浅谈民营企业员工流失与管理
四川省高等教育自学考试人力资源管理
专业
毕业论文
论文题目：浅谈民营企业员工流失与管理
指导老师：李艳萍老师
学生姓名：***************
准考证号：0000000000000
2012年11月26日
目录
第一章民营企业的概念和特点 (3)
1.1 民营企业的概念 (3)
1.2 民营企业的特点 (3)
1.2.1 家族化管理是企业创业成功的前提和根本 (3)
1.2.2 企业抓住财权不放手 (4)
1.2.3 老板的角色适时转换是决定企业发展的关键 (4)
1.2.4 竞争力弱、寿命短、停业、破产率较高 (5)
1.2.5 管理混乱 (5)
1.2.6 人才培养力度不够 (5)
第二章人员流失的概念 (6)
第三章员工流失的特点 (6)
3.1 群体性 (6)
3.2 时段性 (6)
3.3 趋利性 (7)
第四章员工流失的原因 (7)
4.1 收入以及报酬分配问题 (7)
4.2 企业文化不如大型的国营企业 (7)
4.3 选人不当 (8)
4.4 不注重公司员工的培训和发展 (9)
4.5 公司的战略规划不明确 (9)
4.6 民营企业相互争夺核心人才的战争 (9)
第五章核心员工的流失对企业的影响 (10)
5.1 成本增加 (10)
5.2 商业机密的泄漏 (11)
5.3 企业声誉的降低 (11)
5.4 一些客户的丢失 (11)
5.5 企业正常工作的中断 (11)
5.6 对士气的损害，影响企业效率 (12)
第六章企业避免员工流失应有的管理理念及采取的措施 (13)
6.1 企业避免员工流失应有的管理理念——马斯洛需要层次理论 (13)
6.2 避免员工流失的方法 (14)
6.2.1 建立良好的选人和用人制度 (14)
6.2.2 创新薪酬的分配模式 (15)
6.2.3 创建以人为本的企业文化 (15)
6.2.4 拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向 (16)
6.2.5 职业兴趣与职位的相匹配，实施卓有成效的职业生涯管理 (16)
6.2.6 履行诚实守信原则 (17)
6.2.7 善于发现身边人才，避免盲目引进人才 (17)
6.2.8 打破家族管理模式，努力实现民主的社会化管理 (18)
6.2.9 对员工进行感情投资 (18)
6.2.10 给员工的妻子发奖金会事半功倍 (19)
浅谈民营企业员工流失与管理
姓名：王丽学号：010*********
摘要：人类社会的生产以资源的供给为基础，经济要不断增长，必须要有充足的资源作为保障。经济学家把资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。其中，人力资源最为活跃、涉及面最广、影响力最为深远的资源，是一切资源中最为重要的资源。许多企业为了吸引发展所需的各类人才，不惜耗费大量的人力、财力和物力。但是企业花费大量力气招聘进来的人，却未必花费了同等精力来保留他们。能够吸纳合适的人才固然重要，而在人才进入企业后，尽力留住他们则是更为艰巨的工作，正如前人所说：“留下金钱是下策，留下事业是中策，留下人才方为上策。”现代人力资源管理者不仅要学会如何把人才吸引进来，更要懂得如何保留人才。
关键词：员工流失、原因、对策
第一章民营企业的概念和特点
1.1民营企业的概念
我国民营企业界定从广义上看，民营只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均为民营企业。
狭义
从狭义的角度来看，“民营企业”仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。“私营企业”这个概念由于历史原因不易摆脱歧视色彩，无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称，而本文也认同这种说法。本文的民营企业的界定主要是在于它的狭义的含义。
1.2民营企业的特点
1.2.1家族化管理是企业创业成功的前提和根本
中国有句俗话，上山亲兄弟，打虎父子兵，在初期创业工作条件极其艰难，并且难以吸收人才，加上管理的粗放，家族化管理成为必然的，而在我国典型的家族企业，比如温州正泰集团，她是是我国民营企业中著名的家族企业，在企业规模和发展速度上位于全国民企前茅。总裁南存辉为企业的健康可持续发展，“自剪羽翼”不断稀释自己家族所占股份，是具有战略眼光的制度变革和创新。经过1980年代的艰苦创业，到1991年正泰公司正式成立，南存辉兄弟及其他家族亲友的股份占企业股权的100%，其中南存辉个人占60%。此后，正泰开始了快速扩张时期。至1994年正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。1998年，
南存辉股权又一次大幅度稀释。南存辉兄弟股份降至28%，其他三位家族成员创业股东分别为7—10%不等的股份。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。现在已成为行业中的世界级企业。
1.2.2 抓住财权不放手
民营企业初期发展较快，虽然在管理模式不尽相同，深深打上老板的思想烙印；但终归有一条“财权老总一把手”，再有能力，谁来了我也不放手。这就很有可能封死企业，使企业没办法往前走。
1.2.3老板的角色适时转换是决定企业发展的关键
每一个老板从装也企业到规模企业再到拥有事业，这个经历不尽相同，但却都是企业从小到大、人员从少到多、资金从几万到几十甚至数亿，老板做为这个企业的拥有者，扮演的角色不停的发生转换升级，那么老板在次过程中能够适时的转换，那么一定是非常有助于企业和自身的发展的，这样可以抓住企业良好的市场契机，如果领导者故步自封，不思进取，必将导致企业的滑坡、甚至倒闭。
1.2.4竞争力弱，寿命短，停业破产率较高
当然，中小企业“船小好掉头”是优势，但真正要在经营中取得有利地位，还需“船大好冲浪”的大型企业。美国每年有60万家中小企业注册，但其中30万家只能经营一年半，能维持经营10年的不到一成。而在中国企业平均年龄是2.9年，那么中国企业为何寿命如此短呢？在失败的企业里，很多事个体户企业等，由于竞争力不足，造成了破产。
1.2.5管理混乱
民营企业的管理实质上是国营企业的改良简化版，加上中国传统的家长管理制版本，企业在发展过程中，触及正规化管理时，每每在矛盾冲突下胎死腹中，虽然个别民营企业依靠强有力的领导能偶突破这个怪圈，但在民营总体上，迄今为止，始终很难逾越管理混乱，实现脱胎换骨的企业转变。主要表现在缺乏科学标准，缺乏科学工作标准是造成民营企业员工“磨洋工”的重要原因。很多民营企业的经营管理活动一直以来都是由管理者的经验和主观意志确定的，干好干坏一个样，使得一部分员工想方设法偷工减料，投机取巧；另一部分员工虽然想干好，但看到其他人不干活或少干活照样拿同样的工资，感到极大的不公平，也开始消极怠工，导致工作效率低下。
1.2.6人才培养力度不够
小企业为了生存，在外吸引人才是，往往不遗余力，以解燃眉之急，但在根本上，由于小企业的急功近利，往往取法形成类似国营公司的一整套培养体系，导致不好的后果，一方面，民营业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境，当无法借力时，民营企业往往在原地大全，无法继续前进，严重的就是破产。另一方面。有的员工来到这个企业以后，觉得企业小，没有发展前途，最后流失该类员工。
第二章人员流失的概念
员工流失：所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失，因而又称之为员工流失
企业员工流失现状分析