国际市场营销案例报告
国贸12 卢瑞纷
4212000189
案例背景：
2005年6月24日消息据海外媒体报道，中国海洋石油有限公司(中海油)6月23日提出185亿美元收购美国加州联合石油公司(优尼科)﹐已在华盛顿引起强烈反应和严重关注﹐并立即遭遇一场政治“狙击战”。
公司背景：
中国海洋石油总公司（简称“中国海油”）是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业（中央企业），也是中国最大的海上油气生产商，自1982年成立以来，中国海油通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的国际能源公司，形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。
中海油是一个国际化的大企业，而中海油收购加州联合正是符合国际市场营销知识的一个案例。国际市场营销，指的是企业在跨越国境的基础上计划和实施交易，以满足个人和组织需要的交换过程，其主要特点是跨越国境的交易。而国际市场营销与国内市场营销有着很大的区别，其所面临的环境和背景更复杂，不确定的因素更多，管理
难度，营销的策略和手段也不一样。这次跨国并购案是中国企业涉及资金最多，影响最大的，难度也比国内收购难度大的海外并购战。其遇到的政治压力不可小视。
在世界经济一体化的大背景下，石油安全的真正含义在于在世界石油经济体系中获得最大的经济自主权。通过跨国并购，原来强大的跨国企业更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制该领域。中国海洋石油收购优尼科公司所看重的除了优尼科拥有的油气田潜能、庞大的国外市场等因素以外，有助于完成其在美国的借壳上市也是原因之一。新技术这把“双刃剑”一方面为石油业带来了丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力，进一步加剧了竞争。跨国石油公司以其雄厚财力和技术力量，充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开发新兴市场，促进了石油公司的跨国并购。20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出一系列对外开放政策。总的来说：世界经济全球化不断深化，竞争加剧，跨国石油公司全球战略各国政府逐步开放本国的石油市场，提供了有利的环境新技术、低成本的推动跨国并购是确保国家石油安全的有效方式，这也是中海油跨国收购的原因。
我们可以分析一下中海油收购优尼科的营销环境，包括经济，政治，法律，文化四个方面的环境。首先，经济环境，2005年中国的经济快速增长，美国美元贬值，各国石油资源需求大幅度增加，国际燃油价格越来越高。作为一个跨国大公司，中海油有条件，有理由进
行海外收购，增强自己的实力。其次，政治环境，政治因素在这次中海油收购优尼科影响力很大，可以说是主导作用，但也是中海油公司收购的第一大阻力。中国政府是很支持收购的，中国政府高度重视油气资源安全。2004年，中国的石油供给问题上升到国家石油安全的高度。另外，中国政府鼓励能源企业“走出去”战略，在此政治环境下，中海油企业肯定会走出国门，实施海外并购，跨国经营。但是海外收购并购不能只能考虑本国的政治环境，中国在不断强大，综合国力越来越强大，但是中国和美国的关系微妙，政治关系并不稳定。因此中海油并购优尼科石油公司的国际宏观政治环境不容乐观，存在极大不确定性的风险，所以在一定程度上增加了并购的难度。