项目定位和管理目标
分目录
一、管理服务总目标
二、管理目标
三、分项管理指标
为了将“XX广场”建设成为甲级商业——“商务全程式”物业商业街，参照国家有关标准，结合我司的管理目标及管理方针，特制定如下管理指标及实施措施：
一、管理服务总目标
我们提供更为优质的物业基础管理（包括安保、维修、清洁、绿化等）和更人性化、更贴心的形式多样的个性化服务，“营造安全、整洁、休闲的商业环境；建设健康、和谐、文明、高雅的商业街”。其目的是为客户持续地创造新的价值，不断推进城市文明化进程。在创造价值的过程中，XX将自然地创新和开发顾客所需的服务，使我们更加接近我们的目标——创造最高的价值。
（一）管理定位：
充分利用并完善“XX广场”的各种配套系统，配置精干的高素质管理人才，全面实现现代化物业管理，将“XX广场”打造成成为市乃至全国物业管理的样板。
（二）效益定位:
充分利用本公司的规模经营与专业化管理特长，降低管理成本，并通过开展多渠道的有偿服务与无偿服务，实现收支平衡。
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（三）服务定位:
展现“完美的服务特色”，包括服务启动超前化，服务理念人本化，服务内容菜单化，服务标准精确化,服务设计个性化。强调服务意识，提高服务效率。商户和顾客的投诉或需求永远是摆在第一位的，“顾客就是上帝”，即使不能让商户和顾客有一丝一毫的不满意存在，实行并达到XX物业的“三零”服务模式和标准。
二、管理目标
深圳市XX物业服务有限公司根据多年的物业管理经验，对“XX广场”物业管理做出如下郑重承诺：
执行政府有关法律及市、区物业管理主管政府部门规定的各项标准。
（一）该物业一经接手即按照ISO9001国际质量保证体系进行管理，管理一年达到该物业管理标准,符合ISO 9001国际质量保证体系的标准要求。
（二）在发展商提供政府要求的参评自然条件、严格履行政府及双方所签订全权委托合同中规定的有关责任、义务，本物业正式入伙一年左右达到市级物业管理优秀商业项目相应标准，正式入伙二年左右达到省级物业管理优秀小区相应标准。
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三、分项管理指标
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注：以上数据的测算均按公司文件规定的公式进行套用计算，对需政府部门验证评定的项目，以政府部门出具的证明为主。公司每年保留测算过程资料及数据。
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目标管理体系设计方案 目录 目标管理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (1) 三、麦克利兰需要动机理论 (1) 二、强化理论 (2) 三、期望理论 (3) 四、公平理论 (3) 北兴目标管理体系设计的基本原则 (5) 一、把握目标管理的基本原理 (5) 二、结合北兴的具体情况 (5) 三、明确目标管理的目的 (5) 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度 (6) 第一章总则 (6) 第二章目标的设定 (6) 第三章目标的执行 (7) 第四章公司的目标管理 (7) 第五章部门的目标管理 (8) 第六章岗位的目标管理 (9) 附表一累计货款回收率调整系数对照表 (11)
附表二工资总额调整系数对照表 (12) 附表三部门考核总表 (13) 部门考核总表——销售部 (13) 部门考核总表——企管部 (15) 部门考核总表——财务部 (17) 部门考核总表——办公室 (18) 部门考核总表——机电装备部 (20) 部门考核总表——生产技术部 (22) 部门考核总表——采购部 (24) 部门考核总表——保供部 (25) 部门考核总表——质保部 (26) 部门考核总表——炼钢车间 (27) 部门考核总表——轧钢车间 (29) 部门考核总表——公辅车间 (31) 附表四部门纵向考核表 (32) 纵向考核表——销售部 (32) 纵向考核表——企管部 (34) 纵向考核表——财务部 (36) 纵向考核表——办公室 (37) 纵向考核表——机电装备部 (39) 纵向考核表——生产技术部 (40) 纵向考核表——采购部 (41) 纵向考核表——保供部 (42) 纵向考核表——质保部 (43) 附表五部门客观考核表 (44) 部门客观考核表——企管部 (44) 部门客观考核表——财务部 (45) 部门客观考核表——机电装备部 (48) 部门客观考核表——生产技术部 (49) 部门客观考核表——质保部 (50) 部门客观考核表——炼钢车间 (51) 部门客观考核表——轧钢车间 (52) 部门客观考核表——公辅车间 (53) 附表六部门横向考核表 (54) 部门横向考核表——销售部 (54) 部门横向考核表——企管部 (55) 部门横向考核表——财务部 (57) 部门横向考核表——办公室 (58) 部门横向考核表——机电装备部 (59) 部门横向考核表——采购部 (60) 部门横向考核表——生产技术部 (61) 部门横向考核表——质保部 (62)
