项目管理工具介绍
一、项目、项目管理和项目管理工具
企业活动基本上可分为两类：1) 重复进行的例行活动；2) 为了特定目的而进行的一次性活动，后者即为项目。所谓项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。所谓项目管理，是指项目经理有效利用项目资源，在规定的预算和时间范围内，实现项目目标。
重复劳动的价值是微薄的，企业必须依*创新性的项目去赢得激烈的市场竞争。《华为基本法》第八十七条指出：公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存和发展的、具有一次性跨部门特征的项目，*已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运行和项目管理。处于信息时代，企业的任何活动都必须得到IT的支持。IT是构筑企业竞争优势的核心部分，平庸者与业界领先者的差距不在于领先者创造了什么，而在于领先者是用什么创造的。企业的例行活动得到了以ERP为代表的一系列IT工具的支持；而项目和项目管理的兴起则呼唤新的工具——项目管理工具。
作为新兴市场，项目管理工具市场还不成熟，不像ERP市场，有明显的业界领先者(如SAP和Oracle)，软件选型的风险较小；而项目管理工具市场现在是群雄并起，在PMI（项目管理协会，一世界着名项目管理组织）网页上，推荐的项目管理工具有近百家，谁优谁劣，不容易看清楚，风险很大。基于笔者实际实施使用或选型测试的经验，本文介绍几个项目管理工具，并介绍一些关于项目管理工具的需求、选型和实施方面的经验。
二、PMOffice简介
PMO的基本功能可以用图-1来概括。PMO认为，项目活动可主要分为三类：计划、执行和监控；参与项目活动的角色可分为：系统管理员/业务管理员、项目经理、项目成员、项目主管和功能部门经理。不同的角色在PMO这个公共平台上，各司其职，协同完成各类项目活动。下面基于图中的各个角色对PMO
的功能进行介绍。
此主题相关图片如下：
1. 系统管理员/业务管理员
系统管理员和业务管理员的职责是根据业务需求配置PMO环境。PMO环境配置包括：费用编码设置、时间编码设置、项目元素属性设置、人力资源定义和
资源能力定义。
费用编码
费用编码的用途是跟踪项目非人力成本，与财务系统有直接对应关系。对华为，PMO中的费用编码应与Oracle财务系统中会计科目编码一致。
PMO对项目成本的跟踪分人力成本和非人力成本两大类。对于人力成本，根据工时汇报（或时间花费百分比）和人力资源费率，系统自动计算和汇集。对于非人力成本，需要项目成本根据费用编码录入系统。
时间编码
时间编码的用途是对项目成员所汇报的工时进行分类。在PMO系统中，项目成员所汇报的工时分为两大类：正常(Regular)和加班(Special)。进一步，还可对正常和加班进行进一步细分，用来进行工时类别的统计分析。这种细分可从两
个维度进行，系统用Timecode1和Timecode2标示。某一资源的正常和加班工时可对应不同的费率，但是工时的进一步细分不能对应相应的费率。
项目元素属性
属性的用途是对项目元素进行分类。在报表工具中，利用属性可生成各种维度
的统计报表。
在PMO中，可对七类项目元素创建属性，这七类项目元素是：项目、摘要任
务、任务、问题、风险、变更和文档。
人力资源定义
在PMO中，可以建立全公司统一的人力资源池，维护人力资源的基本信息、组织结构信息、岗位/角色信息、权限设置、费率、技能等级信息等。全公司所
有的项目共享统一的资源池。
资源能力定义
除了可以管理具体的人力资源之外，PMO还可管理资源能力计划（即华为业务部门所说的资源容量计划）。所谓资源能力计划(Capacity Planning)，是指项目经理在制订项目计划的初期，可不为任务指派具体资源，而仅提出为完成该任务所需资源的技能、工作地点等要求；资源能力计划通过评审后，项目经理根据能力计划去寻找具体资源，并用具体资源去替代能力计划。
资源能力计划功能可帮助资源经理快速确定公司资源池中的已存资源的可用性，某种技能资源的短缺性，并及时做出应急计划。
2. 项目经理
项目经理是项目的“法人代表”，为项目成败承担完全责任，是驱动项目前进的“发动机”。项目经理的主要职责包括：制定项目计划、进行任务分派、执行项
目监控。
制定项目进度计划
在PMO中，制定项目进度计划有三种方式：
1) 基于项目模板
PMO支持把具有可重用价值的项目存成项目模板，供以后类似项目食用。IPD流程在项目管理中将表现为一套完整全面的项目WBS模板、以及指导WBS 中任务执行的文档模板。PDT通过执行项目WBS，从而执行IPD流程。今后，华为的大部分研发项目都可基于存放在PMO中的IPD WBS模板，创建自己项目计划，从而遵循了IPD的流程和方法。这也是项目管理IT工具固化IPD流
程的意义所在。
2) 从MS Project中导入项目计划
3) 在PMO中直接创建
制定项目资源计划
项目资源计划制定是一个由粗到细，不断细化的过程。首先，项目经理可对每个任务制订资源能力计划，即不指派到具体的人，而仅考虑所需工作量，所需资源的数量、技能和工作地点等要求。待资源能力计划通过评审后，项目经理找资源经理落实资源，再用实际资源去替代资源能力计划。
PMO支持多种资源能力查找方式，包括：基于期间、部门、角色和技能要求等。对于资源查找，支持更多的方式，包括：基于期间、部门、角色、技能要求、
姓名、工号、项目等。
计划发布
完成计划制定后，项目经理将进行计划发布。在PMO的项目视图中，选中计划发布（publish to work packages），即将该项目的所有任务发布给项目成员；
项目成员在各自的个人任务箱中可察看自己的任务。
日期拷贝和资源提交
计划发布后，项目成员可就自己任务的进度质量等要求和项目经理协商，最终
达成一致，并接受任务。
所有项目成员都接受任务后，项目经理将执行项目日期拷贝和资源提交，项目计划被保存基线，正式开始执行。以后的任何修改将通过变更流程完成。
在PMO中，选中项目，点击鼠标右键，选拷贝日期，将建议日期拷贝到计划日期，然后将计划日期拷贝到基准日期；再选择资源提交（commit resource），将资源的建议工时拷贝到计划工时，并将资源的可用工时从其总工时中扣除。
项目监控
项目监控包括：审批项目成员的工时报告；通过报表等方式跟踪项目进度、成本和质量；进行风险管理、问题管理和变更管理等。
3. 项目成员
项目成员是任务的执行者，其主要职责是：在规定的预算和时间范围内，高质
量地完成项目经理所分配的任务。
协商和接受任务
项目经理发布项目计划后，项目成员在各自的个人任务箱中可察看自己的任务；并就自己任务的进度质量等要求和项目经理协商，最终达成一致，并点击按钮接受任务。当任务被接受后，开始日期的符号前的"N"（Negotiation）会被系
