管理六大职能
管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管管理职能图理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。所谓管理职能（Management functions），是管理过程中各项行为的内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。
目录
管理职能一般是根据管理过程的内在逻辑，划分为几个相对独立的部分。划分管理的职能，并不意味着这些管理职能是互不相关、截然不同的。划分管理职能，其意义在于：管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作。划分管理职能，管理者在实践中有助于实现管理活动的专业化，使管理人员更容易从事管理工作。在管理领域中实现
专业化，如同在生产中实现专业化一样，能大大提高效率。同时，管理者
可以运用职能观点去建立或改革组织机构，根据管理职能规定出组织内部
的职责和权力以及它们的内部结构，从而也就可以确定管理人员的人数、
素质、学历、知识结构等。
管理职能间的关系
(1)相互间有内在逻辑关系;
(2)管理职能在实际中不可能完全分割开来, 而是相互融合在一起的; 管理职能的基本内容
计划职能对未来活动进行的一种预先的谋划.内容: 研究活动条件决
策编制计划.
组织职能为实现组织目标, 对每个组织成员规定在工作中形成的合理
的分工协作关系. 内容: 设计组织结构人员配备组织运行组织监督.
领导职能管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为
实现组织目标而努力工作的过程内容: 指挥职能协调职能激励职能.
控制职能保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的
一项管理工作活动. 内容: 拟订标准寻找偏差下达纠偏指令.
管理职能研究的沿革
确定管理职能对任何组织而言都是极其重要的，但作为合理组织活动
的一般职能，究竟应该包括哪些管理职能？管理学者至今仍众说不一。如：法约尔的五大职能、三大职能的观点、行为科学的四大职能、中国MBA的
提法等
最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，其中计划职能为他所重点强调。
他认为，组织一个企业，就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、
资本、人员。指挥的任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人
都承担各自的单位的任务和职员。协调就是指企业的一切工作都要和谐地
配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。控制就是
要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指示及已定
原则相符合。
在法约尔之后，许多学者根据社会环境的新变化，对管理的职能进行
了进一步的探究，有了许多新的认识。但当代管理学家们对管理职能的划分，大体上没有超出法约尔的范围。
古利克和厄威克就管理职能的划分，提出了著名的管理七职能。他们
认为，管理的职能是：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。
哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇把管理的职能划分为：计划、组织、人事、领导和控制。人事职能的包含意味着管理者应当重视利用人才，注重人才的发展以及协调人们活动，这说明当时管理学家已经注意到了人的管理在管理行为中的重要性。
本世纪60年代以来，随着系统论、控制论和信息论的产生以及现代技术手段的发展，管理决策学派的形成，使得决策问题在管理中的作用日益突出。西蒙等人在解释管理职能时，突出了决策职能。他认为组织活动的中心就是决策。制定计划、选择计划方案需要决策；设计组织结构；人事管理等也需要决策；选择控制手段还需要决策。他认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。
美国学者米和希克斯在总结前人对管理职能分析的基础上，提出了创新职能，突出了创新可以使组织的管理不断适应时代发展的论点。
何道谊《论管理的职能》依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能。
管理职能的变化和社会环境的关系
管理职能的变化和社会环境的关系
管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系。在法约尔时期，企业的外部环境变化不大，市场竞争并不激烈，管理者的主要工作是做好计划、组织和领导工人把产品生产出来就万事大吉了。在行为科学出现之前，人们往往对管理的活动侧重于对技术因素及物的因素的管理，管理工作中强调实行严密的计划、指挥和控制。但自霍桑实验之后，一些学者在划分管理职能时，对有关人的因素的管理开始重视起来，人事、信息沟通、激励职能开始提出。这些职能的提出，体现了对管理职能的划分开始侧重于对人的行为激励方面，人事管理被提到比较重要的地位上来。20世纪50年代以后，特别是60年代以来，由于现代科学技术的发展和诸多新兴学科的出现，管理学家又在管理职能中加进了创新和决策职能。决策理论学派的代表人物西蒙提出了决策职能，决策职能从计划职能中分化出来。他认为决策贯彻于管理的全过程，管理的核心是决策。管理的决策职能不仅各个层次的管理者都有，并且分布在各项管理活动中。创新职能源于70年代后的世界环境的剧变。创新职能的提出，也恰恰反映了这一时代的历史背景。我们可以预见，随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，管理职能的内容和重点也会有新的变化。
实际上，管理的行为主体是组织，而组织是运动变化的，当组织要素如组织环境、管理主体和管理客体三者发生变化时，管理行为和职能应随之发生变化。在一般的管理中，组织目的通常不会发生太大的变化，一般
以组织所有者的利益作为组织目的。但组织环境、管理主体、管理客体却因组织自身条件和外部条件的不同而具有很大的差异性，工厂管理与商店管理、大型跨国公司的管理与小作坊的管理、高素质人才的管理和简单劳动工人的管理等等显然都具有很大的差异性，因而体现在管理方式和手段上也就有着很大的不同，这就要求对于不同的组织环境、管理主体、管理客体，在管理手段和方式上也有所不同，管理的职能也有所不同。例如，对于军人，命令应当是最佳的职能，而对于现代高素质的人才，激励、鼓励也许是应当采用的职能。
从不同管理理论关于管理职能的讨论中可以看出三点：
管理职能应随着组织的不同而不同
管理职能总是与组织环境、管理主体、管理客体相联系的，实际上并没有所谓的管理职能，任何优秀的管理职能和技巧总是相对于特定的组织环境、管理主体、管理客体，有什么样的组织要素，就应有相应的管理职能。当组织环境、管理主体、管理客体发生变化时，管理职能就应相应地做出改变。管理职能的划分不可能存在一套如管理过程学派所说的“典型的”职能这一固定的模式，可以到处运用，放之四海而皆准。管理职能的不确定性就要求我们在使用管理职能的时候首先要进行组织要素的分析。二、划分随各学派对管理过程的认识不同而不同管理职能的划分随各学派对管理过程的认识不同而不同
管理学家对管理职能的划分认识不一
并不仅是因为有关管理学者因所处的时代、环境等条件不同而导致对管理职能的划分界定不同，而是因为已划分的各管理职能由于彼此之间并无严格的次序和界限，往往互相关联或交叉表达，不同的关联或交叉产生了不同的职能划分。
管理职能并不能描述管理过程
在具体的管理过程中，各项职能往往很难划分得十分清楚。按理来说，一项管理工作总是要首先作决策，再制订计划，然后组织实施，最后协调控制整个进程。但实际上，管理人员常常并不是按顺序执行这些职能，而是同时执行这些职能。所划分的这些职能只是描述了管理活动的一般过程，对于具体领域中具体的管理活动并不一定完全与该描述相一致，在管理中实施的职能可能多一项，也可能少一项，尤其是对特殊性质的管理问题而言，更是如此。管理学理论研究网
管理职能的内容包括
计划与决策、组织与人事、管理与激励
计划
计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的调查预测，提出在未来一定时期内组织所需达到的具体目标以及实现目标的方法。
计划工作的程序
1）估量机会。它是在实际的计划工作之前就应着手进行的工作，是对将来可能出现的机会的估计，并根据自己的长处和短处，搞清楚自己所处的地位，做到心中有数，知己知彼。同时，还应该弄清楚面临的不确定性因素有哪些，并对可能取得的成果进行机会成本分析。
2）确定目标。在制定重大计划时，第二个步骤就是确定整个企业的目标，然后确定每个下属工作单位的目标，以及确定长期的和短期的目标。计划工作的目标是指企业在一定时期内所要达到的效果。它指明所要做的工作有哪些，重点放在哪里，以及通过策略、政策、程序、预算和规划等各个网络所要完成的是什么任务。
3）确定计划的前提。就是研究分析和确定计划工作的环境，或者说就是预测执行计划时的环境。因此，应选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行预测。
4）制定可供选择的方案。一个计划往往有几个可供选择的方案。选择方案时，不是找可供选择的方案，而是减少可供选择方案的数量，以便可以对最有希望的方案进行分析。
5）评价各种方案。在找出了各种可供选择的方案并明确了它们的优缺点后，就要根据前提和目标，权衡它们的轻重，对方案进行评估。
6）选择方案。这是做决策的关键。有时会发现同时有两个可取的方案，在这种情况下，必须确定出首先采用哪个方案，将另一个方案也进行细化和完善，并作为后备方案。
7）制定派生计划。派生计划是总计划下的分计划。做出决策之后，就要制定派生计划。总计划要靠派生计划来扶持。
8）用预算形式使计划数字化。在完成上述各个步骤之后，最后一项工作便是把计划转化为预算，使之数字化。预算实质上是资源的数量分配计划。它既可以成为汇总各种计划的工具，又是衡量计划工作完成进度的重要标准。
决策
所谓决策，就是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策具有以下几个特征：
1）超前性。任何决策都是针对未来行动的，是为了解决现在面临的、待解决的新问题以及将来会出现的问题，决策是行动的基础。
2）目标性。决策目标就是决策所需要解决的问题，只有在存在问题必须解决的时候才会有决策。
3）选择性。决策必须具有两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。
4）可行性。决策所做的若干个备选方案应是可行的，这样才能保证决策方案切实可行。所谓“可行”，一是指能解决预定问题，实现预定目标；二是方案本身具有实行的条件，比如技术上、经济上都是可行的；三是方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分析。
5）过程性。决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。决策的重要程度、过程的繁简及所费时间长短固然有别，但都必然具有过程性。
6）科学性。科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展变化的规律性，做出符合事物发展规律的决策。
决策在管理中的地位和作用
主要表现在以下几方向：