公司定位和发展规划2017年6月
一、定位和发展目标 1、定位 负责管委会授权国有资产投资运营，对授权范围内国有资本履行出资人职责，承担起授权范围内有过资产保值增值责任；围绕经开区发展战略，通过优化资产布局结构、投资实业等手段，推进经开区产业培育、产业聚集和转型升级。 2、目标 以管资本为主，以国有资产保值增值为目标，以管委会的经济建设战略为指导。通过投资和设立企业，组织施实资本运营（资产经营、资本运作），改善国有资本的分布结构和质量效益，充分发挥国有资本的带动作用，有效提高资金的
周转循环，追求资本在运动中增值，提高国有资产的整体效益。建立科学合理的企业运营架构， 二、公司架构 1、健全符合现代企业制度的公司结构及各部门主要职能 部门一）党群、人力办公室： 1、拟订本部门工作职责范围内的各项规章制度并贯彻执行。 2、承办公司党支部日常工作，负责党员队伍建设相关工作。 3、负责公司公文流转，影像资料、印章、证照、档案和保密管理工作。 4、负责会董事会联席会议、董事会、监事会、总经理办公会的组织和服务工作，并对决策事项、领导交办事项进行传达、反馈。 5、负责公司公务接待、会议、车辆等管理工作、办公家具、办公设备、办公用品的采购、维护、管理等后勤保障工作。 6、负责公司档案管理和保密工作，负责公司计划生育、社会治安综合治理、双拥共建和节日慰问工作。 7、负责公司网站建设、运行管理和安全维护和办公信息化管理。 8、承办公司领导交办的其它工作。 部门二）、财务部： 1、拟订本部门工作职责范围内的各项规章制度并贯彻执行。 2、负责会计制度和会计准则的贯彻执行，做好会计核算工
关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、
企业目标管理体系 目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。 目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。 ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。 一管理目标及目标管理 1 管理目标
1）管理目标的概念 管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度） 目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。 2）确定目标的依据和要求 指导企业资源分配方向 激励员工 明确工作努力的方向 衡量经营活动成效 创造良好声誉和品牌形象 3）管理目标与影响因素的关系 2 目标管理的概念及特征 所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管
××有限责任公司目标治理体系设计方案
北京深蓝世纪治理咨询有限公司 2002年8月
目录 目标治理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (2) 三、麦克利兰需要动机理论 (2) 二、强化理论 (3) 三、期望理论 (4) 四、公平理论 (5) 北兴目标治理体系设计的差不多原则 (7) 一、把握目标治理的差不多原理 (7) 二、结合北兴的具体情况 (7) 三、明确目标治理的目的 (7) ××有限责任公司目标治理制度 (9) 第一章总则 (9)
第二章目标的设定 (9) 第三章目标的执行 (10) 第四章公司的目标治理 (11) 第五章部门的目标治理 (13) 第六章岗位的目标治理 (14) 附表一累计货款回收率调整系数对比表 (18) 附表二工资总额调整系数对比表 (19) 附表三部门考核总表 (20) 部门考核总表——销售部 (20) 部门考核总表——企管部 (23) 部门考核总表——财务部 (25) 部门考核总表——办公室 (27) 部门考核总表——机电装备部 (29) 部门考核总表——生产技术部 (32) 部门考核总表——采购部 (34) 部门考核总表——保供部 (36) 部门考核总表——质保部 (37)
部门考核总表——炼钢车间 (39) 部门考核总表——轧钢车间 (41) 部门考核总表——公辅车间 (43) 附表四部门纵向考核表 (45) 纵向考核表——销售部 (45) 纵向考核表——企管部 (47) 纵向考核表——财务部 (49) 纵向考核表——办公室 (50) 纵向考核表——机电装备部 (52) 纵向考核表——生产技术部 (53) 纵向考核表——采购部 (54) 纵向考核表——保供部 (55) 纵向考核表——质保部 (56) 附表五部门客观考核表 (57) 部门客观考核表——企管部 (57) 部门客观考核表——财务部 (58) 部门客观考核表——机电装备部 (61)