统自动去除。
汇报完工百分比和工时
任务实际开始时，项目责任人需填写任务实际开始时间；任务结束时，填写任务实际结束时间。项目责任人定期（每周）汇报任务的完工百分比，完工百分比基于汇报人的主观判断，系统据此进行Eared Value分析。
项目参与者每天填写在各任务上所花费的工时，并每周将工时表提交功能部门
经理和项目经理审批。
问题风险和变更
在任务的执行过程中，项目成员可在该任务上发起问题、风险和变更。
附加文档
PMO可进行文档管理。项目成员完成任务后所输出的文档可附加在该任务上。
4. 项目主管
项目主管是指项目的监控者，其责任是：1) 通过报表查看项目信息，了解项目状况，做出相应决策；2) 根据需要创建报表，并进行报表查看的权限控制。项目主管是一个广泛的概念，对华为来说，可能包括：IPMT、产品计划处、产品管理办、财务主管、人力资源主管等。
IPMT、财务主管、人力资源主管等仅需要查看报表，了解项目状况，做出相应
决策。
创建报表以及报表的权限控制可由产品计划处、产品管理办、或专门的机构承
担，要求他们掌握创建报表的技能。
5. 功能部门经理
华为研发项目采用了矩阵型组织结构。当前，研发项目的矩阵型组织仅覆盖研发体系内部（中研和中试）。IPD变革项目的目的是把研发项目的矩阵型组织拓展到整个公司，覆盖研发、市场、技术支持、采购、财务、人力资源、IT等所
有范围。
在矩阵型组织结构中，项目和功能部门各司其职，项目经理对项目结果负责，功能部门经理负责为项目提供资源，共同保证公司和项目的成功。
在矩阵型组织结构下，必须明确项目经理和功能部门经理的职责划分，明确项
目成员就什么职责和任务向谁汇报。
当前，华为矩阵型项目组织结构运作有两种模式：1) 任务承接。项目经理制订项目计划和预算，并为各功能部门分配任务和预算；功能部门经理承接任务，并使用自己部门的资源，在进度、质量和预算的范围内完成任务。2) 资源外包。项目经理制订项目计划、预算和资源计划，就所需人力资源和功能部门经理达
成一致，并直接为资源分配任务。
PMO对“任务承接”和“资源外包”模式都能支持。
对于“任务承接” 模式，项目经理在分配任务时，将功能部门经理指派为任务责任人，功能部门经理再为该任务指派具体资源。功能部门经理负责汇报该任务的完工百分比（和工时）。如果将功能部门经理设为该项目的Co-Manager，则功能部门经理还能够在该任务下创建子任务。
对于“资源外包”模式，项目经理在分配任务时，直接把任务分配给项目成员。
在PMO中定义人力资源时，需为每个资源指定其直接功能部门经理。该人力资源的工时汇报(Time Sheet)将提交该功能部门经理审批。
综上可见，PMO具有很好的企业级项目管理理念，具体可概括为以下三点：集成性。全公司所有研发项目集成在一个公共平台上，便于项目监控和分析，以及公司决策。另外，项目的进度计划、资源计划、风险管理和文档管理被集成在一个系统中，提高了项目管理效率。
协同性。PMO是一个基于Web的企业级应用，项目主管、项目经理、项目成员、功能部门经理在同一平台上协同工作，共同保证项目成功。
统一性。所有项目共享一个统一的资源池，合理充分利用公司资源。所有项目共享标准模板，保证以前经验的继承和项目管理的规范性。
另一方面，PMO还很不成熟，没有把好的理念变成具体可操作，造成用户“一听介绍则兴趣盎然，一用则大失所望”，希望PMO的后续版本能够不断改进。
三、其他工具介绍
1. P3E
P3E(Primavera Project Planner for Enterpriser)是由美国的Primavera公司开发出的企业集成项目管理工具。Primavera公司成立于1983年，是最早进入项目管理软件领域的公司之一。现有员工429人（2001年4月），客户包括Lucent，
Simens，Federal Express，Honeywell等在内的41,000个公司或机构，用户数350,000。1999年销售收入$51M，2000年销售收入$80M。Primavera的产品P3在建筑、设计、施工行业占80%的市场份额。后推出产品P3e进入企业项目管理软件领域，最新P3e版本为。并兼并了另一家项目管理
工具厂商TeamPlay。
P3E包括4个模块：
1）P3E 计划模块：主模块，供项目经理使用，进行项目计划制定、管理和控制。Client/Server模式，数据库可采用Oracle、MS SQL、InterBase等。2）进度汇报模块(Progress Reporter)：供项目成员使用，用来接收任务分配，反馈任务执行的进度。基于Web，项目成员可通过浏览器访问。
3）Primavision模块：项目经理使用该模块来发布项目计划，计划发布到一个intranet 或者internet 站点上，允许项目成员和其它感兴趣的人员使用WEB浏
览器察看所有项目信息；
4）Portfolio Analyst 模块：向项目主管、高层管理者以及项目分析员提供项目总结和跟踪信息，包括丰富的图形、电子数据表和报表等。
价格方面。按License计费，每个License，P3e,Progress Reporter,Portfolio Analyst 和Primavision的费用分别为$4000, $250, $1300, $375。另外，在软件费用的基础上，每年收15%的维护费。实施和培训费用另外计算。假如一个公司购买全套模块各100个License，则总费用为$592,500（折合人民币约5千万），每年的维护费为$88,875（折合人民币约7百5拾万）。
2. Artemis Views
Artemis Views 4是美国Artemis公司推出的企业级项目管理工具。Www. Pmforum. Org 称Artemis公司是全球最大的专业PM工具及服务商，年收9000
万美元。客户包括美国国防部空军基地、英国Orange电信、意大利电信、GE、Honda、伦敦运输、纽约州交通部、Arizona公共服务部、瑞士邮政电话电报公司、日本Kawasaki重工等3000余家。在全球27个国家和地区有40个分支机
构。
Artemis Views 4包括四个模块：project view, Cost view,Global view,Track view;每一种模块分别针对不同的用户对象。Client/Server模式，支持数据库包括：Oracle, MS SQL, Sybase等，服务器平台支持：Windows NT, HP_UX, Sun Solaris。主要功能包括：支持层次结构的的多计划视图；分析多项目计划的成本和资源的需求；可以直接将MS Project的数据存到中央数据库；允许MS project的数据进入跟踪模块，来实现活动和时间的自动跟踪；支持Web_based的用户离线填报工时，连上服务器后自动更新数据库的数据；企业级成本计划和控制；提供项目进度、活动和资源的财务角度视图；支持在线成本数据和差异分析；Earned_valued的项目控制和汇报；支持ERP的集成；为不同权限的用户提供
