巨人集团内部控制案例分析背景介绍：
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以推出“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”而闻名。历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
失败原因：
关于巨人由兴到衰到原因有很多，比如：国家当时对房地产的打击力度加大；关广告策略偏失；市场竞争激烈等。我们仅从内部控制方面来分析巨人集团失败的原因：
●董事会被架空：
史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
●多元投资策略中的风险控制失效：
巨人集团先后进军房地产业，大规模兴建巨人大厦，导致资金链跟不上。92年有盲目进军生物工程行业，在保健品广告方面投资巨大，财务状况进一步恶化。这是管理层对于投资决策风险没有准确把握。多元化的投资本身是为了分散风险而进行的，但巨人在没有确定企业风险承受能力，风险容忍度和行业风险出现的概率及应对策略而盲目跟进。风险偏好过高，从而引起资金
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析 巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施
工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。 按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中 有人说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。我们想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力
三九集团内部控制案例分析
三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年总后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展偏离了经营医药的主业持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域采取承债式收购了近60家企业积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域且规模过大难以实施有效管理给集团带来巨大财务窟窿。截至2003年底三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日为缓和财务危机三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团三九生化卖给山西民营企业振兴集团。自此“三九系”这一词汇从历史中消失。 二、从内控方面揭示的问题 1、放弃主业导致管理失控 三九集团本是以经营中药研发、生产及销售的企业但为扩大企业规模和效益却贸然进入了与医药毫不相关的房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域。这些产业与主业没有一点联系既不能与主业发展有效衔接还分散了注意力且这些非相关领域竞争激烈风险大原有管理人员很少有相关管理经验造成管理断档和管理真空。 2、集团内部管理制度存在缺陷 集团董事不重视财务管理用人不当内部监督控制制度没有落实好导
致集团内部信息不对称无法控制好集团的资金整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。 <1>从财务管理制度上看没有形成一套良好的财务监督体制集团资金使用混乱。集团的资金在5000万以下的赵新先从不过问至于资金流向以及资金效率更不重视。整个三九集团的资金管理是哪里需要资金不管合理与否资金就流向哪里当没有足够资金时只能就抽用别家子公司资金。2从集团公司对子公司的管理制度看采用了法定代表人负责制。但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。这直接导致了三个后果第一信息不对称。决策容易受到子公司经理的误导从而导致决策失误第二赵新先无法控制好集团的资金第三整个集团的资金使用混乱出现许多浪费与错误投向。3、权力过于集中 从形式上看三九集团确实也建立了现代企业的治理结构包括董事会监事会等。但是其治理结构却流于形式。在整整20年时间里面赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位他超越了一切制度的约束以他的意志来决策。三九集团的财务以及人事决策都由赵新先一人决定。至于关系企业生死存亡的战略制定问题三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会但实际上真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策体现的都是赵新先个人的意志。在这种决策机制下赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。 三、问题的形成原因
企业内部控制的经典案例 --巨人集团的兴衰 一、公司背景 巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式,将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月,珠海巨人新技术公司成立;1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开,巨人集团破产。 二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱 (一内部环境 巨人集团有董事会,但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中,因此,监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀,也是的内部的管理变 得浮躁而混乱。同时,巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合;由于缺乏规范的基础性内部控制,各类违规、违纪、违法案件,诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻,“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
巨人集团的案例分析 工商管理学院工业工程系1402孙宇琦 一、背景 案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。 二、史玉柱创业的成功之处 1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。 2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。 3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。使其产品迅速销往全国，公司规模 急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。 4，巨人集团的预期正确。史玉柱看中的电脑、房地产、保健品、药品四项市场需求都眼光独到，正蓬勃发展。事实也证明，在不同的时期， 这些预期都为他带来了巨大的财富。 5，企业家精神。史玉柱性格果敢，敢于尝试、创新。毅然辞去公务员的职位，转而下海经商。这些，都是其成功必不可少的。 6，不断推出新产品，利用广告、媒体曝光，保持新鲜度，利用消费者选择的盲从性，接受到大量订单，从而扩大生产规模，降低成本，提高 利润。 三、巨人集团衰败的原因 1，史玉柱过于看重负债率，轻视了资金链对企业来说生死攸关的作用。 2，受政府影响过大，不断加高巨人大厦的楼层，脱离了公司实际。 3，规模过大，史玉柱野心勃勃，想要多点开花，导致公司一直张力运行，一旦出现问题，就是毁灭性的打击。
三九集团的财务危机 案例 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 集团因内部管理混乱，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。2004年7月国务院批准对三九集团实施债务重组。 涉案领导被判刑 深圳市罗湖区法院近日对第十届全国政协委员、原三九企业集团总经理、党委书记赵新先等四人滥用职权一案作出一审判决，以滥用职权罪分别判处被告人赵新先有期徒刑一年零十个月；判处陈达成、荣龙章、张欣戎有期徒刑一年零七个月至一年零六个月。 用人需“疑”：建立有效的监督制度 从三九集团的上级单位到赵新先本人，在用人的时候都强调“用人不疑”，很少对他们所用的人进行一定的监督与控制。这是三九集团失败的重要原因。
