现代软件工程中的方法与工具
主讲：黄东
课程概要
?方法：分析、设计、（编程、测试）
?工具：建模
?过程：软件工程过程管理
?流行技术：XML、体系结构、构件与分布式处理技术、软件重用、开放原代码
参考资料
?现代软件工程/ 陈松乔，任胜兵，王国军编著
?软件工程方法与管理/ 汤庸编著
?现代软件工程技术与CMM的融合/ 杨一平等编著
?软件工程/ (英) Ian Sommerville著
?软件工程学教程/陈明编著
?实用软件工程/赵池龙编著
?面向对象的软件工程/(美)B.Bruegge A.H.Dutoit
?https://www.doczj.com/doc/fd2214554.html, 21世纪软件工程专家网
?https://www.doczj.com/doc/fd2214554.html,软件工程专家网
?https://www.doczj.com/doc/fd2214554.html,软件工程研究中心
软件工程概述
?软件开发的发展与变化
?软件工程的目标与原则
?软件工程的要素（工具、方法、过程）
?软件开发过程模型
?软件过程管理
软件开发的发展与变化
?软件技术的发展带来了一些变化：
1 用户对软件要求的变化：软件规模在扩大；对软件的质量要求在提高；
2 软件技术本身的变化：新的理念、新的方法和新的工具
3 软件开发队伍的变化：从单人开发、小组开发，到大规模团队开发；从稳定、相对稳定到全
员流动
软件开发的发展与变化
?应对这些变化的是：
1 市场化：软件开发由个人爱好行为转变为企业行为，需要大量的投资、大量的人力，并且要
按照市场规律来运作
2 知本化：要求技术的积累、模块的积累和成果的积累；
3 开发过程的规范化：来应对需求多变，人员流动
4 标准化：能力成熟度，质量控制
软件工程的目标与原则
?软件工程的主要目标是：快速地生产具有正确性、可用性以及开销合宜的产品。正确性意指
软件产品达到预期功能的程度。可用性指软件基本结构、实现及文档为用户可用的程度。开销合宜性是指软件开发、运行的整个开销满足用户要求的程度。
?四项基本原则：
.选取适宜开发范型.采用合适的设计方法
.提供高质量的工程支持.重视开发过程的管理
软件工程的七条基本原理
?用分阶段的生命周期计划严格管理
?坚持进行阶段评审
?实行严格的产品控制
?采用现代程序设计技术
?结果应能清楚地审查
?开发小组的人员应该少而精
?承认不断改进软件工程实践的必要性
软件工程的要素
?方法：软件工程方法为软件开发提供了“如何做”的技术，是完成软件工程项目的技术手段；
?工具：软件工具是人类在开发软件的活动中智力和体力的扩展和延伸，为软件工程方法提供
了自动的或半自动的软件支撑环境；
?过程：软件工程的过程则是将软件工程的方法和工具综合起来以达到合理、及时地进行计算
机软件开发的目的。
软件开发过程模型
?瀑布模型（V模型、喷泉模
型）
?螺旋模型
?原型模型（锯齿模型、快速
原型）
?构件组装模型（增量模型）
?统一软件过程RUP模型
瀑布模型
?瀑布模型(图一)
瀑布模型（图二）
表：阶段任务、结果及人员
瀑布模型特征
? 从上一项活动接收该项活动的工作对象，作为输入 ? 利用这一输入实施该项活动应完成的内容；
? 给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项活动；
? 对该项活动实施的工作进行评审，若其工作得到确认，则继续下一项活动，否则返回前项，甚至更前项的活动进行返工。 瀑布模型的优点
? 通过设置里程碑，明确每阶段的任务与目标 ? 可为每阶段制定开发计划，进行成本预算，组织开发力量
? 通过阶段评审，将开发过程纳入正确轨道
? 严格的计划性保证软件产品的按时交付 瀑布模型的缺点 ? 缺乏灵活性，不能适应用户需求的改变
? 开始阶段的小错误被逐级放大，可能导致软件产品报废
? 返回上一级的开发需要十分高昂的代价
? 随着软件规模和复杂性的增加，软件产品成功的机率
阶段
基本任务 工作结果 参加者 计划期 可行性研究与计划 研究开发该项目的可行性
可行性研究报告 用户、高级程序员
开发期
需求分析 理解和表达用户的要求
需求说明书 用户、商级程序员 设 计
建立系统的结构
模块、数据说明书 用户、高级程序员
编 程 编写程序
程序
高级程序员、初级程序员
测 试 发现错误和排除错误 测试报告
另一独立的部门
运行期
运行与维护 维护 改进的系统 用户、高级程序员
大幅下降
螺旋模型（图）
螺旋模型的特征
?每一圈是一个阶段，每个阶段里又有一些活动
?阶段可分为：操作的概念、软件需求、产品设计、详细设计、编码、单元测试、集成和测试、
验收测试、实现
?活动有：需求与计划、风险分析、设计与制作、用户评价
螺旋模型的优点
?风险分析可使一些极端困难的问题和可能导致费用过高的问题被更改或取消
?用户评价为需求的变更带来柔性
螺旋模型的缺点
?需要开发人员具有相当丰富的风险评估经验和专门知识
?要求用户参与阶段评价，对用户来说比较困难，不易取得好的效果
原型模型（图）
原型模型的特征
?立项以后先提交原型给用户，在用户试用的基
础上进行需求调查与原形修改
?强调用户对软件功能和使用性能的评价
?设计、修改原型与试用交替进行
?一次迭代中的开发步骤：
*了解用户/设计者的基本信息需求
*开发初始原型系统
*用户/设计者试用和评估原型系统
原型模型的优点
?开发者与用户充分交流，可以澄清模糊需求，
需求定义比其他模型好得多
?开发过程与用户培训过程同步
?为用户需求的改变提供了充分的余地
?开发风险低，产品柔性好
?开发费用低，时间短
?系统易维护，对用户更友好
原型模型的缺点
?开发者在不熟悉的领域中不易分清
主次，原型不切题
?产品原型在一定程度上限制了开发
人员的创新
?随着更改次数的增多，次要部分越来
越大，“淹没”了主要部分
?原型过快收敛于需求集合，而忽略了
一些基本点
?资源规划和管理较为困难，随时更新
文档也带来麻烦
?只注意原型是否满意，忽略了原型环
境与用户环境的差异
构件组装模型（图）
构件组装模型的特征
?应用软件可用预先编好的、功能明确的产品部件定制而成, 并可用不同版本的部件实现应用
的扩展和更新。
?利用模块化方法，将复杂的难以维护的系统分解为互相独立、协同工作的部件，并努力使这
些部件可反复重用。
?突破时间、空间及不同硬件设备的限制，利用客户和软件之间统一的接口实现跨平台的互操
作。
构件组装模型的优点
?构件组装模型导致了软件的复用，提高了软件开发的效率，面向对象技术是软件工程的构件
组装模型的基础。
?构件可由一方定义其规格说明，被另一方实现，然后供给第三方使用。
?构件组装模型允许多个项目同时开发，降低了费用，提高了可维护性。
?可实现分步提交软件产品。
构件组装模型的缺点
?可重用性和软件高效性不易协调。
?缺乏通用的组装结构标准，而自定义的组装结构标准引入较大的风险。
?需要精干的有经验的分析和开发人员，一般的开发人员插不上手。
?客户的满意度低。
统一软件过程RUP模型
（图）
RUP模型特征
?RUP可以用二维坐标
来描述。横轴通过时
间组织，是过程展开
的生命周期特征，体