不同的使用模块。
3. MS Project98/2000
作为桌面项目管理工具，微软的MS Project98以其用户界面的友好、操作的灵活性成为“杀手级”的应用，在企业中得到了广泛的应用。
在MS Project98的基础上，是微软公司于2000年4月推出了MS Project 2000，尤其是增加了基于Web的Project Central模块，从而使其从桌面的项目管理工具转成为企业级的项目管理工具，可以对不同的项目以及资源进行统一管理，功能更加强大。MS Project 2000包括两个部分：MS Project 2000和Project2000
Central。
MS Project 2000供项目经理使用，进行计划制定、管理和控制。与MS Project98相比，新增功能有：项目文件的多种保存格式；增加了材料资源；设置任务日历；估计工期；对任务和资源分组；改进的网络图；任务优先级等。支持平台包括：Windows 95\98\2000，或者MS NT 或以上版本。
Project2000 Central包括服务器端和客户端。在服务器端，支持平台包括：MS NT 、或以上版本MS IIS 、MS SQL Server （或Oracle ，或Microsoft数据库引擎）。在客户端，使用浏览器方位服务器。MS Project 2000 Central的主要功能包括：项目成员接受任务；工作组成员可同时看到与他们相关的所有项目中的任务，他们可在“甘特图”视图中查看他们的任务并对这些任务进行分组、排序和筛选；查看项目信息；工作组成员可查看整个项目的最新信息；创建新任务；工作组成员可创建新任务，而且可将这些新任务发送给项目经理，由项目经理合并到项目文件中；反馈任务的执行情况；项目成员可以反馈任务的完成情况，填报工时、完成百分比等；项目经理可建立消息规则；可指定是自动接受所有工作组成员的更新还是只接受特定成员的更新；工作委托，工作组成员可将任务委托给其他工作组成员，从而项目经理可以将任务发送给工作组组长或领导，再由他们将任务重新分配给各个资源。
另外，Microsoft已经收购另一项目管理工具供应商Elabor公司，准备推出MS Project 2001。据说，MS Project 2001将是一个真正企业级项目管理工具。
项目管理案例教程（第四版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 7、（对）参见教材p20 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 3、（A） 4、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 5、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 7、（c） 8、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 9、下列选项中不是项目的特征的是（C） A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性
1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A．总体综合管理计划？ B．单独计划？ C．复杂计划？ D．附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A．统一定额法？ B．调查法？ C．规章制定法？ D．推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A．类比估算法？ B．历史估算法？ C．评估估测法？
D．统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价，它又称为项目中间评价 A．项目跟踪评价？ B．项目过程评价？ C．项目收尾评价？ D．项目后评价 5.德尔菲法依据系统的程序，采用()发表意见的方式实现的 A．匿名？ B．实名？ C．集中？ D．无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是（）： A．选择有价值的书籍？ B．阅读有用的报纸和刊物？ C．合理使用电子邮件？
D．浏览微博，博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A．产品范围说明书？ B．产品预算说明书？ C．指导性文件？ D．理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展，能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A．项目识别？ B．项目甄选？ C．项目准备？ D．项目考察 9.下面不属于混乱产生的原因的是（）： A．“筑巢”本性？ B．作为视觉提示物？
C．爱因斯坦情结？ D．混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则（）： A．越远大越好？ B．怎么过的舒服怎么制定？ C．抓住重点、兼顾其他？ D．制定一个可以随便完成的目标 11.（）可谓事务优先排序法的“鼻祖” A．ABC时间管理法？ B．艾森豪威尔法则？ C．外包原则？ D．GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A．2？ B．3？
(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类） 先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时：72 学分： 4 教学层次：专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试 成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％
《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业：房地产经营与估价 学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
