项目实施方法论
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前言
手册使用说明
ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。
所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。
标准实施路线图
六、项目实施的风险分析及对策措施 项目风险分析及对策一个产品从它的研发到投入市场再到消费者购买使用它，这些过程中都存在着不同的风险，主要包括政策风险、市场风险、财务风险、管理风险。技术风险、融资风险、环保风险、金融风险和经营风险等，面对这些风险我们必须未雨绸缪防患于未然，提前制定出一套完整的企业风险评估报告并筹划出相关的对策，争取将企业的损失控制到最低。一、政策风险经济政策风险是指在建设期货经营期内，由于所处的经济环境和经济条件的变化，致使实际的经济效益与预期的经济效益相背离。对经济环境和经济条件，应以宏观和微观两个角度进行考察。宏观经济环境与经济条件的变化，是指国家经济制度的变革、经济法规和经济政策的修改、产业政策的调整及经济发展速度的波动。从本项目来看，公司面临一般企业共有的政策风险，包括国家宏观调控政策，财政货币政策，税收政策，可能对项目今后的运作产生影响。 对策： 1、公司将在国家各项经济政策和产业政策的指导下，汇聚各方信息，提炼最佳方案，统一指挥调度，合理确定公司发展目标和战略； 2、加强内部管理，提高服务管理水平，降低营运成本，努力提高经营效率，形成公司的独特优势，增强抵御政策风险的能力。 二、市场风险 市场风险是指由于某种全局性的因素引起的投资收益的可能变动，这些因素来自公司外部，是公司无法控制和回避的。随着潜在进入者与行内现有竞争对手两种竞争力量的逐步加剧，我国温室蔬菜行
业具有营运主体多、小、散、乱，市场竞争较为激烈且处于无序状态的特点。因此温室蔬菜企业为了生存及竞争的需要，会采取“价格战”策略打击竞争对手，因而引起公司产品价格波动，进而影响公司收益。生产的产品遇到强有力的对手而竞争不足；原料、燃料供应不足；产品实际价格与预测发生偏离而引起产品滞销待销等。对策： 1、规范内部管理，固化运作流程，实现对经营流程各环节的优化和控制，提高企业管控水平，降低经营风险。 2、搭建统一的业务应用平台，实现采购、销售、仓储、配送、技术开发、质量、计量集成管理和数据共享，帮助企业科学制定销售、采购、加工和配送计划，提高整个供应链系统的能观性和能控性…… 3、财务数据从业务数据自动形成，财务业务一体化，提高财务核算、财务分析和资金周转效率。 4、建立科学、实时、准确的成本核算系统和统计分析系统，满足经营分析、绩效考核和管理决策需要。 5、实现全过程的客户关系管理，密切顾客联系，科学进行顾客需求和行为分析，提高顾客满意度和忠诚度。 6、实现密切联系客户，及时掌握资金和订货动态。 7、优化人力资源管理，提升组织能力，确保战略实施。 8、全面收集、整理、分析和展现数据，支持管理决策。在项目初期做好充分的市场调查，比如其需求量和现有供应量，减少项目上马的盲目性。 10、发展长期性稳定性客户，签订具有担保性质的长期购买协议。充分发挥价格优势，选择适当的产品定价策略。 11、前期通过促销的方式进行推广，另外着手在网络上发展与个性化软件上下功夫，做好服务工作，不断拓展业务空间；力
保密程度：仅限内部使用 v TradEx项目实施 实施方法论 Project Implementation Methodology 唯智信息技术有限公司 2003年10月
目录索引 1.概述 (2) 1.1.总原则 (2) 1.2.项目实施阶段工作目标定义 (2) 2.项目实施规范 (3) 2.1.团队确定（P ROJECT T EAM S ETUP） (3) 2.2.项目会议（M EETING） (4) 2.3.项目进度报告（S TATUS R EPORT） (4) 2.4.会议纪要（M EETING M INUTES） (5) 2.5.变更控制（M EETING M INUTES） (5) 2.6.报修控制（B UG R EPORT） (5) 2.7.APMS使用（C ONTROL Y OUR P ROJECT） (6) 2.8.三人制设计模式（T REBLE D ESIGN） (6)
成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，唯智公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。 各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。 实施方法论保证了分析人员能够按照一种比较和的方法有条不紊的进行分析设计工作，同时留下足够的文档，帮助后期开发小组工作。但是必须注意，实施方法论无法取代分析设计人员对于客户业务的直观理解和创造性的思维。不动脑筋的进行文档填写工作是不能满足公司要求的。也会对于项目造成严重损害。 1.1. 总原则 ●项目尽可能采用迭代方式实施 ●尽可能引入客户参与项目的各个阶段，让客户项目小组的人员成为帮助项目成功的战 友，而不是站在相反方向，防止甲方利益受损的敌人 ●对于项目进行严格的过程控制 ●项目文档需要简明扼要，多使用表格，清单的方式，避免大段的描述性文档，各种会 议纪要，进度报告等过程性文档原则性不应该超过2-3页 1.2. 项目实施阶段工作目标定义