1）决策是决定组织管理工作成败的关键。一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。决策正确，可以提高组织的管理效率和经济效益，使组织兴旺发达；决策失误，则一切工作都会徒劳无功，甚至会给组织带来灾难性的损失。因此，对每个决策者来说，不是是否需要作出决策的问题，而是如何使决策作得更好、更合理、更有效率。
2）决策是实施各项管理职能的保证。决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能要发挥作用都是离不开决策的，无论是计划、组织职能，还是领导和控制等职能，其实现过程都需要决策。没有正确的决策，管理的各项职能就难以充分发挥作用。
决策按照不同的内容，可以分为不同的类型
1）按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策是事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针的决策。这类决策主要由企业最高层领导行使。战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策，它主要由企业中层领导行使。业务决策又称日常管理决策，主要由企业基层管理者负责进行。
2）按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策又称常规决策或重复决策。它是指经常重复发生，能按照原来已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。其决策步骤和方法可以程序化、标准化，重复使用。非程序化决策又称非常规决策、例外决策。它是指具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的，这类决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力、逻辑思维判断以及丰富的实践经验来进行。
3）按决策的可靠程度分类，可分为确定型、风险型和不确定型决策。
确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确地预测它们各自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只能按概率来确定，这种决策存在着风险。不确定型决策与风险型决策类似，每个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种结果出现的概率是未知的，需要凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。
决策的程序是
1）确定决策目标。决策目标是指在一定外部环境和内部环境条件下，在市场调查和研究的基础上所预测达到的结果。决策目标是根据所要解决的问题来确定的，因此，必须把握住所要解决问题的要害。只有明确了决策目标，才能避免决策的失误。
2）拟定备选方案。决策目标确定以后，就应拟定达到目标的各种备选方案。拟定备选方案，第一步是分析和研究目标实现的外部因素和内部条件，积极因素和消极因素，以及决策事物未来的运动趋势和发展状况；第二步是在此基础上，将外部环境各不利因素和有利因素、内部业务活动的有利条件和不利条件等，同决策事物未来趋势和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出实现目标的方案；第三步是将这些方案同目标要求进行粗略的分析对比，权衡利弊，从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进一步评估和抉择。
3）评价备选方案。备选方案拟定以后，随之便是对备选方案进行评价，评价标准是看
哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
4）选择方案。选择方案就是对各种备选方案进行总体权衡后，由决策者挑选一个最好的方案。
目标管理
一般地说，目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上
确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。目标是企业开展经营活动的出发点，是企业计划的基础，也是衡量企业实际绩效的标准。
目标管理的实施步骤
1）目标建立。目标的建立主要是指企业的目标制定、分解过程。由于企业目标体系是目标管理的依据，因而这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和保证。从内容上看，企业目标首先明确企业的目的和宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。
2）目标分解。目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标，使企业所有员工都乐于接受企业的目标，以及明确自己在完成这一目标中应承担的责任。企业各级目标都是总目标的一部分，企业按组织管理的层次进行分解，形成目标连锁体系。
3）目标控制。企业任何个人或部门的目标完成出现问题都将影响企业目标的实现。企业管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现、协助解决问题。必要时，也可以根据环境的变化对目标进行一定的修正。
4）目标评定。目标管理注重结果，因此对各部门、个人的目标必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价，肯定成绩、发现问题、奖优罚劣，及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。
组织与人事
组织的涵义与类型
在管理学中，组织的涵义可以从静态与动态两个方面来理解。从静态方面看，指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。从动态方面看，指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。
组织的类型，一般有正式组织与非正式组织。其中，正式组织一般是指组织中体现组织目标所规定的成员之间职责的组织体系。我们一般谈到组织都是指正式组织。在正式组织中，其成员保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。非正式组织是在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。非正式组织形成的原因很多，如：工
作关系、兴趣爱好关系、血缘关系等。非正式组织常出于某些情感的要求而采取共同的行动。
划分组织部门的原则
1）目标任务原则。企业组织设计的根本目的，就是为了实现企业的战略任务和经营目标。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。
2）责权利相结合的原则。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，而必须是协调的、平衡的和统一的。权力是责任的基础，有了权力才可能负起责任；责任是权力的约束，有了责任，权力拥有者在运用权力时就必须考虑可能产生的后果，不致于滥用权力；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，相反，利益小责任大的事情人们很难愿意去做，其积极性也会受到影响。
3）分工协作原则及精干高效原则。组织任务目标的完成，离不开组织内部的专业化分工和协作，因为现代企业的管理，工作量大、专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的效率。在合理分工的基础上，各专业部门又必须加强协作和配合，才能保证各项专业管理工作的顺利开展，以达到组织的整体目标。
4）管理幅度原则。管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一个上级主管所管辖的人数是有限的，但究竟多少比较合适，很难有一个确切的数量标准。同时，从管理效率的角度出发，每一个企业不同的管理层次的主管的管理幅度也不同。管理幅度的大小同管理层次的多少成反比的关系，因此在确定企业的管理层次时，也必须考虑到有效管理幅度的制约。
5）统一指挥原则和权力制衡原则。统一指挥是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡是指无论哪一个领导人，其权力运用必须受到监督，一旦发现某个机构或者职务有严重损害组织的行为，可以通过合法程序，制止其权力的运用。
6）集权与分权相结合的原则。在进行组织设计或调整时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；而分权则是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而准确地作出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓大问题。
人员配备
人员配备是组织根据目标和任务需要正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。
人员配备的任务是：
1）物色合适的人选。组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。
2）促进组织结构功能的有效发挥。要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。
3）充分开发组织的人力资源。现代市场经济条件下，组织之间的竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才，才尽其用，从而使
人力资源得到高度开发。
人员配备的程序
1）制定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。
2）确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。
3）对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。
4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。
5）将所定人选配置到合适的岗位上。
6）对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
人员配备的原则
1）经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提；它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2）任人唯贤原则。在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才，爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。
3）因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
4）量才使用原则。量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
5）程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。
