热忱对待客户
惠普公司做任何决定，做每一件事，都要把客户放在第一位。要创立一种企业文化，构建一种管理模式，从而激励并授权员工为客户的最大利益工作。惠普公司把“热忱对待客户”置于“惠普之道”七大核心价值观念之首，明确了公司生存与发展的根本理念。
惠普公司遵循“热忱对待客户”价值观的例子很多。一次，使用惠普公司生产的财务管理设备和相关软件的美国美洲银行，从2005年1月开始，在处理租赁申请时出了问题，无法及时检验和批准大量的租赁申请。美洲银行请惠普公司来解决问题。惠普公司立即派出专家到美洲银行，计划用三天时间把堆积起来的大量租赁申请处理掉。专家到后，发现问题的关键是是银行的相关业务流程与惠普公司的软件系统已经不能很好匹配，对于银行来说，只把申请处理掉是权宜之计。为了从根本上解决客户遇到的问题，惠普公司的专家决定延长工作时间，随后，经过与银行一起分析大量资料，终于找到了问题的关键因素，进而改进了惠普公司提供的软件系统，使得惠普公司提供的软件系统与银行处理租赁申请的业务流程高度匹配，极大提高了美洲银行处理租赁申请的工作效率。
信任和尊重个人
惠普公司一贯认为：公司应该致力于建设激动人心的，能够挑战员工聪明才智的工作环境。每个人都可以在这样的环境中做出贡献，不断成长。公司坚信：如果拥有了合适的工具，获得了有效的支持，每个人都愿意并且能够做好工作;人与人可以精诚合作，完成不寻常的工作。公司致力于招聘优秀而富有创造力的人才，以组建具备多方面能力的团队。惠普公司把“信任和尊重个人”作为“惠普之道”核心价值观念之一，体现了公司“以人为本”的管理思想。
惠普公司对员工个人的信任和尊重无处不在。惠普公司最初于1967年在德国伯布林根的工厂实行了上班时间灵活安排的制度，现在这种做法在惠普公司已经广泛采用。根据上班时间灵活安排的制度，员工可以上午很早来上班，或者上午9点来上班，完成规定的工时就离开。当然，这种作息安排并不适合所有的工作，但是实践证明适合大多数工作。正如公司的创始人帕卡德所说：“实行上班时间灵活安排的制度是尊重人、信任人的精髓。这表明，公司知道员工个人生活很繁忙，相信他们能够同上司和同事一起制定既方便个人、又公道合理的作息时间表。”
追求卓越的成就与贡献
惠普公司深信：公司业绩的基石是公司的成就和员工的贡献，所有的惠普人，尤其是管理人员，都应该保持激情，心怀承诺，努力实现并超越客户的期待。公司必须应用能够使自己获得优良绩效的更佳方法。
为了“追求卓越的成就与贡献”，惠普公司较早引入了目标管理法。惠普公司的成功经验表明：使用目标管理法，首先要明确公司的总目标，并确保公司各层次的员工对总目标取得一致意见。确定总目标后，各级经理必须保证手下的员工清楚地理解公司的宗旨和目标，进一步明确自己所在部门的具体目标。各级经理同时还应该促进员工之间的良好沟通和相互理解，以使员工能够灵活地履行职责，实现目标。有效运用目标管理法，还要求员工必须对自己的工作有足够的兴趣，能够积极实施工作计划，面临问题时，能够提出解决办法，敢于承担风险，高效完成任务。
注重速度和灵活性
惠普公司始终要求自己以比竞争对手更快的速度获得成功。为了实现这一目标，公司必须精心应对市场挑战，致力选用优秀的人才。公司一贯强调，管理层要及时做出正确决策，并且要及时授权员工在自己的工作领域内做出决策。
保证公司的速度和灵活性需要多方面的努力，其中惠普公司在公司组织方面的工作卓有成效。为了保证速度和灵活性，在企业规模扩大的同时，惠普公司不断实行适度分散的战略，具体做法是把企业的业务相关部分组合起来，形成分部，这就是惠普公司“划小结构”的管理实践模式。到了60年代中期，惠普公司已经建立了十多个业务分部，每个分部都是一个独立自主、相对完整的组织，负责自己产品的开发、制造和销售。
惠普公司实施“划小结构”的组织模式，创造出了一种能够促进员工发挥干劲、主动性和创造性的环境，使员工获得了为共同的目标而努力的广泛自由。
专注有意义的创新
惠普公司从成立起，就确认自己是一家技术公司，应该发明有用的和有意义的产品。公司认为，只有努力去准确解决客户的问题，才能实现客户的价值，才能使公司事业兴旺。公司发明是为了应用，而不是为了发明而发明。
9100型台式计算器以及HP35计算器的发明，就是惠普公司“专注于有意义的创新”的很好例子。1966年，一位名叫汤姆·奥斯本的工程师设计了一种如同打字机一样大小的电子计算器原形机，这种电子计算器可以迅速进行一系列复杂的数学函数计算，工程师如果使用，就不必再查阅繁杂的函数表了。惠普公司慧眼识珠，迅速与上门寻求合作的汤姆·奥斯本一道，研制出了9100型台式计算器。这种计算器设计新颖，在市场上非常畅销。在9100型计算器成功的基础上，惠普公司再接再厉，于1972年推出了可以放进口袋里的HP35型微型计算器，HP35型微型计算器功能强大，体积小巧，投放市场就供不应求，使得各个行业的工程师立即告别了以前必须使用的笨重的计算尺。
靠团队精神达到共同目标
惠普公司指出，团队有效合作是成功的关键。公司的员工要组成一个团队来实现并力争超越客户、股东与合伙人的期望。公司认为，供应商、分销商也是组成公司团队不可缺少的部分，与他们密切合作，是公司成功的保证。
员工之间及时的沟通以及融洽的关系对于企业营造团队氛围，增强团队精神很重要。为了创造机会使员工随意沟通，彼此熟悉，惠普公司在成立后，每年在公司所在地区为所有员工及其家属举办一次野餐会。野餐会主要由员工自己来计划和操办。公司负责购买食品和啤酒，机械车间的员工负责烤牛肉和烙汉堡馅饼，公司的领导和高级管理人员负责上菜。在野餐会烹调和餐饮的过程中，公司领导可以见到所有员工及其家属，员工之间可以随意交流畅谈，气氛热烈而融洽。惠普公司的野餐会极大促进了员工的沟通交流，培养了员工之间密切的关系，深受欢迎。
坚持诚实与正直
惠普公司强调，企业经营要公开、诚实、坦率，公司相信这样的态度和做法对于赢得客户的信任、尊重和忠诚至为重要。公司任何层级的员工，都应该坚持商业伦理的最高标准，不能有丝毫折扣。
例如，惠普公司力争在产品的设计、生产、原材料供应等方面采取措施，最大程度地保护环境。惠普公司开发了一套“面向环境”的产品设计方案，力求从设计上把公司产品和服务对环境的负面影响降到最小。在产品生产方面，公司制定了严格的系列环保标准，并向外公布，使得自己的产品生产符合企业内部标准，同时受到公众监督。为消除公司供应链上的企业对环境的负面影响，惠普公司还把供应商纳入自己的环保体系中，要求供应商采取有效的环境保护措施。惠普公司对环境高度负责的精神和行动，赢得了用户的普遍好感与广泛支持。
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华为的七大核心价值观 作者：佚名管理文章来源：世界商业评论点击数：242 更新时间：2005-10-24 一、（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。 2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。 4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。 5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。…… 二、（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。 1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。 3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。 4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。 5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。 6、自动降薪。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 7、晋升与降格。我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。 8、职务轮换与专长培养。我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。 三、（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界