目录 一、概述 (2) 1.1 总则 (2) 二、项目实施规范 (3) 2.1 项目阶段划分 (3) 2.2 各阶段规范 (3) 2.2.1 项目启动（进场前） (3) 2.2.2 项目规划 (4) 2.2.3 项目执行 (5) 2.2.4 项目监控 (14) 2.2.5 项目验收 (17) 三、疑问汇编 (20) 3.1为什么说医院信息化是一把手工程？ (20) 3.2信息化能给医院带来哪些变化？ (20) 3.3客户更愿意用习惯解决问题，因此要求功能和以前相一致？ (20) 3.4客户要求个性化，认为公司的行为只是为了少改动程序，如何办？ (21) 3.5有没有必要对客户原有系统做一个全面的了解？ (21) 3.6医院信息科协调力度不够，项目计划不能正常执行？ (21)
项目实施方法论 任何软件项目的实施逻辑 [调研-规划-环境安装-基础数据维护-系统调试-培训-上线-验收] 一、概述 成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，天网软件公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。 各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。 1.1总则 ●在公司及用户现场着装要商务装，不能穿运动鞋、拖鞋、背心等非商务装.●与人沟通要面带微笑. ●接到工作任务，有规划（项目经理完成）、计划. ●用户及公司领导关注或提出的问题要每天有邮件汇报或电话汇报进展.有问必答. ●勤总结,多分享.
实用文档 客户logo 项目编号：xx-ERP-0001 项目名称： 文档编号：xx-ERP-JTSH-001 版本号：V1.0 Xxxxx项目 项目实施策略与规划步预 Xxx集团公司用友软件股份有限公司项目负责人：项目负责人： 签字日期：签字日期：
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目录 1.实施组织保证 (4) 1.1.项目范围管理策略 (4) 1.2.分期分阶段上线策略 (5) 1.3.试点上线策略 (6) 1.4.需求管理策略 (7) 1.5.知识转移策略 (10) 1.6.发动关键用户策略 (10) 1.7.项目推动策略 (11) 1.8.项目验收策略 (12) 2.项目规划步骤 (13)
1.实施策略概述 “实施策略”就是为了实现某一项目目标，首先预先根据项目自身特点或可能出现的问题制定的若干对应的方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来制定出新的方案，或者根据形势的发展和变化来选择相应的方案，最终实现目标。 项目实施是个复杂的系统工程，项目的本身就是对现有工作习惯，工作方法和组织结构的改变和挑战。必须要有一套科学的实施策略来保证项目在不同的阶段地顺利进行。实施策略，方法和工作规程需要有明确的定义并严格执行。从而让项目成员和管理人员对项目过程中的日常工作和意外情况能够有章可寻。从而给所有的工作人员创造一个统一正规的项目工作方法和良好的工作环境，从而保证项目的顺利实施。 在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目在内部的定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。项目实施策略贯穿项目整个寿命周期，在项目实施的各个阶段、各个时期都要制定相应的实施策略。 例如项目关键人关系维护策略，项目需求与范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体的实施计划中。 本文重点阐述事关全局的项目总体实施策略，各阶段任务策略不在此阐述。这些策略如运用得当，就会大大提高项目实施的成功概率，实施团队只需按照既定的实施策略和实施计划完成各项任务即可。项目总体实施策略是项目实施的总指导思想，项目后期的计划、任务、具体策略应在总体策略指导下进行。 项目经理的首要任务就是制定项目实施策略，项目实施策略实际上在项目一开始就已经决定了项目的成败，对项目未来趋势、双方心理格局、项目状态、项目目标达成起着至关重要的影响或决定性作用。好的项目实施策略可以降低项目实施难度，规避项目实施风险，鼓舞项目团队士气；不恰当的实施策略可能会增加项目实施风险，提高项目实施难度，导致项目团队失去信心，使项目陷入被动局面，遭受各方面质疑。 1.1.项目范围管理策略 项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。 项目范围定义是制定实施策略的第一步，明确的项目范围是项目成功实施的前提。由于管理软件是相当灵活的系统，应努力尽早地对于项目的范围做出明确的定义，它包