目标管理 一、ISO 9000族标准的构成简介见图一,表一 二、ISO 9000中的质量目标管理 ISO 9001：1994版质量体系要求中的第一条(4.1)是管理职责，第一项(4.1.1)质量方针作如下描述。 负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺，并形成文件。质量方针应体现供方的组织目标以及顾客的期望和需求。供方应确保其各级人员都理解质量方针，并坚持贯彻执行。 ISO/CD1 9001：2000版本质量管理体系－要求。 在第4条＂质量管理体系要求＂方面作了单独描述。强调了符合客户要求、履盖本标准、文件化及与组织应用相适应。 第5条＂管理职责＂的涵盖面扩大到6点： 1.总则 2.客户的需要和要求 3.质量方针 4.质量目标和策划 5.质量管理体系总则职责和权限质量手册 体系程序管理者代表文件控制质量记录 第6条.管理评审 “组织应在其相应的职能及部门建立文件化的质量目标，质量目标应与质量方针相一致，质量目标应包含满足产品、服务和相关过程的要求”。 备注：质量目标是连接质量方针及其过程实施的桥梁,2000版本
与94版本比较，对质量目标管理的要求明显提高了。 三、企业管理与ISO 9000 1.企业管理之定义： 通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。 2.现代企业管理之特征 (1)从生产资源管理组织角度来研究管理，充分利用管理技术 和电脑辅助管理，以适应快速决策和快速监控等需要。 (2)重视行为科学，从人际关系、团队精神、心理学、社会学 的角度，也就是对待人的角度来研究管理问题。 (3)成功企业之特色： 有明确的指导方针策略和目标 各部门间积极配合、各员工工作主动 市场管理有活力 有较大的弹性和自我调节作用（质量、品种、产量） 重视顾客和员工两方面满足 3.ISO 9000是世界认可的、有效的、系统的企业管理手段。 ISO 9000不是万能的，但企业没有ISO 9000万万所不能． 企业管理、ISO 9000是否成功,衡量的标准就是所确定的目标是否实现。 四、目标管理概论 1.目标是指要达到的境地或标准。目标可以是具体实现的量化 的目标，也可以是抽象的象征性和定性目标。
任务3制定计划与实行目标管理（参考答案） 一、单项选择题 1．A 2．A 3．B 4．A 5． A 6．B 7．D 8．C 9．C 10．C 二、判断题 1．错 2．错 3．错 4．对 5．对 6．错 7．对 8．对 9．对 l0．对 三、简答题 1．什么是计划？计划工作的特征有哪些？ 计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。计划的特征可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括：机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 （1）机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求，组织的长处和短处，对未来可能出现的机会进行初步分析，了解利用这些机会的能力，弄清组织面临的主要不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度，并展望组织可能取得的成果。 （2）确定目标 计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。 （3）编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境，即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 （4）制定可供选择的方案 (5）评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 （6）选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的方案。 （7）编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必
企业定位与目标管理 企业定位与目标管理 要协调各部门及员工的工作，并且正确定位该业务的市场价值和社会价值，有一个清晰的企业定位和整体期望就变得十分重要。 使命与目标的重要性 一个人肩负了某种使命，或是一个无法抗拒的理想后，就会沿着特定的道路探索下去。克利斯托弗??哥伦布渴望找到一条更快捷的通往日本和中国的航海路线。怀着这样的雄心壮志，他建造了船只，还说服穷人们和他一起航海。坚定的信念压倒了可能遇到的种种危险。如果你沿着他的航线航行，可能会认为哥伦布最终还是退缩了。但是，只有当你了解他所真正追求的东西，才能明了这一切。明确的使命和最终目标是推动哥伦布完成这项惊世之举的强大动力。同样，这个原则也适用于每一项商业活动，使命与目标是企业制定战略的起点，直接关系着企业的生存与发展。在你的商业计划中，阐述使命和公司目标是重要的组成部分。 使命与目标对商业活动的影响 给商业活动或者进程一个明确的界定，有着非常重要的意义，因此，大多数商业计划书都很重视两个问题：“我们的使命是什么”、“我们希望从事什么样的业务”，即使命与目标。为什么这些问题如此重要？原因在于任何有效的策略都必须符合现实条件。 1．目标 战略首先需要有目标，这样才能衡量一项具体政策是否有效，或者人员的业