再次是法律环境，虽然美国是资本主义的发达国家，但是美国的并购立法对外资并购实施限制,对一些关系国计民生的经济“敏感”产业，严格限制外资在“敏感产业”中的并购活动，而石油就是这些敏感产业的其中一种，所以中海油的收购也会受到美国法律的限制。最后是文化环境，各国的文化多种多样，包括价值观念，宗教文化，教育水平等等因素，而美国文化的开放性，能够接受经济的开放，但是美国民众的民族文化却对中海油收购有着很大的阻力。这次中海油收购优尼科，只获得了少数美国经济学家的支持，但是却遭受美国民众和西方媒体舆论的反对，美国的整体文化环境不是很利于中国海油公司收购。
中海油的市场主要定位在上游产品，获利很大。中海油在中国海上拥有四个主要产油地区：渤海湾（天津）、南海西部（湛江）、南海东部（深圳）和东海（上海）。中海油是印度尼西亚最大的海上原油
生产商之一，同时，中海油还在尼日利亚、澳大利亚和其他国家拥有上游资产。中海油有优势收购加州联合石油公司。
当中海油考虑并购的时候，首先做的是市场的调研，美国的市场潜力很大，未来的发展趋势也很好，中海油的竞争对手主要是美国的雪佛龙石油公司，雪佛龙公司是美国第二大石油公司，世界第五大石油公司。而雪佛龙公司是美国的本土公司，收购受到干涉较少，易受到政府的支持。加上多年来以重金在各界培养的许多“人脉”，自1990年以来，已向联邦选举中的候选人提供了近900万美元的捐款。因此，其在华盛顿拥有较强的政治影响力。在竞购时，其利用自己的政治影响力，增加中海油竞购的不确定性。再者，本土的雪佛龙公司利用公关能够很轻松的获取美国大多数民众的支持，拥有良好的群众基础。而中海油相对起来处于劣势。但是中海油出的价钱还是很有吸引力的。让中海油最终收购失败的还是归于政治因素。
最后，因为制度环境的差异，收购时机的选择失当，海外并购经验不足，中海油未能收购成功。在此提出几点建议与计策：1.中海油公司应该采取多种渠道加强与目标公司所在国政府的沟通。2.选择最佳的并购时机，采取灵活策略。3.做好国际市场调研，做一般信息，专题信息，预测信息的调研，以便进行更好的收购决策。
国际市场营销学案例分析 国际市场营销学案例分析 一、引言 国际市场营销是指企业在跨国经营过程中，针对不同国家和地区市场的特点， 制定相应的市场营销策略，以实现产品或服务的销售和市场份额的增长。本文将通过分析一个国际市场营销案例，探讨其中的关键问题、解决方案以及取得的成果。 二、案例背景 某跨国公司A是一家以生产高端电子产品为主的企业，其产品在国内市场具有较高的知名度和市场份额。为了进一步扩大市场份额，公司A决定进军国际市场。经过市场调研，公司A选择了一个新兴市场B作为试点，并开展了一系列市场营 销活动。 三、关键问题分析 1. 目标市场确定：公司A需要确定在国际市场B中的目标市场，并了解该市 场的特点和需求。 2. 市场定位策略：公司A需要确定如何在国际市场B中进行市场定位，以与 竞争对手区分开来。 3. 产品适应性：公司A的产品在国内市场上非常成功，但在国际市场B中是 否适应，是否需要进行产品改进或定制化？ 4. 渠道选择：公司A需要选择适合国际市场B的销售渠道，并与当地合作伙 伴建立合作关系。 5. 市场推广策略：公司A需要确定在国际市场B中的市场推广策略，包括广告、促销和公关等方面的活动。