项目管理部部门介绍 XX公司项目管理部是公司新设项目的执行管理部门。主要制订项目计划和目标，开展项目立项、组织实施工作、管理、监督项目运作过程，确保项目的咨询、设计工作按合同要求组织实施，且需符合法律法规，符合质量、安全、环境、职业健康安全等内容。并负责质量、安全、环境方面的交底工作，并在项目进行过程中提供技术服务，最终达到按时按量顺利完成。所以项目管理部以开阔思路和视野，敏捷的思维习惯，务实的工作作风，全新的管理方法处理公司跨领域的复杂问题，并实现更高的运营效率。 XX项目管理部主要工作流程是：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾共五个过程。根据各个阶段的特点和所面临的主要问题，进行系统分析，制定可行性的解决方案。归纳为四大工作内容和管理领域，即综合管理内容、施工管理、质量管理、风险管理，并分别对各领域的知识、技能、工具和技术作了全面的总结。 一、项目综合管理内容 1、组织工程项目论证； 2、组织项目建议书、可行性报告的编制； 3、工程技术、功能设计、工程监理、现场施工安全、变更控制、工程进度和工程质量管理、组织实施项目的巡检； 4、负责组织工程勘察设计，审查勘察设计方案、勘查报告和设计图纸的质量，并出具意见； 5、负责现场施工管理，审查施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划等，并出具意见； 6、对工程项目工程竣工验收报送的有关资料进行审查，并会同有关部门对项目进行验收；
7、督促好各类工程建设项目档案管理。 8、洽谈并签订项目合同。 二、项目施工管理 1、负责项目施工计划的制定与落实，执行施工方案，协调项目现场施工的各项工作； 2、参与编制项目质量、环境、职业健康安全管理规定，严格按标准、合同施工； 3、参与制订项目进度计划，细化执行进度计划，确保项目施工工作按时完成。 三、项目质量管理 根据国家法律法规和企业的相关规定，制定并修改质量、环境、职业安全的规章制度，建立完善的质量、环境、职业健康安全管理体系。 四、项目风险管理 根据国家法律法规和企业的相关规定对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施的一系列过程，主要包括项目风险识别、风险量化、制定风险对策三个方面。 项目管理部 二〇一四年三月七日
当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标？ 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求？ 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对？ 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更？ 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈
项目管理全过程各项模板 项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：B. 项目目标 项目授权书 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期：
项目计划文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期：
□项目范围说明书 描述项目交付结果和工作范围的书面文件 □关键的成功因素 描述关于项目管理、项目团队建设、客户关系管理等方面关键的成功因素方面的书面文件，以便得到项目小组成员的理解、接受和达成共识 □工作分解结构（WBS） 是以项目的交付结果为导向而分解出的、表明项目具体工作任务的书面文件，它定义了整个项目的工作范围 □组织分解结构（OBS） 提供项目沟通与汇报渠道，角色与职责，以及授权等方面信息的组织机构方式 □成本/效益分析 提供关于项目成本与收益，项目的货币价值等方面的信息，以便团队进行财务方面的分析，并作出经济决策 □资源计划 描述执行项目需要资源方面信息的书面文件 □项目进度计划 提供用甘特图表示的项目进度计划，包括项目的开始日期、里程碑事件、活动之间的先后逻辑关系、活动历时、交付日期等信息 □风险管理计划
描述在项目执行过程中可能出现的所有风险事件，每个风险严重程度，以及应急措施的书面文件 □采购计划 描述为了完成项目任务，需要从项目组织以外获取的产品或服务的种类和数量的书面文件 □质量计划 提供确保产品或服务质量的责任人，工作程序与作业指导书，以及质量检验与控制的措施等书面信息□沟通计划 定义项目利益相关者对项目信息方面的需要，包括谁、在何时、以什么方式需要何种信息等 □配置管理计划 提供关于定义和控制项目变更管理，文件版本以及设计变更方面的管理方式 □项目成本估算 关于项目成本和预算的书面文件，内容包括项目的总体预算、成本估算以及额外需要的资源等等 项目需求文件 A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称： 项目经理：文件起草人： 项目发起人：日期： B. 项目背景
软件项目管理案例教程习题答案 第0章软件项目管理概述 1、项目集成管理是什么？ 项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。 项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。 2、项目管理的9大知识领域是什么？ 1）项目集成管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 3、项目的成本管理包括哪些过程？ 包括成本估算、成本预算、成本控制等过程 4、项目管理的5个过程组是什么？ 启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组 5. 判断下面活动哪些是项目？ 上课 野餐活动√ 集体婚礼√ 社区保安 开发微软的操作系统√ 每天的卫生保洁 神州飞船计划√ 二、判断题 1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（X ） 2. 项目具有暂时的特征。（√） 3. 项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（X ） 4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，