内部控制五要素分析 一．内部环境——重要基础 内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础。 作为集团总经理，党委书记的赵新先及其他领导人却滥用职权致被判处有期徒刑一年零十个月和一年零七个月至一年零六个月不等。领导人的不正直不合格直接影响了企业的内部环境。 集团因内部管理混乱，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。企业的信用问题也使得内部环境不够良好。 二．风险评估----重要环节 风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 任何项目的投资都存在风险，而三九集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。明显缺少风险评估的环节，或者说做不够好。 三．控制活动----重要手段 控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控。由此可见企业相关部门的管理相当混乱，使得企业无法形成良好的运行体制。 四．信息与沟通----重要条件
国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
一、巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？ 巨人集团在初期无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，给了巨人集团很大的机遇，也同时降低了创业的难度。巨人集团最核心的资源就是依靠的科学技术，是先进的技术让他们有了第一笔创业基金，奠定了创业的基础；其次，是具备战略眼光的领导班子，他们抓住了市场需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快迅增长。，也是巨人前期创业成功的主要因素。 二、巨人集团衰败的原因是什么？ (一)内部原因 1.多元化经营使其失去了原有核心竞争力 由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路－计算机、生物工程和房地产，使其在计算机行业丧失了原有的核心竞争力。 2.不相关联的多元化经营没形成规模效应 技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。 管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们
也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。 3.盲目的多元化经营使其步入财务困境 巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。 (二)外部原因 对所进入新的行业缺乏全新的理解。 1.从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。同时，资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股
公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
战略管理案例分析－巨人集团的衰落 问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人
巨人集团的兴衰案例分析 小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ (1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的
企业战略管理期中考试案例分析答案： 1.多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题 近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。 多元化生产经营的理论基础 多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。 企业核心竞争能力 企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能
TCL收购的汤姆逊彩电，后来才发现原来那个企业连年亏损，原因是资产评估不到位，最后宣布并购失败。TCL-汤姆逊并购成TCL负担——不可忽略的“专利市场有效期”。 2004年，并购刚刚完成时，李东生曾公开在媒体上阐释此次并购的收益，他说：“公司合并后，仍将会沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利；1000多名员工的研发队伍，通过其全球六大研发中心，合理分配资源，从而提升核心技术的积累。”然而，这个说法会让局内人颇为疑虑，因为汤姆逊的名头虽然是全球领先的消费电子类生产商，但专利许可却是其四个主要业务方向之一，一个经营专利许可的企业，怎么会把诸多专利拱手送人？ 这个问题，在2006年8月公布TCL2006年上半年年报的时候就明白了。TCL指出：“集团在欧洲遭遇滑铁卢主要由欧洲彩电市场环境的剧变导致。2005年下半年开始，以液晶等离子为代表的平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。”也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势，拥有使用生命力的专利技术并不多。 三鹿 三鹿集团制定了积极扩张的企业发展战略，目标是确保配方奶粉、力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料保持前三
位。但在全球性原奶危机的背景下，奶源短缺和竞争激烈是近年来奶业发展的突出特征。1998-2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍，原奶供应能力出现巨大缺口，没有足够的优质奶源，发展战略的实现就应放缓。三鹿集团盲目冒进的结果，是欲速则不达。 巨人集团（投资多元化过于急，风险控制失效。筹资未申请银行贷款）1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。 董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入
低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果
国有企业典型内部控制失效案例分析 会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的缘故不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的缘故既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的依旧史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个如何样的企业，“巨人”应该朝什么方向进展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严峻失误导致的，能够归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的治理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择
问：巨人的扩张战略到底错在那儿？选择做一个混合式多样化进展的企业，动身点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的进展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的差不多要求：资金充足同时每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分能够看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的专门性：资金要求巨大。该产业的亏损确实是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的进展往往要通过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建筑巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在那个决策做出之前治理成没有理智的判定生物保健