绩效管理复习资料一、名词解释
1．绩效：英文performance,又称工作表现.它壹般包括俩个方面：壹方面指工作结果，相当地通、、所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另壹方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。P3
2．战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。P28 3．绩效评价：英文performanceappraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。P9
绩效目标：于绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。P33
4．绩效管理：是壹个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。P10
5．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。P55
战略性目标：指将员工的绩效目标和组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动和企业运营战略相结合。P45
6．开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。P46 7．绩效目标：于绩效管理
中也称为目的或责任，它为
评估者和被评估者提供基
本的评价标准，便于讨论和
衡量。P33
8．绩效评价指标：是对绩
效进行评价的维度，比如产
品的数量、质量、成本等。
P55
9．基本标准：就是合格标
准，是对评估对象的基本期
望，是通过努力能够达到的
水平。P58
10．行为锚定评价量表法：
是以图尺评价量表法和关
键行为事件法为基础开发
出来的评估方法。P89
11卓越标准：它是指对评估
对象没有做强制要求，可是
通过努力，壹小部分人能够
达到的绩效水平。P58
12任务绩效行为：所规寂的
行为或和特定的工作熟练
有关的行为，这些行为直接
或者间接帮助实现企业目
标。P65
13周边绩效行为：指那些促
进组织气氛、社会关系和心
理环境的待业，又被称为组
织公民行为，或者亲社会组
织行为。P67
14德尔斐法：它是壹种背对
背的集体决策咨询方法。它
不需成员正式出席会议，壹
般通过匿名通讯联系，群体
成员各自充分发表自己的
观点，然后以系统的、独立
的方式综合他们的判断。
P76
15关键绩效指标：是对企业
组织运作过程中关键成功
要素的提炼和归纳。用于评
价被评价者绩效的可量化
或可行为化的指标体系。
P111
16层次分析法：它是帮助决
策者于决策过程中确定优
先秩序的壹种灵活而有效
的方法。P77
17结构化面试：事先设计好
要评价的要素，根据要素设
计和工作环境类似的具体
情景，让评价者讲述于规定
的情景中如何估出反应。
P94
18强制分配法：大多为企业
于评估绩效结果时所采用。
该方法就是按事物的“俩个
头小、中间大”的正态分布
规律，先确定好各等级于被
评估者总数所占的比例，然
后按照每个员工绩效的优
劣程度，强制列入其中的壹
定等级。P95
19整体领先法：于各部门人
数确定的前提下，根据部门
整体绩效的等级，不同等级
给予壹定的调节系数，确定
部门内各等级员工名额，对
整体绩效领行的部门给予
壹寂的倾斜。P98
20360度绩效评价方法：是
由被评价人的上级、同级人
员、下级和（或）内部客，
外部客户以及被评价者本
人担任评价者，从各自不同
角度对被评价者进行全方
位的评价，现通过反馈程序
将评价结果反馈给被评价
者，以达到改善被评价者工
作行为、提高工作绩效的目
的。P104
21标杆基准法：是企业将自
身的关键业绩行为和最强
的竞争企业或那些于行为
中领先的最有名望的企业
的关键业绩行为作为基准
进行评价和比较，分析这些
基准企业的绩效形成原因，
于此基础上建立本企业可
持续发展的关键业绩标准
及绩效改进的最优策略的
程序和方法。P114
22关键工作领域：是指对企
业总体竞争地位和企业战
略目标的实现有重大影响
的变量，它是制定关键绩效
指标的重要依据。P120
23角色扮演：它是情景模拟
培训的壹种方式，措于壹个
模拟的工作环境中，让受训
人员扮演其中人物，承担其
中角色的工作职责的壹种
培训方法。170
24光环效应：指于绩效评估
中，评估者未能区分被评估
者绩效的不同方面，产生壹
好百好、壹坏百坏的倾向。
P197
25似我效应：指于绩效评估
中，评估者往往对那些和自
己相似的被评估者给予更
高评分的倾向，而评价那些
和自己不同的人的时候，做
出的评价相对偏低。P198
26暗示效应：P199
27近因效应：指于绩效评估
中，评估者对被评估者近期
的业绩或行为印象深刻，忽
略或淡化被评估者几个月
或更长壹些时间之前工作
表现的倾向。P198
28趋中效应P198
29刻板印象197
答：指于绩效评估中，评估
者可能对某些人群有固定
的见法，而这些见法是不符
合实际的。
30胜任力
二、简答题
1、简述绩效管理的主要特点。P10
答：（1）系统性。
（2）目标性。
（3）强调沟通和指导。（4）重视过程。
2、简述绩效管理的主要构成。P14
答：（1）制定绩效计划。（2）持续不断的沟通。（3）收集信息和做必要记录。
（4）年终绩效评估。（5）绩效的诊断和提高3、简述于绩效管理中确立绩效目标需要符合的SMART原则的含义。P35 答：（1）S—Specific，即目标应该是具体明确的。（2）M—Measurable，即目标应该根据数量或质量的标准进行量度和证实。（3）A—Attainable，即目标应该是具有挑战性但可实现的。
（4）R—Relevent，即目标应该立足于现实，和工作职责密切关联，而不是脱离现实凭空想象的。
（5）T—Time-bounded，即目标应该是有时间期限的。
4、简述绩效目标的类别。P34
答：（1）短期目标和长期目标。
（2）组织目标和个体目标。（3）常规目标和创新目标。
5、简述绩效评估的主要目的。P44
答：（1）服务于员工薪酬管
理：员工薪酬组成中的相当
部分是绩效薪资，即和绩效
关联的薪酬，英文简称PRP
（PerformanceRelatedPa
y）。
（2）服务于员工晋升、调
动和辞退的决策制定：于很
多时候，具备晋升条件和要
求的人数多于可能晋升的
名额，于这种情况下，公平
公正的做法就是依据员工
的绩效，通过绩效评估结果
择优晋升。
（3）服务于员工的培训计
划：通常，员工培训有俩种