2018年二建施工管理口诀 1、动态控制是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心是目标控制。 3、业主方的项目管理是核心。 4、3控3管1协调：安合信投进质，组协调。 5、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具 7、控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 8、施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措施（设计技术、施工技术） 9、项目动态控制的纠偏措施：组织措施（人、分工、流程）、管理措施（网络计划、信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术） 10、合同实施偏差调整措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11、组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工作流程组织<投资控制等>,信息处理工作流程组织<进度报告>,物质流程组织<物资采购>）反映的是逻辑关系。项目结构图反映的是工作任务。合同结构图反映的是合同关系<双箭头>。组织分工分为工作任务分工表（工作部门职责）和管理职能分工表（反映各工作部门职能分工）。 12、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其他编码的基础。 13、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、技术经济指标。【概方进图指】
14、施工组织总设计编制程序：茶几不防毒，需备图标（收集和熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标） 15、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承包合同、确保工程质量和工期） 18、项目经理权力：班关伍生经其（组织项目管理班子、处理有关外部关系，签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法人授予的其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 20、项目经理的权限：4参与2授权1主持1制定{标建分物资，金关主酬}（参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位，决定授权范围内资金的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法） 21、施工风险包括：组织风险（人）、经济和管理风险（资金、合同、计划等）、工程环境风险（自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等）、技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等） 22、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。 23、施工风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 24、工程监理的工作性质特点：科公服独（科学性、公平性、服务性、独立性） 25、监理的依据：法规、技术标准、设计文件、承包合同 26、监理方式：旁站、巡视、平行检验
建设工程项目管理的方 法论研究 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
建设工程项目管理的方法论研究 1 问题的提出及现状综述 建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，
方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费
升版说明 由于……原因，特对项目实施策略进行升版。本次升版内容如下： 说明：当项目实施策略进行升版时，需填写“升版说明”，并阐述升版原因及升版内容。
简要概述本项目实施的关键及重点内容，尤其是需公司领导关注的工作项。