绩如何。如果我们连目的地都不知道，就无法选择前进的路程。 2．模型 模型意味着必须重视一项具体政策可能产生的潜在结果，如同评价拉一下舵柄对进行一次额外航行的影响。为此，对所要驾驭的船舶系统，舵手必须有一个清晰或者不言自明的模型。 3．信息流 必须创建一种信息流。如同舵手需要在任何时候都能知道自己确切的位置一样。业务经理不仅要通过市场调查和探究环境，促进市场和周边环境的发展，而且还应根据商业报告和亲自的观察，关注业务自身。比如说，书店的老板除了应该清楚哪些书卖得比较快，哪些比较慢外。而且他还必须了解即将颁发的文学奖项，因为这会给他的销售带来巨大的影响。 4．多种恰当的备选方案 一项有效的政策需要多种恰当的备选方案。船长必须能够减慢船速或改变航线。一名主管必须能够调整他的采购、生产、价格和成本等。 讨论企业目标时应注意的问题 一般情况下，目标是我们预期的状态或者结果，也是希望达到或树立的。例如哥伦布想找到一条去中国或日本的航线。因此，目标表达了人们的愿望或评价。没有生命力的事物是没有目标的。一艘船本身并没有目标，是人赋予了这些人造物品一定的功能，从而能够帮助人类得到他们预期的结果。企业在讨论目标时应注意以下几点： 1．要明确目标的主体是谁 与企业相联系的目标是多元的，员工有自己个人的目标，企业有企业的目标，
中层管理者的角色认知课后测试 测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 中层经理人想要明确自己的定位，需要经历的难关不包括：√ A得到上司的赏识 B获得同僚的认可 C赢得下属的支持 D摒弃自己的利益 正确答案： D 2. 基层技术人员被提升为中层管理者后，职责的重心要由（）转移为（）。× A管理，技术 B技术，管理 C管理，被管理 D被管理，管理 正确答案： B 3. 中层管理者骄傲自大、情绪无限膨胀的错误角色定位，属于：√ A群众领袖，民意代表 B劳动模范，生产标兵 C小兵一个，自然一卒 D一方诸侯，小国之君 正确答案： D 4. 中层经理人在企业文化方面的正确身份是：√ A提供者 B缔造者
C支持者 D传播者 正确答案： D 5. 中层管理者把上司的指令和精神落实到行动中，属于（）职责。√ A承点启面 B承前启后 C承上启下 D以点带面 正确答案： C 6. 中层管理者抱怨上司没有接受自己的建议而做出错误决策，此种推卸责任方式属于：√ A向外推卸责任 B向下推卸责任 C向上推卸责任 D平行推卸责任 正确答案： C 7. 自认为是“小兵一个，自认一卒”的中层经理人，其典型表现是：× A感激上级的知遇之恩 B工作勤勤恳恳 C凡事亲力亲为 D以游戏的心态工作 正确答案： D 8. 中层经理人的通病不包括：√ A埋头苦干 B心态浮躁
C缺乏总经理意识 D学习力不够 正确答案： A 9. “坐经理”境界对中层管理者的要求不包括：√ A为企业提供精神动力 B为员工制定目标 C为员工下达任务 D引导员工融入团队 正确答案： A 10. 中层经理人危机感单薄、学习力不够的原因不包括：× A总经理没有做好引导工作 B工作繁忙没有足够的时间 C企业没有学习氛围 D中层经理自身动力不足 正确答案： B 判断题 11. 中层管理者为了赢得下属的信赖和拥戴，应该处处站在下属的立场处理问题。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 高层管理者只有行行精通，才能更好地管理企业。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 中层管理者有责任把所有信息都传达给员工。此种说法：√
目标管理体系 中国管理传播网（域名：https://www.doczj.com/doc/fd12487086.html,） 作者：邓成华来源：本站原创时间：2005-9-20 企业目标管理体系 华安盛道管理咨询公司华拓瑞邦管理顾问机构邓成华 目标管理是管理大师彼得?杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。 目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。