而过程管理用于管理最佳实践。（√） 5. 运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。（√） 第1章软件项目初始过程 一、名次解释 1．项目章程 项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说，姓名章程包扩开始一个项目或项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。 项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签发。 2．项目建议书 即项目投标书。主要按招标文件的内容和要求，详细描述我方的解决方案和报价，一般来说，软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。同时给出我方凡能代表公司实力、能力的各类证明文件，能提供的尽量提供，最大限度地将自己推荐出去。 二、选择题 1. 项目建议书是哪个阶段开发的文档（C ） A. 项目执行阶段 B. 项目结尾阶段 C. 项目初始阶段 D. 项目计划阶段 2. 项目章程（A ） A. 明确了项目经理 B. 确定了项目的质量标准 C. 明确了团队的纪律 D. 定义了项目需求 3. 对于风险比较大的项目，最好选择（C ）生存期模型， A. 瀑布模型 B. 原型 C. 螺旋模型 D. V模型 4. 开发项目建议书的目的是为了（B ）
《项目管理手册》介绍（借用集群工程管理讲座） 一、编制背景 1、通过芳邻、锦上花趣园的有效积累、总结，对小户精装修项目管理形成标准化管理。 ①原创性（来源于实际需要，不是照办照抄） ②坚持由上而下的原则(体系建设必须从高处建立框架，再从小处落实细节) 2、花好园的系统推进和提升（系统性）——对项目建设的系统性认识 ①项目实施过程需要程序化、合理化，降低不均衡性，保持现场秩序； ②通过项目管理，将上千个、上万个工程活动导演成为一个有序的高效率的经济 的实施过程。 3、目前国内房地产项目工程管理的发展方向—— （1）、谁控制了工程资源，谁就要承担相应的责任； （2）、目前，房地产企业牢牢地把控着工程资源，所以工程管理的宏观控制必须由房地产企业自己完成，比如：工程实施控制计划、施工总平面布置等； （3）、近期房地产工程管理的方向将是房地产企业要做“传统观念中施工总承包的部分工作”。 4、公司产品标准化需要建立标准作业模式。 5、房地产商业化、市场化、专业化以后，传统的规范已经滞后于市场对产品提出的要 求。从客户导向出发要求对产品质量提出更高要求。
二、在项目工程管理中面临的重要问题 1、产品本身的特点——集群工程管理带来 2、“人”的因素——工程管理实际上是面临四个层次的人的问题 ①项目部内部的人员管理——相对地容易执行 ②公司相关部门的协调沟通——需要公司层面有效地达成共识 ③对供应商的管理。在人的管理上，实际上面临如何管理不属于企业的员工，这是目前 很多企业面临的共同课题。当工程细化分包成为趋势，项目管理面临的外包数量日益增加，对其工作能力、工作态度、工作绩效如何关注？——这在管理上最难的。 ④对操作工人的管理——建筑产品尚处于大量手工操作阶段，工人水平直接影响产品质 量，统一产品质量标准要求建立统一的操作模式。——制定《作业指导书》，但制定标准仅迈开第一步，执行、纠偏、优化，还有很多后续工作需要进行。 3、解决之道——建立统一的管理制度，把所有供应商纳入统一的标准之下进行管理。 ——计划、协调、“时间、空间分离”、狠抓工序管理 （1）细化合同 （2）根据项目工程规律，依靠标准化、规范化管理，达到统一认识、统一标准、统一行动步伐——标准动作重复作，是效率最高、成本最低、威慑力最大的—— 共振的力量——军队的步伐；——插入《施工配合要求》 （3）工程项目管理必须依靠自身形成完善的保证体系，并与承建商共同构成一套完整的体系，才能使项目管理得到有力的保障，从而维护自己的产品品质和品牌
工程项目管理公司的简介怎么写范文 导语：工程项目管理公司的简介范文怎么写，以下小编为大家介绍工程项目管理公司的简介怎么写范文文章，仅供参考! 工程项目管理公司的简介怎么写范文 姓名：xx 性别：男 婚姻状况：未婚 民族：汉族 户籍：广东-东莞 年龄： 26 现所在地：广东-深圳 身高： 170cm 希望地区：广东-深圳 希望岗位：经营/管理类-项目经理/主管 工业/工厂类-新产品导入工程师 工业/工厂类-项目工程师 寻求职位：项目经理、高级项目管理工程师 教育经历 20xx-09 ～ 20xx-06 哈尔滨理工大学测控技术与仪器本科 培训经历
20xx-02 ～ 20xx-04 TDK DFM(Design For Manufacture) 20xx-02 ～ 20xx-04 TDK FMEA(Failure Mode and Effect Analysis) 20xx-09 ～ 20xx-xx TDK DOE(Design Of Experiment) 工作经验至今2年xx月工作经验，曾在1家公司工作 **公司 (20xx-09 ～至今) 公司性质：外资企业 行业类别：电子、微电子技术、集成电路 担任职位：项目管理工程师 岗位类别：新产品导入工程师 工作描述： 试产期: 1.协助处理客户RFQ，提供工序流程及物料清单。 2.负责项目运作，制定整体规划并对项目进行分解。 3.协调项目成员，并对资源进行合理分配。 4.制定物料采购计划，确保项目所需资源能按时到位。 5.项目数据分析，缺陷分析，协助制定改善措施及效果跟踪。 6.项目进度管理，确保关键路径上的任务按时完成。 7.项目质量管理，可靠性评估，保质保量完成客户交付并顺利量产。 8.DFM管理，确保设计能降低成本，提高产能，提高良率，更快速导入MP。
工程与项目管理 （专业代码：120123 授予管理学硕士学位） 一、培养目标 工程与项目管理学科是管理理论与管理实践紧密结合的学科。该学科培养德、智、体全面发展，且具有较高的管理素质、良好的知识结构、独立从事研究工作的能力和一定创新能力的高级专门人才。 硕士学位获得者应具有扎实的工程技术、经济及管理理论基础，掌握系统、深入的工程与项目管理知识，并能正确地运用管理方法、定性与定量相结合的系统分析方法及相应的工程技术方法解决工程与项目管理方面的有关理论与实践问题；能够独立开展业务工作、教学工作和从事相关的科学研究，并具有继续学习、创新、提高的基础和能力；具有较强的外语能力，要求能比较熟练地运用一种主要外语阅读本学科的文献资料，具有一定的听说能力，并具有用外语撰写专业论文的能力。 硕士研究生要具备优良的政治思想和道德素质与健康的体魄，要掌握辩证唯物主义与历史唯物主义的世界观与方法论；要具有集体主义与爱国主义以及为人民服务的思想，要具有团队协作能力，有勇于创新、追求真理的科学精神和高尚的科学道德。 