目录 1编制说明 (5) 2项目概况 (5) 2.1项目合同特点项目合同签订情况及合同特点 (5) 2.2业主要求 (5) 2.3项目工程设施名称 (5) 2.4项目执行情况 (6) 3项目资源计划 (6) 3.1项目场地计划 (6) 3.2项目船舶计划 (6) 3.3项目人力需求计划 (6) 3.4项目大型工机具需求计划 (6) 4项目工作分工 (7) 4.1海工公司内部 (7) 4.2各分（子）公司工作评估表 (7) 4.3采办工作评估表 (8) 4.4项目主要分包工作 (8) 5项目管理策略 (8) 5.1项目目标 (8) 5.2项目组织机构 (9) 5.3项目组人员需求计划及动复员计划 (9) 5.4对业主的策略 (9) 5.5项目信息沟通 (9) 5.6项目各阶段的管理难点及管理策略 (9) 5.7项目分包策略 (10) 6项目控制与管理 (10) 6.1HSE (10) 6.2QA/QC (10) 6.3项目进度 (10) 6.4项目费用 (11) 6.5项目效率及效益提升措施 (12) 7项目风险管理 (12) 8项目激励考核方案 (12) 9节能减排和厉行节约 (12) 10项目存在问题及解决措施 (12)
XXX-PM-PES-XXX 1编制说明 本项目实施策略是依据海洋石油工程股份有限公司项目管理体系文件及相关管理规定要求，按照×××公司（业主公司名称）与海洋石油工程股份有限公司关于××××项目的合同要求而编制。本项目实施策略作为指导项目运作的纲领性、指导性文件，适用本项目的所有管理活动和行为。 本策略由工程项目组编制，工程项目管理中心总经理审核，公司主管领导批准后下发相关单位予以执行，本实施策略中如存在内容上与公司现行文件有不一致或相冲突的地方，以本实施策略为准。 2项目概况 项目概况简单介绍（如油田结构物构成、老油田改造等项目特点） 此章节可粘贴“油田布置图” 2.1项目合同特点项目合同签订情况及合同特点 ●描述合同是否签订及签订时间 ●市场开发部在合同交底中提供的谈判阶段业主关键意见、谈判要点内容及重要 结论 ●描述项目合同的特殊地方（如特殊的技术要求、付款条件、作业环境、合同授 标方式及其对后续工作的影响等） 2.2业主要求 业主对于商务/技术的一般要求都反应在合同中，业主的特殊要求如下： 2.3项目工程设施名称
建设工程项目管理方法论研究 建设工程项目管理方法论研究作者：佚名 时间：2008-9-18 浏览量： 、问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目
管理在中国广泛推广普及是近几年的事,方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经济的重要手段,不仅耗资巨大,而且对周围环境有较大影响,所以必须满足可持续、协调发展要求,这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方
项目实施方法论-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
项目实施方法论 未找到目录项。 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。 我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。 标准实施路线图
工程项目管理 建设工程项目的组织与管理、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、建设工程合同与合同管理、信息管理。这七部分可以归纳为：总论、三控制、三管理、一协调。 第一部分建设工程项目的组织与管理 1.阶段划分：建设工程项目管理的全寿命周期包括： 决策阶段、实施阶段和使用阶段； 全过程包括决策阶段、实施阶段； 实施阶段包括设计阶段和施工阶段，又可分为五个子阶段， 分别为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段及保修期。 2.建设工程项目管理主体包括五个，分别是： 业主方（包括监理方和咨询方）、 工程项目总承包方（B+D及EPC）、 施工方（包括分包方、施工总承包方、施工总承包管理）、 设计方和供货方。 在以上五方的项目管理中，他们的管理内容都可以概括为： 三控制（进度、质量、费用）、三管理（安全环境、合同、信息）、一协调（各自的组织协调任务）。 但各方在费用控制中有区别的：业主方是投资控制、总承包方是