华为公司的七大核心价值观 第一条（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。 2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。 4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。 5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。…… 第二条（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。 1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。 2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。 3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。 4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。 5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。 6、自动降薪。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 7、晋升与降格。我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底
华为七大核心价值观 一、（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追 求，使我们成为世界级领先企业。 二、（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。 三、（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自 主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 四、（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业 精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 五、（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内 部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 六、（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为 没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为 物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的 人，是十分艰难的事情。 七、（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献 1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战 略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。 2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀 的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没 有第三条路可走。 3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻 产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。 4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最 佳化的有引导的自发的群众运动。 5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远 处于激活状态。…… 二、（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。 1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引 人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动 位置。 2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。 3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的， 员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司 具有持久的竞争力。 4、华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。
解读《华为基本法》 日前公司组织学习《华为基本法》（下文简称《基本法》），我在参与讨论后发现，一部《基本法》把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。它是企业文化的集中体现，更是一部公司宪章。 要说华为公司的《基本法》为什么值得我们所有人学习和探讨？可以从《基本法》的开场白“公司的宗旨”找到答案: （追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 （员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 （技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。 （精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕
禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 （利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。 （社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”―朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤―一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话―从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。 在《基本法》中，不仅有“爱祖国、爱人民、爱企业、爱家庭”这样的豪言壮语加入人性化的语言，也有“资源是
惠普之道惠普的核心竞 争力 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
惠普之道：惠普的核心竞争力 2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁Dick Hackborn的声明：“在Carly的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神爲核心的企业文化。” 惠普公司由戴维?帕卡德(David Packard)和威廉?休利特(William Hewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资産发展成爲现在拥有564亿美元资産、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在於着名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨後来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉爲“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这麽多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。 企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对於核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做爲企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。企业必须探索符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标。由於企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标，周而复