ISO9000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量目标的要求来反推企业质量管理的过程。 一管理目标及目标管理 1 管理目标 1）管理目标的概念 管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度） 目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。 2）确定目标的依据和要求 指导企业资源分配方向 激励员工 明确工作努力的方向 衡量经营活动成效
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
中层管理者的角色定位及岗位职责 一、中层管理者的角色定位 中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。中层管理者的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层管理者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。 中层管理者的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。 二、中层管理者的岗位职能 （一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导” （二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对
企业目标管理体系 目标管理是管理大师彼得?杜拉克提出并倡导的一种科学的优秀的 管理模式。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。 目标管理的实质是绩效价值导向，目标管理让整个公司、各个部门、各个人事先有明确量化的指标，事中检查考评，事后奖罚兑现。 目标管理层次包括公司整体发展战略规划、公司年度计划、各部门目标计划、各个人目标计划。 目标管理以公司战略规划为前提，以公司年度计划为依据，将各种任务、指标层层分解到各部门、各个人。 目标管理实施的关键是事先制定分公司合理的任务指标体系，考证因素分值体系，将罚标准体系，事中进行过程管理检查考评目标任务完成执行情况，事后按工作绩效和约定的奖罚标准及时兑现奖罚。 IS09000标准是注重过程管理的思想，与目标管理是相辅相成的两个方面。但随着管理思想的演化，ISO9000标准也逐步开始从过程的角度反映目标管理的思想，并将越来越重视目标管理的思想。如ISO9001-94版标准指出，“负有执行职责的供方管理者，应规定质量方针，包括质量目标和对质量的承诺”。这体现出ISO9000管理体系也已经从企业质量 目标的要求来反推企业质量管理的过程。 一管理目标及目标管理 1管理目标
1）管理目标的概念 管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间 性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标（1 年）和执行目标（季度或月度） 目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。 2）确定目标的依据和要求指导企业资源分配方向 激励员工 明确工作努力的方向 衡量经营活动成效创造良好声誉和品牌形象 3）管理目标与影响因素的关系 上级目标 下级目标 2目标管理的概念及特征 所谓目标管理就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要， 制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法目标管理的概念的理解从以下几个方面 ? 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，
管理体系 第一章总则 第一条按《公司法》和《公司章程》的要求，集团公司在组织架构上实行机构授权委托制，即：股东大会（股东管理委员会）为最高权力机构；董事局为重大决策机构；总裁及其行政班子为一般决策和执行机构；监事会为审计监督界定机构。 第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权；董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权；总裁、副总裁按岗位职责和分管系统，通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制；股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会，按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。 第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则，即公司所有权和经营权分离，决策权、执行权、监督权分立和制约。 第二章权力机构