领导与激励
领导是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导具有下述特征：
领导是一种活动过程
这种活动不是领导者个人的孤立行为，而是包含着领导者、被领导者、作用对象和客观环境等多种因素。
领导的基本职责
是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等。
领导的主要职能
是率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。
领导的本质
是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致为实现预定目标而共同奋斗的一股合力。
领导的工作绩效
不是只由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现出来的。
企业领导的作用主要表现在以下方面：①制定并落实组织目标。②指导组织设计并从事人员配备。③保证组织维系和正常运行。④领导职能是其他管理职能的集中体现。
五大管理职能
管理是人们进行的一项实践活动，是人们的一项实际工作，一种行动。人们发现在不同的管理者的管管理职能图理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。
目录
法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
公司的计划要以以下三方面为基础
1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。
2、目前正在进行的工作的性质。
3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。
计划的特点
好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点：
1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。
2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。?灵活性：能应付意外事件的发生。
3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。
相关
管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。
一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。
组织（To organize）
这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。
组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会有很大的差异。
完成任务
在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务：
1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。
2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。
3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。
4、配合行动、协调力量。
5、做出清楚、明确、准确的决策。
6、有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。
7、明确地规定职责。
8、鼓励首创精神与责任感。
9、对所做的工作给予公平而合理的报酬。
10、对过失与错误实行惩罚。
11、使大家遵守纪律。
12、注意使个人利益服从企业利益。
13、特别注意指挥的统一。
14、注意物品秩序与社会秩序。
15、进行全面控制。
16、与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端作斗争。
职能发展
在法约尔的组织理论中，组织结构的金字塔是职能增长的结果，职能的发展是水平方向的，因为随着组织承担的工作量的增加，职能部门的人员就要增多，而且，随着规模的扩大，需要增加管理层次来指导和协调下一层的工作，所以纵向的等级也是逐渐增加的。
他认为职能和等级序列的发展进程是以一个工头管理15名工人和往上各级均为4比1的比数为基础的。例如15名工人就需要有1名管理人员，60名工人就需要有4个管理人员，而每4个管理人员就需要有1名共同的管理人员，组织就是按这种几何级数发展的，而作为组织的管理就是应当把管理的层次控制在最低的限度内。
大树不会长到天上去，社会组织也有它的极限，由于管理能力有限，企业的增长也不可能无限地发展下去。所以一般来说，一个领导只能有4～5个直接下属，而管理层次一般不会超过8～9级。横向幅度太大容易管理失控，纵向幅度太大信息传递速度太慢，反应迟缓。
对参谋人员来说，法约尔认为应该让一批有能力、有知识、有时间的人来承担，使得管理人员的个人能力得到延伸。而且参谋人员只听命于总经理，他们和军队中的参谋人员是差不多的，他们不用去处理日常事物，他们的主要任务是探索更好的工作方法，发现企业条件的变化，以及关心长期发展的问题。
相关信息
法约尔非常强调统一指挥，他很反对泰勒的职能工长制。认为它违背了统一指挥的原则，容易造成管理混乱。
一元化领导同多元化相比，更有利于统一认识、统一行动、统一指挥。但在各种形式下，人的个人作用极为重要，它左右着整个管理系统。
对于组织中的管理人员，法约尔根据自己多年的管理经验提出了自己的看法：挑选人员是一个发现人员的品质和知识，以便填补组织中各级职位的过程。产生不良挑选的原因与雇员的地位有关。法约尔认为，填补的职位越高，挑选时所用的时间就越长，挑选要以人的品质为基础。
指挥（To command）
当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。
法约尔认为，担任组织中指挥工作的领导人应具备以下几点：
1、对自己的职工要有深入的了解。领导至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。
2、淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项任务不是任何什么人都能做到的。应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。当然，对被淘汰的人也要给予一定的关心和帮助。
3、能够很好地协调企业与员工之间的关系。领导在上下级之间起着沟通桥梁的作用，在员工面前，他要维护企业的利益，在企业面前，他要替员工着想。
4、领导作出榜样。每个领导都有权让别人服从自己，但如果各种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能不会搞好。领导作出榜样，是使职工心悦诚服的最有效的方法之一。
5、对组织进行定期检查。在检查中要使用一览表。一览表表示企业中的等级距离，标明每个人的直接上下级，这就相当于企业的组织机构。
6、善于利用会议和报告。在会议上，领导可以先提出一个计划，然后收集参与者的意见，做出决定。这样做的效果易于被大家接受，效果好很多。
7、领导不要在工作细节上耗费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个企业领导的严重缺点。但是，不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导者应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究，都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大的事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。
8、在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神。在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作。这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
协调（To coordinate）
协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
协调就是让事情和行动都有合适的比例，就是方法适应于目的。
举例
法约尔认为协调能使各职能机构与资源之间保持一定的比例，收入与支出保持平衡，材料与消耗成一定的比例。总之，协调就是让事情和行动都有合适的比例。
在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问题，在一个部门内部，各分部、各科室之间，与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。
这样企业的发展就容易陷入困境，各个部位步调不一致，企业的计划就难以执行，只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊，有保障地进行。
特点
法约尔认为例会制度可以解决部门之间的不协调问题，这种例会的目的是根据企业工作进展情况讲明发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。例会一般不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及到一个短期内的活动，一般是一周时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
有效协调的组织的特征
有效协调的组织一般具有如下的特征：
1、每个部门的工作都与其他部门保持一致。企业的所有工作都有顺序进行。
2、各个部门各个分部对自己的任务都很了解，并且相互之间的协调与协作都好。
3、各部门及所属各分部的计划安排经常随情况变动而调整。
4、公开各部门领导人的会议是使工作人员保持良好状态的一种标志。控制（To control）
法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
对人可以控制、对活动也可以控制，只有控制了才能更好地保证企业任务顺利完成，避免出现偏差。
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设立专门的检查员、监督员或专门的监督机构。
从管理者的角度看，应确保企业有计划，并且执行，而且要反复地确认修正控制，保证企业社会组织的完整。由于控制适合于任何不同的工作，所以控制的方法也有很多种，有事中控制、事前控制、事后控制等。
企业中控制人员应该具有持久的专业精神，敏锐的观察力，能够观察到工作中的错误，及时地加以修正；要有决断力，当有偏差时，应该决定该怎么做。做好这项工作也是很不容易的，控制也是一门艺术。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其他五大活动一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。
我认为管理的四大职能有：计划、组织、领导、控制。
⑴计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动.
⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程.
⑶领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为.
⑷控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动.
四大职能是通过具体的管理活动来发挥作用的,任何一项企业的功能都涉及到计划/组织/控制.比如说财务管理方面 ,预算反映了计划, 审计反
映了控制等等；在人力资源管理方面, 职业发展规划是计划,绩效考核是控制,组织构架是组织和指挥协调等等.
PMC管理的五大核心 在企业成长的过程中，要把企业做大和做强，探究其意义，是一个过程，其间每个阶段所面临的不同问题赋予了企业成长过程中不同的意义。必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走的四平八稳。 \ 文化管理\ 文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则，企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造优秀团队的坚实向心力。 \ 流程管理\ 提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。 打破职能习惯：大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之
间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。因此，必须打破职能区隔习惯。 培养系统思维习惯：将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。 \ 制度管理\ 从员工来看，制度管理就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度实行好会给日常工作带来便利，如果实行了不适合或者过多强制性的制度那就反其道而行。 从管理者的角度，制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制性制度那样压榨员工，使员工心存不满。所以管理者不能把员工当作接收工作的机器，必须在执行规范管理制度下，充分发挥其主观能动性。不是每个制度都适用于所有企业，找到适合自己公司体系的制度才是根本。
企业管理的五种职能和 七大原则 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
人文比佛利浅析企业管理的职能和原则 企业管理的五种职能： 1.计划 计划职能是指为实现组织的目标，制定和执行决策，对组织内的各种资源实施配置的行动方案和规划。计划一直都被认为是管理的重要职能，在计划职能中，又包括如下三个职能：计划制定职能，预测职能，决策职能。 2.组织 组织职能是指为实现组织的目标，执行组织的决策，对组织内各种资源进行制度化安排的职能。它的具体职能有：建立组织机构的职能，管理人员的选任职能，人员配备职能。 3.指挥 指挥职能是指通过各种信息渠道，影响组织成员努力向目标迈进的行为和力量。指挥职能包括：领导者在领导进程中具有带领指挥职能，发挥影响力，领导者在领导过程中，必须与被领导者充分沟通，同时领导者为了调动被领导者实现组织目标的积极性，必须运用合适的激励手段和方法，这就是激励职能。 4.控制
控制职能是指为保证组织目标得以实现，决策得以执行，对组织行为过程进行监督、检查、调整的管理活动，它一直是管理的重要职能，管理者必须重视控制职能，及时发现可以控制的偏差，查究责任，予以纠正，对不可控的偏差，则应采取相应措施改变原计划，使其符合实际工作需要。 5.协调 协调职能是指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标，是管理过程中带有综合性，整体性的一种职能，它的功能是保证各项活动不发生矛盾，冲突和重叠，以建立默契的配合关系，保持整体平衡，但协调与领导不同的是，它不仅可通过命令，还可通过调整人际关系，疏通环节，达成共识等途径来实现平衡。 现实生活中，管理是一个周而复始、循环不断的过程，在管理的每个阶段几乎所有的管理职能都能体现出来，这就要求我们在管理实践中，不能认为计划、组织、指挥、控制、协调这五项基本职能是彼此孤立的，它们是密切联系，互相影响的，是必须受到管理人员和工作人员高度重视的 企业管理制度设计的7个原则：
四大职能的核心内容及其关系 管理学是是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。有综合性、实践性强、不精确等特点，既是一门科学又是一门艺术。研究管理学主要用辩证唯物主义和系统科学的观点和方法。 管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制四项基本职能的过程中。通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物理和信息等，有效地达到组织目标的过程、职能活动的开展，组织目标的实现，都必须使用各种资源，而在一般情况下，组织需要用有限的资源去最有效地达到组织目标。这就涉及一个效率和效益的问题。在效率和效益中，效益是第一位的。 管理所包含的四种职能，每一项职能都是一个过程，再每个职能中也包含了其他职能的内容。例如计划职能，威力了提出组织的目标，并制定出一个实施的步骤，我们也改为之制定一个计划：要做些什么工作、选什么人来参加、每一项工作由谁来负责、如何调配所用的资源、时间进度、整个计划进行的过程中怎样进行领导、信息怎样沟通、怎样发挥参加人员的聪明才智······ 一：计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划是是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。从名词方面看，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。从动词方面看，计划是指对各种组织的分析、制定和调整以及对组织实现目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行动、行动和活动。计划工作的任务是通过计划的内容来实现的。计划工作的内容可以概括为5W2H；即为何做、合适做、何地做、谁来做、怎么做、需要多少成本。 计划具有目的性、首位性、普遍性、效率性、时效性、动态性和创造性。按照不同的标准可以将计划分为不同的类型：按计划期限不同，可分为长期计划、中期计划和短期计划；按制定计划的层次不同，可分为战略计划、战术计划和作业计划；按计划的内容不同，课分为综合性计划和专业性计划；按计划的具体职能的不同，可分为生产计划、销售计划、财务计划、人事计划等。计划工作作为一种基本的管理职能活动，有自己应遵循的规律和原则。计划工作的主要原则有：限定因素原则、承诺原则、灵活性原则和改变航道原则。制定计划常用的方法有很多种，主要有甘特图法、滚动计划法、网络计划技术和投入产出法。 二：组织职能是为了实现组织目标，合理的确定组织成员、有效地安排工作任务及各项活动，并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的只要内容包括：组织结构的设计、组织成员的选择和配备、组织文化的培育和建设、组织运作和组织变革等。 管理者在进行组织结构设计是，主要有6个关键因素需要考虑：工作专门化、部门化、管理跨度、直线与参谋、集权与分权、正规化。在进行组织设计时，还需考虑各种相关因素的影响，其中影响较大的因素主要有组织设战略、组织规模、技术和组织环境。管理者应根据组织的实际情况进行组织设计，常见的组织设计结构有：直线型结构、职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构、无边界组织、学习型组织。 组织变革是任何组织都不可回避的问题。推动组织变革的力量有外部力量，包括：消费者需求的变化、制度结构的变化、技术的变化、经济的变化；内部力量，包括：组织战略的变化、员工队伍的变化、管理者的变革要求。组织变革需要经历解冻、变革、冻结三个有机联系的过程。组织变革的类型有：结构变革、技术变革、人员变革。 三：领导职能是管理职能的重要组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响。每一个组织都是有人组成的，组织目标的实现需要通过全体成员的共同努力。领导职能要求管理者在合理的制度环境中，针对组织成员的需要和行为特点，运用适当的方式，正确地指挥和引导组织成员，采取一系列措施去提高和维持组织成员的工作积极性，实现组织成员间良