类型的培训需要，壹种是员
工现有的工作能力和技能
和目前从事工作的要求有
壹定的差距，但这种差距是
能够通过培训来弥补的，因
此需要培训；另壹种是员工
现有的工作能力和技能超
过目前从事工作的培训。
（4）服务于奖惩的有效实
施：奖为主、惩为辅，奖惩
结合历来是企业管理中的
激励原则。
（5）服务于帮助和促进员
工成长和发展：员工于工作
中取得成绩和进步，通过绩
效评估反映出来，同时得到
组织的承认和主管的肯定，
能更好地激励其发挥能力
和潜力。
（6）服务于管理者和员工
之间工作关系的改进：于绩
效评估活动中，需要主管和
员工之间保持沟通。
6、适合作为试点实施的单
位需要符合什么标准。
P180
7、简述有效的绩效评价指
标应该具备的几个主要特
征。P55
答：（1）和企业战略相壹致。
（2）可操作性。
（3）高效度。
（4）高信度。
（5）可接受性。
8、简述绩效考核的混合模
型比较适合应用于哪几种
环境。P74
答：（1）不确定环境。
（2）服务性工作。
（3）自我管理团队。
（4）强调长期发展比短期
目标更重要。
9、简述基于目标管理的绩
效评价法主要包括的阶段。
P80
答：（1）绩效目标计划。
（2）绩效指导。
（3）绩效检查。
（4）激励。
10、简述要成功实施目标管
理法需要遵守哪些基本要
求。P84
答：（1）充分沟通。
（2）确立目标有下属充分
参和。
（3）执行目标管理，要向
下属充分授权。
（4）营造积极的组织环境，
创造良好的工作氛围。
11、目标管理法的不足。P83
答：（1）目标管理法的假设
是：绩效衡量过程中的主观
因素能够忽略不计，工作结
果是壹个人为企业做出的
贡献的全面客观的衡量。
（2）工作过程本身也很重
要。
（3）为不同部门或岗位设
置目标的难易程度难以掌
握。
（4）企业设置的目标，壹
般均是年度目标或季度目
标，属于短期目标。
（5）目标管理要取得成效，
就必须保持其明确性和肯
定性，如果目标经常改变，
就说明它是没有经过深思
熟虑和周密计划的结果，企
业工作容易陷于混乱。
12、简述360度考核方法于
实施中可能的障碍。P109
答：（1）害怕下级评估的心
理。
（2）文化传统观念的冲突。
（3）下属惧怕权威心态。
（4）情感好恶和利益冲突。
13、简述克服360度于实施
中障碍的建议。P110
答：（1）必须取得公司高层
领导的支持，高层领导必须
有坚决变革的决心，且能于
公司内部倡导壹种变革、创
新、竞争、开放的文化，使
员工屏弃旧有的传统观念，
敢于竞争、敢于发表意见，
也敢于接受别人的评价，让
员工能够从观念上接受这
种评价方式。
（2）倡导公平、参和和开
放的文化理念。
（3）加强宣传和沟通。
（4）选择合适的咨询公司。
（5）360度评价方法通常
适用于人员发展和培训。
13、简述建立KPI体系应遵
循的原则。P112
答：（1）目标导向。
（2）注重工作质量。
（3）可操作性。
（4）强调输入和输出过程
的控制。
（5）三个层次责任明确。
15、简述设计关键绩效指标
体系的步骤。P113
答：（1）详细描述部门和岗位的工作职责。
（2）提取工作要项。（3）建立关键绩效指标。（4）确定不同指标的权重。（5）确定绩效标准。16、简述平衡计分卡的功能。P129
答：（1）平衡计分卡采用衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
（2）平衡计分卡表明了源于战略的壹系列因果关系，把部门目标、个人目标和战略目标相联系，把战略目标和长期具体目标和年度预算相衔接，发展和强化了战略管理系统。
（3）对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡能够发挥不同的功能。（4）对企业变革的有效推动。
（5）平衡计分卡具有激励功能。它主要反映于绩效和报酬的对等承诺关系之中。
17、简述平衡计分卡需要注意的问题。P134
答：（1）高层管理者的充分参和和支持。
（2）实施平衡计分卡是提高战略管理能力的契机。（3）确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系。（4）明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准。
（5）建立较完整的基础数据系统。
18、360度评价方法的优缺点。105
答：优点：（1）比较公平公正。
（2）减少了考核结果的偏
差。
（3）有利于组织成员之间
的沟通。
缺点：（1）综合各方面信息
增加了评价系统的复杂性。
（2）有可能产生相互冲突
的评价，每个评价者的立场
和见法各不相同，受到的影
响或干扰因素也不同。
（3）壹个包含各种身份评
价者的评价系统自然会占
用更多的时间，费用也较
高。
缺点：(1)综合各方面信息增
加了评价系统的复杂性。
（2）有可能产生相互冲突
的评价，每个评价者的立场
和见法各不相同，受到的影
响或开扰因素不同。
（3）占用时间更多，费用
较高。P105
19、简述绩效评估面谈准备
阶段工作的主要内容。P146
答：（1）绩效目标。
（2）职务说明书。
（3）绩效考评表。
（4）员工关联的绩效记录。
（5）安排面谈计划。
20、绩效管理系统设计的总
体思路。P41
21、简述问卷调查的优势和
不足。P163
答：优势（1）灵活的形式
和广泛的应用面。
（2）多样的提问方式。
（3）自主性。
（4）成本较低。
（5）便利于总结和方案。
不足：（1）缺少个性发挥的
空间。
（2）要求有内容设计和明
确的说明。
（3）深度不够
（4）低返回率的可能性。
22、简述绩效管理培训的主
要内容。P166
答：（1）绩效管理的观念和
意识的培训。
（2）绩效管理的知识和理
论的培训。
（3）绩效管理的技巧和方
法的培训。
23、作为试点实施绩效管理
的单位需要符合哪些标准。
P180
答：（1）试点单位高层管理
者的支持。
（2）试点单位的壹般管理
者是适当灵活的，且愿意尝
试和接受新事物。
（3）试点单位的绩效评估
者和被评估者必须达到壹
定数量，以满足有效抽样的
条件。
（4）试点单位的岗位必须
于公司范围内具有代表性。
（5）试点单位不能有什么
烙印。
（6）试点单位处于相对稳
定期，对试点单位的人员或
管理没有非常规的要求，也
没有共他的特殊项目分散
试点单位的注意力。
24、平衡计分卡的概念及运
作程序
答：是壹个将企业的战略落
实以可地的目标、可衡量指
标和目标值上的壹个战略
实施工具。包括财务、客户、
内部流程和学习/成长四个
维度。每个维度包括目标、
绩效指标、目标值和行动计
划。
程序：建立愿景、沟通、业
务规划、反馈和学习。
25、简述绩效排名和末位淘