现开发过程的动态结
构，用来描述它的术
语主要包括周期
(Cycle)、阶段(Phase)、
迭代(Iteration)和里
程碑(Milestone)；纵
轴以内容来组织为自
然的逻辑活动，体现
开发过程的静态结
构，用来描述它的术
语主要包括活动(Activity)、产物(Artifact)、工作者(Worker)和工作流(Workflow)。
RUP的时间轴
被分解为四个顺序的阶段，分别是：
?初始阶段(Inception)、
?细化阶段(Elaboration)、
?构造阶段(Construction)和
?交付阶段(Transition)
每个阶段结束于一个主要的里程碑(Major Milestones)；每个阶段本质上是两个里程碑之间的时间跨度。在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。如果评估结果令人满意的话，可以允许项目进入下一个阶段。
RUP的阶段目标
?初始阶段的目标是为系统建立商业案例并确定项目的边界。
?细化阶段的目标是分析问题领域，建立健全的体系结构基础，编制项目计划，淘汰项目中最
高风险的元素。
?在构建阶段，所有剩余的构件和应用程序功能被开发并集成为产品，所有的功能被详细测试。
?交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。
RUP的核心工作流
?RUP中有9个核心工作流，分为6个核心过程工作流(Core Process Workflows)和3个核心支持工
作流(Core Supporting Workflows)。尽管6个核心过程工作流可能使人想起传统瀑布模型中的几个阶段，但应注意迭代过程中的阶段是完全不同的，这些工作流在整个生命周期中一次又一次被访问。9个核心工作流在项目中轮流被使用，在每一次迭代中以不同的重点和强度重复。
核心过程工作流
?商业建模工作流为组织开发一个构想，并基于这个构想在商业用例模型和商业对象模型中定
义组织的过程，角色和责任。
?需求工作流的目标是描述系统应该做什么，并使开发人员和用户就这一描述达成共识。
?分析和设计工作流将需求转化成未来系统的设计，为系统开发一个健壮的结构并调整设计使
其与实现环境相匹配，优化其性能。
核心过程工作流
?实现工作流的目的包括以层次化的子系统形式定义代码的组织结构；以组件的形式(源文件、
二进制文件、可执行文件)实现类和对象；将开发出的组件作为单元进行测试以及集成由单个开发者（或小组）所产生的结果，使其成为可执行的系统。
核心过程工作流
?测试工作流要验证对象间的交互作用，验证软件中所有组件的正确集成，检验所有的需求已
被正确的实现,识别、提出缺陷并确认缺陷在软件部署之前被处理。
?部署工作流的目的是成功的生成版本并将软件分发给最终用户。
核心支持工作流
?配置和变更管理工作流描绘了如何在多个成员组成的项目中控制大量的产物，管理演化系统
中的多个变体，跟踪软件创建过程中的版本。
?软件项目管理平衡各种可能产生冲突的目标，管理风险，克服各种约束并成功交付使用户满
意的产品。
?环境工作流的目的是向软件开发组织提供软件开发环境，包括过程和工具。
RUP模型的优点
?RUP具有很多长处：提高了团队生产力，在迭代的开发过程、需求管理、基于组件的体系结
构、可视化软件建模、验证软件质量及控制软件变更等方面，针对所有关键的开发活动为每个开发成员提供了必要的准则、模板和工具指导，并确保全体成员共享相同的知识基础。它建立了简洁和清晰的过程结构，为开发过程提供较大的通用性。
RUP模型的缺点
?一些不足：RUP只是一个开发过程，并没有涵盖软件过程的全部内容，例如它缺少关于软
件运行和支持等方面的内容；此外，它没有支持多项目的开发结构，这在一定程度上降低了在开发组织内大范围实现重用的可能性。
第二节模型、制品和开发过程
?模型与制品
?开发过程
模型与制品
?模型(model )：真实世界中的系统或者软件系统通常极其复杂，所以有必要分解成容易
理解的块，这些块是用模型来表示的，它描述和抽象出了系统某方面的必要信息
?制品(artifact)：描述事物的文档和图表。UML的用况图与交互图是制品，模型可用视图
(view)来可视化地表现
? 模型能够强调一个系统的静态(static)特征信息或动态(dynamic)特征信息。静态模型(static model ）描述了系统的结构特性，而动态模型(dynamic model)则描述了系统的行为特性。 综合模型
? 系统的综合模型由下列模型构成 1）分析模型(analysis model)
题域和问题空间的调查结果有关，涉及问题的逻辑解决方案 2）设计模型(design model)：的逻辑解决方案有关的模型 制品之间的关系
? 这种关系是指模型的制品之间的依赖
关系，如展示所有用况的用况图依赖于每个用况本身的定义。理解制品之间的依赖关系和相互影响有利于实施一致性检查和进行跟
踪，还能将依赖的制品作为后来的输入
? 计划和细化阶段制品之间的依赖关系如下图所示
制品之间的关系
开发过程 ? UML 对制品(artifact)和表示法进行了标
原因是： 1）尽量使建模表示法不受标准的开发过程的约束
2）有很大可变性，取决于人的技能、研究与开发的比率、问题的性质与工具等 高层步骤
? 提交应用系统应包括以下阶段：
1）计划和细化(Plan and
Elaborate )——制订计划、定义需求、
创建原型
2）构造(Build )——进行系统的构建
3）实施(Deploy)——最终实现系统并投入使用 迭代开发
? 迭代开发的生命周期是基于对一个系统进行连续的扩充和精化，需要经历若干个开发周期，每个周期都需要经历分析、设计、实现和测试阶段。每个开发周期只针对比较小的一部分需求
? 经典的瀑布模型的生命周期针对完整的系统需求进行每
一项活动，且只进行一次
? 迭代开发的优点是：
1）
而使人无从下手；
2）得到反馈信息，因为每个周期只快速实现系统的一小部分
计划和细化构造实施开发过程中的高层步骤
迭代开发
?时间盒：每个开发周期的时间限定，一般为两周到两月
迭代开发
?用况和迭代开发周期：用况是对一个领域过程的描述，如Borrow books from a library。迭代
开发周期是通过用况需求来组织的。一个开发周期的任务是实现一个或者多个用况，或者用况的简化版本
?划分用况的层次：首先从问题领域和高层服务中抽取对系统核心体系结构影响最大的用况及
具有高风险的关键用况
计划和细化阶段
?计划：时间进度表、资源规划、预算
?初步调查报告：目标、选择、业务需求
?需求规格说明：关于需求的声明型陈述
?术语表：一个术语字典和相关
信息，如约束和规则
?原型：用于对问题、高风险因
素和需求的辅助理解
?用况：对领域过程的文字描述
?用况图：展示所有的用况和用
况之间的关系
?概念模型草案：用来理解领域
中的词汇，特别是与用况和需
求说明有关的词汇
计划和细化阶段
计划和细化阶段
?制品的创建顺序：
尽管向导图说明了制品创建的一个线性顺序，但实际中并不全是这样。例如制品可以并行创建。这种情况对概念模型、术语表、用况图特别适用。各制品是相互影响的