企业管理的五大关键是什么？组织有不同的属性，也因其承担不同的组织目标，使得其管理内容有着很大的差异。概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。 一、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。 目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品，如果没有这些，空有一个理想，一腔鸿鹄之志也是徒劳。 二、流程管理：解决企业运营效率的问题 解决企业效率的问题，流程是关键。我总是想，为什么流程管理我们总是做不到位，也许文化是一个借口，因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是，我们还是看到把流程处理的很好的中国企业，如海尔、华为、联想，归结起来，流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一个是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
企业公共关系管理四大职能 作者：刘昆山 现代意义上的公共关系是社会化大生产发展到一定历史阶段的产物。公共关系在为社会组织传播信息、协调关系、塑造形象等方面发挥了不可估量的巨大作用。公共关系学是一门新兴的现代管理科学与艺术，一经传入我国，就引起了公众广泛的兴趣与关注。公共关系在我国的产生并逐渐走向成熟，这是时代的要求与历史发展的必然。对于中小企业来说，公共关系是一种资源，是一种重要的社会资源。资源就是财富，发挥社会资源的作用就是为企业增加社会财富。这就是公共关系最主要的职能。 中小企业公共关系管理具有以下4个方面的职能。 第一，舆论调控，赢取信誉 中小企业公关管理的第一个职能就是通过“舆论调控”，达到“赢取信誉”的目的。 舆论是指发布信息对公众思想进行影响后的社会意见。舆论调控就是对信息发布加以调控，以形成对调控者认可的舆论，进而对人们的思想和行为加以有
效地影响。 舆论调控的主要方法： 1、新闻宣传是主要手段。包括如何向新闻机构提供稿件，如何同新闻记者打交道，如何通过新闻媒体实现对受众的舆论调控，以及创造有新闻价值的事件报道，以吸引媒介的注意力并获得公众的关注。 2、广告宣传也是主要形式。广告是由企业通过大众媒介进行的有偿信息发布。公共关系运用广告是为了影响“受众”而不仅仅是客户和消费者。当企业对媒介上的负面报道不满的时候；当企业觉得自身的观点没有被客观、公平地表达的时候；当企业感觉到公众不理解相关问题或者态度漠然的时候；当企业试图在某项事业上增加发言权的时候，企业都试图运用广告来实现舆论调控。 3、建立信誉。这是公共关系的核心职能，包括扩大企业和品牌的美誉度；吸引投资者，改善企业与股东的关系；吸引并留住优秀员工，推进人力资源管理质量；赢得合作伙伴，让大家都愿意同企业合作；吸引新顾客；加固品牌的忠诚度。 第二，内外沟通，决策咨询 现代企业是一个开放的系统，必须和周围环境建立广泛的联系。收集信息、扩大企业知名度和美誉度、
管理学四大职能 Last updated on the afternoon of January 3, 2021
四大职能的核心内容及其关系管理学是是一门系统研究管理活动的普遍规律、管理基本原理和一般方法的科学。有综合性、实践性强、不精确等特点，既是一门科学又是一门艺术。研究管理学主要用辩证唯物主义和系统科学的观点和方法。 管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制四项基本职能的过程中。通过优化配置和协调使用组织内的各种资源：人力、财力、物理和信息等，有效地达到组织目标的过程、职能活动的开展，组织目标的实现，都必须使用各种资源，而在一般情况下，组织需要用有限的资源去最有效地达到组织目标。这就涉及一个效率和效益的问题。在效率和效益中，效益是第一位的。 管理所包含的四种职能，每一项职能都是一个过程，再每个职能中也包含了其他职能的内容。例如计划职能，威力了提出组织的目标，并制定出一个实施的步骤，我们也改为之制定一个计划：要做些什么工作、选什么人来参加、每一项工作由谁来负责、如何调配所用的资源、时间进度、整个计划进行的过程中怎样进行领导、信息怎样沟通、怎样发挥参加人员的聪明才智······ 一：计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。计划是是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。从名词方面看，计划就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。从动词方面看，计划是指对各种组织的分析、制定和调整以及对组织实现目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的行动、行动和活动。计划工作的任务是通过计划的内容来实现的。计划工作的内容可以概括为5W2H；即为何做、合适做、何地做、谁来做、怎么做、需要多少成本。
第二章管理与管理的基本职能 §2-1 管理的定义 一、管理的任务 管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。 具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现。 二、管理的定义 管理(Management)的定义是，优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程 管理定义的四层含义： 第一，管理是一个过程。因此，管理是动态的； 第二，管理的核心是达到组织既定的目标； 第三，管理达到目标的手段是优化配置组织拥有的各种资源； 第四，管理的本质是协调。 管理的概念 管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。 管理是一种组织活动 管理≠命令≠权利 利用各种方法处理好各阶层的关系，是管理的关键。 三、管理的二重性 1．管理的自然属性 管理的自然属性体现在两个方面： 一是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系。 二是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用，这也与生产关系、社会制度没有直接联系 2．管理的社会属性 管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能。 管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相联。 四、管理既是一门科学，又是一种艺术 管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。 二者相互补充，管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。 §2-2 管理者和管理工作的评判 一、管理者 （一）管理者 管理者（Managers）是组织中有权指挥他人活动的人。 “管理学之父”德鲁克认为，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。 按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者
管理的基本职能是什么? 管理的职能是管理过程中各项活动的基本功能，又称管理的要素，是管理原则、管理方法的具体体现。一般将管理职能分为五项：计划、组织、人员管理、指导与领导、控制。 （一）计划。是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。 （二）组织。为实现管理目标和计划所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系。为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。 （三）人员管理。是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员管理与其他职能有密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。 （四）指导与领导。是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。 （五）控制。是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。 管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。