四、解决方案 1. 目标市场确定：通过市场调研和数据分析，公司A确定了国际市场B中的 目标市场为中等收入群体，主要关注高品质和高性能的电子产品。 2. 市场定位策略：公司A决定在国际市场B中以高端定位为主，打造高品质、高性能的电子产品形象，并通过差异化的品牌定位来与竞争对手区分开来。 3. 产品适应性：公司A对产品进行了适应性改进，根据国际市场B的需求， 增加了多种语言的操作界面，并针对当地用户的使用习惯进行了优化。 4. 渠道选择：公司A选择了国际市场B中的主要电子产品零售商作为销售渠道，并与其建立了长期合作关系，以确保产品的广泛分销和售后服务的提供。 5. 市场推广策略：公司A制定了综合的市场推广策略，包括在国际市场B中 开展广告宣传、促销活动和公关活动，以提高品牌知名度和产品的市场占有率。 五、成果与启示 通过以上的解决方案，公司A在国际市场B中取得了一定的成果。其产品在 市场B中得到了消费者的认可和好评，销售额逐年增长。同时，公司A也积累了 丰富的国际市场营销经验，为进一步开拓其他国际市场奠定了基础。 从这个案例中可以得出以下启示： 1. 在进入国际市场前，进行充分的市场调研和数据分析是非常重要的，以了解 目标市场的需求和竞争环境。 2. 在国际市场中，市场定位和产品适应性是关键，企业需要根据目标市场的特 点进行定位和产品改进。 3. 选择合适的销售渠道和建立良好的合作关系，对于产品的分销和售后服务至 关重要。
《国际市场营销学》 雅戈尔西服的成功营销案例分析
案例九：雅戈尔集团 雅戈尔西服的成功在于其准确地把握住了消费品市场的特点，并有效地利用这一特点采取了适当的营销活动和网络铺设。 雅戈尔进入西服市场是经营细致的市场调研和认真分析的。 全国西服生产企业虽然众多，但有品牌的西服在市场上仍是凤毛麟角，产品供不应求。更何况，中国是拥有13亿多人口的“穿衣大国”，但穿西服的人仍不到1/12，市场前景非常广阔。名牌是一笔取之不竭的无形资产；雅戈尔西服可依仗衬衫国内第一品牌的名牌效应，依仗遍布强大的销售网络，依仗雅戈尔集团业已结聚的雄厚实力，迅速开创新局面。 1999年，雅戈尔独家引进美国服饰系列，生产VP棉免熨衬衫。由于这一新产品既解决了高档衬衫洗涤之后必须整熨的麻烦，又基本保留了棉布的优良特性，一上市就受到了消费者的欢迎。为了提高新产品开发能力，雅戈尔与上海东华大学联合成立了服饰开发中心。开发和设计人员与雅戈尔的生产企业密切配合，追随国际服饰时尚，不断推出款式新颖的各类服饰。目前，雅戈尔已经形成西服、衬衫、T 恤、西裤、领带、皮具和休闲服饰等七大系列产品。 其次，精心构筑的营销网络体系，保证了雅戈尔西服在我国竞争异常激烈的服装行业畅销不衰。雅戈尔已经构建了一张联结全国的销售网，并且在全国范围内建成以计算机管理为核心，以旗舰式自营专卖店和窗口商场为基础的营销网络。 雅戈尔集团逐步确立了自己的营销宗旨，那就是：让消费满意，让经营商赢利。以这一宗旨为指导，雅戈尔集团开始全面现代化的大营销，树立品牌形象。品牌良好形象的建立，一方面依赖产品过硬的质量、新颖别致的款式设计等，更主要的还在于全体营销员的精心塑造。 为了让消费者使用雅戈尔，营销员还推行了一系列的情感服务。
国际营销学案例分析 以下是店铺为大家整理的关于，欢迎阅读! 国际营销学案例分析篇一 将古巴睡衣从加拿大货架撤下：沃尔玛公司引起纷争”，“古巴的窘境：沃尔玛公司因撤下睡衣而陷入困境”，“在睡衣赌局中下大注：加拿大与美国赌外交”，“沃尔玛公司将古巴睡衣放回货架” 这四个新闻标题表明，国家主权与国际经营发生冲突，会引发纠纷。这一争端是由美国对古巴的禁运—美国禁止公司与古巴进行贸易往来，以及在加拿大是否也应执行此禁运而引起的。 当时沃尔玛公司在加拿大销售古巴生产的睡衣。后来在美国的沃尔玛公司总部的官员意识到此批睡衣的原产地，便发出指令，要求撤下所有违法销售的睡衣。因为那样做违反了美国的法律(赫尔姆斯-伯顿法)*这一法律禁止美国公司及其在国外的子公司与古巴通商。而加拿大则因美国法律对其公民的侵犯而恼怒，他们认为加拿大人有权作出选择，购买古巴生产的睡衣。这样，沃尔玛公司便成了加-美对外政策冲突的牺牲品。沃尔玛在加拿大的公司如果继续销售那些睡衣，则会因违反美国法律而被处以1 0 0万美元的罚款，且还可能会因此而被判刑。