薪酬激励经典案例讲解
平日里我们看到老板们风光无限，其实他们烦心的事也挺多。上次刚为E公司的秦总解答了公司为什么会发生规模不经济的疑惑，F公司的黄总就接踵而来，为他们实行高工资却没带来高效率而困惑彷徨。专家独辟蹊径，为他指点迷津，且听专家的答疑解惑……
案例
F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话："经营的原则自然是希望能做到'高效率、高薪资'.效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡'高薪资、高效率'时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。"他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？
分析
F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三：首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。
公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢？
遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字："位子加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？"言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。
美国行为科学家弗雷德里克。赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得
满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！下面两个小故事很能说明问题。
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。经专家分析，主要是由于鹿的生活过于安逸。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其爱买活鲜的。渔民们为了避免沙丁鱼在运输途中死去，往往在船舱里放上几条鲶鱼。鲶鱼滑溜无鳞，常爱四处乱钻乱窜，弄得沙丁鱼十分紧张，不得安生，也只好跟着鲶鱼一起游动。这样，不但避免了沙丁鱼因窒息而死亡而且抵达渔港后还能保持鲜活。人们称这种现象为"鲶鱼效应".由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。
解决方案
针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入"高工资、高效率、高效益"的良性循环。
一、薪酬制度设计薪酬设计的要点，在于"对内具有公平性，对外具有竞争力。"这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。
第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。
第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。
第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。
第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。
二、配套激励措施
1.设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
2.重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
3.引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗的努力，工作效率就会明显增长。
4.奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
5.创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。
6.重视对团队的奖励。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强。
点评
解决一个公司某个阶段的存在的激励问题是容易的，难的是我们的激励机制怎样随着企业的发展而不断完善，更加科学、更加有效。以下几点或许能给我们一些启示：
1.激励方式要有针对性。任何一家企业教选用激励方式时都必须要根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。
2.没有长期有效的灵丹妙药。企业在建立和实施激励机制的过程中，要不断增、删激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭。
3.建立双赢的观念。要充分认识激励机制的关键在于不断满足企业和个人的发展需要，只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。高工资是给人的动力和压力，以产生高效率和高效益，有了高效益别忘了高工资，这一良性循环，才使公司能长久、持续、高速发展。