汰的积极作用和消极作用。
P201
答：（1）有效激励员工，提
高个人和整体绩效，避免人
浮于事。
（2）于机构臃肿，冗员过
多的企业中，有利于精简机
构、分流人员。
（3）有利于企业将外部竞
争压力内化给员工，使其认
识到企业所处的竞争环境，
促使其树立积极进取的态
度和竞争意识。
（4）有利于企业管理队伍
的建设，淘汰掉管理能力弱
的人员，组建能力强、水平
高、素质好的管理队伍。
（5）改善企业形象，推动
企业发展。实施“末位淘汰
制”会于社会中树立企业优
质、高效的企业形象，通过
淘汰整合后的员工队伍更
有利于企业战略目标的实
现。
消极作用：P201
26、简述适合推行“末位淘
汰制”的企业必须具备的条
件。P202
答：（1）必须了解企业的人
力资源现状。
（2）实施“末位淘汰制”
必须具备科学而有效的绩
效管理体系。
（3）必须清楚企业于同行
业中所处的水平。
（4）“末位淘汰制”对企业
的规模是有要求的。规模小
的企业，会使淘汰判断产生
偏差。
（5）“末位淘汰制”对行业
和岗位是有要求的。（6）“末位淘汰制”对企业的文化也有要求。
27、简述绩效管理实施流程。P182
答：（1）绩效计划。（2）绩效促进。
（3）绩效评估。
（4）绩效评估结果应用。（5）绩效管理评估和监督。
28、试述绩效管理的地位和作用。P23
答：地位：和绩效评价不同，绩效管理是整合组织绩效和个人绩效的系统管理，具有战略性地位。壹个企业是否选择正确的战略目标至关重要，而能否有效实现其战略目标也同样至关重要。绩效管理是企业战略目标实现的壹种重要的支持手段。
作用：（1）推进改革管理观念的不断创新。
（2）提升企业计划管理的有效性。
（3）促使管理者提高管理技能。
（4）有助于开发员工能力和职业。
29、绩效管理系统设计的主要步骤。P40
30、影响人员工作绩效的关键因素有哪些？P4
（1）工作者
（2）工作本身
（3）工作方法
（4）工作环境和组织管理。
三、知识点
1、同级人员的排名是指
每个员工要根据壹个
或几个评价标准将团
队内的所有员工由最
好到最差进行排名，这
种方式的区分能力最
好。P107
2、关键绩效指标是用于
评价被评价者绩效的
可量化的或可行为化
的指标体系。P111
3、指标解决评价“什么”
的问题，标准则解决被
考核者做得“怎样”、
完成“多少”的问题。
P113
4、企业级KPI的建立方
法常用的有：标杆基准
法、成功关键分析法和
目标分解法三种。
P114
5、标杆基准法成功的关
键于于寻找业界最佳
业绩标准作为参照的
基准数据。P114
6、制定具体岗位的绩效
指标时，壹般从俩面方
面进行考虑：对结果的
关注和对过程行为的
关注。P122
7、平衡计分卡是壹个将
企业的战略落实到可
行的目标、可衡量指标
和目标值上的壹个战
略实施工具。它能使企
业有效地跟踪财务目
标，同时关注关键能力
的进展，且开发对未来
成长有利的无形资产。
它促使高层管理人员
从财务、客户、内部流
程和学习/成长四个角
度平衡定义企业的战
略。P126
8、平衡计分卡包括四个
维度：财务、客户、内
部流程和学习/成长。
P126
9、平衡计分卡是壹个战
略执行工具，是策略系
统、沟通系统和执行系
统的三位壹体。P133
10、以平衡计分卡为基础
建立企业的绩效评估
体系，壹般需要经由四
个基本程序：建立愿
景、沟通、业务规划、
反馈和学习。P133
11、绩效沟通或反馈作为
绩效管理的壹上重要
内容，应该贯穿于绩效
促进和绩效评估环节。
于绩效促进环节，绩效
沟通是员工绩效过程
的反馈和指导；于绩效
评估环节，绩效沟通是
员工绩效结果反馈和
指导。P138
12、于绩效沟通中，善于使
用观察身体语言（简称
“体语”），它具有言语
无可替代的作用。
P140
13、绩效沟通是壹种双向
的交流过程。P142
14、罗宾斯提出，积极倾听
有四项基本要求：专
注、移情、接受和对完
整性负责的意愿。
P142
15、辨别信息要从总体和
细节俩方面着手。
P143
16、致力于发掘被评估者
内于潜力和开发被评
估者的工作技能是绩
效评估面谈的根本目
的。P143
17、告知和推销方式这种
面谈形式实质上是壹
种单向沟通，员工处于
壹种被动接受信息的
状态，容易形成自卫心
理。P144
18、绩效评估面谈过程壹
般分为准备、实施、总
结和改进三个阶段。
P145
19、绩效评估实施阶段是
评估面谈的实质性阶
段。P147
20、对于正面反馈，特别要
注意真诚、具体、建设
性三点。P148
21、如果面谈实现了其目
标，主管要尽量采取积
极的令人振奋的的方
式结束。P150
22、绩效管理培训既是绩
效管理的内容，又是人
力资源管理中的专项
培训之壹。P158
23、绩效管理培训需要分
析是绩效管理培训计
划制定的基本依据，也
是绩效管理培训活动
的首要环节。P158
24、绩效管理培训需求的
工作分析目不暇接于
于了解和绩效管理有
关的工作内容和标准，
以及胜任工作所应具
备的知识和技能。
P160
25、人员分析是从绩效管
理受训者的角度分析
培训需求，通过人员分
析确定哪些人需要培
训及需要何种培训。
P161
26、分析培训需求包括俩
个方面：壹是收集培训
需求信息，二是整理和
分析这些信息，以确定
培训需求和目标。
P162
27、关键事件主要指对绩
效管理目标和绩效目
标实现其关键性积极
或消极作用的事件。
P163
28、基于胜任力的培训需
求分析，其主要步骤有
职位概述、个人概描。
P164
29、绩效管理的知识和理
论的培训既是系统又
有壹定的专业深度，壹
般是针对人力资源职
能管理人员进行。
P166
30、绩效管理的技巧和方
法的培训主要针对直
线管理者和员工的实
用操作性的培训。
P166
31、如果是有关绩效管理
的观念和意识性壹般
采用讲座法、如果是侧
重于绩效管理的技巧
和方法的培训，那么用
的较多的培训方法是
角色扮演和行为示范
法。P169
32、行为示范培训由四个
流程组成：注意、回应、
机械重复和激励。
P171
33、学习者反应层次是培
训效果测定的最低层
次。P174
34、绩效管理实施的试点
单位的岗位必须于公
司范围内具有代表性。
试点单位不能有什么
烙印。P180
35、绩效管理体系主要由
三个环节构成：绩效计
划、绩效促进和绩效评
估。P182
36、绩效计划是绩效目标
确立的过程。P183
37、作为壹个部门主管必
须弄清楚三个问题：工
作的总体目标、为达成
工作总体目标必须完
成的关键责任或任务
以及人员管理的责任。
P183
38、绩效评估壹般是于绩
效管理周期结束后的
壹定期限内完成。
P185
39、绩效管理的知识和理论
的培训既系统又有壹定的
