1、不计一切代价去赢，不论这种赢是否值得；
2、与他人讨论时总想添加过多价值；
3、喜欢把自己的标准强加给他人；
4、做没有建设性的评论；
5、过分使用“不”、“但是”这类否定性词语；
6、告诉所有的人，自己是多么聪明；
7、把生气情绪当作管理工具；
8、喜欢分享消极的观点；
9、拒绝分享自己赖以保持优势的信息；
10、无法适当地表扬和认可他人；
11、高估自己所做的贡献；
12、为自己的过错寻找借口；
13、把自己的不良行为归咎于过去的人和事；
14、不能察觉自己不公正地对待他人；
15、拒绝承认自己错误；
16、拒绝倾听他人的意见和建议。
17、不会对他人表示感谢；
18、攻击和惩罚试图帮助自己的人；
19、喜欢责骂别人，惟独没有骂自己；
20、把自己的不良行为夸大成优点。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解领导的两种行为； ●认清四种不同的领导风格； ●学会领导模型的展示及应用； 领导行为和领导风格 一、两种不同的领导行为 领导者每天需要面临大量工作，包括布置任务、监督检查、制定目标、与员工进行沟通等。这些具体工作可以分为两种类型：指挥性行为和支持性行为。 1.指挥性行为 什么是指挥性行为 指挥性行为就是领导者明确告诉下属工作的过程及步骤，包括工作任务是什么、什么时候开展工作、如何开展等，在指挥过程中，领导者会进行严密监督，确保整个工作都按照指示完成。 很显然，就指挥性行为而言，领导者是决定者，是解决问题的人，指挥性行为是一种单向沟通。 指挥性行为的特征 强调结构。指挥性行为本身就是一个结构化工作，指挥性较强的领导者会按照严密步骤给下属布置工作任务。
强调组织。指挥性较强的领导者在布置完工作后，会组织相关资源来完成工作。人、财、物、时间、信息等，都是领导者的组织对象。 强调教的过程。指挥性的领导者在布置工作任务时，会告诉下属工作如何开展，这是一个“教”的过程，即向下属传授工作技能的过程。因此，指挥性行为偏强的领导者对于员工工作能力的提升很有帮助。 强调监督。指挥性强的领导者在员工工作过程中会进行严密监督，时刻关注工作进展，确保工作能够按照其所指示的方向完成。 2.支持性行为 什么是支持性行为 与指挥性较强的领导者不同，倾向于采取支持性行为的领导者从来不会告诉下属现成的答案，而是把问题抛给下属，听取下属意见，鼓励下属自动自发地达成目标。 这样的领导者会赞扬下属，提升下属的自信心，并在扩展下属思维的同时，鼓励下属去冒险。 支持性行为的特征 发问。支持性行为较强的领导者喜欢向下属发问，了解下属对工作的看法。 倾听。在向下属发问之后，支持性行为较强的领导者会认真倾听下属的意见。 鼓励。支持性的领导者善于鼓励下属，听到了下属好的意见和想法，一定会对下属表示认可和赞扬。 解释。对于下属存在的疑虑，支持性的领导者不会使用强制命令，而是耐心地解释，从根本上打消下属的疑虑。
1.下列属于领导者权力性影响力的构成因素是( ) A．感情因素B．能力因素 C。知识因素D．职位因素 2．下列属于领导者非权力性影响力的构成因素是( ) A．传统因素B．职位因素 C．资历因素D．能力因素 3．领导者权力性影响力的特点是( ) A．使下属的心理与行为表现为被动和服从B．不带有强制性 C．以内在感染的形式发挥作用 D．比较稳定和持久 4．领导者非权力性影响力的特点是( ) A．由外界赋予的影响力B．具有强迫性和不可抗拒性 C．影响力广泛而持久D．随职位升高而增强 5．根据领导行为四分图理论，对新上岗的护士最适宜采取的领导方式是( ) A．高任务，高关心人B．高任务，低关心人 C．低任务，高关心人D．低任务，低关心人 6．根据领导行为四分图理论，对初步成熟的护士最适宜采取的领导方式是( ) A．高任务，高关心人B．高任务，低关心人 C．低任务，高关心人D．低任务，低关心人 7．根据领导行为四分图理论，对比较成熟的护士最适宜采取的领导方式是( ) A．高任务，高关心人B．高任务，低关心人 C．低任务，高关心人D．低任务，低关心人 8．根据领导行为四分图理论，对成熟的护士最适宜采取的领导方式是( )
A．高任务，高关心人B．高任务，低关心人 C．低任务，高关心人D．低任务，低关心人 9．在管理方格理论中，最理想有效的领导行为类型是( ) 。 A．1．1型管理B．1．9型管理 C．9．9型管理D．9．1型管理 10．在管理方格理论中，贫乏管理的领导行为类型是( ) A．1．1型管理 B．1．9型管理 C．5．5型管理D．9．1型管理 11．费德勒的权变理论中对领导效果最有利的环境条件是( ) A．上下级关系好，工作任务结构明确，领导者职权强 B．上下级关系好，工作任务结构明确，领导者职权弱 C．上下级关系好，工作任务结构不明确，领导者职权强 D．上下级关系差，工作任务结构明确，领导者职权强 12．费德勒的权变理论中对领导效果最不利的环境条件是( ) A．上下级关系好，工作任务结构不明确，领导者职权弱 B．上下级关系差，工作任务结构明确，领导者职权强 C．上下级关系差，工作任务结构明确，领导者职权弱 D．上下级关系差，工作任务结构不明确，领导者职权弱 13．情境领导理论认为，与选择领导方式有关的因素是( ) A．上下级关系B．领导者职权 C．组织内上下沟通D．下属的成熟度 14．情境领导理论认为，适宜采用命令型领导方式的员工成熟度类型是( )
