1. A 减少搬运次数
2. B 集中搬运
3. C 集中生产
4. D 以上三项都是
2.企业内部任何一个问题，无论是质量事故或者生产计划被迫变更，都是存在某一个潜在原因的，这个原因即称之为回答：正确
1. A “乱源”
2. B 源头
3. C 开端
4. D 开始
3.为了消除生产过多（过早）的浪费，丰田公司创造了“即时生产”，它的英文简称是回答：正确
1. A JIA
2. B JIC
3. C JIT
4. D JII
4.1914年，美国人亨利·福特一世发明了回答：正确
1. A “拖拉机生产流水线”
2. B “汽车生产组装线”
3. C “汽车生产流水线”
4. D “大货车生产流水线”
5.精益生产方式即是回答：正确
1. A 通用生产方式
2. B 本田生产方式
3. C 夏利生产方式
4. D 丰田生产方式
6.在丰田公司具体的改善措施中，将生产线中工作时间比较短的几道工序交由一个作业人员来完成是
指回答：正确
1. A 合并
2. B 删除
3. C 重组
4. D 简化
1. A 在制品搬运浪费大
2. B 等待时间长
3. C 生产周期长
4. D 以上三项都是
8.在离岛式的车间布局中，外部波动因素主要来自于回答：正确
1. A 销售商和客户
2. B 供应商和客户
3. C 供应商和住户
4. D 销售商和住户
9.以“浴室没关水龙头溢水”来做比喻，人们通常的做法都是回答：正确
1. A 先处理善后——擦拖地板
2. B 然后再来关水龙头
3. C 先处理善后——擦拖地板，然后再来关水龙头
4. D 先关水龙头，然后再来处理善后——擦拖地板
10.企业经营环节其核心内容包括回答：正确
1. A 增加部分和非增加部分
2. B 增值部分和非增值部分
3. C 增值部分
4. D 非增值部分
11.浪费的万恶之源是回答：正确
1. A 动作的浪费
2. B 等待的浪费
3. C 搬运的浪费
4. D 生产过多（过早）的浪费
12.按照丰田公司原副总裁谁对其自身的经验总结，制造型企业之所以会产生生产过多的浪费是由于生产部门太过于盲目地追求本部门局部效率的结果回答：正确
1. A 上岛二郎
2. B 大野耐二
3. C 上岛一郎
4. D 大野耐一
13.生产运营管理的世界级标杆是回答：正确
1. A 奥迪生产方式
2. B 三菱生产方式
3. C 本田生产方式
4. D 丰田生产方式
14.1914年，哪国人亨利·福特一世发明了“汽车生产流水线”回答：正确
1. A 法国
2. B 德国
3. C 日本
4. D 美国
15.精益生产的核心是回答：正确
1. A 多浪费
2. B 不浪费
3. C 零浪费
4. D 少浪费
学习课程：如何彻底排除现场7大浪费
单选题
1.离岛式的车间布局适用于什么样的制造型企业回答：正确
1. A 大批量、多品种
2. B 小批量、少品种
3. C 大批量、少品种
4. D 小批量、多品种
2.企业内部任何一个问题，无论是质量事故或者生产计划被迫变更，都是存在某一个潜在原因的，这个原因即称之为回答：正确
1. A “乱源”
2. B 源头
3. C 开端
4. D 开始
3.为了降低成本，则必须彻底地消除企业中的一切回答：正确
1. A 人员
2. B 成本
3. C 浪费
4. D 产品
4.在各种浪费之中，最大、最严重的浪费是回答：正确
1. A 动作的浪费
2. B 生产过多（过早）的浪费
3. C 搬运的浪费
4. D 等待的浪费
5.为解决产品切换的效率问题，最好的方法首先是回答：正确
1. A 脱离传统的事后管理的怪圈
2. B 从源头去寻找问题形成的原因
3. C 让每一个车间主管建立起真正意义上的全局观
4. D 想办法压缩换模换线的时间
6.生产出瑕疵品或必须返工的产品。这种浪费是回答：正确
1. A 制造不良品的浪费
2. B 动作的浪费
3. C 多余加工作业的浪费
4. D 人的智慧潜能的浪费
7.1914年，美国人亨利·福特一世发明了回答：正确
1. A “拖拉机生产流水线”
2. B “汽车生产组装线”
3. C “汽车生产流水线”
4. D “大货车生产流水线”
8.在离岛式的车间布局中，外部波动因素主要来自于回答：正确
1. A 销售商和客户
2. B 供应商和客户
3. C 供应商和住户
4. D 销售商和住户
9.企业经营环节其核心内容包括回答：正确
1. A 增加部分和非增加部分
2. B 增值部分和非增值部分
3. C 增值部分
4. D 非增值部分
10.所谓的“生产过多”是指回答：正确
1. A 在所规定的时间内生产了数量过多的产品
2. B 在所规定的时间内生产了数量过少的产品
3. C 在所规定的时间内生产了数量过剩的产品
4. D 在所规定的时间内生产了数量过量的产品11.生产过早实际上就是回答：正确
1. A 提前投产
2. B 推迟投产
3. C 适时投产
4. D 延迟投产
12.因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待。这种浪费是回答：正确
1. A 等待的浪费
2. B 搬运的浪费
3. C 库存的浪费
4. D 动作的浪费
13.生产运营管理的世界级标杆是回答：正确
1. A 奥迪生产方式
2. B 三菱生产方式
3. C 本田生产方式
4. D 丰田生产方式
14.丰田公司在全球主要地区都设有“丰田供货商支持中心”，其简称是回答：正确
1. A TSSC
2. B CTSS
3. C TSCS
4. D STSC
15.在离岛式车间中，排除可能存在的七大浪费，第一个最好的方法回答：正确
1. A 成就美、劳动美、创造美
2. B 积极进行集结式流水线的设计
3. C 识别企业现有的管理流程
4. D 增强组织内部诸多分工之间协作关系的透明度
学习课程：如何彻底排除现场7大浪费
单选题
1.离岛式车间布局的特点是回答：D正确
1 A 减少搬运次数