构造阶段——开发周期
?构造阶段包括一系列重复的开
发周期，而每个开发周期都对系统进行扩展，构造阶段的最后目标是得到能够正确符合需求的软件系统
?一个开发周期中制品的创建顺
序并不严格，如概念模型和术语表可以并行创建，交互图和设计类图也可以并行创建
构造阶段——开发周期
构造阶段——开发周期
选择创建制品的时机
?何时创建概念模型：概念模型
(conceptual model)代表了
问题域中的概念或对象。策略
是快速建立一个粗略的概念模型，重点找出需求文档中出现的明显概念。然后在每个开发周期中，针对所要处理的需求逐步细化和扩展此概念模型
何时创建扩展用况：高层用况(high-level use case）通常是对一个过程的简洁描述，而扩展用况(expanded use case)是长篇叙述。策略是在计划和细化阶段，要创建所有的高层用况，但只对最关键和最重要的用况采用扩展格式重新进行描述，而将其它用况的扩展描述推迟到处理这些用况的开发周期中进行
UED设计流程及方法 “用户体验设计”无疑是这两年互联网行业最炙手可热的话题，而从我们成都UCD书友会火爆的现场来看，也的确如此。那么“用户体验设计”为什么会如此火爆呢?这需要从互联网的Web2.0革命说起。 这场革命，代表了互联网应用关注焦点的变迁，从以内容为王的门户型网站时代，转变为以用户为中心的互联网服务时代。以用户为中心的互联网服务，自然就需要以用户为中心的设计。但是要做到真正的以用户为中心的设计却并不简单。 这是什么意思呢?我想用彩程的实际经历对这个问题做出解释。和很多其它软件企业一样，彩程也是从一些中小型的企业网站、电子商务网站开发业务启程的。当时我们开发一个电子商务类网站的流程是什么样的呢? 首先会由超级打杂老妖出马，跟客户沟通，套出用户的需求，然后由费西或是老妖自己，三下五除二的搞一个首页出来，拿去给用户确认，用户如果点头，那么ok，开始做首页的html切图，然后丢给程序员开始开发，同时，美工继续孤军深入，出各种特征内页，切html，交给程序员开发，如此循环往复。而一旦整个项目开始进行，客户就很少再参与其中了。 于是，这个项目持续运行，直到某一天，程序员说：“好了”，这样，老妖满怀希望的冲到客户那里，很想听到客户对网站认可，但实际的场景往往是： 客户抱怨说，这里我明明是想要个Flash广告，但是却只有一张图片;这个订单系统怎么不好用，为什么不参考淘宝来做呢?我还想要个会员系统，每个会员有自己的个人页面。 这个时候，可怜的老妖只能作出两种选择，要么照单全收，ok，哪里有问题我给你改哪里，要么就是耍死皮，但是后面一种情况一般不会出现，因为老妖不愿因为得罪客户而丢掉奶粉钱。所以，这个原本大家都认为很简单的网站项目就这样被delay下去了。 这样的情况出现的次数多了，让公司首脑小s同学很不满意，于是他开始召集大家思考，这是为什么呢?让我们来看看之前我们的流程:
业务流程管理中建模方法比较研究 在当今经济迅速发展的时代，企业需要面对瞬息万变的市场，重新梳理自 己的业务流程。造就卓越的流程，凝练出自己的核心竞争力，于是出现了业务 流程管理热潮。 业务流程再造/重组(business process reengineering，BPR)理论由迈克尔·哈默首先于1990年提出以来受到广为关注。BPR的实质是对业务流程的一种系统变革，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流 程进行重新设计和再造。由于BPR项目实施的成功率较低，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败，所以人们把目光渐渐转向业务流程管理，它更强调循环的、可持续的方法论，更包含了BPR的思想。 1业务流程管理的概念 流程管理(process management)，是一种以规范化的构造端到端的卓越 业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是厩向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果，且活动之间相互配合。 与BPR的定义相似，流程管理的定义也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融
进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。 要想进行业务流程管理，企业需要对流程的描述、分析、再设计及优化等进行研究，而解决这些问题的前提之一就是对流程进行建模，从而对流程有清晰的理解，为以后的分析和优化工作提供很好的帮助。现在实践中存在的对于流程分析和建模的方法体系不健全，分析工具使用的不得力，或者选择不得体，这些都是业务流程管理实施的障碍。因此，本文从业务流程建模方法出发，对几种常用的建模方法先进行简单介绍后，选择3种经典的方法对其进行着重分析，最后综合比较几种常用建模方法，力求推进业务流程管理更好地实施。 2业务流程建模方法概述 企业利用业务流程建模思想，用图形化的语言来描述业务过程，通过建立图形化的业务流程模型，使企业各层次的人员都能够很清楚的了解企业的业务流程，使他们能参与到业务过程变革中，为变革提出自己的想法。 业务流程模型的主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能够对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型使读者可对业务流程达成一致的理解。目前常用于流程管理的建模方法有：①流程图建模法(process map modeling)是一种传统的流程表达方式，它经过扩展后可以显示流程各环节的部门属性及性能。该方法优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程界限等缺点，特别是流程图中的输入、输出不能模型化，所以可能失去关于流程的细节信息。②角色行为图(roleactivitty diagram，RAD)方法的原型是由美国学者Holt等提出的，用以表述协同工作中存在的问题。
EDA技术实用教程 第2章 EDA设计流程及其工具
第2章EDA设计流程及其工具本章首先介绍FPGA/CPLD开发 和ASIC设计的流程，然后分别介 绍与这些设计流程中各环节密切 相关的EDA工具软件，最后就 MAX+plusII的基本情况和EDA重 用模块IP作一简述。
原理图/VHDL 文本编辑 综合 FPGA/CPLD 适配 FPGA/CPLD 编程下载 FPGA/CPLD 器件和电路系统 时序与功能门级仿真 1、功能仿真 2、时序仿真 逻辑综合器 结构综合器 1、isp 方式下载 2、JTAG 方式下载 3、针对SRAM 结构的配置 4、OTP 器件编程 功能仿真 2.1 FPGA／CPLD设计流程 应用于FPGA/CPLD 的EDA 开发流程:
2.1.1 设计输入(原理图／HDL文本编辑) 1. 图形输入原理图输入状态图输入波形图输入 2.HDL文本输入 应用HDL的文本输入方法克服了上述原理图输入法存在的所有弊端，为EDA技术的应用和发展打开了一个广阔的天地。 2.1 FPGA／CPLD设计流程