但是，如果按其母公司的指示将加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，会被处以1 2 0万美元的罚款。 赫尔姆斯-伯顿法的官方名称为“1 9 9 6古巴自由与民主团结法案”。美国单方面对同古巴有经贸关系的外国人和外国公司实行惩罚与制裁.这一法案加强了美国对古巴的贸易禁运。 较早的对古巴的禁运只是总统的行政命令，总统可以对其进行修改。但是，赫尔姆斯-伯顿法规定，只要卡斯特罗及现在的古巴政权不下台，任何总统都不可撤消甚至放宽对古巴的禁运。美国公民(包括美国公司在国外的子公司)与古巴的贸易往来属于非法。除了其他一些规定外，这一法案还禁止在外国公司对卡斯特罗政权在美国的资产及含有古巴成分的美国产品进行投资。 类似“睡衣风波”，对于跨国公司来说并不少见。多个国家的法
国际市场营销案例 一、举例说明企业密集性增长战略 （一）密集增长战略 ①市场渗透战略:联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包，让青少年喜欢上饮茶成为其产品的购买者。 ②市场开发战略:海尔集团进行全球化战略,开拓市场将产品卖向世界。 ③产品开发战略:苹果公司针对青少年开发个人电脑，MP3,手机等多种产品。 ④多元化战略 （（二）一体化增长战略 ①前向一体化战略:中粮集团主营粮油食品生产加工业务，在此基础上有“长城”葡萄酒等酒产品，“福临门”食用油,水果饮品等。向产业链前延伸。 ②后向一体化战略:“全聚德”烤鸭为保证优质肉鸭与供应商签约,定向供应。 ③横向一体化战略:阿里巴巴并购雅虎中国,利用雅虎的搜索引擎开发电子商务。 （3）多元化经营战略 ①同心多元化战略：汇丰集团以金融为中心进行并购，全球范围进行银行信贷方面扩张。 ②水平多元化战略:香奈儿品牌以女性为市场开 发背包，服饰，香水等形成一系列产品。 ③混合多元化战略（非相关多元化）：招商局集团,从最初的交通运输及相关基础设施经营,到参与金融投资(招商银行)，房地产开发(蛇口工业区)甚至油漆行业(海虹油漆) ,是集体多元化。） （1）密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后，它应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还能考虑为新市场开发新产品的种种机会。 （2）密集型成长战略的类型： ①市场渗透战略 市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量,努力增加产品的销售收入。 市场渗透有3种主要的方法: 一是尽力促使现有顾客增加购买。包括增加购买次数,增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法,宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数,也就增加了牙膏的使用量,从而增加顾客购买牙膏的数量。 二是尽力争取竞争者的顾客。即使这些顾客转向购买本企业的产品。如提供比竞争对手更为周到的服务，在市场.上树立更好的企业形象和产品信誉,努力提高产品质量等，尽可能把竞争对手的顾客吸弓|到本企业的产品上来。 三是尽力争取新的顾客。使更多的潜在顾客、从未使用过该产品的顾客购买。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者,他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。 ②市场开发战略 企业尽力为现有的产品寻找新的市场,满足新市场对产品的需要。 市场开发有3种主要方法: 一是在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。