投资控制和成本控制、设计方是造价控制和成本控制、施工方和供货方是成本控制。 3.施工任务的3种主要委托模式：施工总承包、施工总承包管理、平行发包。掌握施工总承包管理的实质。 4.建设项目总承包的主要模式是为：B+D及EPC模式。掌握实质以及目的。 5.建设工程项目的组织。要求（1）掌握项目结构图，项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。用直线或线段连接。（2）掌握项目管理的组织结构：组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。必须能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点（比如要知道线性结构指令源唯一，职能结构有多个指令源可能会出现矛盾指令，矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源，只用于大型组织系统）及使用范围。用单向箭线连接。（3）区分项目管理的工作任务分工表和管理职能分工表。（4）掌握项目管理的工作流程组织，工作流程组织的任务是定义工作的流程。工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。（5）最后要掌握合同结构图，合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系值得注意的是：合同关系用双箭头表示。 6.建设工程项目策划包括：实施策划和决策策划两部分，重点掌握实施策划及其基本内容：项目目标的分析和再论证
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目录 1.实施组织保证错误!未定义书签。 .项目范围管理策略错误!未定义书签。 .分期分阶段上线策略错误!未定义书签。 .试点上线策略错误!未定义书签。 .需求管理策略错误!未定义书签。 .知识转移策略错误!未定义书签。 .发动关键用户策略错误!未定义书签。 .项目推动策略错误!未定义书签。 .项目验收策略错误!未定义书签。 2.项目规划步骤错误!未定义书签。 实施策略概述 “实施策略”就是为了实现某一项目目标，首先预先根据项目自身特点或可能出现的问题制定的若干对应的方案，并且，在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化来制定出新的方案，或者根据形势的发展和变化来选择相应的方案，最终实现目标。 项目实施是个复杂的系统工程，项目的本身就是对现有工作习惯，工作方法和组织结构的改变和挑战。必须要有一套科学的实施策略来保证项目在不同的阶段地顺利进行。实施策略，方法和工作规程需要有明确的定义并严格执行。从而让项目成员和管理人员对项目过程中的日常工作和意外情况能够有章可寻。从而给所有的工作人员创造一个统一正规的项目工作方法和良好的工作环境，从而保证项目的顺利实施。 在实施规划前，项目经理要和相关人员和组织确定项目在内部的定位和分类，同时根据项目难度和风险分析，确定项目实施与项目管理的指导原则。项目实施策略贯穿项目整个寿命周期，在项目实施的各个阶段、各个时期都要制定相应的实施策略。 例如项目关键人关系维护策略，项目需求与范围管理策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略等，并将这些策略融入具体的实施计划中。 本文重点阐述事关全局的项目总体实施策略，各阶段任务策略不在此阐述。这些策略如运用得当，就会大大提高项目实施的成功概率，实施团队只需按照既定的实施策略和实施计划完成各项任务即可。项目总体实施策略是项目实施的总指导思想，项目后期的计划、任务、具体策略应在总体策略指导下进行。 项目经理的首要任务就是制定项目实施策略，项目实施策略实际上在项目一开始就已经决定了项目的成败，对项目未来趋势、双方心理格局、项目状态、项目目标达成起着至关重要的影响或决定性作用。好的项目实施策略可以降低项目实施难度，规避项目实施风险，鼓舞项目团队士气；不恰当的实施策略可能会增加项目实施风险，提高项目实施难度，导致项目团队失去信心，使项目陷入被动局面，遭受各方面质疑。 项目范围管理策略 项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。 项目范围定义是制定实施策略的第一步，明确的项目范围是项目成功实施的前提。由于管理软件是相当灵活的系统，应努力尽早地对于项目的范围做出明确的定义，它包括实施的主体、业务领域、业务类型、实施周期和基础技术的范围。项目经理必须在项目准备阶段进一步确认、解释或说明项目范围，尽可能得到客户项目领导小组、实施小组和应用部门的认可，客户对项目范围的理解要准确、无歧义。 根据项目实施的范围和资源制定相应项目组织和项目计划，并在不同的项目阶段制定细节的工作