专业深度，壹般是针对人力
资源职能管理人员进行。
40、绩效管理的技巧和方法
的培训主要针对直线管理
者和员工的实用操作性的
培训。
41、职务说明书作为人力资
源管理基础和重要的文件，
是绩效评估的基本信息来
源。
42、指标解决评价“什么”
的问题，标准则解决被考核
者做得“怎样”、完成“多
少”的问题。绩效标准通常
是壹个范围，其下限为基本
标准，上限为卓越标准。
43、基于目标管理的绩效评
价法，将目标管理的计划、
执行、检查和反馈的基本原
理应用于绩效评价中，相应
地，分为绩效目标计划、绩
效指导、绩效检查、激励四
个阶段。这种基于目标管理
的绩效评价法强调过程评
价促进员工为实现企业目
标而努力，同时促进个人能
力的成长。P80
44、绩效目标是对壹定时间
内、按照数量和质量衡量
的、需要实现的具体结果的
陈述。
45、绩效目标提供了壹种行
动的方向和责任，是对行动
的壹种承诺。
46、绩效管理是壹个完整的
系统，它将员工绩效和组织
绩效相融合，将员工绩效管
理提升到战略管理层面。
47、绩效管理和绩效评价密
切关联，能够说，它是绩效
评价的延伸和发展，同时绩
效评价是绩效管理的壹个
重要组成部分，但又不等同
于绩效管理。
48、系统性是绩效管理的首
要特点。
49、沟通于绩效管理中起着
决定性作用。
50、绩效壹般又分为组织绩
效和人员绩效俩类。P4
51、绩效既包括静态的结果
内容，也包括动态的过程内
容。P3
52、安施瓦斯研究提出“三
部曲”循环。“三步曲”循
环认为人员绩效管理由绩
效目标、认同绩效目标且致
力于绩效目标的实现。P12
53、和绩效评价不同，绩效
管理是整合组织绩效和个
人绩效的系统管理，具有战
略性地位。这意味着绩效管
理的壹个定位问题，即绩效
管理的目标和方向的问题。
P23
54、工作标准是保证绩效目
标顺利实现的基础，没有工
作标准，就难以对员工绩效
进行衡量。P29
55、价值观是组织文化的核
心，于壹定程度上表明组织
的特征及存于的理由。P30
56、于绩效管理中，员工既
是被考评者，也是考评者。
P41
57、壹般管理者，通常指直
线管理者，于绩效管理中担
任考评者的角色。他们直接
面对员工和部门的绩效，对
员工和部门的绩效善最了
解。P41
58、绩效是主要报酬的依
据，报酬能修正或强化绩
效。由于员工绩效和组织绩
效密切关联，因此，组织绩
效、员工绩效和报酬三者之
间存于壹种战略性内于联
系。评价壹定组织的特定背
景，需要对这三者关系作壹
诊断。P42
59、战略性目标：指将员工
的绩效目标和组织目标紧
密相连，将员工绩效管理的
实践活动和企业运营战略
相结合。这壹目标也是将绩
效管理和绩效评估相区分
的壹个重要方面。P45
60、评价绩效管理系统也是
侧重评价绩效计划、绩效促
进、绩效评估三个部分。P49
61、绩效评价指标是否能够
被衡量，有俩个评判标准，
第壹是能够用数量表示，第
二是能够用行为描述。P55
62、绩效评价指标仍应当被
员工接受。员工是否接受绩
效评价指标受俩个方面的
影响，第壹个方面是绩效评
价指标的效度，第二个方面
是绩效评价指标是否公平。
P57
63、绩效评价标准可有不同
的程度要求，壹般又分为基
本标准和卓越标准。P58 64、结果导向和过程导向的评价指标壹般构成绩效评价的壹级指标。P75
65、图尺度评价量表法的特征是：列出绩效评估的维度或者考核要素，且给出评价尺度。图尺度评价量表法假设不同评价等级之间是等距的，所以，图尺度评价量表法中的评价尺度能够被视为等距量表，评价等级分数能够进行加减乘除计算。P88
66、行为锚定评价量壹法是以图尺度评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。P89 67、行为锚定评价量表法的优点是：它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。P90 68、评价中心法，也被称为情景模拟评价法，是壹种模拟工作评价的方法。P93 1、于人员层面的绩效管
理研究中，安施瓦斯&
施密斯提出了“三部
曲”循环。P12
2、“三部曲”循环认为人
员绩效管理由绩效计
划、绩效评价和绩效反
馈三环节形成壹个周
期。
3、组织目标和战略是开
发绩效管理系统的基
本依据。
4、根据绩效完成的时间
长短，绩效目标可分为
短期目标和长期目标。
5、于绩效管理中，员工既
是被考评者，又是考评
者。
6、壹般管理者是直线管
理者，于绩效管理中担
任考评者的角色。P41 7、绩效是主要报酬的依
据，报酬能修正或强化
绩效。P42
8、战略性目标是将绩效
管理和绩效评估相区
分的壹个重要方向。
P45
9、
10、信度指绩效评价指标
的壹致性或稳定性程
度。P56
11、绩效评价指标的污染
是指绩效评价指标要
求考核和工作无关的
方面。P56
12、壹个工作岗位的关键
工人领域通常不少于
三个，不超过七个。
P62
13、层次分析法是帮助决
策者于决策过程中确
定优先秩序的壹种灵
活面有效的方法。P77 14、图尺度评价量表法假
设不同评价等级之间
是等距离。P88 15、K PI能够按其实施主体
分为企业级KPI、部门
级KPI和具体岗位
KPI。
对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目
标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使
绩效管理基本方法 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的壹个环节。完整的绩效管理应当是壹个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，俩者最大的不同于于，绩效考核是于年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，“针对的是点”；而绩效管理则是向前见，侧重过程，通常需要壹年时间完成整个流程。 年初，每位员工均需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存于的问题，于年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，且把绩效结果和激励机制相挂钩。“如果辅导和反馈做得到位，于绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是壹个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。”