2 B 集中搬运
3 C 集中生产
4 D 以上三项都是
2.离岛式的车间布局适用于什么样的制造型企业回答：C正确
5 A 大批量、多品种
6 B 小批量、少品种
7 C 大批量、少品种
8 D 小批量、多品种
3.为了降低成本，则必须彻底地消除企业中的一切回答：C正确
9 A 人员
10 B 成本
11 C 浪费
12 D 产品
4.为解决产品切换的效率问题，最好的方法首先是回答：C正确
13 A 脱离传统的事后管理的怪圈
14 B 从源头去寻找问题形成的原因
15 C 让每一个车间主管建立起真正意义上的全局观
16 D 想办法压缩换模换线的时间
5.丰田的副总裁——大野耐一于1948年引领丰田公司走入了什么误区回答：A正确
17 A 盲目提高局部效率
18 B 盲目降低局部效率
19 C 盲目提高全部效率
20 D 盲目降低全部效率
6.丰田公司人事政策的纲领是回答：B正确
21 A 尊重物性
22 B 尊重人性
23 C 尊重员工
24 D 尊重客户
7.在精益化思想的应用层次中，最外层是回答：C正确
25 A 全制度营运的精细化
26 B 全制程的精细化
27 C 全供应链营运的精细化
28 D 全公司营运的精细化
8.离岛式车间布局的缺陷是回答：D正确
29 A 在制品搬运浪费大
30 B 等待时间长
31 C 生产周期长
32 D 以上三项都是
9.以“浴室没关水龙头溢水”来做比喻，人们通常的做法都是回答：D正确
33 A 先处理善后——擦拖地板
34 B 然后再来关水龙头
35 C 先处理善后——擦拖地板，然后再来关水龙头
36 D 先关水龙头，然后再来处理善后——擦拖地板
10.企业经营环节其核心内容包括回答：B正确
37 A 增加部分和非增加部分
38 B 增值部分和非增值部分
39 C 增值部分
40 D 非增值部分
11.生产过早实际上就是回答：A正确
41 A 提前投产
42 B 推迟投产
43 C 适时投产
44 D 延迟投产
12.因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待。这种浪费是回答：A正确
45 A 等待的浪费
46 B 搬运的浪费
47 C 库存的浪费
48 D 动作的浪费
13.生产运营管理的世界级标杆是回答：D正确
49 A 奥迪生产方式
50 B 三菱生产方式
51 C 本田生产方式
52 D 丰田生产方式
14.1914年，哪国人亨利〃福特一世发明了“汽车生产流水线”回答：D正确
53 A 法国
54 B 德国
55 C 日本
56 D 美国
15.精益生产方式（即丰田生产方式）的基本要素可以通过什么结构表示出来回答：B正确
57 A 丰田模式
58 B 丰田之屋
59 C 丰田经验
60 D 丰田之道
61测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！
62单选题
63 1. 离岛式车间布局的特点是√
64 A 减少搬运次数
65 B 集中搬运
66 C 集中生产
67 D 以上三项都是
68正确答案：D
69 2. 离岛式的车间布局适用于什么样的制造型企业√
70 A 大批量、多品种
71 B 小批量、少品种
72 C 大批量、少品种
73 D 小批量、多品种
74正确答案：C
75 3. 为了降低成本，则必须彻底地消除企业中的一切√
76 A 人员
77 B 成本
78 C 浪费
79 D 产品
80正确答案：C
81 4. 为了消除生产过多（过早）的浪费，丰田公司创造了“即时生产”，它的英文简称是√
82 A JIA
83 B JIC
84 C JIT
85 D JII
86正确答案：C
87 5. 生产出瑕疵品或必须返工的产品。这种浪费是√
88 A 制造不良品的浪费
89 B 动作的浪费
90 C 多余加工作业的浪费
91 D 人的智慧潜能的浪费
92正确答案：A
93 6. 1914年，美国人亨利·福特一世发明了√
94 A “拖拉机生产流水线”
95 B “汽车生产组装线”
96 C “汽车生产流水线”
97 D “大货车生产流水线”
98正确答案：C
997. 精益生产方式即是√
100A 通用生产方式
101B 本田生产方式
102C 夏利生产方式
103D 丰田生产方式
104正确答案：D
1058. 在丰田公司具体的改善措施中，将生产线中工作时间比较短的几道工序交由一个作业人员来完成是指√
106A 合并
107B 删除
108C 重组
109D 简化
110正确答案：A
1119. 企业经营环节其核心内容包括√
112A 增加部分和非增加部分
113B 增值部分和非增值部分
114C 增值部分
115D 非增值部分
116正确答案：B
11710. 生产过早实际上就是√
118A 提前投产
119B 推迟投产
120C 适时投产
121D 延迟投产
122正确答案：A
12311. 因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待。这种浪费是√124A 等待的浪费
125B 搬运的浪费
126C 库存的浪费
127D 动作的浪费
128正确答案：A
12912. 精益生产的核心是√
130A 多浪费
131B 不浪费
132C 零浪费
133D 少浪费
134正确答案：C
13513. 丰田公司在全球主要地区都设有“丰田供货商支持中心”，其简称是√
136A TSSC
137B CTSS
138C TSCS
139D STSC
140正确答案：A
14114. 精益生产方式（即丰田生产方式）的基本要素可以通过什么结构表示出来√142A 丰田模式
143B 丰田之屋
144C 丰田经验
145D 丰田之道
146正确答案：B
14715. 在离岛式车间中，排除可能存在的七大浪费，第一个最好的方法√
148A 成就美、劳动美、创造美
149B 积极进行集结式流水线的设计
150C 识别企业现有的管理流程