2.1.2 综合 2.1 FPGA／CPLD设计流程 将电路的高级语言转换成低级的，可与FPGA ／CPLD 的基本结构相映射的网表文件或程序。 2.1.3 适配 将由综合器产生的网表文件配置于指定的目标器件中，使之产生最终的下载文件，如JEDEC 、Jam 格式的文件。
2.1 FPGA／CPLD设计流程2.1.4 时序仿真与功能仿真 时序仿真功能仿真 2.1.5 编程下载CPLD FPGA 以乘积项结构方式构成以查表法结构方式构成 2.1.6 硬件测试
《质量管理方法与工具（一）》本章节合格分数：16分 1. 业务流程重组实施的误区有（）（1分）[多选题] 1. 忽视人的因素 2. 质量部门直接推动 3. 选择关键业务流程 4. 组织结构没有调整 2. 流程描述应遵循的原则有（）（1分）[多选题] 1. 可以采用流程执行者各自习惯的符号 2. 需要建立流程版本变更管理 3. 明确每个流程的关键控制点 4. 明确流程中需输入的表单、输出的表单等 3. 外部互动线将有形展示与顾客行为分开（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 4. 对实现预期结果有重要影响的过程是特殊过程（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 5. 属于服务系统子系统的有（）（1分）[多选题]
1. 服务操作系统 2. 服务传递系统 服务跟踪系统 4. 服务营销系统 6. 流程分类框架的作用有（）（1分）[多选题] 1. 全面诊断组织过程管理体系 2. 保障组织战略的推进及落地 3. 促进消除部门壁垒 4. 提高响应市场变化速度 7. 流程图不能用于流程优化阶段和流程再造阶段（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 8. 利用输入实现的“预期结果”就是指的产品或服务（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 9. 属于服务蓝图有形展示的是（）（1分）[多选题] 1. 酒店的财务软件系统 2. 酒店前台的微信支付二维码 3. 酒店的办公管理系统 4. 酒店介绍的资料
10. 过程要想得到增值就要对过程进行策划，并使其在受控条件下运行（）（1 分）[判断题] 正确 2. 错误 11. 过程是利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动（）（1 分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 12. 服务蓝图包括（）（1分）[多选题] 1. 横向的客户服务过程 2. 纵向的内部协作 3. 客户拜访的服务过程 4. 客户体验流程 13. 流程名称一般采用主谓结构（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 14. 服务蓝图从管理者角度描绘服务过程（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 15. 乌龟图绘制前应确保现在过程已经被监测（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误
HDL 开发的流程和工具IC 设计流程典型芯片开发步骤 HDL 开发的流程和工具+IC 设计流程+典型芯片开发步 2006-11-23 19:17:04| 分类： IC |字号订阅HDL 相关工具简介 HDL 即Hardware Description Language ，硬件描述语言，主要用来描术电子电路的结构、行为、功能和接口。采用HDL 语言描述电路与传统的利用原理图设计电路有很大的不同，主要特点如下：采用自顶向下的设计方式采用语言描述硬件多种输入方式存档、交流方便便于集体协作便于早期规划电脑辅助完成部分工作电路验证更完善 HDL 语言有多种，现最流行的是VHDL 和Verilog HDL ，并且各有其特点。一般认为VHDL 语法类似于Ada 语言，语法繁锁，关键字较长，学习较困难，对电路的行为描述能力较强，但对开关级电路描述能力不强；Verilog 则类似于C 语言，语法简洁，入门较易，对底层电路描述能力较强，但行为描述能力较VHDL 弱。但VHDL 和Verilog 的市场占有率相当，且各EDA 工具一般都支持两种语言，所以很难断言哪种语言将更有前途。目前两种语言都在发展当
中。最近用C 语言描述硬件电路也已加大了研究力度。 用HDL 语言开发电路一般分为几个阶段：HDL 语言输入、逻辑综合、仿真、布线,适配 这是FPGA/CPLD 开发中所用到的步骤，如果是集成电路开发，则不需适配，在布局、仿真完成后即可到制程厂生产。 输入较常用的输入方式是文本输入方式。一般的HDL 仿真、综合软件或FPGA/CPLD 厂家提供的集成开发环境都包含语法敏感的输入工具，不需要另外寻找。但也有例外，例如 Synopsys 的FPGA Express 就不带编辑器，给使用带来些许不变。Modelsim 所
模块: Module: 行政管理Administration 流程: Process: 安全Security 系统: System: 现金管理 Cash Handling 系统执行人 System Champion: 经理Manager 目标 Objectives: ?按照正确的程序以确保正确、精确地管理所有现金 To follow the correct procedure to ensure that all handling of cash is carried out accurately and diligently 程序 Procedure: ?当收到50元和100元面额的钞票时，员工应该口述“收到50元”或“收到100元”。 When receiving ￥50 & ￥100 notes, the team member must say “check ￥50” or check “￥100”. ?所有已付款的金额都应该记入帐目。 The amount tendered must always be keyed into the till. ?总是给客户一张收据 Always give the customer a receipt. ?应避免在各种帐目间挪用现金。好的管理应是准确地为每种帐目计划金额和按要求命名储备金。如果你不得不挪用现金，必须从另一种帐目中“买出”，例如，从一种帐 目中”买入”50元面额钞票, 就需要从另一个帐目卖出5张10元面额的钞票。 Swapping money between tills should be avoided. Good management practices include accurately planning the amount and required denomination of the float for each till. If you do have to swap monies then the money must be “bought” from one till to another e.g. a ￥50 note from one till will be exchanged with 5 x ￥10 notes from the other till. ?确保在已锁的抽屉或保险柜内存放有零钞 Spare change must be kept in either a locked drawer or in the safe