激励性薪酬方案及其要点 HRM050104 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强的困境 某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。 公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公
电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法 享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司 不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。 根本的解决方法 要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。 具体说来，方法如下： 第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例； 第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；
激励机制调查报告 篇一：关于企业员工激励机制的调查报告 关于企业员工激励机制的调查报告随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业员工激励及激励机制，可以了解民营企业的激励机制如何随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析民营企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。基于以上目的，我在对当前民营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对民营企业员工激励机制现状进行分析，从而对民营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映民营企业激励机制存在的问题。基于此，从激励理论的角度出发，设计了员工工作满意度调查问卷，对汾阳市部分民营企业进行员工工作满意度问卷调查与访谈调查，并对问卷调查结果进行了实证分析，找出员工激励机制问题所在；最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强民营企业的综合竞争力。通过对民营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，民营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，
才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。调查的基本结论 从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么， 在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出民营企业潜在的员工激励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度（长期效应）、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争（公平感）、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意（即激励方面的因素）未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素（保
绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。
薪酬与福利管理制度 第一章薪酬管理 一、目的 为适应企业发展需要，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，体现公司“以人为本”的管理理念，培养高素质、职业化的经营管理者队伍，调动经营管理人员的积极性，提高企业经济效益，特制定本制度。 二、制定依据 根据内、外部劳动离市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值及员工职业发展生涯等因素为依据进行分析、评估，而制定本制度。 三、适用范围 本规定适用于贵阳华旭科技开发有限公司全体员工。 四、薪酬管理 （一）薪酬管理方式 1. 根据公司岗位设置将薪酬管理方式分为：月薪制和年薪制。 2. 月薪制适用对象为：各部门主管及主管级以下职员（技术人才除外）。 3. 年薪制适用对象为：总经理、分管副总、各部门经理（含副经理）、总经理 助理、技术人才岗位及其他重要岗位人才。 （二）月薪制 1. 月收入构成 1.1 月收入=月应付工资+工龄工资+绩效工资+加班费-扣款项
1.2 月应付工资=基本工资+岗位工资+保密费+技能工资+兼职工资+通讯补贴+ 福利 2. 年收入构成 2.1 年收入=各月收入之和+年终奖 2.2 年终奖=年终奖奖励基数×（在公司服务月数÷12） 2.3 年终奖奖励基数由总经理根据该年度盈利情况而制定，并于次年2月发放上 一年度年终奖。 （三）年薪制 1. 月收入构成 1.1 月收入=月基薪+工龄工资+加班费-扣款项 1.2 月基薪=年薪×80%÷12=基本工资+岗位工资+保密费+技能工资+兼职工资+ 通讯补贴+绩效工资+福利 2. 年收入 2.1 年收入=（年薪×80%）×（在公司服务月数÷12）＋年终奖 2.2 年终奖=（年薪×20%）×（在公司服务月数÷12）×奖励系数 2.3 奖励系数根据被考核人完成目标任务情况，由总经理进行考核，并于次年2 月发放上一年度年终奖。 奖励系数参考标准表