国际市场营销学案例分析 案例一：香飘飘奶茶 香飘飘奶茶的成功，是近年来中国食品饮料领域少有的开创全新品类成功的案例。 对于刚刚投入市场的香飘飘而言如何打响品牌必然重要。2005年正是网络歌曲流行之际，香飘飘通过网络歌曲的方式，将品牌名植入歌曲中，通过歌曲将品牌名植入消费者心中。香飘飘邀请网络歌手，推出香飘飘同名歌曲《香飘飘》。隐退品牌，先推歌，让“香飘飘”三个字进入到消费者的心中，通过网上歌曲打榜，彩铃下载，《香飘飘》迅速在网络传播开来，唱响整个中国，后期成为香飘飘所有广告背景音乐，熟悉的音乐增加了传播效果。 案例分析： 香飘飘这种成功的营销方式是一种病毒式营销法，是一种快速蔓延的低成本、高效率的营销模式。香飘飘利用同名网络歌曲《香飘飘》在网络上的传播，让用户相互主动传播，使得信息像病毒那样扩散，从而达到了推广香飘飘本身品牌的目的。没用强制、硬性的品牌宣讲，而是步步深入消费者的心中，让音乐打动消费者的心，在潜移默化的影响下，香飘飘也逐渐为大众接受并热爱。 案例二：耐克“恐怖斗室” 耐克公司曾经制作了一个名为“恐怖斗室”的耐克篮球鞋广告片。该广告片是耐克公司不惜重金聘请NBA明星詹姆斯作为广告片主角宣传Lebron系列篮球鞋。不料广告一播出就遭到中国境内观众甚至是海外华人的强烈不满，最终国家广电总局宣布停播该广告，耐克公司发表致歉说明，称并非有意表达对中国文化的不满。 案例分析： 耐克公司的这次失败的案例，其主要是触犯了中国习惯、宗教、图腾等文化的底线。广告片中有三个镜头涉嫌民族歧视和侮辱的内容。耐克公司为迎合中国消费者，在广告片中大量运用中国元素，如武术、飞天形象等，但在实际中却应用不当传达出了相反了效果，极大地引起了中国消费者的不满，极大地挫伤了中国人的民族自尊心，因此，这则广告片在中国的失败是必然的。在市场营销中，应当做到尊重当地国家地区的文化。
可口可乐背水一战 背景：二战后，可口可乐公司的规模还不是很大，业务范围还仅限于北美地区，实力也没有今天这样强盛。作为一个新兴的以及正在成长中的企业，可口可乐急需打开剩余的市场，占领更多的市场份额，在饮料业界奠定自己的地位，以便更有利于公司以后的长久发展。只在北美地区发展业务很明显无法适应国际市场日趋一体化的历史趋势，加上北美地区的人口在全球所占比重也不是很大，打开更多国家的大门毫无疑问成为摆在可口可乐公司面前的一个挑战。 SWOT分析： (1)优势 1.背后有强大的美国支持。 二战后，美国确立了其世界第一强国的地位，加上当时对欧洲的援助计划（“马歇尔计划”）的实施，使得美国在世界上，特别是在欧洲的地位得到了前所未有的提升，在欧洲的话语权也是不容质疑的。因此，作为美国正在成长的企业，走出国门遇到障碍，可口可乐公司积极寻找美国政府的支持是极其明智的。 2.公司历史比较悠久。 当时的可口可乐公司就已经成立50多年了，这个岁数在当时的企业界算是很大的了，那时的可口可乐公司早就已经在北美及其它很多地区的饮料界享有盛誉。 3.在打开其他国市场方面拥有丰富的经验。 正如案例所说，当时的可口可乐公司已经成功打开了多达70多个国家的大门。因此，可口可乐在进军法国的时候在公关、政治、消除公众反对等方面都积累了一定的宝贵经验。 4.公司知难而进的进取精神。 面对“整体上反美”的法国人，可口可乐公司并没有退缩，而是经过周密细致的分析，重新制订了开拓法国市场的计划；即一方面继续实施在产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等方面的各项计划，另一方面，它们决定把公共关系策略和国家政治权力运用到这次开拓国际市场活动中来，对这种”整体上反美”的情绪给予有力地回击。 