管理学的基本概念及理论 一、基本概念 第一节管理的含义 1、管理：管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活 动，带领人们既有效果又有效率的实施组织目标的过程。 2、管理四大职能：计划、组织、领导、控制。其中确定目标和途径是计划职能所要完成的 两大任务。 3、管理的性质：管理的二重性（自然属性和社会属性）、管理的普遍性、管理的科学性和 艺术性。管理的艺术性就是强调其实践性。 第二节管理者的分类与决策 纵向分类：高层管理人员、中层管理人员、基础工作人员 横向分类：综合管理人员和专业管理人员 管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能 第三节组织与环境 组织的含义：指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。第四节企业与企业管理 企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。一般认为,运营、财务和营销是企业组织所具有的最核心的三大职能。企业法人制度和有限责任制度是公司制企业最鲜明的两大特性。 企业家：指那些善于把握机会，勇于创新、尝试和冒险的创业者和开拓者。 第二章管理思想的演进 计划职能 第三章计划职能概述 计划职能:旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动 计划就是预先决定要做甚么、如何去做、何时何地去做和有谁来做。计划是控制点基础，它为有效控制提供了标准和尺度，没有计划，控制也就不存在了。 计划的内容：我是谁，我的处事原则是什么，我要到哪里去，我如何到哪里去。 计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效益性 计划的步骤：估量机会、确定目标、明确计划的前提条件（详尽见P60）、确定实现目标的备选方案、评价备选方案、选择方案、拟定派生计划、用预算将计划数字化。其中计划过程中的确定备选方案、评价备选方案、选择方案也就是决策的过程，可以看出，计划是决策活动的核心。 预测的含义与作用 预测是对未来环境的估计，即是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。这种估计不是凭空的臆测，而是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预测未知。预测与计划有区别的，计划是对未来的部署，预测则是对未来未来事件的陈述。预测要说明的问题是将来会怎么样，际在一定的条件下，采取或不采取某些措施和行动，估计将会发生甚么变化。而计划要说明的问题是要将来成为怎样，即采取什么行动和措施来改变现存的条件，并对未来做出安排和部署以达到预期的目的。 预测的方法：定性预测方法和定量预测方法P71 选择预测方法考虑的因素：预测的期限，有无数据可用，时间与费用，可用的手段，预测人员的能力。
企业管理的基本职能 企业以营利为目的,故赚取利润是企业存在的第一个也是最基本的目标。企业的第二个目标是跨功能的目标，如质量、成本与交货期等，所有的企业功能活动及管理功能活动都要全力合作及配合，去达成跨功能的目标。因为企业生产的产品质皿如果不好，企业将很快被无情地淘汰。成本如果太高，则企业将因没有利润而无法生存。如果无法及时交货，企业将失去顾客。每个功能部门都有许多跨功能的贵任.每项跨功能的目标必须由许多功能部门来共同完成，面这些跨功能目标必须由企业的功能部门跨越部门间的障碍，共同努力才能达成。 企业管理的职能，是指企业管理活动所具有的作用和功能。 企业管理的基本职能是通过若干具体管理工作，即管理职能来体现和贯彻的。根据对现代企业管理工作的基本内容和墓本过程的分析可以将这些具体的管理职能划分为计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能和创新职能等六个方面。 工具/原料 企业管理的六项职能 方法/步骤 1计划职能： 计划职能是指企业根据外部环垅和内部条件.按照企业总的任务，确定决策目标，拟订实现目标的方案，并作出实施方案。 2组织职能：
组织职能是指企业的管理者使企业的各种有用资派有效地结合或协调起来，保证计划得以彻底、有效的实施，使企业的各项活动正常运转，从而以最佳的效率去实现企业的目标。任何社会组织是否具有自适应机制、自组织机例、自激励机制和自约机制，在很大释度上取决于该组织的组织结构状态与水平。 3指挥职能： 指挥职能是指为了有效地组织企业的生产经营活动，企业要建立一个有权威的、高效率的生产经营统一指挥系统。上级有权对下级单位和人员的活动实施统一领导，下级必须服从执行上级的命令、指挥;同时企业管理者要通过各种手段或方法来激励企业员工，使其在企业的经茜活动中发挥积极性、主动性和创造性。 4协调职能： 协调职能就是协调企业内外部各种关系，使其建立起良好的配合关系，以便更有效地实现企业的任务。 对内协调，是指在企业内部所进行的协谓活动，它可分为纵向协调和俊向协调两个方面。纵向协调是指上下级领导人员和职能部门之问活动的协调;横向协调则是指同级各单位、各职能部门之间活动的协月，它是最难的和最重要的协调内容。 对外协调，是指企业在生产经青活动中。与外部各单位及用户之间的协调。企业只有同时搞好对内对外两方面的协调，生产经营活动才能顺利进行，企业经营目标才更好地实现。 5控制职能：
管理的五大职能 管理的五大职能：即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制、激励五大职能。 1) 计划 A) 把自己要做的目标、步骤罗列出来。 B) 制订计划：设定目标——分解目标——细化目标——保证整体目标实现——围绕目标，以……为保证来实现 C) 种类：战略计划、年度计划、月度计划、部门：年度、月度、周计划、培训、经营、成本节约计划 D) 计划=打算（有时间限制），做计划要先重后轻，把主要目标放前面，细分计划要有依据。 2) 组织 A) 围绕计划具体实施步骤的过程，包括对人、对物、时间、地点的明确。 B) 根据细化的计划来做，计划的保障要靠组织实施。 3）协调和控制 3.1) 控制 A) 对局面的控制，失职不等于控制，控制=监督、督导 B) 通过组织实施把握好对计划的完成。 C) 巡视——要知道计划及组织实施。 3.2) 协调：一种情绪会感染别人，在协调沟通中一定要站在对方的立场考虑后再做决定。
A) 管理就等于沟通（沟通能力的大小影响整个企业） B) 协调职能：1、集体力量、个人力量；2、团队精神；3、民主与集中的问题 C) 做为一个好的管理者应具备的三个能力：领导能力、沟通能力、表达能力 D) 内部沟通：分上级沟通、下级沟通 E) 外部沟能：与客人、与媒体、与社会职能部门进行沟通 F) 注意服务语言的运用 G) 注意管理技巧 H) 沟通应注意：了解对方的需求 站在平等的位置上 取得对方的信任（让对方感到站在他的立场上） 打开对方的门（让对方接纳你） 显示你的能力（不要露怯，出现错误时能纠正） 显示你对他人的兴趣 真诚地关心对方 4) 指挥：是每一个管理者起步时必须经过的一种职能，指挥能力的大小来源于基层服务。 A) 是一个管理人员起步必须经历的一个阶段。 B) 特殊事件与紧急事件的处理能力在于指挥能力的大小。 5）激励：
企业六大职能 一、市场营销 市场营销深度认知职能 概述：驱动潜在客户认知企业与产品价值，从而购买产品的职能任务 主要职能 （1）市场研究分项职能 （2）价格调节分项职能 （3）产品表达分项职能 （4）促销活动分项职能 （5）渠道建设分项职能 （6）品牌推广分项职能 人才需求： 6社团职务指标、7活动成果指标、9性格适配度指标、10人性素质指标、11心理素质指标、12思维能力指标、15语言能力指标、16人格魅力指标、17复杂任务执行能力指标、18复杂任务领导能力指标、19企业通用职能认知与运作能力指标、20行业专属职能认知与运作能力指标。 二、人力资源 人力资源深度认知职能 概述:招聘、维护与增强企业人力资源的职能任务 主要职能; （1）企业文化发展分项职能 （2）招聘与配置分项职能 （3）培训和开发分项职能 （4）绩效管理分项职能 （5）薪资福利管理分项职能 （6）劳动关系分项职能 人才需求： 6社团职务指标、7活动成果指标、8形象指标、9性格适配度指标、10人性素质指标、11心理素质指标、12思维能力指标、13通用常识能力、15语言能力指标、16人格魅力指标、17复杂任务执行能力指标、18复杂任务领导能力指标、19企业通用职能认知与运作能力指标 三、综合行政 综合行政深入认知职能 概述：辅助其他部门运作的综合管理职能任务 主要职能： （1）公关任务分项职能 （2）法律事务分项职能 （3）会议管理分项职能 （4）办公物业与制度管理分项职能 （5）办公器具采购与管理分项职能 （6）车辆管理分项职能 人才需求 3专业契合性指标、8形象指标、9性格适配度指标、10人性素质指标、11心理素质指
法约尔的五大管理职能是哪些 企业管理要素一、计划(Prevoyance) 法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。 公司的计划要以以下三方面为基础： 1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。 好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。?灵活性：能应付意外事件的发生。 3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。 管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经 营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结 和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适 当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层 的管理人员主要负责执行计划。 一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷于制定计划，也就是说，他就不是 一个称职的领导人。