关于进一步完善薪酬分配激励机制的工作设想 公司领导： 从码头公司成立至今，董事会及经营班子对公司人力资源管理工作均非常重视，目前公司人力资源管理基本制度已经建立，人力资源管理的各项功能已经初步具备。在建立组织机构、实行了四定（定责、定岗、定员、定编）的基础上，公司一方面不断建立和完善人力资源管理相关制度，以确保了人力资源管理工作的正常运作；另一方面则把“构建以薪酬分配为核心的激励机制”作为工作重点，积极实施人力资源管理调整与创新活动，不断提高公司人力资源管理的有效性。公司以董事会确定的“组织机构、岗位体系、薪酬体系”为基础，从梳理组织部门职能、优化岗位职责、调整人力资源设置、实行内部竞争上岗、实施绩效考评并且考核结果与效益激励、薪酬分配挂钩等方面入手，初步建立了一套体现“岗变薪变”、“绩效挂钩”、“竞争上岗”“工作讲绩效”、“分配讲贡献”的员工激励机制。从生产经营起步至今五年多来看，公司建立的薪酬分配激励机制基本发挥了吸纳、维系、激励员工的作用，为公司实施各阶段的目标任务提供了较好的支持。 按照公司董事会的要求，公司今后仍需继续以人为本，内强素质、外树形象，通过内源式的发展，实行精益化管理，不断提升公司的核心竞争力，不断提高市场占有率，为双方股东创造最大的经济效益。因此，如何进一步完善以“薪酬分配为核心”的员工激励机制，继续加强激励机制的吸纳、维系、激励作用，充分调动员工的工作积极性和主动性，同心协力实现董事会下达的经营发展目标，成为公司下一阶段继续深化人力资源管理的一个重要研究课题。通过对前一阶段实施激励管理工作的总结与分析，我们发现目前影响公司激励机制作用进一步发挥的因素主要存在于公司的“岗位（职务）体系和薪酬体系”设置两个环节当中。现对薪酬分配激励机制的主要存在问题进行具体分析并提出下一阶段的工作思路如下： 一、影响激励机制作用进一步发挥的主要因素 （一）现行的岗位（职位）体系设置使员工价值取向趋于狭窄，职业生涯
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法 一总则 第一条目的 为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。 第二条适用范围 本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。 第三条定义 1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式； 2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、 利润完成留存后分红）。 第三条分配原则 （一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。 （二）利益共享、风险共担的原则。 （三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。 （四）先考核、审计，后予以兑现的原则。 第四条职责： （一）财务管理中心负责公司薪酬的发放； （二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行； （三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核 （四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
二高层人员薪酬激励的构成及核定 第五条高层人员薪酬激励的构成： （一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成； （二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。 第六条高层人员薪酬确定的办法： （一）基本年薪： 1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结 合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。 2、基本年薪按十二个月平均发放。 （二）绩效薪酬： 1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：
我国知识型员工薪酬激励存在的问题 当前, 我国许多企业已经意识到知识型员工薪酬激励的重要性, 也顺应市场竞争需要积极尝试新的、有效的激励方式,但从整体来看,效果并不理想。当前我国企业对知识型员工薪酬激励战略意识不强主要表现在以下几个方面。 （一薪酬缺乏战略层面的分析和思考 虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性, 但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位, 对薪酬缺乏系统思考, 也缺乏理念牵引, 在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走, 只是为设计而设计, 往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中, 反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题,而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。 