5.强大的经济实力和政治影响力。 公司强大的经济实力使得公司能够在法国雇佣大量的当地法律和科学专家，二强大的政治影响力同时能让它利用他们在法国政界，尤其是在总统办公室和公共卫生机关的各种关系，将自己的主要观点以备忘录的形式递交给有关部门和议会议员，以求得他们的理解和支持。 6.公司独特的保密配方使得其它公司无法代替并且很难模仿。 可口可乐的配方至今仍是个谜，其独特的口味也使得广大消费者对可口可乐爱不释手。同时这也使得可口可乐在进军法国的时候，法国境内的饮料企业无法取代可口可乐制造出相似口味的产品。 7. 强大的行销策略。 （2）劣势 1．来自各方面的阻力比较大。 贸易保护主义比较盛行，加之法国境内自己的饮料及酒类企业的强烈抵制，使得可口可乐公司在法国拓展业务困难重重。 2.消费者购买力不强。
关于国际市场营销案例分析 国际市场营销学是市场营销专业的一门核心课程,具有国际通用性和外向性的特点。为此，下面由店铺为大家整理关于国际市场营销案例分析相关内容，欢迎参阅。 关于国际市场营销案例分析篇一 谈中小企业国际市场营销策略 【摘要】为了使中小企业能在开拓国际市场的过程中有效地寻求更多的机会和生存发展空间，本文分析了中小企业的优势和劣势，明确了企业应该树立的国际市场营销观念，并针对我国中小企业自身的特点，从五个方面提出了切实可行的国际市场营销策略。 【关键词】中小企业国际市场营销策略 随着我国经济融入世界经济的程度逐渐深入，中小企业面临的竞争也将更为激烈。一方面要面对国内企业激烈的市场争夺，另一方面更要面临国际上许多大型跨国公司的市场挤压。 这种竞争的压力迫使中小企业努力突破狭隘的国内区域市场，积极开拓国际市场，主动参与到国际市场上的竞争。因此，经营者应从企业长期发展壮大的战略高度，树立起国际市场营销观念，根据自己的优势和劣势，主动适应不断变化的国际市场营销环境，采用适当的国际市场营销策略赢得市场。 一、树立国际市场的营销观念，加快拓展国际市场的步伐 1、国际化的市场观念国际市场是完全以市场作为调节杠杆的，企业要意识到国家之间的市场差异。企业无法同时面对所有的客户，所以需要从宏观和微观两个方面根据地理、行为、人口及心理标准等对国际市场进行细分，从中选准一两个被划分出的与自身能力相匹配的子市场作为进入的目标市场，集中资源，把满足该市场的客户需求作为生产和出口的出发点和归宿。 2、国际化的竞争观念 由于各国的经济基础、技术基础、人才结构、国际关系等的差异，国际市场的竞争将更加激烈。中小企业必须全方位提高参与国际竞争
肯德基在中国的发展 中新网北京2月5日消息：百胜全球餐饮集团总裁兼首席执行官诺瓦克近日在京表示，“中国市场的成长速度不是一般人可以预料的，将来中国的肯德基总量会比美国还多。” 百胜全球餐饮集团旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)三大餐饮品牌。 目前，美国的肯德基已有将近6000家店，而中国的肯德基第600家店明天将在兰州开业，肯德基在中国的成长速度让美国人也感到吃惊。 北京晨报报道说，诺瓦克宣布肯德基的目标是每年要为中国消费者开150家店。他自豪地称肯德基已经遍布了除西藏以外的中国的每个省市，每年以25%的速度在增长，今年年底前肯德基的餐厅将遍布中国130多个城市。 诺瓦克认为中国是最适合餐饮业发展的市场。他透露今年预计必胜客餐厅会增开25家到30家，而且他还将在今年或明年把百胜餐饮的第三大品牌TacoBell(墨西哥式食品)带到中国。