151D 增强组织内部诸多分工之间协作关系的透明度
152正确答案：B
153
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6. 0学分！得分: 100
学习课程：如何彻底排除现场7大浪费
单选题
1.企业内部任何一个问题，无论是质量事故或者生产计划被迫变更，都是存在某一个潜在原因的，这个原因即称之为回答：正确
1.A “乱源”
2.B 源头
3.C 开端
4.D 开始
2.为了降低成本，则必须彻底地消除企业中的一切回答：正确
1.A 人员
2.B 成本
3.C 浪费
4.D 产品
3.下来的说法关于制作业中增值环节和非增值环节说法正确的选项是
回答：正确
1.A 增值环节要强化非增值环节要优化
2.B 增值环节要强化非增值环节要劣化
3.C 增值环节要弱化非增值环节要优化
4.D 增值环节要弱化非增值环节要劣化
4.丰田的副总裁——大野耐一于1948年引领丰田公司走入了什么误区
回答：正确
1.A 盲目提高局部效率
2.B 盲目降低局部效率
3.C 盲目提高全部效率
4.D 盲目降低全部效率
5.生产出瑕疵品或必须返工的产品。这种浪费是回答：正确
1.A 制造不良品的浪费
2.B 动作的浪费
3.C 多余加工作业的浪费
4.D 人的智慧潜能的浪费
6.1914年，美国人亨利〃福特一世发明了回答：正确
1.A “拖拉机生产流水线”
2.B “汽车生产组装线”
3.C “汽车生产流水线”
4.D “大货车生产流水线”
7.丰田公司人事政策的纲领是回答：正确
1.A 尊重物性
2.B 尊重人性
3.C 尊重员工
4.D 尊重客户
8.在精益化思想的应用层次中，最外层是回答：正确
1.A 全制度营运的精细化
2.B 全制程的精细化
3.C 全供应链营运的精细化
4.D 全公司营运的精细化
9.在丰田公司具体的改善措施中，将生产线中工作时间比较短的几道工序交由一个作业人员来完成是指回答：正确
1.A 合并
2.B 删除
3.C 重组
4.D 简化
10.企业经营环节其核心内容包括回答：正确
1.A 增加部分和非增加部分
2.B 增值部分和非增值部分
3.C 增值部分
4.D 非增值部分
11.所谓的“生产过多”是指回答：正确
1.A 在所规定的时间内生产了数量过多的产品
2.B 在所规定的时间内生产了数量过少的产品
3.C 在所规定的时间内生产了数量过剩的产品
4.D 在所规定的时间内生产了数量过量的产品12.生产运营管理的世界级标杆是回答：正确
1.A 奥迪生产方式
2.B 三菱生产方式
3.C 本田生产方式
4.D 丰田生产方式
13.精益生产的核心是回答：正确
1.A 多浪费
2.B 不浪费
3.C 零浪费
4.D 少浪费
14.丰田公司在全球主要地区都设有“丰田供货商支持中心”，其简称是
回答：正确
1.A TSSC
2.B CTSS
3.C TSCS
4.D STSC
15.精益生产方式（即丰田生产方式）的基本要素可以通过什么结构表示出来回答：正确
1.A 丰田模式
2.B 丰田之屋
3.C 丰田经验
4.D 丰田之道
管理中的七大浪费，比生产七大浪费更重！！导读( 文/ e-works整理) 大家都知道著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！ 1 浪费1——管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对的回复：我已与对联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对，
这里记录得很清楚，对不回复我能怎么办？你还是和对联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例
如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也更好一些。2 浪费2——管理工作无序 “没有规矩，不成圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
企业生产的七大浪费 1．等待浪费 等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。 待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，设备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。 造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。 2．搬运浪费 搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。 3．不良浪费 美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。 4．动作浪费 多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。 常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。 5．加工浪费 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。 常见的加工浪费情形有：加工余量过大、过高的精度、不必要的加工等，其造成的浪费有：设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。 6．库存浪费 制造型企业通过物料的大进大出实现产品增值和资金流动，从而创造利润。现场物流直接服务于这一重要的目的，所以，使现场物流有序、顺畅、高效，是现场改善的重要方面。库存是一种等待状态，违背上述目标就造成额外成本。’ 