在一些企业里甚至薪酬还是经营者“拍脑袋”进行决策。一些经营者对其他企业、尤其是同行业竞争对手的薪酬水平往往不甚了解, 对劳动力市场一般薪酬水平把握常常若明若暗, 也不清楚知识型员工与非知识型员工的薪酬水平, 更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式同样具有重要的激励作用。这种状况当然不利于设计出合适的知识型员工薪酬激励体系。 （二薪酬满意度较低 长期以来, 我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开知识型员工, 尤其是国企知识型员工的收入与其劳动不符, 总体薪酬水平偏低, 满意度不高。从我国目前的企业类型来看, 外商及港澳台投资企业、私营、股份有限公司的知识型员工收入水平相对较高, 而传统行业、国有企业知识型员工的收入则显得低得多。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目《适应北京高新技术产业发展的
人才机制研究》调研报告, 虽然高科技企业知识型员工的收入水平同国内其他许多行业相比明显较高, 但高科技企业所给薪酬与员工认为应得的仍然有一定的差距, 这点在国有企业更是如此。他们对北京市高科技企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查,结果 发现,在这五个方面激励政策中知识型员工普遍认为最不满意的是金钱财富（得分为 19 613 , 远低于工作自主（得分为32 712、个体成长（得分为32 710、业务成就（得分为32 817和人际关系（得分为32 113。 （三将薪酬仅仅视为企业的成本 不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高,而对知识型员工薪酬水平的提高却心有不甘, 在薪酬管理中主要是做“减法”其, 中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环, 是企业兴旺发达的重要标志。这就是说,知识型员工薪酬水平如果较高,其失业率将会降低,并会导致员工培训费用的节约, 同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工, 这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势,对企业与员工均是有益的。
激励经理人的薪酬难题 (发表日期：2003年01月01日) 世界经理人网站用户，专家和编辑聚首一堂，共同讨论解决鼓舞经理人的薪酬难题的良策。 Marisa Wang 著地点：深圳市地王商业中心 讨论人： 潘杰珠海晴宇环保科技服务总经理 高力行深圳市网视通信息设备行政财务总监 刘浩明深圳深冠华投资进展人力行政经理 赖培山鳄鱼资讯科技（广州）总经理 陈雪颍TCL王牌电子（深圳）人力资源经理 孔强深圳火凤凰广告副总经理 刑曙辉深圳望告信息技术人力资源经理 张磊华信惠悦咨询公司顾问（特邀） 主持人：Lan Liu《世界经理人文摘》总编辑 世界经理人网站的用户一直期望能够和其他用户以及网站编辑有面对面的交流。通过世界经理人网站的积极筹划，网下的月度"治理沙龙"终于在深圳开张。2002年11月25日上午，通过网站报名，来自
深圳、广州、珠海的7名用户脱"网"而出，被邀请参加主题为"鼓舞经理人的薪酬难题"的讨论。来自华信惠悦咨询公司的顾问张磊作为特邀嘉宾参加。 "鼓舞和留住人才"以及"制定薪酬体系"分别排在本刊主持评出的" 中国企业10大治理难题"的第二及第三位。"鼓舞经理人的薪酬难题"集两大难题于一身，困绕着中国经理人。与会的经理人都带来了自己的具体问题，并积极地为他人出谋划策。 人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何幸免人性化薪酬变相为人情化？ 提出那个问题的刘浩明（深圳深冠华投资进展人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中专门突出。这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老总的熟人。老总对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。这种不科学不平稳的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面阻碍。一年半年以后若无改变，会阻碍公司的整体运作。 而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。比如一个业务经理的表现差不多超过业务经理那个岗位应有的奉献，薪水就高一点。 刘浩明表示就那个问题较难与老总沟通。
关于泰和公司薪酬激励机制的调查报告
内容摘要 薪酬，一方面是企业支付给员工的劳务报酬，是企业运营的一部分成本；另外一方面也是员工自身价值、社会地位的一种反映，是员工物质、精神、文化需要的基础。因此，薪酬是影响员工积极性、创造性、满意度，从而影响企业生产率和经济效益的最为关键的因素之一。设计一套合理的薪酬激励机制，是企业发展战略顺利实施的需要，也是企业以人为本理念的体现；同时，合理的薪酬激励机制也将促进企业人力资源管理，增强企业的综合实力，提高企业的竞争力。通过对泰和公司薪酬激励机制的研究以及员工对企业薪酬机制的满意度调查，分析得出泰和公司员工激励现状，并针对其存在的缺陷进行分析，最后提出了一些建议，期望使泰和公司薪酬激励制度更加科学完善，以促进企业更加健康快速地发展。 关键词：薪酬激励薪酬机制泰和公司