第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构，按《公司法》和《公司章程》履行其责任，行使其权力。 第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。 第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告，并对其实行制约、监督，对其业绩进行评价。 第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。 第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐，选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。 第三章决策机构 第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构，由全体董事组成，在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权，并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。 第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任
目标管理体系设计方案1 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2002年8月 目录 1目标管理体系设计的理论依据 1一、需要理论 1一、马斯洛的需要层次理论 2二、赫茨伯格的需要双因素理论 2三、麦克利兰需要动机理论 7>4三、期望理论 5四、公平理论 7北兴目标管理体系设计的基本原则 7一、把握目标管理的基本原理
7二、结合北兴的具体情况 7三、明确目标管理的目的 9齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度9第一章总则 9第二章目标的设定 10第三章目标的执行 11第四章公司的目标管理 114第六章岗位的目标管理 18附表一累计货款回收率调整系数对照表19附表二工资总额调整系数对照表 20附表三部门考核总表 20部门考核总表——销售部 225部门考核总表——财务部 27部门考核总表——办公室 29部门考核总表——机电装备部445纵向考核表——销售部 47纵向考核表——企管部 49纵向考核表——财务部
50纵向考核表——办公室 52纵向考核表——机电装备部555纵向考核表——保供部 56纵向考核表——质保部 57附表五部门客观考核表 目标绩效考核方案1 目标绩效考核制度 一、总则 1.目的：建立以责任成果与个人行为导向相结合的人力资源管理体系，落实企业战略目标， 使员工目标与部门目标、公司目标有效的结合在一起，协助员工自我完善,提高员工综合素质,最终提高企业整体素质,不断提升公司整体核心竞争力； 2.人员范围：总部各部门、各地市埸。 3.基本原则： （1）主线明确，重点突出，简洁实用； （2）及时、公开、公平、公正的原则。
xxxx 公司管理制度（试行） 第一章职能定位及目标任务 一、职能定位在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项、内因与外因的基础上，对xx 公司职能定位做了基本研判，主要如下： 1、向总公司建设的工程项目供应各类xx ，节约工程投资，保证工程质量。 2、积极发展xx 公司在xx 领域的生产、加工能力和销 售渠道。 3、大胆探索对外经营xx 模式，发掘投资渠道，实现投 资多元化。 二、2017 年的经营目标任务 （一）总体目标任务 2017 年，xx 公司将在总公司的坚强领导下，在各部门 和分公司的大力支持下，解放思想，更新理念，创新模式，规范管理，超常工作，跳起来摘桃子，争取实现经营收入5000 万元，经营利润300 万元。 （二）主要举措 1、立足总公司，谋求大发展。2017 年是公司的“市场 拓展年”，公司将主要围绕城投公司的在建或待建工程开展业务，城投公司在2017 年将有数个在建或待建项目，在建项目
有西合安臵房、观下安臵房、抱石大道延伸段、公园路，待建项目有石洲安臵房、袁河新城路网、城投臵业阳光领地小区等，这些项目的总投资超10 亿元，完全可以保证公司的业务来源，公司计划2017 年完成集团内业务3000——4000 万元，实现利润230 万元。 2、开拓外部市场，做大蛋糕总量。xx 公司将积极利用总公司的优势条件，在风险可控的前提下大胆拓展外部xx 业务及相关领域投资业务，实现资本的保值增值。今年计划完成外部业务经营收入1000 万元，实现经营利润70 万元。 （二）总公司内部销售目标细分表（计算单位：万元/ 人民币）
第二章甲供材料流程图