惠普之道归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。 ——惠普创始人比尔?休利 特 1999年当惠普公司的业务停滞不前、服务战略始终落不了地的时候， 美丽的销售明星卡莉?费奥瑞娜走进美国加州惠普总部ceo的办公室，她说："人们多年来形成的、被冠以惠普之道的东西，实际上是曲解了惠普之道 的坏习惯。"于是经过大刀阔斧的改革，卡莉的“惠普之道”又回到了创始 人比尔?休特利确立的道路上——我们热忱对待客户，我们信任和尊重个人，我们追求卓越的成就与贡献，我们靠团队精神达到我们的共同目标，我们注重速度和灵活性，我们专注有意义的创新，我们在经营活动中坚持诚实与 正直。 她提出“车库法则”，适应快速的变化，提高服务意识。 她用invent取代hewlett、packard，放在每个hp的logo下面。 2002年，惠普合并康柏，成为新世纪的并购经典。合并后的新惠普已 经取得了阶段性的成果：在12项信息产品与服务中，惠普有9项是全球第一 ，而合并第一年公司也节省了35亿美元的成本。 思科ceo约翰?钱伯斯评价说：“惠普在并购康柏过程中的表现好于几 乎所有人的预期，菲奥里纳的决定是完全正确的，考虑到计算机行业正在发生根本性的变化，如果惠普和康柏都固守陈规，那么两家企业都无法取得成 功。” 1939年，“硅谷常青树”在美国加州palo alto市爱迪生大街367号的 一间狭窄车库里播下了种子。两位年轻的发明家比尔.休利特（bill hewlett）和戴维.帕卡德（david packard），开始了硅谷的创新之路。compaq 计算机公司是1982 年在美国德州休斯顿的一家饼店里成立的。车库和饼店成为hp的发源地，hp当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。hp的第一个客户是walt disney studios，该公司购买了8 台音
华为的愿景、使命和核心价值观 (2010-04-02 01:07:06) 愿景 丰富人们的沟通和生活。 使命 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 核心价值观 公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。 成就客户 为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
艰苦奋斗 我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。 自我批判 自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取 为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信 我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作
胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观” 所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种影响。 华为的企业文化集中体现为它的”企业核心价值观”。华为公司的《基本法》在第一章《公司宗旨》中开宗明义： ［追求］第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ［员工］第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
［技术］策三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ［精神］第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 ［利益］第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 ［文化］第六条资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 ［社会责任］第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力 ［质量］第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优 越的终生效能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。
华为核心价值观 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面: 1、为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 下面围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的，以及华为是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。 华为的愿景 在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器(CPU)的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。由于网络及管理软件的应用，使制造可以被剥离，并转移到低成本的国家，而且制造不再有高的利润。发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代，日本、
德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR(专利)。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。 由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。华为自身也不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因此，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。当然网络也会对国家产生负面影响，主要是意识形态方面。这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制，主要靠法律，以及人们的自律。例如，互联网促进了技术的交流与进步，但也可能摧毁一个国家的正确价值观。 罗马俱乐部的一份报告指出，未来能够颠覆这个世界秩序的，只有互联网。美国的一份报告中指出，未来20年有可能摧毁美国国家价值观的只有互联网。 5 principles of basic theory and application of Interventional Radiology, the basic techniques of Interventional Radiology, interventional surgical indications and contraindications, and perioperative management of various types of interventions. (2) Department of internal medicine and related: require regular visits and physical examination techniques, and familiarity with the clinical diseases listed in the following table, physical signs, laboratory testing and diagnosis, in particular, to master a variety of first aid.