项目研发阶段的管理方法和工具 说起产品开发的管理问题，是许多自主产品开发的公司最为头痛的事，在公司内可能不缺乏技术专家，但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才，中国的技术人才知识结构往往是“T”型，即只懂技术，而最有价值的人才的知识结构应为“╥”型，即既懂业务，又懂管理的人才。 但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想通过提供一套实用的项目管理方法和工具，供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业，就算工作效率较高的民营企业，一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半，恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产品开发的项目管理，而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 一. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看，我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费，如果你总是在讨论计划，公司老板可能也会认为你只说不练，怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动，不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求，开始时往往对项目的进度过于乐观，因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么，只能是被动应战，今天缺人就去找人，明天缺器件就去买器件，而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此，相当一部分时间处于等待状态，大家经常说忙的忙死，闲的闲死，就是项目无管理的后果。 二. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化，甚至于没有完整的项目成果资料，项目一结束人一走，其他人就很难弄清楚详细的设计资料，尤其是软件，很少有人能弄清楚别人编的软件。由于这种状况，每次开发一个新产品什么都得重新开发，几乎不可能共享其它项目的开发成果，除非是由同一个人来开发。 三. 项目经理没有管理经验 项目经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善于与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品项目经理，使其发挥组织与协调的作用。 如果要罗列问题还可以说很多很多，在此就不多费笔墨，我们还是来讨论一下有效的项目管理方法和工具是什么，主要概括如下： 1. 项目计划的全面性
企业流程治理方法与工具 企业流程治理（Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM) 目录 1 什么是企业流程治理 2 流程治理项目宗旨 3 流程治理的三种不同层次 4 流程治理的差不多特征 5 流程治理的目的 6 流程治理的目标 7 流程治理原则 7.1 一、改变流程的结构或构造 7.2 二、改变流程上传递的信息流 7.3 三、改变流程上的知识流 8 流程治理项目流程 9 几种流程治理方法与工具 10 流程治理方案实施 11 流程治理项目的关键成功因素 11.1 一、与内部顾问团队精诚合作 11.2 二、项目界限明确界定 什么是企业流程治理
企业流程治理要紧是对企业内部改革，改变企业职能治理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构治理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 流程治理项目宗旨 1.通过精细化治理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化治理提高资源合理配置程度 5.快速实现治理复制 流程治理的三种不同层次 1.流程规范 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。 3.流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革时期：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。
设计程序与方法教学大纲 （2012年12月修订） 三亚学院 二○一二年十二月
设计程序与方法课程教学大纲 （Program and Method of Product Design） 学院: 艺术学院执笔人:侯明明 专业负责人：侯明明制定(修订)时间: 2012 年 12月一、课程基本信息
二、学时分配表
三、教学内容与基本要求 第一章绪论（4学时） 【教学目标】 1.明确设计的重要性 2.了解设计、程序、方法 【教学内容】 1．何为设计？ 2．引入设计程序与方法 【基本要求】 了解：设计、程序、方法的基本概念 理解：设计中的程序与方法运用 掌握：程序与方法的重要性 【本章重点】工业设计在产品开发中的位置 【本章难点】工业设计程序与方法的作用和意义 【思考拓展】通过案例分析设计程序与方法 第二章产品设计程序与新产品开发流程（8学时）【教学目标】 1.了解产品的程序分类 2.基本掌握新产品开发流程与产品改良流程的不同 【教学内容】 1．以人为中心的思想 2．新产品开发流程 【基本要求】 了解：以人为本的设计思想以及设计中所涉及到的五类人 理解：设计中所涉及到的五类人之间的相互关系 掌握：新产品的开发流程与产品改良流程的不同 【本章重点】以人为中心的思想 【本章难点】新产品开发流程 【思考拓展】通过案例，分析各种以人为本的设计