二、学科、专业及研究方向简介 “工程与项目管理”是管理学门类中一级学科“管理科学与工程”下属的二级学科。北京交通大学“管理科学与工程”的前身创建于1946年，分别于1981年和1996年获得硕士学位和博士学位授予权，并于2002年成为北京市重点学科。 “工程与项目管理”是一门集工程技术、工程经济、项目管理及工程法律法规于一体的综合性学科。根据学科本身及社会发展的需求，本学科于2004年经教育部批准而设立。近年来，本学科的教学、科研队伍逐步发展壮大，培养出来的工程与项目管理高层次专门人才日益增多，在国内同类学科中享有较高声誉。 主要研究方向及其内容： 1．工程建设管 综合运用现代管理理论和方法，研究建设工程项目前期决策与实施过程中的管理问题。主要包括：项目策划与决策、项目融资、项目管理组织、工程招投标与合同管理、投资与成本管理、质量与安全管理、工期及进度管理、工程保险和担保、项目管理信息化等。 2．建筑企业管理 以建筑企业为对象，研究其内部的生产管理规律和与建筑市场相关联的经营管理规律。主要包括：现代企业制度、经营方式、战略管理、营销管理、企业文化、人力资源管理、企业生产要素优化与组合、施工项目管理、企业内部结构和组织体制、企业国际市场开拓、企业信息化等。 3．建设工程研究建设工程监理理论、方法和手段。主要包括：建设工程监理制度、建设工程监理的激励和约束机制、建设工程监理企业经营管理规律、监理工程师的能力框架、监理工程师职业责任保险、建设工程监理方法和手段的现代化等。 4．房地产投资与管理
项目管理简介
项目管理思路 项目 项目管理在特定时间和资源限制下，为达到明确、可量度和具挑战性的最后成果所需的明确订下的一连串有相互联系的活动。 项目一般的组成部分 ?时间限制 ?资源限制 ?不确定因素（确实工作、时间、成本、资源供应、负责人） ?要有针对性，不然有把裂缝扩大的危险，因为子项目可能会“变成大 项目” ?项目组织架构/小组均是临时性质 ?项目经理对小组成员缺乏正式永久的管辖权力 ?需要反复多次的管理流程，次控制重点的改变，处理沟通和纠纷的 事情包含推动项目次达到所需目标和最后成果所采用的要领和技巧 的方法 ?清楚的焦点 ?彻底计划 ?领导确保质量和按时完成工作 ?榫次确保抓住价值在所
10个项目管理的基本要求 流程让项目得到注意（有中心、形成焦点） 计划项目管理项目评估效果，提供反馈项目管理的基本要求 1.确保采用项目重点表格制定可量度和可灵活修改的目标，指定所需资源和安排时间表。 2.聆听主要人士/与公司有利益关系的人士，并兼纳他们的建议，让他以与其事。 3.透过工作规划清楚勾划出里程碑、工作、负责人、资源和日期。 4.计划小组工作形式和处理有关总是焦点问题反复沟通（定期） 5.应用领导风格指引 6.透过定期榫，确保实时质量控制和量度进度 7.自党地作出平衡。 8.评估成果，确保抓住有关价值。 9.提供有建设性的绩效反馈。 10.从项目管理中取得经验。
注：一般而言，小组赞助者、与公司有利益关系的各方和领导应最终负责延续价值
确保你的项目获与公司有利益关系的人士认同的秘决有效的地沟通 ?聆听！他们身为主要与公司有利益关系的人士，是因为他们会直接受到项目影 响，并对项目有价值的贡献。 ?由始至终定期让主要与公司有利益关系的人士了解情况（制定和推行规划达到 此目的） 要主动 ?要集中焦点的早期分阶段时已让他们参与很早就找出可能出现的问题（尤 其是主要有关人士持相反意见时出现的问题） ?请来主要有关人士（需要也/或请来赞助者）在同一个地方见面，解决棘手 的问题。 了解各人类关注的事项 ?找出那些可量度的结果会受到各与公司有利益关系的人士关注的事情所影响，如何影响和影响幅度有多少 ?决定每个有关人士需参与的程度（是否需让他们了解进度？要他们退出或作出贡献？）
项目管理 项目管理(project management pm)是美国最早的曼哈顿计划开始的名称. 后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法).现在的台湾省叫项目专案. 项目管理是“管理科学与工程”学科的一个分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。 项目管理定义：项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。 工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的.任何工作均有许多共性，比如： （1）要由个人和组织机构来完成; （2）受制于有限的资源; （3）遵循某种工作程序; （4）要计划，执行，控制等 项目管理具有以下属性: （1）一次性: 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 （2）独特性: 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 （3）目标的确定性: 项目必需有确定的目标： (a）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成; (b)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务; (c)约束性目标，如不超过规定的资源限制; (d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求;目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项
项目管理系统介绍 建业科技项目管理系统以项目管理为核心，是多方位覆盖项目管理的信息化系统，是公司信息化应用体系的核心组成部分。系统以合同预算和目标成本为龙头，以合同为约束，以资金为主线，以合同预算、目标成本、实际成本三算对比为核心，以成本控制为目标，实现在限定的时间内，在限定的资源（工、料、机等）条件下，以尽可能快的速度、尽可能低的成本圆满的完成项目的任务，系统对工程项目合同预算、进度、合同、采购、材料、设备、质量、安全等进行全面综合管理；通过对成本、进度、资金、质量安全等方面的控制，以及对合同、变更、结算、支付等要素的流程化管理，来提高企业对工程项目的综合配套能力，同时兼顾了知识管理、持续发展的战略思路，纵向贯穿招标、分包、采购、施工、竣工的全过程，横向涉及公司-项目部的各个岗位，是一套满足施工项目管理的全方位综合管理系统。 架构图 系统特点： １.通过预算管理和成本管理，以三算对比为核心，以成本控制为目标，实现动态成本核算与分析，实时监控项目中的工、料、机的实际成本，控制成本超支、为索赔签证提供依据，