关于对目标管理体系的探讨 一、什么是目标管理。 目标管理是由多个工作指标管理组成，并将众多指标进行结合，而结合后的综合指数， 这就是目标。当这些指标形成一定体系的时候，以及为完成这些指标，并将这指标进行 有机的结合和链接，这就是目标管理和目标管理体系。达到目标管理的形象特征是我们 目前已经在实施着的与相关人员签订的目标责任书。目标管理不是孤立存在的，它必须 有众多的管理系统相支撑，它必须与企业实行的经营模式相匹配，同时，还要全面复盖 和具有延伸性。管理模式一旦确立，可以不断地去修正和完善，但不要轻易地去改变， 改变一个管理模式相当于企业经历一场地震。不过，当企业经营达到一定的程度和形成 一定的规模，不改变先前旧有的企业管理模式，不论你干得如何红红火火，实际上是在 为自己造了一个豪华的坟墓而已。 每一个企业都要经历这么一个过程。“改”的过程是痛苦的。 二、企业管理形式。 一个企业实行什么样的管理模式不是由领导来决定的，也不是由外界和内因所决定的。 它是根据企业所实行的经营模式来决定的。而经营模式则根据市场来决定的，由此推理，其企业的管理模式也是由市场来决定的。管理模式的确定又联动核算模式的确定，它对 建立企业统计核算体系和业务核算体系起着至关重要的作用。而建立统计核算体系和业 务核算体系又联动着企业各个业务部门的岗位设置、岗位描述以及岗位职能和职责、业 务管理程序和业务管理制度等一系列的管理基础工作。因此，企业经营模式是整个企业 发展、企业经营、企业管理的龙头。不确定企业经营模式，其它一切则是枉谈。因为， 我们企业管理的一切基础工作都要建立在一个平台上，这个平台就是经营模式。所以， 为什么我们一开始就强调一定要确立经营模式其道理就是这样。 企管管理模式一般有四种，即：指标管理、目标管理、承包管理和独立经营管理，不同 的管理模式代表着企业不同的管理阶段，也预示着企业在经营方面的所具有的不同层面。 管理模式的确定不能超前，也不能落后，超前则是企业的灾难，而落后又严重制约企业 发展和给企业经营造成极大的困惑，甚至会造成企业腐败、形成企业黑洞等不应有的现 象。 企业管理一般经过三个阶段，即：企业发展初期的习惯化管理方式、企业形成规模后的
××有限责任公司 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 月8年2002． 录目 目标管理体系设计的理论依据 目标管理体系设计所涉及到的理论依据包括需要理论、强化理论、期望理论和公平理论。 一、需要理论 需要理论主要包括三个，即马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克利兰需要动机理论。 一、马斯洛的需要层次理论 马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次： 1．生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。 2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。 3．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。 马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生激励作用。马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。． 二、赫茨伯格的需要双因素理论 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调
动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和“激励因素”相关。仅注重“保健因素”的提高，对员工并不能产生有效的激励，“激励因素”才能真正起到激励的作用；然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保健因素”，员工肯定会产生不满意感。 赫茨伯格的需要双因素理论认为，保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等，而激励因素则包括工作本身、认可、提升、成就、责任等。 三、麦克利兰需要动机理论 美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他提出了着名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。 麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： 1．成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2．权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3．亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感要者并不一定就是一个优秀的管理者， 兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。 麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。 二、强化理论 强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化理论具体应用的一些行为原则如下： 1．经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞
医院目标管理方案 为适应医疗市场竞争环境，促进医院管理规范化、制度化，结合实际，提出以下目标责任管理方案： 总则 、导入“以人为中心，以工作质量、责任为目标”的经营管理模式。 2、按企业运作方式建立以成本（费用）指标为基础的内部市场化体系。 3、建立以“工作标准、管理标准、技术标准”为基础的标准化、规范化管理体系。 4、建立以“目标任务、目标责任、目标质量”为核心内容的工作目标责任考核体系。 目的 让员工明确自己的定位、职能、责任、任务及收益，激励每个员工自主性、积极性和创造性。 管理理念 以人为本、以德为先、以诚为信、以工作责任为目标，创新求发展，质量信誉赢市场，规范管理创效益。 管理体系 1、经营管理体系：以财务为核心建立经营管理体系。院办→统计室统计员执行总经理→院长—→各职能科室→核算员后勤部→财务室
2、质量管理体系职能科室→质量管理员院长质量控制中心→医务科室→质量管理员社区服务→质量管理员策划部→质量管理员信息反馈 3、安全管理体系院长安全委员会医务部院办公室后勤部职能科室安全管理员。 4、经济责任指标考核体系 A、体系建立：经济指标考核体系建立在经营总成本——可变成本项目基础上。把全院经营活动可变成本分解成小指标落实到各科室，实行小指标控制，保大成本计划的实现。 B、小指标体系： 第一、管理成本部分行政办公费 元/年?月?人均（含文具用品）电话费元/年?月（分解到科室）公关礼仪费元/年?月（全院集中控制）办公水电费元/年?月（全院集中控制）电器设备维护费元/年?季（全院集中控制）电脑耗材元/年?月（分解到科室）电脑维修费元/年?月（分解到科室）复印机耗材元/年?月（分解到科室）复印机维修元/年?月（分解到科室）车辆耗油费元/年?月（单车核算）车辆维修费元/年?月（单车核算）车辆运管费元/年?月（单车核算） 第二、医疗成本部分仪器设备维修费 元/年?月元/万元产值（单台?科室）。水电费元/年?月。药品/卫材消耗元/年?月元/万元产值（分解到科室）。人工
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 公司的定位与发展 公司的定位与发展全体员工大会上的讲话首先欢迎大家加入世纪益源投资有限公司，为了让大家了解公司的定位与发展，很有必要在公司发展的战略规划层面上，认识公司的未来，以便认清方向，明确目标，信心百倍地迎接挑战。 一、我们是干什么的？我们是一家综合性投资公司，主要对公司有利和具备相关的条件，都可以拓展业务。 目前拟在三大领域作出初步规划。 一是美容化妆品、二是保健饮品、三是心脑血管药品。 三大块业务，将来分别成立三家专业公司去运作，形成一个资源共享、优势互补的综合性企业集团。 二、宏观战略理念： 1、企业宗旨： 合法挣钱，合理分钱合法要求企业，每个人不要做违法的事，保持企业长治久安，排除各方的干扰。 合理就是让参与者分享企业的劳动成果，公平、公正地处事，保证员工敬业爱岗，体现剩者为王的稳定员工队伍建设，两者不矛盾、不对立，而是互补共赢。 2、经营理念： 安全、有效、实用、快捷我们开发的产品都是大众日常消费品，与人们的身体惜惜相关，贯彻落实我们的理念，使消费者买得 1 / 9
有信心，使用能放心，对我们的产品有持久认知的忠心，受大众欢迎，才是我们的出路，这是我们义不容辞的责任。 3、经营方针： 经营第一、管理第二、增收第一、节约第二、效益第一、福利第二。 4、经营要求： 一切服务顾客，一切以人为本，一切注意实效。 5、经营责任： 领导为结果负责，下级为过程负责，产品为社会负责。 6、经营体现： 高层团结，中层高效，基层实干。 三、微观实施战略规划： 职能 2008 年 2009 年2010 年 2019 年备注管理实施基础规划年制度管理年创新效益年收获回报年发展进程打基础上规模高效益创条件上市管理效果模式探索管理完善效益显著根基稳固企业利润保本、微利以百万元计以千万元计以亿万元计产品开发以化妆品为起点，追求时尚和潮流（时尚性）（80 个）以饮料为重点为年青人开辟多姿多彩的人生（大众化）（200 个）以药品为核心为中老年人保驾护航（高科技）（500 个）初具规模、有良好大众口碑、国际化股份企业（800个）人力资源以十人计以百人计以千人计以万人计薪酬待遇开始稍低中期调