文化撞击下的惠普何去何从 惠普企业家精神与企业文化： 企业文化是由企业环境、价值观念、英雄人物、礼节和仪式、文化网络5个重要因素组成的。——特雷斯·迪尔，阿伦·肯尼迪对于惠普公司发展的前四五十年而言，他们的英雄人物一直都是比尔·休利特和戴夫·帕卡德。1939年两人合伙创立会偶，并以卓越的管理实践与可信赖的创新产品而闻名。几乎所有企业的创业历程都决定了企业文化的形成，惠普当然也不例外。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生重大影响。比尔·休利特和戴夫·帕卡德亲手将惠普公司从汽车房变成了车间，从合伙企业到股份有限公司，正如对待自己一手养大的孩子，他们总是小心谨慎，兄弟情谊又让他们懂得完美配合以及公平的重要性。于是，日复一日，起初的“惠普之道”就成型了：重视利润增长而不是总收入增长，鼓励团队合作，进行开放式管理，采取完全雇佣政策，使用均等薪酬，以及采用灵活的办公时间制度等。 此后，惠普领导阶层换届相对比较频繁，1999年7月，惠普又迎来了一位大人物卡尔利·菲奥里纳。她是一位具备独特魅力的女性，聪明、自信、健谈、有抱负、沉着、坚定，几乎所有褒义词都可以用来形容这位“冰山美人”，但不得不承认的是，她也是一位自我奋斗者。从人格分析来看，她属于典型的力量型（C型）。力量型的人，永远充满动力，他们会充满理想，勇于攀登高不可攀的顶峰，总是对准目标前进。她有不二定律：“现在就按我的方式去做！”上任期间，卡尔利·菲奥里纳基于自己的意志，始终坚持改革创新的迫切性，秉持“取其精华，并彻底改造其余部分”的态度对公司作出战略改变。具有高度责任感的惠普企业文化以越走越远。新的企业文化包含了管理实践，也包括大部分竞争对手所采用的薪酬制度。 从以人为本到绩效导向： 在20世纪40年代，比尔·休利特和戴夫·帕卡德下定决心，不让惠普成为一家只会雇佣人和解雇人的公司。在当时那个电子工业还完全依赖于政府支持的年代，这种做法是非常鼓舞人心的。不过在1970年以后的那段经济衰退期，当公司生意遭到严重打击时，比尔·休利特和戴夫·帕卡德这一集体性的魄力经受住了考验。他们并没解雇工人，而是包括自己在内的所有员工都减薪10%，同时每人都减少10%的工作时间。就这样，惠普在没有牺牲一个员工的情况下，经受住了衰退期的风风雨雨。 而卡尔利·菲奥里纳上任后，收购康柏，此时的康柏正在走下坡路同样在经济不景气的时期。合并后的公司有待大幅度提高运营效率，2001年，惠普裁员11000人，康柏裁员6000人。卡尔利·菲奥里纳重视利用薪金激励管理人员，将货币激励与绩效目标仅仅挂钩——完成公共目标，发放少量奖金；完成更高的内部目标，发放大量奖金。卡尔利·菲奥里纳的管理经营模式，与前人相比具有更大的博弈性。 从事业部制到前端—后端二分式重组制度
解析惠普成功之道 从1984年推出全球首款激光打印机，开创激光打印产业以来，短短20多年时间里，惠普在打印机行业做出了不可磨灭的贡献，成为全球打印和影像市场领军者。在2006年，惠普激光打印机的出货量累计达到1亿台，这对于惠普，乃至在打印行业，都是一个不可想象的里程碑数据。惠普打印机，包括新兴的一体机，都取得了令人炫目的成功。人们不禁要问：惠普成功的秘诀是什么？ 惠普之道可概括为以下几个方面： 1．依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务则不是降价来扩大市场份额，将大部分利润于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。惠普自1959年以来实行员工购买股票计划，使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了可观的发展资金。这种自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债满足资金需求有所不同。 2．致力于创新：惠普公司一直在开展真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。1966年公司建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。多年来，惠普每年用于研究与开发的开支约占销售额的8-10%，近年来已超过了10%。惠普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上，选择那些能够满足市场实际需要的新技术重点开发。自60年代惠普就预见了计算机可能产生的深远影响，在这方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在计算机产品、服务和支持方面的销售额高达200亿美元，占公司总营业额的78%。 3．倾听顾客的意见：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。要求推销人员与顾客密切合作，以便用最恰当有效的办法解决他们的问题，从而提高惠普公司产品和服务的价值。将发明创造与顾客的要求相结合的典型例子是惠普喷墨打印机的成功，从1984年到1994年的10年间，惠普公司共卖出300万台。 4．对人的信任：惠普公司聘用最优秀的人暑，强调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。这是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉。惠普认为，一个组织要实现最大限度的效率和成功的必要条件包括：挑选现有最能干的人负责组织内部的每一项任务，特别是在进展速度很快的技术性企业里，必须实行和保持一项持续的教育计划（惠普与斯坦福大学密切合作，实施优秀员培训计划，并授予硕士或博士学位，使公司可能从全国各大学招聘高水平的工程专业毕业生）。并在各个层次都鼓励高度的创新热情；为此，至关重要的是要在公司内创造一种环境和氛围，使人们有可能尽其所能，充分发挥潜力，并因取得成就而得到承认。 5．组织的扩展：在迅速扩展的公司里，组织结构必须频繁变动以适应市场变化的需要。60年代，惠普公司通过兼并取得了迅速的扩展。随着公司规模的扩大，并向多样化发展，为避免机构臃肿，惠普采取了分散经营的策略。惠普建立一系列的分部，圣贤一步明确各自