目录 一、泰和公司的发展现状 (2) 二、泰和公司薪酬激励机制存在的主要问题 (3) （一）薪酬制度不灵活，缺乏科学性 (3) （二）奖罚不合理，缺乏公平性 (4) （三）薪酬晋升不合理，缺乏有效性 (4) （四）具体岗位工资设置不客观，缺乏人性化 (5) （五）员工的绩效考核体系不完善，缺乏公信力 (5) 三、完善泰和公司薪酬激励机制的对策和建议 (5) （一）完善短期的薪酬激励形式 (5) （二）完善中长期的薪酬激励形式 (6) （三）确保员工职业晋升路线与任职资格相互呼应 (8) （四）建立完善的企业考核制度 (8) （五）实施有效的绩效考核保障措施 (9) 参考文献： (11)
关于泰和公司薪酬激励机制的调查报告 员工的学识、经验、技能，加上付出的辛劳和精力，为企业带来了创收，实现了企业绩效，为企业做出了贡献。企业以薪酬的形式作为回报和答谢，这是员工的劳动所得，是企业对员工工作的肯定和认可，某种意义上代表和反映了员工自身的价值、个人能力以及个人职业发展前景。科学有效的薪酬激励机制能留住员工，可以使员工更加高效的为企业工作。因此，调查研究泰和公司薪酬激励机制，评判其是否适应企业自身发展，是否在激励中发挥了真正的作用，同时挖掘其存在的潜在问题，并给出改进的建议和措施，这对企业的健康发展有着举足轻重的作用。泰和公司近几年发展迅速，是个典型案例，研究其薪酬激励制度能对其他企业起到借鉴和指导作用。 一、泰和公司的发展现状 泰和公司是创办于2002年的高科技企业，企业主要业务是联通增值应用软件产品研发、联通增值业务经营、集成为主。企业拥有雄厚的资本、技术和通信网络资源，为社会各界提供联通增值业务和对外合作发展联通增值业务。 企业成立7年以来，适时抓住市场机遇，不断以科技创新为宗旨，采用国内外的先进工艺与技术，严格按照高质量组织生产和推广产品，开拓了一条稳定的营销网络渠道。如今，公司在册员工220人，企业总资产4亿元，净资产2亿元，年销售额达5亿元。
绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效
员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在
岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源，由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%～40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占其全部薪酬的15%～25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式，依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别，实行梯级工资标准。 第12条绩效工资
我国企业经营者薪酬激励问题探讨 （作者：_________ 单位：__________ 邮编：____________） 内容摘要：在现代企业中，外国企业与中国企业不是围绕产品和市场展开角逐，而是围绕人展开激烈竞争。这就要求企业必须改革和完善目前的治理结构，使人力资本的作用得到充分发挥，使薪酬设计趋于合理，激发员工的积极与主动性，从而形成一支高效有竞争力的队伍,这是发挥薪酬激励作用的关键所在，建立经营者薪酬激励机制，是现代企业理论和管理学理论共同关注的重要课题，也是我国企业迫切需要解决的问题。 关键词:经营者薪酬激励激励理论 经营者的涵义及其在企业所处的地位 “经营者”是基于企业所有权与经营权关系,并与“经营权”相应的一个概念。所谓“经营者”，是指掌握企业经营权，从事企业战略性决策并直接对企业经营活动和企业经营效益负责的企业高级管理人员。经营者不同于一般的管理人员或经理人员，经营者拥有战略决策
权，而一般管理人员主要拥有战略决策的执行权和业务决策权；经营者直接对企业经济效益负责，而一般管理人员只对职能部门的运转效益负责；经营者的工作对整个企业的自下而上和发展产生直接和全面的影响,而一般管理人员对企业的影响是局部的或间接的；经营者的工作有很大的风险性，而一般管理人员工作的风险性较小。 美国康奈大学的斯奈尔教授认为，企业中人力资源的价值及重要性是不同的。他按照价值和稀缺性两个维度将企业员工分为四种类型。核心人才是企业的精英与骨干，经营者作为一种人力资本，他们对企业的生死存亡起着举足轻重的作用，能够为企业创造出巨大的财富,他们极其稀缺，是企业最宝贵的资源之一。 薪酬管理的内容及薪酬激励的作用 （一）薪酬管理的内容 薪酬有狭义和广义之分，从狭义的角度来看，薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。广义的薪酬包括经济的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等。 非经济性的报酬指个人对企业及工作本身的心理上的一种感受。薪酬 既包括外部薪酬，也包括内部薪酬。外部薪酬包含直接薪酬和间接薪 酬，即基本工资、绩效工资、奖励工资及休假、津贴、保险等；内部薪酬包括参与决策，更大程度上的工作自由、权限、责任、个人成长机
学年论文 经理人超额薪酬：争名还是逐利? 指导老师：杨静文 姓名：张梦帆 班级：金融二班 学号：1107810127