(马小森) 毫无疑问美国快餐在中国的发展是非常迅速的,为什么他们能够在短时间内迅速成功,有很多值得我们思考的东西. 1、品牌效应，食品安全在美国一直是被认为重中之重的事情，所以这些美国快餐 在食品安全上很值得放心，在美国本土发展从1952年开始，已有超半个世纪的 发展，在这个时间中他们一直坚持安全方便高服务质量的宗旨信念，创造出了 令人放心和欣赏的品牌，这使得他们在进军中国市场之后能够迅速发展。另外 这些洋品牌也满足了中国主流崇洋媚外的心理。 2、世界各地快餐产品种类大同小异，但根据不同市场的喜好推出新的产品，迎合 市场潮流，追求最大的利润空间，与此同时坚持本土化的理念，即安全保障， 快捷服务，优质服务和环保卫生等，这些都是未来发展的潮流。 3、区别化，这些快餐品牌都有一些很独特的文化以及服务，跟许多本地文化有着 很大的区别，另外产品质量和品质也跟本土有很大的区别，这些都是他的产品 能够在中国生存的必要条件。 4、有效的市场细分 根据地理要素细分市场；肯德基有美国国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各自不同的饮食习惯和文化背景。肯德基进行地理细分，主要是分析各区域的差异。 根据人口要素细分市场；通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等相关变量，把市场分割成若干整体。而肯德基对人口要素细分主要是从年龄及生命周期阶段对人口市场进行细分的。 根据心理要素细分市场；快餐业通常有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。针对休闲型市场，肯德基对餐厅店堂布置非常讲究，尽量做到让顾客觉得舒适自由。 综合以上因素，肯德基在中国的迅猛发展绝非偶然。
国际市场营销策略案例范文5篇（实用）企业跨国经营，不仅把国内生产的产品销售到国际市场，而且在海外投资建厂生产及在国外销售产品。下面给大家分享一些关于国际市场营销策略案例范文5篇，盼望能够对大家有所关心。 国际市场营销策略案例范文1 对于整个家装市场营销模式而言，已从简单的传统销售向概念营销、服务营销、体验营销、情感营销、知识营销、差异化营销转变。做为家装行业，怎样在自我的领域进行有效的、针对的营销十分重要，现就怎样将以上所说的营销模式应用于家装行业进行分析。 概念营销是以某种有形或无形的产品为依托，借助现代传媒技术，将一种新的消费概念向消费者宣传推广，给予企业或产品以丰富的想象内涵或特定的品位和社会定位，从而引起消费者的关注与认同，并最终唤起消费者对新产品需求的一种营销策略。 做为家装行业，怎样从设计、施工、材料等方面进行概念的挖掘，就应顺应消费者需求变化趋势，推出新的消费概念，借助大家宣传媒介的大力宣传推广，使消费者最终理解这种消费概念，产生购置欲望。 1、设计 提出新的设计概念，注入新的设计原素，那么这些新概念和原素的来原就应那里得到呢?这需要设计师和市场筹划人员共同去挖掘。关注国际、国内以及行业龙头企业的设计动态，进行提练。 2、施工 业主对施工的过程十分关注，怎样实现业主对全过程的监控，实现放心家装。这十分值得企业思考，对过程的必要记录，有助于企业树立品牌形象以及实现销售的增长。怎样记录这个消费的过程，能够采取照片的形式，也能够采取短片录制的方法。对过程的管理实现了监控，那么业主还关怀另一个问题，就是工人素养，这是施工结果的重要保障。怎样对公司优秀工人的宣传，这已经不是工个自我的问题，做为装饰公司，就应对自我的工人进行必要的包装和宣传，进行一些技艺竞赛等项目，对工人技能的展示、宣传，提高业主对公司