企业管理要素二、组织(Toorganize) 这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。 组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有 的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经 营状况就会有很大的差异。 在通常情况下，社会组织都应该完成下列任务： 1、注意行动计划是否经过深思熟虑地准备并坚决执行了。 2、注意社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要适合。 3、建立一元化的、有能力的与强大的领导。 4、配合行动、协调力量。 5、做出清楚、明确、准确的决策。 6、有效地配备和安排人员。每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 7、明确地规定职责。 8、鼓励首创精神与责任感。 9、对所做的工作给予公平而合理的报酬。 10、对过失与错误实行惩罚。 11、使大家遵守纪律。 12、注意使个人利益服从企业利益。 13、特别注意指挥的统一。 14、注意物品秩序与社会秩序。
法约尔的五大职能的内容法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。 一、计划（Prevoyance） 法约尔认为管理意味著展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。 公司的计划要以以下三方面为基础： 1、公司所有的资源，即公司的人、财、物、公共关系等。 2、目前正在进行的工作的性质。 3、公司所有的活动以及预料的未来的发展趋势。 好的计划对企业的经营管理非常有利，一个好的计划有如下的特点： 1、统一性：每个活动不仅要有总体的计划，还要有具体的计划，不仅要有前面的计划，还要有后续的计划。 2、连续性：不仅有长期计划，还有短期计划。 灵活性：能应付意
外事件的发生。 3、精确性：尽量使计划具有客观性，不具有主观随意性。 管理人员在制定计划时，要对企业的经营状况有个整体的了解，要有积极参与的观念，并且对企业每天、每月、五年、十年等的经营状况进行预测，企业的各个部门的负责人都要对自己的部门总结和预测，对自己部门的计划负责，根据实践的推移和情况的变化适当地改变以前的计划。高层的管理人员主要负责制定计划，而底层的管理人员主要负责执行计划。 一个领导人员如果没有时间来制定计划或者认为这项工作只会给他带来批评的话，他就不会热衷於制定计划，也就是说，他就不是一个称职的领导人。 二、组织（To organize） 这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。 组织分为物质组织和社会组织两大部分，管理中的组织是社会组织。只负责企业的部门设置，和各职位的安排以及人员的安排，有的企业，资源大体相同，但是如果它们的组织设计不同的话，其经营状况就会
人力资源管理的六大基本职能 人力资源管理的六大模块是:人力资源规划 -- 招聘与配置- 培训 与开发-- 绩效管理-- 薪酬福利管理-- 劳动关系管理 一）人力资源规划 人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量和数量的人力，以实现组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。 人力资源规划的目标：1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2、充分利用现有人力资源。3、发现企业组织中潜在的人员过剩或不足。4、建设一支有战斗力的队伍，增强企业对未知的适应能力。5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发 人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）
人力资源供给包括：1、内部拥有量预测2、外部人力资源供给量 □工作分析 工作分析的定义：工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础。它是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。 工作分析的作 1 、选拔和任用合格人员。2、制定有效的人事预测方案和人事计划。3、设计积极的人员培训和开发方案。4、提供考核、升职和作业标准。5、提高工作和生产效率。6、建立先进、合理的工作定额和报酬制度。7、改善工作设计和环境。8、加强职业咨询和职业指导。 工作分析的程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制 工作分析的信息包括：1、工作名称2、雇佣人数3、工作单位4、职责5、工作知识6、智力要求7 、熟练及精确度8、机械设备工具9、经验10、教育与训练11 、身体要求12 、工作环境13 、与其它工作的关系14、工作时间与轮班15、工作人员特性16、选任方法 工作分析所获信息的整理方式有：1、文字说明2、工作列表及问卷3、活动分析4 、决定因素法 二）员工招聘与配置
企业发展中关于管理的基本职能有哪些 --明阳天下拓展培训企业管理的基本职能包括企业管理过程中的各项活动，企业管理的基本职能是通过若干具体管理工作，即管理职能来体现和贯彻的。根据对现代企业管理工作的基本内容和墓本过程的分析可以将这些具体的管理职能划分为5个方面，小编在这里总结一二。 (一)计划 在管理的基本职能中，计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。 (二)组织 在管理的基本职能中，为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结
构保证，它是进行人员管理、指导和领导、控制的前提。 (三)人员管理 在管理的基本职能中，人员管理是对各种人员进行恰当而有效的选择、培训管理、以及考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。人员配备与管理的其他四个职能--计划、组织、指导与领导、以及控制，都有着密切的关系，直接影响到组织目标能否实现。 (四)指导与领导 在管理的基本职能中，指导与领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。指导与领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。指导与领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。 (五)控制 在管理的基本职能中，控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或
企业组织的三个基本职能生产管理、营销和财务。运作管理获得企业竞争力的主要因素 竞争要素：成本、质量、快速交货、柔性。服务信息技术运用、环保产品等 影响生产率的因素：标准化因特网的使用计算机病毒寻找丢失或者错放的物品磨损速率新员工健康状况破坏安全缺少IT人才解雇劳工流动率工作间的设计奖励提高生产率的激励计划 生产过程控制就是对转换过程进行控制，包括：转换过程的投入控制、转换过程中的生产作 业控制、输出控制 生产作业控制包括生产进度控制、在制品控制、生产过程中的成本控制、生产过程中的质量 控制、生产过程中的人员控制 生产作业控制要素：标准、信息、措施 生产作业控制程序：1、作业安排并确定生产作业措施标准；2、检测执行结果与标准进行 比较；3、采取纠正偏差的措施；第四步，信息反馈。 生产调度任务检查生产作业计划的执行情况，掌握计划执行情况，及时采取必要的调整措施； 检查生产作业的准备情况，督促和协调有关部门做好生产准备工作；根据生产需要，合理调 配生产资源，保证各生产环节、各工作地协调、均衡地进行生产。 生产调度原则：计划性、预见性、集中性、关键点、及时性原则 生产调度的工作制度：值班、会议、报告制度 在制品控制：车间在制品控制、库存半成品控制 成本控制的程序： 1制定成本标准：计划指标分解法预算法定额法2进行成本核算；资料有生产进度资料、出 勤登记、领料登记、发放登记3分析偏差，及时纠正。（1 ）提出课题。（2）讨论和决策 （3）确定方案实施的方法、步骤及负责执行的具体部门和人员。4）贯彻执行确定的方案 成本控制基础工作：建立严格的费用审批制度、加强和完善成本实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作、加强员工成本意识 生产绩效考核目的：通过对生产过程的行为结果的考核，反映生产过程的各项工作的好坏、 整体水平的高低，为生产活动的计划与控制提供信息，以便对生产过程进行调整、控制，有效配置资源，实现生产过程的运行目标。 生产绩效考核因素：数量质量交货期成本 生产绩效考核程序1设定考核标准，制定绩效计划；2绩效评估与沟通；3运用考核结果 生产绩效考核方法：定性-专家评价法、定量-指标评价与考核的方法、目标管理法 供应链管理：把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 实施供应链管理要解决的问题：供应链的高成本、库存水平过高、部门之间的冲突、目标重 构、产品寿命周期变短、外部竞争加剧、经济发展的不确定性、增加价格和汇率的影响、用户多样化需求
