺利进行，这是一个必须解决的问题。员工抗拒的解决是一个系统问题，需要利益契约和心理契约的重构。利益契约重构的焦点是“利益”在这方面，消除员工抵触情绪的“秘密”之一是尽快取得成果，并为公司和员工自身带来明显的绩效(收入)改善。如前所述，柴永森在第一个月开发了34种产品，其中两种最畅销，并在合并后的第三个月实现盈利。就员工福利而言，并购后，尤其是在实现整合的初步效果后，收入自然会有很大提高，因为工资基本上没有支付。最后，组织结构调整取消34个办公室，设立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部、科研院所，实行“五部一所”管理事实上，红星电器的组织结构是按照海尔的组织结构重组的，由集团的职能部门直接领导。
(4)社会资本的创造和整合
涉及个体心理契约的重建和企业文化的整合这两者实际上是两个层次的有机机构:个体的变化，如果是普遍的，则反映在企业文化的变化中当然，这个过程不是那么简单，因为它涉及复杂的人际交往。然而，不可否认的是，社会资本创造和整合的真正焦点是个体员工的心理契约，其关键词是“身份”我们经常可以看到有两种方法可以互相强
调和补充:一个以集成经理为核心的高级管理团队，以及一个特殊的工作团队然而，在海尔的案例中，这两点非常突出，并且做得很好。前者既有张瑞敏的个人魅力和杨绵绵的清廉，又有柴永森的重要作用(他领导了红星与顺德的整合)。在案例描述中，经常可以看到他先做工作。海尔有一个专门的工作团队，通过培训、讲座等方式影响和纠正员工的价值观和行为。如前所述，红星合并后的第二天，杨绵绵带领包括企业文化中心在内的团队开始工作。此外，在调查中，我们发现在海尔有很多方法可以纠正员工的价值观和行为，比如《海尔日报》，而且非常频繁。这里的工作与运行机制整合中的员工阻力和利益合同重构相关内容相结合，共同形成了以“利益相关者认同”为核心的合作管理支持。它为一体化的顺利发展提供了一个以积极态度为人的基础。得出一个简单的结论:最终良好的并购效果是海尔良好整合工作的必然结果。所谓的“必要性”并不像海尔自己所说的“企业文化激活了鳕鱼”，而是一项复杂的系统工程。某些环节的失误可能影响其他整合工作的开展，甚至影响整合效果的实现作为一个反面的例子事实上，海尔并没有在他鼓吹的所有并购中取得成功，比如对武汉西道冰柜的并购。最后，需要得出结论，横向并购的重要原则之一是抑制竞争关系，寻求建立稳定的合作关系。