企业内常见的库存形态有：原材料、零部件、辅助材料库存，半成品、在制品库存、成品、在途品库存等 库存将带来额外的搬运储存成本，造成空间浪费，占用资金及孳生的利息和可能的投资回报损失，还有可能使物料价值衰减造成呆料废料，造成先进先出作业困难。库存会掩盖诸多问题、造成假象，难怪日本专家大声疾呼”库存是万恶之源”。 7．制造过多、过早浪费 制造过多、制造过早都会造成库存，违背“适品，适时，适量”的准时制生产(J1T)原则。可能造成的浪费有：造成在库、计划外消耗或提早消耗．增加滞留在库的风险，降低应对变化的能力等，由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约了企业的订单履行，必将造成第八种浪费——缺货损失。缺货损失是企业最严重的损失，主要有：紧急订单造成的额外成本，延迟订单造成的额外成本，订单取消造成的利润损失，还有一次严重的缺货或多次发生缺货势必造成机会损失、客户流失最终导致市场机会损失。市场机会损失是巨大的，F}j于客户的相互影响，其损失难以用数量来衡量。
工厂中的七大浪费 第一种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。 （也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。 第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈 所导致。 第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未 及时检查。 第六种：库存的浪费 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。 第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间 生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使 现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。 （4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 七大浪费的改善对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有 效消除。 对策一 七种浪费之一：等待的浪费
现场工作中的“七种浪费” 七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以性能实验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？ 除了在直接生产过程中有等待外，其他经管工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？ 七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 今年以来，生产经管部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？ 七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。丰田的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，经管工作中是否也存在类似的浪费情况？
制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键
中国式现场管理之五十: 企业常见的七大浪费 ? 企业常见的七大浪费 现场混乱，插不进脚；员工仪容不整，两眼无光；物料混放，标志不清；设备故障不断，苟延残喘；人海战术，加班加点但还是要待工待料…这是国内不少企业的现状。 ? 一切不增加对客户和企业价值的活动都是浪费。在此前提下，企业每产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 ? 日本专家通过长期的实践和研究发现，企业内有七种常见的浪费：
1．等待浪费 ？ 等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。 待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。 ？ 造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。 ？ 2．搬运浪费
搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改 变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。 ？ 3．不良浪费 ？ 美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。 ？ 4．动作浪费
多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。 ？ 常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度 过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。 ？ 5．加工浪费 ？ 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。