一、引言 每当说起职业经理人，想必大家脑海里都浮现出一群社会精英身着职业套装、坐在办公室签署文件、和外国代表开会、参加经济高峰论坛的情景。从小 的耳濡目染让我对这一号称“金领”的职业万分向往。但经过初步的学习后我 才了解到，金领光鲜的背后也隐藏着阴暗。 现代企业制度下，一个重要的特征是所有权和经营权的分离，受雇于公司 的经理人显然比他们的雇主对公司的内外条件拥有更多的信息。信息的不对称 加上目标函数的不一致，经理人很有可能会偏离股东的目标函数，从而产生道 德风险和逆向选择问题。 所谓的经理人超额薪酬 (excessive executive compensations)是指经理 人利用手中的权力和影响寻阻而获得的超过公平谈判所得的收入。经理人超额 薪酬表现在，薪酬与业绩的不对应，例如公司业绩上升时，经理人薪酬上升的 速度更快；公司业绩下降时，经理人的收入却没有相应下降（Bebchuk and Fried，2003，2004)、获得报酬不是由于经理人的努力，而是他的运气(Bertrand and Mullainathan，2001；Bebchuk et al，2009等)以及与普通雇员收入的增长不 成比例（Anderson et al，2003等）。 人们对经理人超额薪酬现象的关注始于20世纪80、90年代。然而，2001年爆发的安然等公司的财务丑闻使得人们纷纷将批评的矛头指向了经理人的薪酬结构，进一步表明了经理人超额薪酬问题的严重性。在2007年全球金融风暴爆发后，金融行业(尤其是投资银行)令人瞠目的薪酬方案再次表明经理人超额薪酬现象所暴露的公司治理问题并没有得到切实解决。 以美国投资银行业为例。据美国证券行业和金融市场协会(SIFMA)统计，五大投行在有三家 2007 年创出季度亏损记录的情形下，当年向 CEO发放薪金总额依然高达31亿美元。其中，高盛 CEO 薪金为8.59 亿美元，贝尔斯登 CEO 薪金为6.09亿美元。而在2007年这场由次贷危机引发的金融风暴中，美国的五大投行纷纷落马，并最终导致了独立投行模式的终结。 究竟是什么使得经理人能在不论业绩好坏行情如何的情况下“理所应当”地获得如此之高的薪酬呢？经理人自身的效用函数如何？经理人攫取超额薪酬会带来怎样的社会经济后果？这三个问题将是本文讨论的重点。 二、经理人薪酬之来源 现代公司治理需要解决两个基本问题：一是经理人的选择；二是经理人的激励。前者是在假定企业家能力不可观察的情况下，选择什么样的机制能确保最有企业家能力的人当选为公司经理；后者是指如何建立起一种机制确保经过选择而聘用的合格经理人能尽力为股东创造价值。 这两个基本问题无疑都与经理人的薪酬挂钩。 职业经理人是一种相对稀缺的人力资源，在市场的供求过程之中，真正有能力能够为企业发展做出充分大贡献的人才相对较少。在这种情况下，这种供求状况会影响到他薪酬的高低。每个企业都需要这种有判断力有决策力的职业经理人，而这种人才又十分有限。高层次的职业经理人，学识上有要求，还必须有一定的经验积累。经理人的高生产成本在一定程度上造成了人才的稀缺，导致供求关系不平衡。所以，市场对经理人的供求关系就构成了经理人薪酬核定的一个因素。 第二，经理人对企业发展做出的贡献也是影响经理人薪金的重要因素。也就是说，在经理人岗位上的管理者，对企业发展贡献是大是小。贡献大，给企业带
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
关于企业员工对薪酬管理现状的调查报告 摘要 在人力资源开发与管理中，薪酬设计是一项很重要的内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。科学合理的薪酬设计，必须满足员工的认同度、感知度，满意度。人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 关键词：现代企业、人力资源、薪酬管理、员工激励 调查目标：随着国家经济的发展，以及市场化进程不断向前推进，一个公司的薪酬管理模式越来越能够影响公司员工的去留以及企业未来的发展，企业如何吸引并留住人才成为企业发展面临的首要问题，在竞争日益激烈的资本市场中，许多企业内部存在诸多弊端，如何更加有效的进行人力资源管理成为其管理的重点。 调查时间：2016年8月17日----2016年8月26日 调查对象：北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司基层员工 调查方式：电子问卷调查法 正文主体： 为了充分了解北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司部分基层员工对薪酬要求及满意状况，本人对北京钱袋宝支付技术有限公司石家庄分公司范围内采取网上电子问卷的方式进行了一次调查，共收集到电子调查问卷260份，现简要对问卷结果加以统计与分析。 1、公司薪酬水平与人才吸引性