第 1 章项目实施方法论 1.1项目阶段划分 本项目实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法，以确保及时的、高效的、统一的、成功的实施结果，这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。快威公司需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划以及根据用户的特定需求来客户化解决方案，所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。我们的实施开发总体上包括三个阶段： ?项目规划阶段 ?项目实施与开发阶段 ?项目投产阶段 下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系： 1.1.1项目规划阶段 项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。建立技术环境、为项目组成员提供产品培训，在此基础之上进行项目的设计。项目规划阶段的主要任务或活动包括：
?项目组织机构的建立 ?实施计划的制定 ?实施开发技术环境的建设 ?软件安装和调试 ?实施开发小组培训 ?业务调研与需求分析 ?系统总体设计 ?系统详细设计 ?设计方案的评审 1.1.2项目实施与开发阶段 设计和开发阶段包括了所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。该阶段的主要活动和任务包括： ?当前的及期望的流程模型 ?详细说明开发 ?应用软件客户化 ?应用设计和开发 ?接口设计和开发 ?报表设计和开发 ?系统测试 1.1.3项目投产阶段 项目投产阶段包括了系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括： ?用户和系统管理培训 ?数据转换、导入与迁移 ?系统试运行 ?系统调整 ?系统正式投产 ?项目完工评价
ERP及企业资源管理计划，它涵盖的范围非常广，从企业的计划到实施，采购、生产到销售，物料管理到人员管理都包含在其中，用于企业管理的各类软件我们都可以称之为ERP，是基于网络经济时代的新一代信息系统，主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。 但是，在企业的项目管理过程中，出于项目管理的规范，软件供应商都会针对本企业软件特点，及客户群特点，制定不同的项目实施方法，今天，我们就一起来下ERP的实施方法。ERP的项目实施划分为6个阶段，分别是：项目准备、业务蓝图、项目实现、最终准备、启动和支持、运营。每个阶段的工作内容简单的可以概括如下： 一、项目准备 在这个阶段中，要开始组建项目团队，并开始确定、搜集、开发和管理项目实施所需的各种资源与工具。完成一些里程碑工作：获得高层管理及相关干系人支持；明确项目目标；建立有效的决策流程；创造有利于变更和重新设计的工作环境；组织一支合格、有能力的项目团队。 二、业务蓝图 业务蓝图设计阶段，旨在提取实施公司的相关信息，然后把现有机构的业务流程，映射到行业最佳实践中去。设计信息通过一些列调研问卷，挖掘出具体的业务数据。具体工具主
要是问答数据库和解决方案管理程序（SolMan）。 三、实现 将业务蓝图变成现实，分别在两个工作包中完成，“基线配置”和“细化配置”，80%工作在“基线配置”，除此之外还进行一些培训、功能测试、集成测试、性能测试、压力测试等工作。 基线配置：由咨询团队配置一个具有基本功能的系统，用作之后细化设计的基础系统。 细化配置：基础系统建立后，由实施团队对系统进行细化，以满足蓝图提出的具体业务流程需求等。 四、最终准备 最终准备阶段包括，启用计算机平台以及SAP应用程序的最终准备和微调工作；把旧系统的数据迁移到新系统；同时，剩余的功能、集成和压力测试都必须在此阶段完成。最终准备阶段，还需对系统进行功能检查，是否系统最优，符合上线要求，为下一阶做好充足的准备和规划。 五、启用支持 系统启用这个里程碑事件，只是一个时点，只需扣动扳机，用户就可以开始使用新系统
基于项目学习的校本化实施策略与推进措施 一、基于项目学习的概念与特点 基于项目的学习是以学科的概念和原理为中心，学生通过参与真是的活动项目，进行调查、研究、写作，最终形成产品或解决问题，从而建构知识的学习活动。一个好的基于项目的学习单元设计具有以下特点： 1.学生是学习的中心 2.学习项目强调与课程标准相一致的重点学习目标 3.课程框架问题驱动学习项目 4.学习项目包括过程性的多种类型的评价 5.学习项目与现实生活相关 6.学生通过作品或成绩来证明所学的知识 7.技术支持和提高学生的学习效果 8.思维技能是项目活动的主要内容 9.教学策略多样化，并且支持各种不同的学习风格 二、校本化策略 （一）基于学科的项目学习 学习项目强调与课程标准相一致的重点学习目标，是一个好的基于项目学习的核心特点之一。课程标准是指导义务教育阶段一切教育教学活动开展的根本大法，学校必须依据课程标准、以教材为主要载体开展教学活动，因此基于学科的项目学习是实施项目学习的最主要策略。 基于学科的项目学习是依托学科教材提炼项目学习主题，其学习内容可以是本学科的，也可以是跨学科的。通过近几年教学实践发现，教材中有大量内容适合开展基于项目的学习， 如： 项目实施单元概述涉及