管理工作中的七种浪费 一、等待的浪费： 1等待上级的指示——缺乏主动精神 2等待外部的回复——对工作不关心，与其他部门联系时不主动协助，一味等待，逃避责任。 3等待下级的汇报——对布置下的任务不检查，不监督，不主动深入实际调查研究，掌握第一手资料。 4等待生产现场的联系——生产现场对于技术、品质、资料等部门服务，指导，供应的等待。 二、协调不利的浪费： 1工作进展协调不力——某项工作在两个部门间协调不力，交接不清，工作进度受到影响，相互之间不主动联系。 2领导指示的贯彻协调不力。 3信息传递的协调不力——a、信息在相关部门相关人员手中停滞。B、信息不能汇总、分类、停止在分散之中。C、没有对信息进行充分的分析核实和利用，发挥效应，停止在原始状态之中。D、信息不准确，造成生产盲目，资料供应混乱，计划频繁调整，没有效益加班。 4ERP协调不力——部门间协调不力，相互制约，不沟通，各自为政，部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停止。 三、闲置的浪费： 1固定资产的闲置
2职能的闲置 3工作程序复杂化形成的闲置——把复杂工作标准化、规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作。 4人员的闲置 5信息的闲置 四、无序的浪费： 1职责不清造成的浪费——职责不清造成部门间的扯皮。 2业务能力低下造成的无序。——当出现部门和人员变更时，工作交接不利，协调不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 3有章不循造成的浪费——没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。 4业务流程的无序。 五、实质的浪费： 主要表现为：1、在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核。 2、公司布置得工作，没有按计划要求完成，做一些表面文章，应付检查。 3、在涉及系统性和流程性工作时，某些环节，特别是前段如果不认真，则对后续工作产生较大的影响。 4、在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘了做。工作
某五金加工厂典型的50条浪费 1、人员流动大，造成培训费用的浪费； 2、工作岗位人员去向无管理，找人时间浪费； 3、可回收纸箱、袋子随手扔掉导致的浪费； 4、食堂饭菜质量上不去,剩余饭菜太多被员工倒掉导致的浪费； 5、做首件确认时浪费过多,有时忘记首件确认，导致批量浪费； 6、表单改版，印刷过多，有库存浪费； 7、客户设变过多导致的浪费； 8、机台不正常闲置浪费； 9、不正常的加班导致的浪费； 10、办公设备维护和使用不当，导致办公设备经常故障停机（如：卡纸，复印模糊等）； 11、报废的记录纸未回收再利用导致的浪费； 12、设计变更,图纸变更及订单更改等变更信息时未能及时地传递和沟通,导致许多环节未 相应调整生产或采购,从而导致额外库存的积压和浪费； 13、物流通道不顺畅，导致搬运浪费； 14、现场在制物料的库存过高，导致空间浪费和资金占用； 15、仪器使用计划安排不合理，使用时在时间上经常发生冲突导致浪费； 16、生产出来的小五金半成品掉在地上，没人及时捡起导致浪费 17、模具一次未修好，导致重复修理的浪费； 18、瓶颈工序未得到合理的改善，导致加工过程中等待的浪费； 19、大量的品质不良，导致频繁退货造成的浪费； 20、不能按工时完成定额量，导致人员加班的浪费； 21、产线人员配置不合理，有时人力紧张，有时人员过剩导致的浪费； 22、后勤机构臃肿，间接人员过剩导致的浪费； 23、换线频繁导致生产效率大大降低导致的浪费； 24、因员工未有培训就上岗而导致工作失误造成的浪费； 25、原材料大量积压造成资金的浪费；
26、场地、空间大量闲置导致的浪费； 27、设备故障过多导致的浪费； 28、机台空转的浪费； 29、现场安全事故频发导致的浪费； 30、物料未放置在栈板上，搬运复杂导致的浪费； 31、物料直接放置于地面，导致物料易变质的浪费； 32、会议时间过长，无效会议导致的浪费； 33、派车调度不合理导致的浪费； 34、车间照明设备未定期点检,导致品检在昏暗灯光下作业易产生误判，从而导致浪费； 35、材料不能按时到位产生的浪费 36、部份物品可重复利用，但没有被利用而导致的浪费； 37、定额不当的浪费（如：定额太宽松，过高等） 38、由于购入低质的材料，导致多次更换，返工，返修，从而导致更大的浪费； 39、动作的浪费(如：不规范的作业、无效的动作、不经济的动作等) 40、委外加工控制不力而导致的浪费 41、无效的的检验而导致的浪费； 42、盘点安排不合理导致的浪费； 43、生产计划排配不合理导致计划频繁变更的浪费； 44、手套、抹布、纸箱等耗材及办公用品未有造册登记，导致使用过多的浪费； 45、材料因规格或性能不良导致浪费； 46、可用国产化的材料代替，却用进口材料而产生的浪费； 47、包装方式无视包装的用途及对里面成品的保护而过分追求精美而导致的浪费； 48、下班了,但电灯与电脑等未关，导致能源浪费； 49、重复付款产生手续费的浪费； 50、市场预测不准确导致过量生产而造成的浪费；