【教学目标】 1.了解创新思维及创造思维 2.基本掌握创新思维的各种方法 【教学内容】 1．创新思维形式 2．创新思维的方法 3. 现代设计方法及研究 【基本要求】 了解：创新思维及创造思维 理解：创新思维的各种方法 掌握：创新思维的各种方法在产品设计中的应用 【本章重点】创新思维方法 【本章难点】现代设计方法及研究 【思考拓展】通过案例，了解创新思维方法的应用 第四章现代设计程序分析及应用（8学时）【教学目标】 1.了解设计程序的构成 2.基本掌握现代设计程序的应用 【教学内容】 1、设计程序的构成 2、产品设计的一般程序 3、企业应用设计程序分析 【基本要求】 了解：了解设计程序的构成 理解：产品设计的一般程序 掌握：企业应用设计程序分析 【本章重点】企业应用设计程序分析 【本章难点】企业应用设计程序分析 【思考拓展】通过案例，基本掌握现代设计程序的应用
模块：Module: 行政管理Administration 流程：Process: 邮件和快递 Mail and Couriers 系统：System: 如何安排一份快递 How to Arrange a Courier 系统执行人：System Champion: 接待员Receptionist 目标： Objectives: 依正确程序安排一份快递 To follow the correct procedures to arrange a courier 确保所有包裹都传送到正确的地方 To ensure that all packages are delivered to the correct address 确保所有包裹都传送给正确的人 To ensure that all packages are delivered to the correct person 程序： Procedure: 与送信人确认适当的联系方式和详细地址 Confirm with the sender the appropriate contact and address details 在客户/顾客/供应商数据库中确认详细资料 Confirm details with client/customer/supplier database 将文档放入合适规格的信封或包裹中，确保内容的安全。 Place documents in appropriately sized envelope or package ensuring that the contents are secure 同与企业有往来账户的快递商联系 Contact the courier service for which the business has a trading account
培训的内容： 沟通管理和风险管理 一个产品/项目的过程一般有5个： ●启动、规划、执行、监控、收尾 需要的9个知识领域： ◆整合管理、 ◆范围管理、 ◆时间管理、 ◆成本管理、 ◆质量管理、 ◆人力资源管理、 ◆沟通管理、 ◆风险管理、 ◆采购管理。 本次培训讲：沟通管理和风险管理。
************************************************* 1.识别干系人 举例： 1）为什么每次海外实施项目的启动会都要介绍一下干系人？ 定义： 识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程。 输入： 1）项目章程（项目发起人，客户，用户，团队成员等）； 2）采购文件/合同/意向书； 工具： 1）干系人分析； 2）专家判断 输出： 1）干系人登记册；2）干系人管理策略； 知识点： 1）在项目的早期就识别干系人，并分析他们的利益、期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要。 2）干系人分析的步骤可以是这样的： 第一步：识别全部潜在干系人及其相关信息，如：角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。 关键干系人是很容易识别的，包括决策者、管理者、主要客户。然后通过访谈等，来不断的识别其他关系人，扩充干系人名单，直到列出全部潜在干系人。 第二步：识别每个干系人可能产生的影响或者提供的支持，并把它们分类，以便制定管理策略。 分类管理的工具：权利/利益方格。
第三步：评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或者应对，一遍策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。 3）已识别的关键干系人也可能是专家。可以通过它，进行发掘其他干系人。 ************************************************* 2.规划沟通 举例： 1）
管理咨询及人力资源咨询常用的132项工具.doc 1 战略框架 2 战略实施模型 3 波特价值链分析 4 战略管理过程 5 洛克希德法 6 组织变革的战略类型 7 决策树 8 基础统计技术 9 蒙特卡罗模拟技术 10 阿姆科公司事前测感技术 11 希布纳的预测七原则 12 组织决策的卡耐基模式 13 阿尔布雷克特组织政治分析 14 赋权分析矩阵 15 马斯洛的人类需求五层次理论 16 赫茨伯格的双因素理论 17 奥德费ERG理论 18 麦克利兰成就激励理论 19 波特和劳勒的综合激励模型 20 期权的六要素法 21 弗鲁姆期望理论
22 亚当斯公平理论 23 斯金纳强化理论 24 埃德温洛克目标设置理论 25 股权陷阱规避法 26 工作分析信息的种类 27 工作分析的步骤 28 因素比较法 29 因素计点法 30 分类法 31 排序法 32 问卷法 33 访谈法 34 工作日志法 35 实践法 36 结构化面试法 37 丰田公司选拔计划 38 岗位评价的权重系数确定法 39 管理评价中心法 40 内部选拔的方法 第一页第二页第三页第四页 41 外部选拔的方法 42 员工的投入与收益分析法
43 格兰丘纳斯的上下级关系理论 44 效率\设备\岗位\比例定员法 45 平衡记分法 46 胜任特征模型 47 明尼苏达多相个性测验 48 艾森格人格测验 49 卡特尔16种因素测验 50 比奈-西蒙智力测验 51 罗夏墨迹测验 52 勒温的场论 53 卡兹的组织寿命学说 54 库克创造力曲线 55 默里与摩根的主题统觉测验 56 皮亚尔故事测验 57 科尔伯格两难故事测验 58 中松义郎的目标一致理论 59 赫茨伯格工作丰富化模型 60 比德返转原理 61 冲击晋升模式分析 62 蔓藤晋升模式分析 63 旅行保险公司工作丰富模型 64 TRW五合一
现代设计研究所
优化设计方法和工具
孟祥慧 博士 xhmeng@https://www.doczj.com/doc/fd2214554.html,
主要内容
概述 方案设计与结构无参数优化
Tosca 拓扑优化 形状优化 （薄板锻压）加强筋方案设计
参数优化及多学科优化理论方法
优化设计方法与工具
产品开发项目的典型曲线和理想曲线
功能定义 概念设计 详细设计 分析验证 制造 售后服务
理想曲线
理想曲线表示设计/流程随 时间的改变数 此曲线计入项目从计划阶 段开始的所有改变 后期改变导致的成本、 质量、交付等目的的无 法完成
由于评估不充分产品投 入市场后由于性能欠佳 而需要的产品改变.