提高对工程项目的管控能力，从而提升企业的盈利能力； ２.全面整合工程项目和企业资源，创造一个高效运作、管理规范的组织； 通过标准化工作流程和信息化手段，为企业创造协同工作环境，突破地域界限和管理边界，３.破解项目工地“点多面广”所带来的各种问题，提高企业的管理水平和效率； ４.通过提高企业的市场开拓和营销能力、项目管理能力和资源整合能力，构筑企业核心竞争力； ５.通过项目综合管理系统中的数据统计与分析，根据积累沉淀的数据进行数据挖掘，可以对以往的项目情况进行总结和分析，提高企业的辅助决策支持能力； 系统价值： １.项目进度透明化管理； ２.项目过程中技术、质量、安全得到规范控制； ３.项目过程中种类和数量繁多的资料得到有序管理； ４.项目过程中风险可以及时发现； ５.可以实时监控项目中的工、料、机实际成本。
项目需求建议书（RFP） A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述（SOW） 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同
F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准，包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：授权书起草人：项目发起人：日期： B. 项目授权书 描述项目的工作任务，被任命的项目经理的姓名，项目经理的职责、权力等方面的信息
A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称：客户名称：项目经理：文件起草人：项目发起人：日期： 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息
供应商/分承包商信息 公司名称： B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标
项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名
项目管理5大过程知识 项目管理包括五大过程：启动、计划、执行、控制、验收。本章主要介绍项目管理五大过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。 项目启动 一、项目启动主要内容 项目启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项目，认识项目的收益，准备项目许可所需的文件，委派项目经理。即有关方面正式认定一个项目应该开始，并向这个项目提供相关资源，其主要的工作内容如下： 1、任命项目经理、建立项目团队 项目启动后要任命项目经理、建立项目团队或管理班子，着手项目的具体准备。（1）项目团队：具体技术新工作或管理职能均由参加项目的成员承担。 （2）管理班子：核心班子仅履行管理职能，具体的技术性工作由其他人或组织完成。 （3）项目经理的选择： 项目经理是委托人的代表，是项目班子的核心，是项目起动后项目全过程管理的中枢，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。一定要慎重地选择适合的人担任项目经理。 （4）项目经理应具备的技能： ——沟通技能； ——组织技能； 应用知识、技术与创新技能；——． ——制定预算技能； ——解决问题和应变技能； ——谈判和影响技能； ——领导和人际交往技能； ——队伍建设和人力资源管理技能。 2、配备资源和管理 根据项目组织结构，安排具有能力的人员； 配备适用的工具、技术、方法和实践去监测和控制各过程。 3、确定项目目标 项目目标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项目目标的识别标志（当达到这个目标时,项目即算完成）。 项目目标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。 4、规定项目要求 项目要求与项目目标不同。 项目要求是指对目标或者可交付成果的规定。
1．储蓄业务项目管理计划书 2．简介 1.1项目概述 本项目要开发一个银行系统，系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。本团队负责其中的有关储蓄业务的子系统。通过团队合作开发整个子系统，使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构，将与整个银行系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周，工程量为3人/天。 1.2项目范围说明 （1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份，每个小组所有成员的总结装订在一起；其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起，各小组也可自行分开提交，具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 （2）源程序检查：一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况，检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 1.3软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿，第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改，需要有组员提出修改意，在全体会上讨论通过，并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。 3．项目组织管理 2.1过程模型 表1.过程模型表
项目管理方法 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。
****公司企业简介及项目管理方案一、企业概况 企业简介 企业主要业绩
二、项目管理介绍 项目管理概念 项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 项目管理的优势 采用项目管理有明显的优点：实行以项目管理为核心的原则和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制；长期从事项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。 项目管理的优势具体表现在： 1．可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担项目管理的公司，专业从事某项工程建设和管理，其项目管理经验和技术