消除现场工作的七种浪费[推荐给好友] 20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年代得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果：生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低……在本文中，将结合大连三洋制冷有限公司推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费的现象和如何有效消除。 精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。 精益生产方式将所有浪费归纳成七种：(1)等待的浪费；(2)搬运的浪费；(3)不良品的浪费； (4)动作的浪费；(5)加工的浪费；(6)库存的浪费；(7)制造过多(早)的浪费。 一、七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是毋庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？ 除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？ 二、七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不想方设法去消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
如何杜绝工作中的“七种浪费” 1.管理工作不能“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可
以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。 2.把无序变有序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章
生产过程中现场的七大浪费 精益生产的目的是彻底消除浪费，不断追求制造过程的合理性。从精益生产的起源中可以明显看出，精益生产是建立在基于大量制造中的浪费被有效地进行消除的前提下建立的。浪费提高了制造过程中的成本，吞噬了企业的利润，减少浪费可降低制造成本，提高产品的竞争优势，让职工养成节俭的习惯，这也是一种美德。想要有效的消除浪费的第一步，首先要能够发现浪费。如果每个人都能够很容易的发现问题，那么我们距解决问题仅剩一步之遥。那么首先要明白什么是浪费，凡是不能直接创造出价值的一切活动、方法、行为和计划均视为浪费，换句话说客户不愿花钱买的就是浪费。其次是如何判断是不是浪费，判断的方法是评估从事的活动、方法、行为是否对产品、客户和企业有附加值，无附加值就视为浪费。一般作业中的附加价值的比率，有附加值的占2%，无附加值但必须要做的（伴随作业）占38%，无附加值占60%。要解决浪费的问题就是从无附加值的60%入手。 找出浪费的方法有以下几种：1、流程法，依照流程精简与流程再造的原则，找出流程中可删除、简化、合并、重组的改善之处。2、价值法，依据客户的角度在创造价值的过程中，找出对客户没有价值的作业。3、利用5S法，由5S整理、整顿的角度找出浪费的事及物然后进行改善。4、利用4M法，就是针对生产过程中的人、机、物、法等要素的现状、布局、标准、精度等方面寻找可以改善的地方。要查找问题必须遵循到现场，看现物，了解现状的原则，不能只是推想
哪里出现问题，利用5W 1H反复检讨，弄清楚问题发生的真正原因，要清楚的理解并抛弃固有的观念或过去的经验想法，把那些被深深隐藏的原因呈现出来。一般生产过程中有以下七大浪费： 一、等待的浪费。造成等待的原因通常有以下几种： 1、作业不平衡，如织机维修需要时间10分钟，找工具用15分钟，造成等待的浪费。 2安排作业不当，后道工序等前道工序的作业。如下料工序下不来料，缝纫工序等待的浪费。 3、监视机器，如洗布作业，洗布自动作业时，操作工在此时即为等待。 4、停工待料，原材物料补充不及造成等待。 5、设备故障，设备故障造成生产停顿。 6、品质不良，等问题解决之后再继续生产的等待。 改善的方法： 1、均衡生产以稳定生产状况，减少生产时有时无或时多时少的情形。 2、生产过程中减少物品搬运或传递的等待时间。
工厂中常见的七大浪费 库存是祸根，是万恶之源，精益生产方式追求生产的同步化、生产的均衡化、作业人数的弹性化、物流供应的准时化、极大限度的排除传统生产方式中诸多浪费，及缩短制程时间创造出低成本、高品质、少库存、能快速对应市场的生产系统。 什么是浪费：不增加价值的活动是浪费 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了绝对最少的界限也是浪费 精益生产是排除所有浪费。 凡是超出增加产品价值，所必须的绝对值、最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费 在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值。增加价值的活动：炼胶、成型、冲拨、包装、 不增加价值的活动：点数、库存、品质检验 减少价值的活动：搬运（常引起损伤、报废） 不增加价值的活动反而增加成本，因而都是浪费 工序间如果有两个在制品就能维持生产，超出两个的部分都是浪费。以为所用的资源超过了(绝对最少)的界限。 工厂中常见的七大浪费如下 一、不良、修理的浪费 是指生产中发生不良品时，需要进行处置的时间、人力、物
力以及由此造成相关浪费。材料的损失。设备人员工时的损失。额外的修复、选别、追加检查。额外的检查预防人员。降价处理。出货延误，取消订单。信誉下降等。 二、加工的浪费 1.过分加工的浪费一方面指多余的加工、另一方面指过分精 细的加工。（实际加工精度比要求要高，造成资源的浪费） 2.需要多余的作业时间和辅助设备 3.生产电、气、油等能源的浪费 4.管理工时增加等 三、动作的浪费 生产现场作业的不合理导致的浪费 物品去放、反转、对准。 作业步行、弯腰、转身等。 四、搬运的浪费 搬运是一种不产生附加价值的动作，搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。 1.物品移动所需空间的浪费。 2.时间的耗费，人力工具的占用等。 五、库存的浪费(含在制品) 库存量越大，资金积压越大。库存包括材料库存、半成品库存、已向供应商订购在途材料库存，及已发货的在途成品库存，库存浪费的形式多种多样，主要表现在