管理五大职能 一、沟通：沟通能力的大小影响整个企业。 注意第一印象，先入为主的作用，做好沟通第一步。 协调职能：1、集体力量、个人力量；2、团队精神；3、民主与集中的问题。 二、五大职能：在工作中原是同步进行的。 1、计划职能：把自己要做的目标、步骤罗列出来。 大：战略计划、年度计划、月度计划 年度计划：（1）设定目标-----分解目标------细化目标-------保证整体目标实现。（2）围绕目标，以……为保证来实现。 计划=打算（有时间限制） 部门：年度、月度、周计划 种类：培训、经营、成本节约计划 做计划要先重后轻，把主要目标放前面，细分计划要有依据。 2、组织职能：围绕计划具体实施步骤的过程，包括对人、对物、时间、地点的明确。 根据细化的计划来做计划的保障要靠组织实施。 3、控制职能 ①对局面的控制 ②通过组织实施把握好对计划的完成。 失职不等于控制，控制=监督、督导 巡视----要知道计划及组织实施（支配自己的大脑很简单，支配别人的大脑很难） 4、协调职能 ①与上级沟通：自己的责任（解决问题而不是汇报问题），怎么办别人能否帮自己说出自己的打算。 ②平级沟通：首先要保证自己在工作效果之内在寻求帮助 部门与部门之间的协调：同部门的、分部门的。 关于事前请示、事后汇报：①掌握事情的严重性；②事情的代价；③紧急与否 权限：权（岗位职责）、责、利 5、指挥职能：是一个管理人员起步必须经历的一个阶段。 特殊事件发生与紧急事件发生在与指挥能力的大小。 培训内容：员工素质低，技能差，管理人员管理差，体系有问题一、培训计划出现的问题：实用性没有、可行性没有、效果不考虑。点评：重复发生的问题。 二、安全管理：细节问题 ①安全问题包括规章制度、责任心、检查； ②消防问题永远不要失去警觉性 始终关注客人的情况，始终体会客人的感觉。 ③紧急事件的处理及快速反馈。出现问题大多在管理人员不在，重要接待凌晨时客人投诉。
中国企业管理升级的四个阶段 日本企业在学习美国企业管理的基础上，通过结合自身民族文化的特性以及自身的创新，创立了众多的管理理论和技巧，进而塑造了众多国际知名的大企业和日本国家经济的奇迹。象全面质量管理、丰田生产模式、企业文化管理（企业文化是美国管理学者在研究日本企业成功的基础上得出的管理理论）等等。如果我们浏览一下世界经济发展的历史，可以看到下面的规律。从资本主义社会出现以来，引领全球经济的国家都与引领世界的管理过程相对应，英国在工业革命引领全球经济，靠的是多；美国在技术创新时代引领全球经济，靠的是新；日本在质量管理时代引领全球经济，靠的是好；那么以后中国在信息时代引领全球经济，将要靠的是什么呢？是快，快速的变化和适应。 中国真正的市场经济下企业的管理是从改革开放开始的，对于中国企业的管理变化过程，按照不等级发展的观点，虽然不需要经历所有西方国家企业所经历的管理过程，但我认为有四个大的阶段是中国企业的管理发展必须要经历的：既以下的四个阶段： ·初级阶段：属于蜕变化过程； ·中级阶段：科学规范化过程； ·高级阶段：管理精益化过程； ·超越阶段：管理引领化过程； 以上的四个阶段，每个阶段都有独特的管理内容和实施方式，并针对于相应的需要解决的问题。在前三个过程中，是以学习为主，创新为辅。而在第四个阶段，将是以自创为主，借鉴为辅。 一、初级阶段：蜕变化阶段。这一阶段的主要需要解决的问题，对于原来的国有企业来讲，是企业的市场化过程，解决国家与企业之间关系的问题，要解决的是企业的政治身份向市场身份的转变。采用的主要方法是内容股权改制、领导人机制改变、人事制度改革。一是要探索国家所有者行使出资人权力的途径和方式，建立明晰的国家所有权委托代理关系，明确委托代理双方的责权利；二是要按照谁投资、谁所有、谁受益的原则，明晰产权，实现所有权与经营权分离，确立公司法人财产制度和投资者有限责任制度；三是要实现政府的公共管理职能与监管国有资本经营职能的分开，并形成各司其职、相互协调的专门机构；四是要实现国家所有者职能到位，使包括国有股东在内的所有者（代表）进入企业，并在企业内行使所有者职能；而对于民营企业来讲，要解决的问题是从混沌市场的投机获利行为转向为规范市场的管理获利行为转变。实际上也是民营企业从个人英雄主义发展模式向集体主义发展模式的过渡。其中一个很重要的问题就是民营企业的领导问题。在民营企业创业阶段，对企业中的重大决策问题实行“我说了算”，的确是一种高效率，曾经可能起到过良好的效果，但民营企业发展后，实力不断扩充，各种新问题层出不穷，而民营企业领导或许在某一行业它是姣姣者,但对于有些行业,他是一个弱智。如果民营企业主们在这种情况下还是说一不二，独断专行，这样的企业难免不倒。习惯了独裁的民营企业主们转变领导观念则是首要问题。实行分权，使一部分决策的权力从民营企业主中分散出去，成立以民营企业主为核心的决策团队，关键决策经过团队决议，从而最大可能的引导企业向正确的战略方向发展。 国内的大多数企业已经或者正在完成初级阶段的这个过程。
管理的四大职能之 计划和领导 09国贸三班 09122317 李婷婷管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。 管理就是有一个或者更多的人来协调他人的活动，一边收到个人单独活动所不能收到效果而进行的活动。 管理就是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便答道既定的目标。 管理就是在社会组织中，为协调个人目标与组织的差异，以达到提高组织效果和效率目的的社会活动。 管理师具有职能的。管理的智能就是指组织的管理活动由哪些基本的工作构成，这涉及管理工作的内涵，即管理工作酒精在一个组织中负责哪些方面的工作。在最早奠定管理学理论框架的法约尔的论述中，讲管理工作划分为五种职能：计划（planning）、组织（organizing）。指挥（commanding）、协调（coordinating）和控制（controlling）。目前较为流行的看法是四职能说，即计划、组织、领导和控制。 1．计划。计划就是探索未来，制定行动计划。它包含确定组织的使命和目标，制定组织实现这些目标的计划，以及如何科学地将计划层层展开、落实、具体化，协调组织按时、按标准地完成各项任务。 2. 组织。组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。它包含明确组织所承担和需完成的任务，由谁去完成任务，组织机构的设置，信息指令的传递渠道的建立，以及权力的划分和组织任务的工作的萧条。 2. 领导。领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能打的利益，引导组织达到它的目标。它包含如何确定领导的模式；如何去激励下属，引导他们实现组织的目标；如何选择有效地沟通渠道，增强人们的相互理解，以及解决组织成员之间的冲突。 4. 控制。控制就是注意是否一切都按已计划的规章和下达的命令进行。控制的实质就是使组织进行的各项工作尽可能的符合计划和按照计划运转，并完成计划中所指定的各项目标。它包含控制标准的设置，现场的监督与管理，收集工作进行的信息，讲信息与标准进行比较，发现工作中的缺陷，及时地采取纠正措施，确保组织工作能沿着正确的轨道前进。 管理学的运用在实际中有很多很多的例子。每一个公司的运作离不开管理的四大职能。只有计划、组织、领导、控制相互协调，才能保持一个企业的正常运转。下面，我将从四大职能的计划和领导举例说明管理在生活中运用的重要性。 计划 任何企业开始做行动做一件事情的时候，都得有一个行动方案，这些行动方案都属于计划。计划的种类有很多，可以按不同的标准进行分类，常见的分类标准有：按计划的期限划分，按佳话的明确度划分，按计划范围的广度划分和按计划的表现形式划分。计划按时间可以分为三种：短期计划、中期计划、长期计划。 短期计划是期限在一年或一年以内的计划，它非常详细，有很具体的工作要求，能够直接知道一项活动的展开。比如，企业中的年度利润计划、销量计划、生产计划，季度计划、月计划、周计划等都属于短期计划。 长期计划一般超过5年，它主要回答两个问题：一是组织的长远目标和发展方向是什