注：以上仅为我校开展的部分基于项目学习的案例 （二）基于项目的游学 学习项目与现实生活相关，是一个好的基于项目学习的核心特点之一，因此，基于真实情境的项目学习是实施项目学习的主要策略之一。基于真实情境的项目学习注重知识和能力的综合和迁移，培养解决实际问题的能力，学生走出课堂，在真实的生活情境中完成项目。 基于真实情境的项目与实际生活紧密相关，因此能够最大限度调动学生参与的积极性，但是，这样的项目往往与学科教材结合不甚密切，因此学校开展不宜过多。结合我校各年级每学期开展游学活动的特色，可以将基于项目的游学作为我校落实项目学习校本化的主要策略之一。 至少可以从两个方面来理解基于项目的游学： 1.借鉴基于项目的学习的理念、方法、策略组织游学活动 基于项目的学习强调学习者围绕一个具体的项目，充分选择和利用各种学习资源，在实际体验、探索创新、内化吸收的过程中，自主地获得较为完整而具体的知识，形成技能并获得发展的学习。借鉴基于项目的学习的理念、方法、策略组织游学活动，就是在游学过程中，应用基于项目的学习的理念、方法、策略来设计、开展游学活动。在这里，游学是学生整个
项目实施方法论 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
团队组建 操作时机： 用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值： 用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。 工具与模板： 《用友项目组织与岗位职责.doc》 《用友项目经理任命书.doc》 《用友项目经理任命书.ppt》 《客户项目组织及岗位职责.doc》 《客户项目经理任命书.doc》 《客户项目经理任命书.ppt》 小贴士：
好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 内部交接 操作时机： 建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。 目标/价值： 了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准 备，充分掌握项目背景情况。 工作指南：
工程项目管理方法的概述 工程项目管理方法的概述提要：项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下 工程项目管理方法的概述 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 概 述 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。 阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分
为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作
附件2：项目实施策略模板（WORD） ××××项目实施策略 第1页共×页 ××××× 版次日期说明审核批准业主 项目组名称 项目实施策略 ××××文件号版次 XXX-PES-XXX××
升版说明 由于……原因，特对项目实施策略进行升版。本次升版内容如下： 说明：当项目实施策略进行升版时，需填写“升版说明”，并阐述升版原因及升版内容。
项目实施策略关键及重点内容 简要概述本项目实施的关键及重点内容，尤其是需公司领导关注的工作项。
目录 1编制说明 (6) 2项目概况 (6) 2.1项目合同特点项目合同签订情况及合同特点 (6) 2.2业主要求 (6) 2.3项目工程设施名称 (6) 2.4项目执行情况 (7) 3项目资源计划 (7) 3.1项目场地计划 (7) 3.2项目船舶计划 (7) 3.3项目人力需求计划 (8) 3.4项目大型工机具需求计划 (8) 4项目工作分工 (8) 4.1海工公司内部 (8) 4.2各分（子）公司工作评估表 (9) 4.3采办工作评估表 (9) 4.4项目主要分包工作 (9) 5项目管理策略 (10) 5.1项目目标 (10) 5.2项目组织机构 (10) 5.3项目组人员需求计划及动复员计划 (10) 5.4对业主的策略 (11) 5.5项目信息沟通 (11) 5.6项目各阶段的管理难点及管理策略 (11) 5.7项目分包策略 (11) 6项目控制与管理 (12) 6.1HSE (12) 6.2QA/QC (12) 6.3项目进度 (12) 6.4项目费用 (13) 6.5项目效率及效益提升措施 (14) 7项目风险管理 (14) 8项目激励考核方案 (14) 9节能减排和厉行节约 (14) 10项目存在问题及解决措施 (14)
项目实施方法论 未找到目录项。 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。 需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况