消除工作中的“七种浪费” 在我们生产现场，我们常常会看见等待的浪费、搬运的浪费、丌良品的浪费、劢作浪费、库存浪费等，而在我们的管理工作中同样也会由于各种各样的因素造成工作效率无法提高。下面，小菲和您一同来分析我们管理工作中的七种浪费，参照我们自己的管理过程，思考我们的管理是否也出现了“七大浪费“。 【分享文章】 1.管理工作丌能“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示，上级丌安排工作下级就坐等，上级丌指示下级就丌执行，上级丌询问下级就丌汇报，上级丌检查下级就拖着办。多干亊情多吃亏，出了问题怎么办？吩从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报，任务虽已布置，但是没有检查、监督。丌主劢深入调查情况，掌握第一手资料，只是被劢地吩下级汇报，丌做核实就做决定戒者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复，我已不对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也丌怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里让录得很清楚，对方丌回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系，职能部门丌主劢去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很丌耐烦，讣为多等一会有什么了丌起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主劢精神，丌愿意承担责任。对于这种浪费，我们讣为，根据丌同企业的文化氛围，如果丌能用Y理论激劥员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来迚行计划分解，然后迚行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都丌能从根本上解决问题，X+Y 相辅相成也许更好一些。 2.把无序变有序 “没有规矩，丌成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的觃章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令丌行、有章丌循，按个人意愿行亊造成的无序浪费，更是非常糟糕的亊。 职责丌清造成的无序，由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠丌休，整天扯皮，使原来的有序反而发成无序，造成极大浪费。 工作流程复杂造成的无序，一个有效的管理者应该是一个觃范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、觃范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。有章丌循造成的无序，随心所欲，把公司的觃章制度当成他人的守则，没有自律，丌以身作则，丌按制度迚行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，劤力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序发为相对有序，从而整吅资源，収挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题乊一。 3.协调丌力企业丧失凝聚力 所谓协调，就是指组细中的一切要素、工作戒活劢要和谐地配吅，以便于组细的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2 的协同效应。因此法约尔把协调规为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调丌力，就会造成工作停滞等方面的浪费。工作进程的协调丌力，由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都丌主劢联系，还需要第
节能降耗检查内容 一、分工明确，管理到位 1、各酒店和各职能部门根据自身的情况制定设备维护保养制度，严格按照“四干净” （设施设备干净、机房库房干净、工作岗位干净、管理区域干净）、“五不漏” （不漏电、不漏水、不漏油、不漏气、不漏烟）、“六良好” （设备性能良好、职场卫生良好、密封设施良好、控制程序良好、协调性能良好、安全性能良好）的标准要求每一位员工，确保设备的正常运转。 2、提高员工对节能降耗工作的紧迫性和重要性的认识，定期对员工进行设施设备使用方面的业务培训，提高各酒店维修人员的业务水平，争取各酒店能维修的尽量不去外委维修。 二、节能措施具体实施办法 1、空调方面： 1）对空调盘管定期清洗、冷冻机组定期进行除垢，增强传热效率。 2）定期对水泵电机轴承注油，减少无功浪费。 3）在过度季节，充分利用新风，达到节能作用。 4）开窗时不得使用空调，服务员应根据实际温度开关空调。 5）办公室28摄氏度以下不允许开放空调；人离开办公室前必须关闭空调；客人离开包厢后要在第一时间关闭空调。 2、电梯方面： 1）电梯运送货物尽量避开峰值，以达到“消峰填谷”的目的。 2) 工程部对各酒店电梯设专人管理，针对各酒店电梯使用情况做好常规检查、维修保养、定期报检的各项记录，确保安全无故障。 3）员工乘梯时严禁挡门、等人、返乘梯，酒店质检部负责检查，对违规员工进行负激励。 4）四楼以下员工在无负重的情况下，下楼禁止乘坐电梯。 5）在接待大型宴会时，各经理和接待在一楼做好人流疏导，引导宾客走楼梯上