管理人员行为准则 一、十个修养 1 心胸开阔，能容纳不同意见。 2 谦虚好学，能及时接纳新观念。 3 平等待人，能尊重下属的个性和价值。 4 诲人不倦，能耐心教导下属。 5 心地坦荡，行为光明磊落。 6 言行礼貌，能微笑常在。 7 守弱处低，能严于责己。 8 克己奉公，能以大局为重。 9 知恩感恩，有高度责任心。 10 宠辱不惊，能克志克行。 二、十个规范 1 完整理解自己的岗位工作标准，保证自己所承担的职责全面履行落实。 2 完整准确界定下属的工作标准，及时为下属的工作提供支持和帮助。 3 充分理解认同同级同事的工作价值，及时回应兄弟部门的工作请求和上级领 导的工作协调安排。 4 向下沟通保证决策内容都能与下属达成基本共识。 5 向上及时汇报反馈，保证上级领导全面准确把握组织运行状况信息。 6 通过目标实现管理，目标标准和目标措施同时确立认同。 7 定期跟踪下属工作过程，对下属的工作失误承担主要责任。 8 定期量化考核下属工作，公正评价下属工作绩效。 9 准确把握下属的优点和长处，及时奖励下属。 10 时刻牢记组织目标和发展战略，定期向上级领导提交组织发展建议报告。 三、十个守则 1 不越级授权，不越级指挥。 2 不越级报告，可越级申诉。 3 不冲动骂人，贬损下属的人格和价值。
4 不假公济私，侵占企业组织的利益。 5 不说有损企业形象和同事团结的话。 6 不阳奉阴违，无谓顺从讨好领导。 7 不和稀泥，不做是非不分的事。 8 不传小道消息，不信小道消息。 9 不议论同事和领导的人格人品。 10 不拉帮结派，搞小团体主义。 四、十个表率 1 关心下属，下属疾苦想在前。 2 理解他人，他人利益放在前。 3 承担责任，险事难事冲在前。 4 遵纪守法，约束自我行在前。 5 克勤克俭，费用投入省在前。 6 信心十足，工作愉快笑在前。 7 礼貌待人，“请”和“抱歉”说在前。 8 遇到冲突，严于律己让在前。 9 读书学习，提升修养做在前。 10 注重形象，仪表仪容亮在前。 五、十个常思考 1 上级的指示要求常思考。 2 上级的期待希望常思考。 3 自己的工作目标常思考。 4 自己的工作职责常思考。 5 下属的困难问题常思考。 6 下属的发展需求常思考。 7 他人的不同意见常思考。 8 常用工作方式效率常思考。 9 他人的恩遇和帮助常思考。 10 社会赋予的责任常思考。
如何处理好领导者与被领导者之间的关系 12人力齐胜楠 12090241030 领导者与被领导者的关系,与父子、夫妻、师生,以及营业员同顾客等之间的关系不同,主要表现为工作关系。这种关系,不仅存在于党政机关。而且广泛存在于部队、工厂、农村、学校等一切单位和部门。处理好领导者与被领导者之间的关系很重要。对于领导者来说,它能够使其很好地发挥领导作用,有效地指导工作、生产,使工作、生产得以顺利进行。对于被领导者来说,又能使其充分发挥积极性和创造性,自觉、主动、愉快地去进行工作。这就不仅能使领导者和被领导者双方密切配合,协调一致,把工作做好;而且由于关系融洽,甚至亲密无间,使得双方能够互相关心。 一、领导者与被领导者之间的关系 （1）指挥与服从关系 从组织行为的角度来看，领导者与被领导者所处的地位不同，一个是指挥者，另一个是服从者，领导者的“指挥者”的角色，意味着他为 了大家的利益可以“发号施令”，有权指挥，安排被领导者的活动，被 领导者应当听从领导者的指挥，服从领导着安排，这样组织才能正常运 转起来，产生最大的绩效。在社会主义组织中，指挥与服从的关系，只 是上下级的工作关系，领导者与被领导者在人格上是平等的。 （2）沟通与信任关系。 在共同完成组织预定目标的过程中，由于领导者与被领导者所处的地位不同，领导者应当在适当的场合，适当的时间，把与组织生存发展 有关的情况向被领导者通报，同时积极征求被领导者的意见，以消除领 导者与被领导者之间的隔阂，增进相互信任，同舟共济，共同为实现组 织目标作出努力。 （3）合作与支持的关系 领导者由于处在领导岗位上，要对组织行为目标的实现负责任，因而他迫切希望与被领导者密切合作，把大家的思想统一起来，“政令畅 通”。按预定的方案行事。作为被领导者应当致辞临高这的正确决策， 形成一股合力，促进组织目标的达成。取得被领导者的合作，对于领导 者是十分重要的。 （4）评价与监督关系 在具体的领导过程中，领导者为了调动被领导者的积极性，负有对被领导者评价的职责，能否正确评价被领导者，也是领导者领导艺术高 地的一个重要表现。在担任评价的角色的同时，领导者也在接受被领导 者的评价，被领导者有权监督领导者的领导行为。 二、怎样处理好与被领导者之间的关系 1、对下级要尊重 对下级增重是提升领导能力最重要的一个方面。尊重是一种巨大的力量。 上级与下级，领导者与下必是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些领导者由
三级管理者任职资格行为标准 各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。 任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。 对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。 经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下： 一、评价要素 参考权重 任务管理40 团队建设15 流程执行15 资源有效利用15 职业素养与工作态度15 二、评价标准细则 任务管理 1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。 关键行为： ①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确 各项工作任务要求和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑
资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工 作方法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的 环节，并设计相应的监控点及防范措施。 2、组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务， 对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情， 确保工作任务高效完成。 关键行为： ①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加 以记录和保存。 ②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、 资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 ③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未 到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关 人员。 ④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工 工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。 3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。 关键行为 ①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项 工作结果，并及时汇报。 ②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指 导。 ③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报 主管及所影响的接口部门。 ④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并
第一章章节测试 1 【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学()C A、一切人的心理活动 B、一切人的行为 C、一定组织中的人的心理与行为 D、一切人的心理与行为 2 【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色()D A、头面人物 B、领导者 C、谈判者 D、混乱处理者
3 【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是()C A、是一个社会技术系统 B、是一个开放的系统 C、组织成员有各自的目标 D、组织与环境之间有一定的边界 4 【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项()D A、个体 B、群体 C、组织 D、社会 5 【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者 而言，最重要的能力是()C A、技术技能 B、人际技能 C、概念技能
D、沟通技能 第二章章节测试 1 【单选题】”经济人”假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是()A A、必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们 B、关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系 C、采用集体奖励、鼓励交流与沟通 D、帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍 2 【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是()C A、创造有利于人发挥潜能的工作环境 B、激励以内在激励为主 C、职权命令，强制对方服从
出色管理者的十大思想和行为特征 摘要：优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。 一段时间以来，笔者认真留意了一些在管理岗位上工作得非常出色的管理者并试图分析和总结他们所共有的思想和行为特征。现整理之，愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。 关键词：出色管理者十大思想行为特征 优秀管理者和一般管理者，他们的工作业绩相差几倍甚至十几倍，这是一个常见的事实。 也许有人会对这样的事实百思不得其解。其实，我们知道，管理者的大部分业绩不是自己亲手创造的，而是通过和别人的合作（包括下属、同事、客户等）创造的，甚至可以说是“借他人之力”创造的。明白了这一点，以上所提到的事实也就不难理解了。 一段时间以来，笔者认真留意了一些在管理岗位上工作得非常出色的管理者并分析和总结出了他们所共有的十大思想和行为特征。现整理之，愿与大家分享，同时也期望能给我们广大管理者带来些许启示。 （1）处事冷静，但不优柔寡断 出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。 优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。 具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。 （2）做事认真，但不事事求“完美” 出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧重追求的是效益、投入产出比。 出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”（尽善尽美），什么事情“差不多就行”（达到基本标准）。
重用新人，让企业充满活力 企业的发展需要各种各样的人才，在事业发展的不同阶段，对人才的要求也不尽相同。 创业之初，企业主要希望有忠心耿耿、踏实苦干的人才。 盛颂声、周千和就是这样的人才。他们从29世纪50年代初就跟随李嘉诚，盛颂声负责生产，周千和主理财务。他们兢兢业业，任劳任怨，辅助李嘉诚创业，是长江劳苦功高的元勋。 周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所可想象的。李先生跟我们一样埋头搏命做，大家都没什么话说的。有人会讲，李先生是老板，他为自己苦做，打工的就不是。话补课这么讲，李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。” 1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；1985年，他又委任周千和为董事副总经理。 有人说：“这是很重旧情的李嘉诚，给两位老臣子的精神安慰。” 其实不然，李嘉诚委以重职又同时委以重任。盛颂声负责长实公司的地产业务，周千和主理长实的股票买卖。直到1985年，盛颂声因移民加拿大，才脱离长江集团。李嘉诚和下属为他践行，使盛颂声非常感动。 周千和任然留在长实服务。后来他的儿子也加入长实并成为长实的骨干。李嘉诚认为，长江产业能发展到今天的规模，要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。 香港某周刊在《李嘉诚的左右手》一文中，探讨李嘉诚的用人之道时说：
“创业之初，衷心苦干的左右手，可以帮助富豪‘起家’，但元老重臣并不能跟得上形势。到了某一个阶段，倘若企业家要在事业上再往前跨进一步，他便难免要向外招揽人才，一方面弥补元老们胸襟见识上的不足，另一方面是利用有专才的干部，推动企业进一步发展。故此，一个富豪便往往需要任用不同的人才。。。。李嘉诚的用人之道，显然超卓。如果他一直只任用元老重臣，长实的发展相信会不如今天。 元老重臣经验丰富，老成持重，但却往往拙于开拓，缺乏闯劲。 如果要不断地发展事业，就需要一批博学多才的青年才俊作为新鲜的血液注入企业中来。这样不但可以弥补老臣们的胆识、胸襟和见识上的不足，更可以推动事业不断前进，适应社会的不断变化。 李嘉诚深谙此理。因此，他虽然一直看重那些初期的创业伙伴，但并不一味依赖元老重臣。 在长实管理层的后起之秀中，最引人注目的要数霍建宁。他之所以引人注目并非因为他经常抛头露面。时间上，他主要从事幕后工作。此人擅长理财负责长实集团的财务策划，他处事较为低调，认为自己不是个冲锋陷阵的干将，而是个专业管理人士。 霍建宁毕业于香港大学，随后赴美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长实会计主任。他持有英联邦澳洲的特许会计师资格证（凭此证可以去任何英联邦国家与地区做专业会计师）。 李嘉诚很赏识他的才学，1985年委任他为长实董事，两年后又提升他为董事副总经理。此时，霍建宁才35岁，如此年轻就担任香港最大集团的要职，实属罕见。
关于印发《公司管理人员 廉洁自律行为准则》的通知 公司各部门、各单位： 《管理人员廉洁自律行为准则》已制定完成，现印发给你们，请遵照执行。 附件：公司管理人员廉洁自律行为准则 二〇一一年六月十四日 主题词：印发行为准则通知 抄送：公司高管，党委委员 抄发：股份公司各部门，各单位 公司纪律检查委员会 2011年6月14日印发 （共印120份）附件： 公司管理人员 廉洁自律行为准则 第一章总则 为增强企业各级管理人员的廉洁自律意识，规范管理行为，改进工作及管理作风，维护正常的生产经营秩序，提高劳动效率，促进企业健康持续快速发展，依据《中国共产党章程》、《中
国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》及有关法律、制度、规定，结合公司内部管理工作实际，制定本准则。 企业管理人员是指在企业中行使管理职能，指挥或协调他人完成具体任务的人。 第二章廉洁自律行为规范 第一条禁止利用职权和工作上的便利谋取不正当利益。不准有下列行为： (一) 索取、接受或者以借为名占用管理和服务对象以及其他与行使职权有关单位或者个人的财物； (二) 接受可能影响公正办理业务的礼品、宴请以及旅游、健身、娱乐等活动安排； (三) 在公司各项验收、表彰、竞赛等活动中弄虚作假、收受礼金和各种有价证券、支付凭证； (四) 利用知悉或者掌握的资金、证券、技术、价格、招投标、客户资源等公司内幕信息谋取个人利益； (五) 在采购、过磅、取样、化验、仓储、领料、门卫等管理环节内外勾结，串通作弊，损害公司利益，从中谋取个人私利。 第二条禁止违反公共财物管理和使用的规定，假公济私、化公为私。不准有下列行为： (一)用公款报销或者支付应由个人负担的费用；