华为七大核心价值观
华为七大核心价值观 一、（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。 2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。
4、贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。 5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。…… 二、（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。 1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。 2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。 3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的，员
企业核心价值观等 TCL ——价值观： 为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益 同仁堂 ——宗旨： 养生济世 ——信条： 修合无人见，存心有天知 炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力 惠普公司 ——价值观： 信任和尊重个人 追求卓越的成就和贡献 在经营活动中坚持诚实和正直 靠团队精神达到目标 鼓励灵活性和创造性 ——企业哲学： 你就是公司 奥美公司 ——七大宗旨： 比其他同业更有效地服务于客户 逐年提升营收利润 维持同业的道德标准 维持推崇公司必须秉持兢兢业业、精益求精的精神 提供现代化的服务 使奥美成为最令人振奋的工作地方 赢取社会大众的尊敬 松下公司 ——价值观：产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩沃尔玛 ——核心价值观： 以最低的价格换取最优良的产品和服务 华为公司 ——核心价值观： 以人为本、尊重个性、集体奋斗、视人才为公司最大财富而不迁就人才；在独立自主基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，绝不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。海尔集团 ——核心价值观： 创新。以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。
无私奉献追求卓越；敬业报国追求卓越；创造资源美誉全球。联想集团 ——核心价值观： 成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 国美 ——价值观： 敢为人先，贡献社会 重诺守信，诚信为本 以德为本，立德立人 任人唯贤，人员本土化 树立品牌，注重形象 ——经营理念： 薄利多销，服务当先 万科 ——宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象——核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 李宁 ——使命： 我们以体育激发人们突破的渴望和力量！ 致力于专业体育用品的创造 让运动改变生活 追求更高境界的突破 青岛啤酒 ——核心精神: 锐意进取,奉献社会 ——企业精神: 超越自我,追求卓越 茅台 ——核心价值观： 以人为本以质求存恪守诚信团结拼搏继承创新
任正非：华为公司的核心价值观 愿景Vision ：丰富人们的沟通和生活。 使命Mission ：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略Strategy ：为客户服 务是华为存在的唯一理由；客户 需华为发展的原动力。 质量好、服务好、运作成本低， 优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 编者按：4月28日，中共省委中心组举行“学习论坛”第十六期报告会，邀请华为公司有关领导作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。省委中心组将报告整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参考。(本文由省委中心组根据录音整理，未经本人审阅) 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面： 1、为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需华为发展的原动力。 2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。 3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 下面围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲华为公司是怎样认识到这些问题的，以及