翰威特资深顾问Lucy.Zhou这样说。 分则壹：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的壹个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向壹致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特-远卓于内的绝大多数咨询公司于介绍成功的绩效管理案例时，均不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。“把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。”Lucy.Zhou强调。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责均完成得很好，可是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。“这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。”博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来见，人力资源部门显然力量不足，壹定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。 企业提出的下壹年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团于这方面的做法值得借鉴。联想每年均举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是壹般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。 通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持壹致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效，肯定和体现员工的价值； 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展； 1.3促进员工与公司的共同发展，提高员工素质和个人绩效； 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则：在一段连续时间之，考核的容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之考核的方法具有一致性； 2.2客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 2.3公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 2.4绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核； 2.5分析考核原则：按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价； 2.6一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据； 2.7公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见，可以直接向人力资源部书面申明，由人力资源
部呈报公司总经理裁决。 4．绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5．绩效考核容 5.1员工主要考核容： 业务指标和能力指标。 6．绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况，填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字，然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部统计，统计结果经员工和部门经理签字确认，然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7．绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织，各相关部门经理具体实施，考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通，并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批
绩效评估与绩效考核 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。 绩效评价 如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。 绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。 绩效的诊断和辅导 如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？ 例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是：绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。 绩效评估与发展 绩效评估的意义 传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。
因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。 绩效评估与发展的规划 一、目标制定 如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。 由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。 二、成果评估 在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的参考依据。 三、发展阶段 经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及教育训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景。 绩效标准 绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。