管理者的任职资格行为 标准 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
三级管理者任职资格行为标准各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。 任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。 对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。 经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下： 一、评价要素参考权重 任务管理 40 团队建设 15 流程执行 15 资源有效利用 15 职业素养与工作态度 15 二、评价标准细则 任务管理 1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。
关键行为： ①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。 ④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。 2、组织实施工作计划： 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。 关键行为： ①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记 录和保存。 ②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 ③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。 3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。
干部管理行为准则 原则 1.做主管，第一件事，就是要思考自 己愿不愿意教导别人，带领别人， 为别人的工作负责 定义 2.做主管，应有七大能力应培养： 自我设定目标的能力 发现方法的能力 组织能力 传达能力 诱发部属行动的能力 培养部属的能力 自我革新的能力 做计划 3.做主管，今天下班前，要想明天的事，明天的工作准备，明天的工作安排 要明确 4.做主管，要明确告诉部属什么事该如何去做以及该在什么时候完成 5.做主管，要确实掌握工作优先次序管进度 6.做主管，对下达的指示，命令的工作必须查核并确认进度 7.做主管，要训练部属提出中间报告，不让部属只报喜不报忧 8.做主管，要关心部属工作的工作内容并给予必要的忠告及建议 9.做主管，要顾及部属的工作量是否均衡 要改善 10.做主管，要时时充分具备问题意识 11.做主管，要好好思考如何让部属常抱着问题意识并加入改善活动的行列 明责任 12.做主管，要有责任意识，授权不代表受责 13.做主管，要授权给部属，而工作结果由主管承担 14.做主管，不抢部属的功劳，勿推卸责任给部属 15.做主管，要有责任感，会主动思考或关心被交办的工作，会主动找资源来完成事情，而不会等事情自己解决，或以为事情会消失不见，事情会做的彻底或告一段落而不会草草交差了事 16.做主管，当部属有问题，要先问主管的责任，是目标责任不清，是工作分派不对，是教育训练不够，还是其它单位支援不足，主管的责任都尽了，才来追究部属责任 17.做主管，要明责任，事前工作分配与责任要求清楚，发生问题时一定要找得到谁的问题，谁的责任 有专业 18.做主管，专业能力要够，要够内行，对部属才要求得动 要主动 19.做主管，态度要主动，不是上级推一下，才动一下的工作态度，必须自动自发，并确实做好备忘录
卓越领导者的五种行为 作为一名领导者，可能经常会遇到这样的问题： “你要在组织内部推动一个新举措，需要很多部门的配合，可是大家的配合度很低，甚至总有人对新的措施抵触。可是在大会上他们又总是抱怨你们部门没有创新。” “你有几个下属，他们的工作缺乏主动性。推一步，走一步，工作热情不高，稳定性也就较低，但对自己薪酬的要求越来越高。” 这些问题看上去可能都是外在原因造成了工作不畅，但在我们看来，这些其实都反映了领导者在某种领导能力方面的欠缺。随着社会经济的发展和生活节奏的加快，现代企业对于领导力的需求已经到了空前的程度。领导再不是企业的高级管理者少数人的事，而是一种普遍素质。那么，领导力应当怎样描述呢？通过大量的调查，“真诚、有前瞻性、有能力、有激情”被公认为四大“受人尊敬的领导品质”，换句话说，就是具备了这样品质的
领导，就可以被认为具备了相当的领导水平，因为他们容易被信赖、被认可，进而容易调动起被领导者的种种主动因素，推进工作的顺利发展。 要给人以“真诚、有前瞻性、有能力、有激情”的印象，首先要确立信誉的基础，丧失了信誉的基础，任何举措都可能被人曲解或是误解。在信誉的基础上，这种综合印象是通过在日常生活中的种种行为得以体现的。所以领导者必须关注自身的行为，古人说“日三省悟身”，其实就是指在日常的生活中关注和改善自身的行为，从而改变自身对于外界的影响能力。通过20年的研究，国际管理学界得出这样的结论，卓越的领导者应当注重培养以下五种行为：共启愿景，以身作则，挑战现状，使众人行，激励人心。