楼。 6）监控室对各酒店电梯使用情况进行24小时监控，协助质检部监督员工乘梯情况。 3、电气方面： 1）各后勤岗点下班时随手关灯、关电脑。 2）工程部负责通过安装声控、红外线等方式控制走道灯。 3）餐饮包厢备餐时开启工作灯,开餐后开启主灯光。 4）使用节能灯，将非对客区域的射灯全部更换为节能灯。 5）各部门饮水机由专人负责开启和关闭。 6）各岗位制定电源开关时间表格。 7）酒店接待VIP客人时，楼层灯全部开启，具体时间根据实际情况调整。 8）非对客服务时间，PA组做完卫生后关闭公共卫生间水、电。 4、冷热水方面： 1）工程部巡视员按规定时间巡视各设备间，认真填写运行记录，将热水水温控制在50-55℃，冬季按照室外温度调整出口水温汽。 2）夏季工程部巡视员要根据天气调整主机出水温度及随时开关机；同时考虑空调主机的运行状态（“开环”状态）与运行时间(利用谷段拉水温)以达到节能目的。 3）各部门加强管理，避免跑冒滴漏现象，如发现设备故障，及时向工程部保修。4）洗手时及时关闭水龙头，注意节约用水。 5) 洗菜时，尽量用容器进行清洗，做到随用随开，使用后及时关闭。厨房使用水做到随用随开，严禁有长流水现象。 5、煤气： 在使用煤气时要做到随用随开，煤气阀门设专人负责。杜绝在不使用的时候开启煤气或者工作缓慢浪费煤气，以保证安全、减少浪费（对马鞍山的灶具进行更换优化）。 6、各部门设施设备的零配件脱落时不得随手丢掉，要返回工程部，减少因无法购置零件而更换整套设备所增加的费用。
中国式现场管理之五十： 企业常见的七大浪费 ？ 企业常见的七大浪费 现场混乱，插不进脚；员工仪容不整，两眼无光；物料混放，标志不清；设备故障不断，苟延残喘；人海战术，加班加点但还是要待工待料…这是国内不少企业的现状。 ？ 一切不增加对客户和企业价值的活动都是浪费。在此前提下，企业每产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 ？ 日本专家通过长期的实践和研究发现，企业内有七种常见的浪费：
1．等待浪费 ？ 等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。 待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，设备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。 ？ 造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。 ？ 2．搬运浪费
搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。 ？ 3．不良浪费 ？ 美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。 ？ 4．动作浪费 ？
多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。 ？ 常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。 ？ 5．加工浪费 ？ 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。 ？
十九管理工作中的“七种浪费” 丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的“七种浪费”的概念，来引导大家共同参与这项工作。 1 管理工作不能“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报任务虽已布臵，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X 和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。 2 把无序变有序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。 业务流程的无序直线职能制的纵向部门设臵，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。 这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。 3 协调不力企业丧失凝聚力 所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作
管理工作中的“七种浪费” 丰田生产方式中所归纳的"七种"浪费，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。为了能使经营管理革新活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的七种浪费这个概念，来引导大家共同参与这项工作。 七种浪费之一：等待的浪费 管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况： 等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费。 等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了不起。 等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。 等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，"三现主义"的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。 上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业的正常运行。