典型的项目曲线
改变数
项目时间量
Job 1
优化设计方法与工具
Integrated Product Delivery & Support
优化设计方法与工具
主要内容
概述 方案设计与结构无参数优化
Tosca 拓扑优化 形状优化
参数优化及多学科优化理论方法
优化设计方法与工具
拓扑优化理论介绍
在变密度法中，单元相对密度为设计变量，弹性模量与设计变量之间满 足假定的插值函数关系。常见插值函数有固体各向同性惩罚微结构模型 (solid isotropic microstructures with penalization，SIMP) 和材料属性的有 理近似模型(rational approximation of material properties，RAMP)。两种 模型在TOSCA中可选择设定。
优化设计方法与工具
CCAA《质量管理方法与工具（一）》答题参考 1. 一般不放回抽样的概率分布服从超几何分布。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 2. 当生产过程中含有的偶然因素一般始终存在，但对产品质量影响较小。（）（1分） [判 断题] 1. 正确 2. 错误 3. 引起生产过程产品质量发生波动的各种因素都应该把它找出来并消除。（）（1分） [判 断题] 1. 正确 2. 错误 — 4. 双因素无重复试验方差分析中，A因素具有m个水平，B因素具有n个水平，则随机波动 产生的误差的自由度为（m-1）（n-1）。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 5. 对生产过程进行控制时，主要是识别生产过程中含有的系统因素并把其消除掉。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 6. 单因素均等重复试验方差分析中，A因素具有m个水平，每个水平重复n次试验，则总 偏差平方和的自由度为mn。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 7. 对生产过程进行控制时，主要是识别生产过程中含有的系统因素并把其消除掉。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 | 8. 单因素均等重复试验方差分析中，A因素具有m个水平，每个水平重复n次试验，则A 因素不同水平间引起的偏差平方和的自由度为m-1。（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 9. 用计件值数据的方式表示产品质量时，该数据属于连续型数据（）（1分） [判断题] 1. 正确 2. 错误 1. 构成经济环境的战略关键要素有（）（1分）[多选题] 1. 财政货币政策 2. 互联网变革 3. 潮流与风尚 4. 失业率水平 2. 标杆管理进行对标的对象主要是针对产品的特性指标（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 3. 态势分析法需要构造SWOT矩阵( ) （1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 、 4. 平衡计分卡也是各级管理者有效沟通的工具（）（1分）[判断题] 1. 正 确 2. 错误 5. 标杆管理发展阶段包括可以是一个，也可以是多个（）（1分）[判断题] 1. 正确 2. 错误 6. 波士顿矩阵中市场增长率高，相对市场占有率低的业务是（）（1分）[单选题] 1. 明星业务 2.问题业务 3. 金牛业务 4. 瘦狗业务 7. 宏观环境分析模型是（）（1分）[单选题]
工具管理流程（制度范本、DOC格式）.DOC 1、目的使公司生产工具得到有效管理。 2、适用范围适用于公司内生产使用的所有工具。 3、操作流程/职责和工作要求流程职责工作要求相关文件/记录价格审核计划下单物料价格审核厂商供货价格比较价格备案厂商报价开始 NO YES计划员设备工程师/设备主管设备工程师/设备主管设备工程师/设备主管工程部主管/制造中心主管/成本核算/材料委员会计划部/成本核算部/供应商?计划部下《订购单》? 1、已申报过的物料直接给供货商下达订购单； 2、未申报过的物料进行价格审核； 3、定期对已申报物料价格进行重新评估。?寻找三家以上供应商进行报价。?对所报价格进行比较，选定一个最佳性价比厂商，填写《物料价格审批表》。?文员传递各级领导签署。?计划部与成本核算部对已审核过的物料品种及其价格进行登记备案。?供应商送货到公司《订购单》《物料价格审批表》流程职责工作要求相关文件/记录收料IQC验收 NO YES月结付款入库领用是否用电工具 NO使用 YES编号标识修理报废收料组IQC成本核算使用部门使用部门使用部门设备课使用部门/设备课设备技术员/工程师设备技术员/工程师?收料组收料开《进料入库检验 单》?IQC检验产品是否合格。?按照约定时间进行月结，填写付款申请报告，报上级领导审批后交财务付款。? 入组合库?填《零星
领料单》从仓库领出。?所用使用电源的工具为用电工具其他工具为非用电工具?按作业指导书使用工具?设备课对损坏工具进行修理?无法修理的工具由使用部门填写《退料单》，设备课进行核实，使用部门到仓库更换新工具。?领出后在设备课进行登记编号： 例： DP - 001 序列号电批汉语拼音?贴准用证，注用如下内容：编号、检查时间、有效期、检验人。《进料入库检验单》《零星领料单》《退料单》《工具登记台帐》流程职责工作要求相关文件/记录使用维护保管检查报废结束登记设备技术员操作者设备技术员设备技术员设备技术员设备技术员?在《工具登记台帐》上登记?操作者按作业指导书要求使用工具?在线使用工具发出故障，退还设备课修理，设备课调换一个完好工具给使用者，同时修理损坏工具。?设备课对生产线暂时不使用工具进行保管?每半年一次设备课对所有用电工具进行一次状态检查，完好工具重新标识。?对已无修复价值的工具贴上停用证，退还仓库，由仓库集中其它辅料每月申请报废。《工具登记台帐》编制：审核：批准：
管理咨询35种经典工具 全书三分钟快速阅读版 本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的35种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方面，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法，然后结合经典案例进一步进行了说明。 PEST分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。 波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的“五种力量模型”，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。 行业竞争结构分析使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确定五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略影响。 生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。 SWOT分析将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（W）与劣势（S）罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。 战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在SWTO分析的基础上，通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和定位。 雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
1《课程立项开发申请表》
2 《培训方式分析卡》 说明： 1. 《培训方式分析卡》是根据目标学员的基本素质、绩效记录以及执行工作任务的次数等情况，对执行该工作任务的难度，重要性和频率所进行的分析。其中“缺陷频率”是指学员在以往工作中犯错或失误的频率，“损失情况”是指学员由于犯错或失误所造成的或可能造成的损失情况。三项得出的分析结果需要结合《培训方式对照表》来确定培训方式。 2. 课程设计师须与主题专家一起使用分析卡对学员进行分析： 3. 步骤说明： 1) 步骤1：在分析卡中打√ 2) 步骤2 ； 3) 步骤3：把判断结果汇总到小结中； 4. 字母说明： 1) 难度: L （低）M （中）H （高） 2) 重要性：N （不重要）M （一般重要）Y （重要） 3) 执行频率：I （低频率）M （中等频率）V （高频率）
3 《培训方式分析卡明细对照表》 页脚内容3
说明：此表是课程设计师与主题专家在使用《培训方式分析卡》对学员进行分析的时候可以参考的明细对照表，当在《培训方式分析卡》的每一项内打完√后，参照此表来确定工作任务的难度、重要性以及执行频率。 页脚内容4