这个模型已经逐渐成为国际上领导力所通用的行为准则，这几种能力其实都比较容易理解，我们简单地进行一下剖析: 财散人聚，权分人强 评价现代企业领导者的一个重要标志是你能够把周边所有与这件事有关的人都调动起来，它必须包括同事、经理、顾客和客户、供应商、市民等等。领导者使得追随者感到自己很强大，很有才能，能够承担责任，他们才会使出全部的力量，并且超越他们自己的预期。这就需要领导者通过强调共同目标和建立信任来促进合作，通过分享权利与自主权来增强他人的实力。所谓“财散人聚，权分人强”，这就是我们所指的“使众人行”的概念，让其领导的所有成员都向共同的目标努力，并且充分行动起来，现在决定企业生存的已经不仅仅是企业从事的事业是否正确，而很大程度是做事的速度。我们不难想象，两个企业在从事同样的业务，一个是所有的人都高速运转，另一个则是所有的人都懒懒散散。两个企业的生存状态高下立判。领导者“使众人行”能力的重要性不言而喻。
管理者 管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。 管理者通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导、协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 基层管理者 主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。 中层管理者 承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。 高层管理者 对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。 注重良好环境的创造和重大决策的正确性 1、管理者是具有职位和相应权力的人 管理者 管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制； 超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；
法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。 但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威 不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成， 各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。 2、管理者是负有一定责任的人 任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。 责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。
领导力即影响力 “领导力就是影响力”，对于风靡全球的“领导力”这个概念，保罗·赫塞用简单精确的一句话进行了概括。 他强调说，领导力不是一种操纵，“当你试图了解一个人，并因为从他身上获取某种 东西而损害了他的利益，那么就是操纵。”保罗·赫塞对比分析说，领导力则不同于此，领导力更多的是对一个人行为的影响，从而使得领导机构和整个组织取得利益。这是一个双赢的状况，“操纵导致的是输赢的结局，这不是我定义的领导力。” 保罗·赫塞说，不仅仅是经理人，任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。 “事实上，领导力分为两种，正式的领导力和非正式的领导力，前者是通过建立制度和塑造企业文化形成的，后者则是在非正式情况下对他人的影响。”《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士说。由于非正式情况越来越多，普通人对他人的影响也越来越多。领导成为一种专业才能和个人魅力，不再是职位称呼的专属名词。 同时，领导和管理的概念也因为“领导力”这个概念的逐渐清晰而被分离开来。在忻榕看来，领导者做正确的事，管理者做合适的事，“本质上是不同的”。 领导者行为四象限 当组织中每一个人都可以实施领导力来影响他人时，领导者本身的领导力水平决定了他们是否能够在组织中获得成功。 保罗·赫塞说，领导者实际上是在两种行为中摇摆的，一种是任务行为，一种是关系行为。领导者想让自己与众不同并对组织中的成员施加影响力，那么必须知道自己在影响他们的时候应该在合适的时间内使用合适的行为。 他给出的定义是，任务行为就是指导的行为，就是告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。而关系行为则是一种双向沟通，是辅导的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支持行为。 使用“行为”而非“态度”或“价值观”，保罗·赫塞说，这是因为行为比态度或者价值观更容易改变。在他给出的情境领导模型中，人们可以根据一个人在特定的情景中如何表现，从而辅导他得到良好的结果。
我的课程 领导行为和领导风格关闭 ?课前测试 ? ?课程学习 ? ?课程评估 ? ?课后测试 课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 领导者的工作可以分为两种类型：√ A指挥性行为、命令性行为 B指挥性行为、支持性行为 C命令性行为、支持性行为 D命令性行为、教授性行为 正确答案： B 2. 领导者指挥性行为的特征不包括：√ A强调结构 B强调组织 C强调结果 D强调监督 正确答案： C 3. 领导者支持性行为的特征不包括：√ A倾听 B鼓励 C解释