绩效评估和绩效管理 将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定： 期望员工完成的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目标实现的影响； 以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标： 使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 第三章：绩效管理作业流程 第四章：员工考核类别及考核内容 第五章：考核监督及反馈路径 第六章：考核结果的应用 附件： 附件1：部门考核表 附件2：行为观察量表 附件3：目标设定表 附件4：指标汇总表 附件5：任务书 第一章总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有员工，除实习生、退休和岗下人员外的本公司全体员工均适用；管理培训生的考核，不属于本制度范围，由股份公司具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者，对被评估人的工 作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估 人的业绩达成提供必要的支持； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者 不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度 的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理 的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与 员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的 关键业绩指标； 2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 4）工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 5）管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） 6）不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括： 1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效
绩效治理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对职员的绩效治理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效治理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察职员的工作绩效； 2、作为职员奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职治理的依 据； 3、了解、评估职职员作态度与能力； 4、作为职员培训与进展的参考； 5、有效促进职员不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效治理是指上级为了不断提高和改善下属职员职业能力与工作业绩所做的一系列治理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效治理的一个重要环节。 第四条：绩效治理和绩效考核是各级直线治理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：职员绩效治理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源治理基础性 材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效治理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的职员；试用期（见习期）人员的考核，不属于 本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效治理与绩效考核的责任主体是各职位的直接治理者，不采取全方位考核的方式，但上级治理者 拥有职员考核结果调整的权力。 第八条：各级治理者必须强化对绩效治理与绩效考核的观念，牢固树立绩效治理与绩效考核的责任意识，包括： 1、职员的业绩确实是治理者的业绩； 2、各级治理者是职员责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是治 理者不可推卸的责任； 4、在绩效治理与绩效考核过程中，下属必须始终保持 高度的参与性，各级治理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效治理与绩效考核的程序
第一条：绩效治理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其差不多程序为：
广州XX有限公司 员工薪酬与绩效管理办法 第一章总则 第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。 第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。 第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。 第二章薪酬构成 第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。 第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。 第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。 第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。 第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。 第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工