华为是如何围绕愿景、使命和战略对对外进行管理和服务的。 华为的愿景 在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器(CPU)的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。由于网络及管理软件的应用，使制造可以被剥离，并转移到低成本的国家，而且制造不再有高的利润。发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR(专利)。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。 由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。华为自身也不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因此，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。当然网络也会对国家产生负面影响，主要是意识形态方面。这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制，主要靠法律，以及人们的自律。例如，互联网促进了技术的交流与进步，但也可能摧毁一个国家的正确价值观。 罗马俱乐部的一份报告指出，未来能够颠覆这个世界秩序的，只有互联网。美国的一份报告中指出，未来20年有可能摧毁美国国家价值观的只有互联网。 以上是我们对愿景的理解。我们在愿景部分最主要是讲丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于我们华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。因此，这个时候希望封闭
惠普没落之路：董事会内部不和缺乏创新 https://www.doczj.com/doc/fd17469978.html, ( 2012/5/10 08:47 ) 北京时间5月10日消息，据国外媒体报道，《财富》杂志网络版日前发表分析文章称， 李艾科（LéoApotheker）担任惠普首席执行官对惠普来说是灾难性的，使得惠普在经历了 10年的一系列失误和丑闻后，迷失了自己的方向。作为李艾科的继任者，梅格?惠特曼（Meg Whitman）能否带领惠普走出困境？ 以下为文章内容摘要： 在惠特曼去年9月出任惠普首席执行官数月后，她曾主持过一次与员工的见面会。参加会 议的惠普软件工程师和经理们并没有热情地对待这位新上任的首席执行官。当惠特曼发表讲话时，一些人瞪着惠特曼看，还有一些人则低着头，不停地摆弄着他们的手持设备，几乎没有正眼看他们的新老板一眼。 有一位员工甚至挑衅性地对惠特曼说，“你的讲话正在通过博客直播。”惠特曼严厉地回应道：“你们所有人都以一种新的艺术形式泄露了公司的秘密。这是一家公司不幸的征兆。你们 希望惠普病入膏肓。”话音刚落，敲击触摸屏的声音突然停止，整个会场鸦雀无声，移动设备 的显示屏也暗了下来。 员工对公司掌门人的公然挑衅，以及惠特曼对员工不满的认识表明，惠普在去年经历了一 系列挫折后，公司内部氛围令人窒息。 在惠特曼出任惠普首席执行官的数月前，惠普推出了平板电脑产品，然而未能取得预期的 成功。市场普遍猜测惠普可能会剥离其庞大的个人电脑业务。之后，惠普在不到7年的时间内解除了第三位首席执行官的职务。 十年前的混乱 如果惠普的困局仅是在2011年的几个月里，问题就好解决得多。十年来，惠普并没有展 现出全球最大企业的风范，反而有时倒像是庸俗的选秀表演者。惠普的决策混乱始于2002年并购康柏时的恶意暗斗，时任惠普首席执行官的卡莉?费奥莉娜（Carly Fiorina）将惠普董事、公司创始人之子华尔特?休利特（Walter Hewlett）的反对此项收购的声音公诸于众，这导致 了董事会的不和，一些董事甚至向媒体泄露了公司的秘密。不过，最终由于卡莉实施的过于激烈的变革措施，未能得到股东层的支持，2005年2月，这位女强人黯然离职。 之后接替卡莉担任惠普首席执行官的马克?赫德（Mark Hurd），也因卷入性丑闻和虚报 账目而引咎辞职。 董事会内部不和
任正非华为公司的核心 价值观 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
任正非：华为公司的核心价值观 编者按：2005年4月28日，中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会，邀请深圳华为公司总裁任正非作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。广东省委 中心组现 将报告录音整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参 考。 华为公司的核心价值观 深圳华为公司总裁任正非 华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理 由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需 求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。下面我围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲我们公司是怎样认识到这些问题的，以及我们是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。 一、华为公司的愿景 在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上，由于那时是供不应求的经济，谁能生产出来谁就能够卖出去。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。由于网络及管理软件的应用，使制造可以剥离，并转移到低成本的国家，而且使制造不再有高的利润，发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代，日本、德国开始衰