实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。 2．有利于帮助业主节约项目投资。项目管理模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以费用节省的目的。 3．有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，项目管理公司会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。 4．有利于项目的系统化技术支持，免除了业主的大量顾虑。
项目管理常用软件简介 项目管理软件——P3 P3工程项目管理软件是美国Primavera公司的产品，即Primavera Proiect Planner(P3)。第一代产品。 P3是国际上最为流行的项目管理软件之一，并且已成为项目管理软件标准。 项目进度管理软件——P6 P6工程项目进度管理软件是美国Primavera公司的最新产品，即Primavera Proiect Planner (P6)。 P6充分融会贯通了现代项目管理知识体系，以计划-跟踪-控制-积累为主线，是企业项目化管理或项目群管理的首选。 国内主要的项目管理信息系统与专业软件产品 (一)普华PowerOn项目管理集成软件系统 PowerOn是上海普华科技发展有限公司自主研发的一套既融入了国际先进的项目管理思想，又结合了国内管理习惯及标准的企业级多项目管理集成系统。 （二）普华PowerPIP项目管理信息平台简介 普华PowerPIP项目管理信息平台是普华公司为适应企业项目化管理在普华项目沟通与文档管理系统(PowerCom)基础上自主研发的工程项目信息管理平台。普华PowerPIP项目管理信息平台涵盖工程建设项目管理的核心业务流程和主要功能模块，充分演绎PMBOK九大知识领域和五个关键过程。
(三)易建工程项目管理软件 易建工程项目管理软件是一个适用于建设领域的综合型工程项目管理软件系统。 软件不仅可以应用于单、多项目组合管理，而且可以融合企业管理，直至延伸到集团化的管理。 软件不仅可以提供给建设单位以及施工企业使用，而且可以扩展成为协同作业平台，融合设计单位、监理单位、设备供应商等产业链中不同企业的业务协同流程作业，构筑坚实的企业信息化工作平台。 (四)梦龙LinkProject项目管理平台的介绍 梦龙科技多年从事项目管理技术的研究，其开发的“LinkP roject项目管理平台”基于项目管理知识体系(PMBOK)构建，整合了进度控制、费用分析、合同管理、项目文档等主要项目管理内容。各个管理模块通过统一的应用服务实现工作分发、进度汇报和数据共享，帮助管理者对项目进行实时控制、进度预测和风险分析，为项目决策提供科学依据。 (五)广联达建筑施工项目管理系统GGM 广联达建筑施工项目管理系统是以施工技术为先导，以进度计划为龙头，以WBS为载体，以成本管理为核心的综合性、平台化的施工项目管理信息系统，它采用人机结合的PDCA闭环控制等思想，动态监控项目成本的运转，以达到控制项目成本的目的。 (六)中国建筑科学研究院PKPM施工技术类软件 PKPM施工项目管理系统软件按照项目管理的主要内容，
第零章-软件项目管理概述 一.选择 1. 以下哪一项最能表现某个项目的特征(C) A. 运用进度计划技巧 B. 整合范围与成本 C. 确定期限 D. 利用网络进行跟踪 2. 项目管理需要在相互间有冲突的要求中寻找平衡，除了:(A) A. 甲方和乙方的利益 B. 范围，时间，成本，质量 C. 有不同需求和期望的项目干系人 D. 明确的和未明确表达的需求 3. 以下都是日常运作和项目的共同之处，除了:(D) A. 由人来作 B. 受制于有限的资源 C. 需要规划、执行和控制 D. 都是重复性工作 4. 有效的项目管理要求项目管理团队理解和利用以下专业知识领域的知识和技能，除了:(C) A. 项目管理知识体系 B. 应用领域知识、标准与规章制度 C. 以项目为手段对日常运作进行管理 D. 处理人际关系技能 5. 下列都是子项目的正确说法，除了:(D) A. 划分子项目的目的是为了便于管理 B. 子项目的划分便于发包给其他单位 C. 项目生命期的一个阶段是子项目 D. 子项目不能再往下划分成更小的子项目 6. 管理一个项目包括以下内容，除了:(D) A. 识别要求 B. 确定清楚而又能实现的目标 C. 权衡质量、范围、时间和费用的要求 D. 制定符合项目经理期望的计划和说明书 7. ( C) 是为创造一种产品、服务或者结果而进行的临时性的努力 A. 项目群 B. 过程 C. 项目 D. 组合 8. 下列（D ）不属于项目管理的特征 A. 独特性 B. 通过渐进性协助实施的 C. 拥有主要顾客或项目发起人 D. 具有很小的确定性 9. 下列（C）不属于项目管理的三维约束 A. 达到范围目标 B. 达到时间目标 C. 达到沟通目标 D. 达到成本目标 10. （A）就是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动，以达到组织的要求 A. 项目管理 B. 项目组管理 C. 项目组合管理 D. 需求管理 11. 为相同的功能组合而实施的一系列应用开发项目，作为（B ）的一部分，后者能够得到更好的管理。 A. 组合 B. 项目群 C. 投资 D. 合作 12. PMI提供的认证项目叫做（B ） A. Microsoft Certified Project Manager B. Project Management Professional C. Project Management Expert D. Project Management Menter 二.填空 1. 项目目标成功实现的制约因素有：（项目范围），成本，进度计划，客户满意度。 2. 项目管理？ 答：项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。 3. 项目管理的五要素：（技术），方法，团队建设，信息，沟通。 4. 项目群与项目、项目与子项目的关系是什么？ 答：项目群也称为大型项目，是通过协调来进行统一管理的一组相互联系的项目，它本身可 能不是项目。子项目是将项目分解为更小单位。 5. 软件项目管理分为（项目初始），项目计划，项目执行控制，项目结束。 6. 对于一个组织的管理而言，主要包括战略管理，运作管理，（项目管理） 三.判断 1. “上课”这项活动是项目（x）