图一公司薪酬水平对人才吸引性的调查 如图一所示，是针对员工对目前公司薪酬水平对人才吸引性的评价的调查，上图显示%的员工认为目前公司的薪酬水平非常具有吸引力，%的员工认为目前公司的薪酬水平比较有吸引力，剩下的%的员工认为目前公司的薪酬水平还不够吸引人或者说吸引力不大。虽然有%的员工认为目前公司薪酬水平对人才具有很好的吸引力，但是任然有%的员工认为没有足够的吸引力，虽然目前他们还在公司工作，但是无法表示他们以后在遇到更好的工作时不会离开企业，所以公司内部还是应该多加强对员工的培训，加强员工之间的内部交流，从而提高员工对公司的忠诚度。 2、公司员工对工资满意度的调查 图二员工对工资满意度的调查 如图二显示，是结合本地区的消费水平，和同行业其他企业相比，员工对工资收入满意度的调查。该调查结果显示，有%的员工对工资很满意，有%的员工对工资基本满意，还有50%的员工对目前的工资状况处于有些不满或者完全不满的状态。从上图的数据中可以看出，有一般的员工是对目前公司的收入不满意的，虽然当下没有出现公司员工大规模离职的状况，但是还是需要公司管理层引起警惕，因为员工才是为企业发展做出贡献的根本，企业的生存和发展也离不开人，所以企业为了自身的良性发展必须关注人，人力资源已成为企业资产中重要的资产。如何将企业内部的人才留住，进而激发这些人才的潜能，将个人的发展目标与企业的发展目标进行相协调，进而促进国有企业的可持续发展。在这些方面，薪酬管理将起到核心的价值作用，选择合适的薪酬管理策略，不仅仅可以为企业吸引以及留住人才，还可以促进企业内部上下形成良好的工作环境，促进企业优势以及可持续化的发展。 3、员工对自己付出与回报公平性的调查
公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源：重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准，岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案，业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定，中级
专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定，初级专业职务由公司根据实际情况规定。特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放，年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际，制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性，为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案，也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员，可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下： 学历补贴如下：
如何发挥薪酬管理的激励作用 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位 美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅
是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系 在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发
激励经理人的薪酬难题 （发表日期：2003年01月01日） 世界经理人网站用户，专家和编辑聚首一堂，共同讨论解决激励经理人的薪酬难题 的良策。 Marisa Wang 著 地点：深圳市地王商业中心讨论人： 潘杰珠海晴宇环保科技服务有限公司总经理 高力行深圳市网视通信息设备有限公司行政财务总监 刘浩明深圳深冠华投资发展有限公司人力行政经理 赖培山鳄鱼资讯科技（广州）有限公司总经理 陈雪颍TCL王牌电子（深圳）有限公司人力资源经理 孔强深圳火凤凰广告有限公司副总经理 刑曙辉深圳望告信息技术有限公司人力资源经理 张磊华信惠悦咨询公司顾问（特邀） 主持人：Lan Liu《世界经理人文摘》总编辑 世界经理人网站的用户一直渴望能够和其他用户以及网站编辑有面对面的交流。经过世界经理人网站的积极筹划，网下的月度"管理沙龙" 终于在深圳开张。2002年11月25日上午，通过网站报名，来自深圳、广州、珠海的7名用户脱"网"而出，被邀请参加主题为"激励经理人的薪酬难题"的讨论。来自华信惠悦咨询公司的顾问张磊作为特邀嘉宾参加。
"激励和留住人才”以及"制定薪酬体系”分别排在本刊主持评出的” 中国企业10大管理难题"的第二及第三位。"激励经理人的薪酬难题" 集两大难题于一身，困绕着中国经理人。与会的经理人都带来了自己的具体问题，并积极地为他人出谋划策。 人性化薪酬与人情化薪酬如何界定？如何避免人性化薪酬变相为人 情化？ 提出这个问题的刘浩明（深圳深冠华投资发展有限公司人力行政经理）进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中特别突出。这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老板的熟人。老板对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。这种不科学不平衡的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面影响。一年半年以后若无改变,会影响公司的整体运作。 而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的 标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。比如一个业务经理的表现已经超过业务经理这个岗位应有的贡献，薪水就高一点。 刘浩明表示就这个问题较难与老板沟通。 热烈讨论之后，产生了以下几点意见。 一是发放工资时要保密。潘杰（珠海晴宇环保科技服务有限公司总经