年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。 第三章薪级的确定与调整 第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。 第十二条在职员工薪级调整。每年对员工进行薪酬等级评估，根据考核结果进行薪酬等级调整。 第四章考核内容 第十三条员工考核内容主要是考核员工岗位履职的情况，包括：（一）重点工作任务完成情况；（二）日常工作完成情况；（三）遵纪守法合规情况。 （一）员工重点工作任务：员工重点工作任务要根据公司战略规划、年度重点工作计划、预算等，结合本部门工作计划提出。重点工作任务是指关系公司长远发展和对实现本年度工作目标有重大影响的任务，包括但不限于业绩指标、岗位指标等。考核要明确重点工作任务的主要内容、完成时间进度、需达到的目标要求等。员工年度重点工作任务首先由员工提出，然后报主管领导审核，最后报总经理审批。员工重点工作任务不得低于三项。 （二）日常工作任务主要包括三个方面：1.常规性工作;2.与团队团结协作； 3.工作创新性、主动性和责任感等方面。 （三）遵纪守法合规考核主要包括三个方面：1.遵守国家法律法规、监管机构监管要求等情况；2.遵守公司规章制度情况；3.执行公司规划和预算等情况。 第十四条员工考核采用百分制，重点任务考核权重为90分；日常工作完成考核权重为10分；遵纪守法合规性考核实行扣分制。 第五章考核组织 第十五条员工考核实行月度和年度相结合的考核方法，并逐级进行考核。 第十六条公司设立考核委员会，考核委员会对部门主管进行考评，部门主管对部门内员工进行考核。 第十七条月度考核 （一）部门主管及员工每月就工作完成情况，填报：《广州XX有限公司员工月度绩效考核表》（附件1）。 （二）员工月度绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效考核系数
YF-ED-J3481 可按资料类型定义编号 绩效管理与绩效考核制度 实用版 In Order To Ensure The Effective And Safe Operation Of The Department Work Or Production, Relevant Personnel Shall Follow The Procedures In Handling Business Or Operating Equipment. （示范文稿） 二零XX年XX月XX日
绩效管理与绩效考核制度实用版 提示：该管理制度文档适合使用于工作中为保证本部门的工作或生产能够有效、安全、稳定地运转而制定的，相关人员在办理业务或操作设备时必须遵循的程序或步骤。下载后可以对文件进行定制修改，请根据实际需要调整使用。 第一章总则 第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1.考察员工的工作绩效； 2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3.了解、评估员工工作态度与能力； 4.作为员工培训与发展的参考； 5.有效促进员工不断提高和改进工作绩
效。 第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。 第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。 第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员
文件编号：GD/FS-4921 （管理制度范本系列） 绩效管理与绩效考核制度 详细版 The Daily Operation Mode, It Includes All Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify The Management Process. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________
绩效管理与绩效考核制度详细版 提示语：本管理制度文件适合使用于日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。，文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 第一章总则 第一条：为强化绩效意识，加强裕龙物流对员工绩效结果及其形成过程的有效控制，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1.考察员工的工作绩效； 2.作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3.了解、评估员工工作态度与能力； 4.作为员工培训与发展的参考； 5.有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为不断提高和改善下属员工职业能力与业绩所做的管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期评估，是绩效管理的重要环节。 第四条：绩效管理与绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督，并提供技术方面支持。 第五条：绩效管理与绩效考核档案，是公司人力资源管理的基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象：控股公司及下属公司中高层管理人员及一般员工（计件制员工除外）。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是有直接下属、并对下属承担直接管理责任的各级管理人员。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意