说明： 1.《培训方式对照表》是根据《培训方式分析卡》的分析结果在此表中找出对应的位置，从而确定培训方式。例如，如果在《培训方式分析卡》中得出的结论是L Y I，那么可以看出，它所对应的培训方式是正式培训。 2.培训方式： 1)正式培训：指接受正式的教室内培训； 2)在岗练习：指无需参加教室内培训，只需在岗上逐步熟练工作任务； 3)正式培训加在岗练习：两者都需要； 4)操作说明书：指为在岗练习提供操作指引。 3.《培训方式对照表》不包括电子课程、自学、教练辅导等其他形式，并且在使用中只作为课程设计的参考信息。 4.在《培训方式对照表中》查询不到的数据，如H.Y.V或L.N.I 通常是不需要培训或通过培训也很难达成的技能。 根据工具2中的例子，M.Y.V在此表中则属于正式培训。
(精编)企业流程管理方法与工具 企业流程管理方法与工具 企业流程管理（Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM) 目录 1 什么是企业流程管理 2 流程管理项目宗旨 3 流程管理的三种不同层次 4 流程管理的基本特征 5 流程管理的目的 6 流程管理的目标 7 流程管理原则 7.1 一、改变流程的结构或构造 7.2 二、改变流程上传递的信息流 7.3 三、改变流程上的知识流 8 流程管理项目流程 9 几种流程管理方法与工具 10 流程管理方案实施 11 流程管理项目的关键成功因素 11.1 一、与内部顾问团队精诚合作 11.2 二、项目界限明确界定 什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理项目宗旨 1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制 流程管理的三种不同层次 1.流程规范 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。 3.流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。 流程管理的基本特征 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。 1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程； 2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
企业流程管理方法与工具 企业流程管理（Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM) 目录 1 什么是企业流程管理 2 流程管理项目宗旨 3 流程管理的三种不同层次 4 流程管理的基本特征 5 流程管理的目的 6 流程管理的目标 7 流程管理原则 7.1 一、改变流程的结构或构造 7.2 二、改变流程上传递的信息流 7.3 三、改变流程上的知识流 8 流程管理项目流程 9 几种流程管理方法与工具 10 流程管理方案实施 11 流程管理项目的关键成功因素 11.1 一、与内部顾问团队精诚合作 11.2 二、项目界限明确界定 什么是企业流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 流程管理项目宗旨 1.通过精细化管理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率
3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制 流程管理的三种不同层次 1.流程规范 整理企业流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接，适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期，流程的持续优化过程，持续审视企业的流程和优化流程，不断自我完善和强化企业的流程体系。 3.流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。 流程管理的基本特征 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别。 1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程； 2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率 对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 流程管理的目的 第一种观点: 1.保证业务流程面向客户；
长安汽车流程管理方法论 一、定义 (1) 二、流程管理目的 (2) 三、流程管理原则 (3) 四、长安汽车流程管理模型 (3) 五、流程建立、优化的基本原则与方法 (4) 5.1. 长安汽车流程框架图 (4) 5.2. 业务流程优化的基本原则 (4) 5.2.1.改变流程的结构或构造 (4) 5.2.2. ............................................................................................................................................... 改变流程上传递的信息流 (5) 5.2.3. ............................................................................................................................................... 改变流程上的知识流. (5) 5.2.4. ............................................................................................................................................... 业务流程管理流程 (5) 六、流程管理方法与工具 (6) 6.1.寻找入手点工具：学习五角星 (6) 6.2.流程选择工具：80/20 原则 (7) 6.3.流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵 (7) 6.4. .................................................................................................................................................. 流程选择工具：流程排序 (7) 6.5. .................................................................................................................................................. 流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法.. (8) 6.6. .................................................................................................................................................. 流程描述工具：PPt 制图法 (8) 6.7. .................................................................................................................................................. 流程问题分析工具：鱼骨图分析法. (8) 6.8. .................................................................................................................................................. 流程问题思考工具：5W2H 分析法 (8) 6.9. .................................................................................................................................................. 流程优化工具：ECRS 技巧 (9) 6.10. ................................................................................................................................................ 流程的评估：. (9)