D反馈 正确答案： D 4. 领导者的支持性行为提升的是员工的: √ A工作效率 B工作质量 C工作意愿 D工作数量 正确答案： C 5. 命令式领导风格的特征是：√ A多指挥，少支持 B多支持，少指挥 C少支持，少指挥 D多支持，多指挥 正确答案： A 6. 命令式领导风格适用于三种情境，其中不包括：√ A企业初创时期 B企业完全成熟时期 C应对危机事件 D指导发展第一阶段的员工 正确答案： B 7. 命令型领导者应做好五项工作，其中不包括：√ A帮助员工发现问题 B注意设定员工的角色、职责和目标 C提供可操作的行动计划 D鼓励和奖赏员工 正确答案： D
8. 教练型领导者应做好的工作不包括：√ A确认下属的问题 B设定下属工作的目标 C由下属做最后的决策 D倾听下属的感受 正确答案： C 9. 授权型领导者应遵循的原则不包括：√ A与下属共同界定问题，共定目标 B给下属制定发展计划，替下属决策 C鼓励下属接受高难度挑战 D定期检查和跟踪绩效 正确答案： B 10. 在现实工作中，合理使用领导模型应从四个方面进行考虑，其中不包括：× A因人而异 B因时而异 C因事而异 D因量而异 正确答案： D 判断题 11. 对于能力高、意愿高的员工，指挥、支持越多效果越好。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 支持型的领导风格适用于具有较高的工作能力，但是工作意愿容易产生波动的员工。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确
.谈谈你作为一名管理者对管理的看法。 A.从管理的协调作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力以达到组织的目标。 B.从管理作为一个过程的作用来说，管理是计划、组织、领导、控制。 2. 你觉得什么是一名管理者应该具备的素质？ 没有标准答案，自己写了点： A.控制力，能够有效协调资源配臵，引导事态发展。 B.领导力，能够带领团队完成组织目标。 C。善用激励机制，培养团队精神。 D.不断发展创新，既是对公司而言，也包括自我发展。 E。能够做出战略决策。 F。诚信守法。（看似无意义，实际上是最基本的） 肯定还有别的，暂时先想到这么多。 3. 你和原来的上司在工作中如何相处？ 服从领导的安排，也提出自己的建议。 4. 如果你和你的下属发生矛盾，你如何处理？ 技术上的问题就事论事。如该人是在人品问题上不能与团队相融合，损害公司利益，会将其开除。 5. 谈谈你认为自己成功的一次经验。 在展会活动上做现场管理，合理分配工作，并且监督、协调活动进展。发现了一些小的危机，即时解决了。活动很成功，给顾客与客户都留下了好的印象。并且为公司争取到下次与客户合作的机会。
6. 谈谈你认为最失败的一次经验。 在一次竞标中，全盘皆输。虽然之前对消费者群体进行了深刻分析，也对客户方领导的喜好做了充分了解，但是在整体创意上没有突破点，最终还是没能赢得客户认同。教训是：在这样一个信息化的时代，每一分一秒都瞬息万变，想抓住市场，就必须不断创新。 7. 谈谈你认为什么是管理的精髓？ 德鲁克认为，好的管理在于“不管”。怎么把握“管”与“不管”的度，我认为就是管理的精髓。 8. 你对中西方不同的管理学说和经验有什么看法？ 。。。这个太复杂了，因为这些学说太多了，稍后整理几个常见的： 法约尔法则是指法约尔依据他担任矿业公司总经理多年的经验提出的一项法则。 主要内容如下： ①管理实际操作者所必需的最重要的能力是技术能力。 ②管理阶层的工长、股长、科长、部长和所长等，随着在管理阶层中地位的提高，所必需的管理能力的相对重要性逐渐增加，而技术能力的比重逐渐减少。 ③高层经理人员所必需的最重要的能力是管理能力。 ④管理阶层中从下算起的第五层或第六层管理人员，所必需的营业、财务、维修保养、会计等能力的重要性占最大的比重。但随着他们在管理阶层中地位的上升，这些专业能力的相对重要性逐渐下降。 ⑤管理阶层中从下算起的第五层或第六层以上的管理人员，所必需的全
管理者的任职资格行为 标准 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
三级管理者任职资格行为标准 各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的持续与稳定发展。 任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。 对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从，中基层管理者必须具有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨做实。 经过认真讨论，对基层管理者任职资格的具体评价标准规定如下： 一、评价要素参考权重 任务管理 40 团队建设 15 流程执行 15 资源有效利用 15 职业素养与工作态度 15 二、评价标准细则 任务管理 1、制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。 关键行为： ①根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 ②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。 ③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。 2、组织实施工作计划： 按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。 关键行为： ①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和 保存。 ②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。 ③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。 ④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。 3、指导和控制工作计划的实施：按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。 关键行为: ①根据工作计划的监控点及实际的工作需要，及时检查、分析和评估各项工作结果，并及时汇报。 ②根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。 ③找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时上报主管及所影响的接口部门。 ④在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。 4、绩效改进：按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。 关键行为： ①根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。
管理者行为规范 为增强公司各级管理人员的自律意识，规范管理行为，改进工作及管理方式，提高工作效率，促进公司健康发展，并结合公司管理工作实际，特制定本行为规范。 1、目的 本行为规范旨在引导各级管理人员树立正确的工作理念，充分认识到规范行为的必要性和重要性，从思想、行为、修养等方面提高自身，正确对待手中的权利，严格遵守并执行公司制度，时刻告诫自己、警醒自己，打造“学习型”、“实干型”的高素质管理团队。 2、适用范围 此行为规范适用于日精物流组长级以上的所有管理人员。 3、分类及定义 3.1基本行为规范:从个人修养、管理素质等方面提出要求； 3.2廉洁自律行为规范:在职业道德及公司制度方面的廉洁自律要求，这是所有管理人员不得触碰的红线。 4、职责 4.1、企划部负责本行为规范的制定、解释工作； 4.2、公司所有员工负责对本行为规范的执行情况进行检查、监督，一经发现可遵循逐级反馈的原则，反馈至部门负责人、各公司经理。 5、基本行为规范 管理人员应该有高于员工的思想觉悟和知识技能，在严格遵守
《员工手册》中的日常行为规范外，更应该从个人修养、管理素质等方面遵从以下准则： 5.1、诚信 5.1.1深刻认识自己的能力和自身的问题，诚实的面对客户，满足客户需求，诚实的面对员工，做领导信赖、员工信服的管理者； 5.1.2务实守信，表里如一，一旦承诺，则言必行，行必果； 5.1.3遵守社会公认的伦理道德，不得对同事及其他人进行坑蒙拐骗、侵犯他人利益的行为。 5.2敬业 5.2.1忠于职守、创新思维，对工作全力以赴，不懈怠庸懒，不得过且过，任务式的完成工作； 5.2.2把握好工作与生活的平衡，处理好与同事、家人、朋友的关系； 5.2.3充分利用工作时间处理各项事宜，不在工作时间因个人私事外出。 5.3责任 5.3.1克以奉公，忠于职守，谨记公司利益高于部门及个人利益； 5.3.2居安思危，具备和则强、孤则弱的大局观念，以公司整体发展为重； 5.3.3认同企业文化，掌握公司的规章制度，明确所在岗位必备的基本素质及技能，保证自己所承担的职责全面履行落实；
领导者与组织行为 ●领导的本质影响力。即一个组织，一个群体或一些人的行为和观念施加影响的过 程。 职位权力 领导者影响力的来源： ●职位权力这种权力基础包括：惩罚权奖赏权合法权 ●个人权力这种权力基础包括：模范权专长权 ●领导者怎样树立威信 ●威信是一种能被感知的东西是下级对你的信赖。 ●怎样树立威信呢？ ●（一）领导者应该正确认识自己身上的任务和责任。 ●一般来说领导者的任务有两项： ●一是完成任务（决策） ●二是满足组织成员的要求（用人） 领导特质理论 性格理论能力理论第五级领导 “第一级”是个人能力； ●“第二级”是团队技巧； ●“第三级”是管理能力； “第四级”是传统观念上的领导力； ●“第五级领导”不仅拥有前四个层级的所有技能，而且还有一种“超常能力”，那是一 种谦逊的品质与坚定的职业意志的矛盾结合。 ●一个人领导力的形成不一定非要从第一级到第五级，但当你达到了第五级后，前四 级的各种能力你必须具备。 真正达到第五级的人应该不会太多，有的人可能永远停留在第三级或第四级层面上。领导行为理论 三种极端理论 ●（一）专制作风 ●（二）民主作风 ●（三）放任自流作风 连续统一体理论 ●即领导行为的连续带模式即领导行为的连续带模式，是由加利福尼亚大学教授、行 为科学家坦南鲍姆和施密特于1958年在《哈佛商务评论》上合作发表的《如何选择领导模式》一文中首次提出的，他们认为在独裁和民主两个极端之间存在着一系列的领导行为方式，构成了一个连续分布的连结带。这就是说一切领导方式不可能固定不变，而是随着环境因素的变化而变化。领导方式不是机械地只从独裁和民主两方面进行选择，而是按客观需要把两者结合起来运用。