绩效管理 绩效：对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理：管理者和员工之间就目标和如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的于于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理的PDCA循环 绩效的影响因素 主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内于的因素，经过培训和开发是能够提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，于壹定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 于影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个
人和组织绩效。 绩效管理的侧重点体当下以下几个方面： 计划式而非判断式 着重于过程而非评价 寻求对问题的解决而非寻找错处 体当下结果和行为俩个方面而非人力资源的程序 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的于于绩效的改进 改进和提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进需管理者和员工双方的共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力和素质 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 绩效管理过程也是员工能力和素质开发的过程 绩效管理的作用 无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力均具有巨大的推动作用，进行绩效管理均是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。 很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点且没有错误，可是绩效考核就
第一章绩效管理概论 [重点章] 第一节绩效的含义 一、绩效的汉字解释 二、对绩效界定的三种代表观点 P7 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 （一）绩效是结果 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。 （二）绩效是行为 （三）高绩效与员工素质的关系 三、基于衡量点理解的绩效概念 对企业的绩效目标进行一个概括： P9 首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。 其次，企业必须具有高效率的内部运作机制 再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位 最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。 财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。P9 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。 P10绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。 P11 四、不同学科视角下的绩效 P12 从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。 从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。 管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。 员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。 第二节绩效管理的含义 一、绩效管理的概念 P一三 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理的基本要求 P一三
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发
展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。 二、绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面： (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。 (二)两个过程的侧重点不同 绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。
绩效考核与绩效管理的区别与联系 绩效考核与绩效管理存在着明显的区别： 1.目的不同 绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的；绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的；而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。 2.对象不同 绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。 3.内容不同 绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。 4.周期不同 绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而非常灵活。例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理；而绩效考核的周期较长且却相对固定。绩效管理与绩效考核的联系 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人。 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定： 期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。 绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”
绩效管理与绩效考核的 区别与联系 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第