国际市场营销案例及分析 导言 在现代全球化的商业环境中，国际市场营销扮演着至关重要的 角色。市场营销作为一种战略性的活动，为企业在国际市场中取得 竞争优势提供了关键支持。本文将通过分析几个国际市场营销案例，探讨它们的成功之处，同时揭示它们在不同市场中面临的挑战和解 决方法。 案例一：苹果公司的国际市场营销策略 苹果公司是全球知名的科技公司，其成功的国际市场营销策略 成为许多企业的典范。苹果公司的成功之处在于对不同市场的个性 化定位和针对性的营销策略。例如，在中国市场，苹果公司推出了 多种针对中国消费者的产品和服务，强调其高端品质和时尚形象。 通过理解并满足中国消费者的需求，苹果公司成功地扩大了在中国 市场的市场份额。 苹果公司还通过建立强大的品牌形象和营销活动来吸引国际消 费者。例如，苹果公司利用媒体广告和社交媒体等渠道，宣传其创
新性和独特的产品特点。这些营销活动不仅增加了消费者对苹果产品的认知度，还塑造了苹果作为领先科技品牌的形象。 不过，苹果公司在国际市场中也面临一些挑战。例如，其产品定价较高，限制了一部分消费者的购买力。此外，在一些国家和地区，苹果面临着当地品牌的竞争压力。为解决这些问题，苹果公司会根据不同市场的需求和消费者群体制定不同的价格策略，并与当地合作伙伴展开合作，以提高其产品的渠道覆盖率。 案例二：可口可乐的全球化营销策略 可口可乐是全球领先的饮料品牌，其成功的全球化营销策略为其他企业提供了借鉴的方法。可口可乐将其品牌视为一种文化，通过在不同市场中融入当地文化和习俗，成功地赢得了全球消费者的心。例如，在印度市场，可口可乐推出了许多当地口味的饮料，如香料味可乐和椰子味可乐，以迎合当地消费者的口味偏好。 可口可乐还通过赞助体育赛事和文化活动等方式，与全球消费者建立了情感联系。通过与体育明星和音乐艺术家等合作，可口可乐成功地将其品牌形象与年轻人的文化和时尚联系在一起。这种全
案例一 1、海底捞为什么会在美国受挫？ （1）没有充分考虑目标市场的市场规模。海底捞只关注了华人市场，没意识到中餐市场规模巨大，其他美国人也是中餐的重要市场组成部分，产品和服务都 欠缺对美国其他消费者的关注。 （2）没有充分调查目标市场的竞争结构。美国普遍餐饮定价低，消费者习惯于低定价的中餐，海底捞的定价高出同类餐饮太多，且没有体现出其竞争优势。 （3）产品服务性优势没有凸显。海底捞没有考虑到本地员工身份的特殊性，美国餐馆员工多是外来移民，没有长期工作发展的打算，海底捞没有因地制宜地 制定员工培训方法，导致消费者感到服务不周，没能凸显其服务的差异化优 势。 （4）没有体现出产品的价值与技术含量。海底捞食材新鲜在美国不具备优势，且其产品不合当地饮食习惯，没有去迎合美国人不习惯吃放有太多调味料的 东西和咸味的饭后甜点这些饮食习惯。 （5）不主动了解当地文化和消费习惯，没做好营销基础设施建设。海底捞菜品的定价包含服务费用，而美国文化中服务应付的费用包含在小费之中，海底捞 没有考虑到美国的小费文化。另外没有英文菜单和英文电话预订服务，也没 有表现出对当地文化的尊重。 （6）没有考虑到目标国家的生产因素。海底捞没有了解美国相关法律法规，雇佣非工会的工人。 2、海底捞能够通过哪些方式改善其在美国的状况？ （1）调整对目标市场的定位，做好营销基础设施建设。海底捞应注重华人市场的同时兼顾英文母语者，设施和服务注重英文化。 （2）提高产品的适应性，海底捞应深入研究美国饮食文化和消费习惯，推出符合当地消费者口味和习惯的产品。 （3）重新评估产品的价值和技术含量，海底捞应降低定价或者提高产品技术含量和服务水平。 （4）深入调查目标市场的竞争结构，海底捞应分析同类竞争者的战略，进行差异化战略。 （5）海底捞应积极了解目标国家的生产要素和相关法律法规。 （6）注重发挥产品服务性优势。海底捞应制定适合短期工的一套培训和激励制度，从而提高员工服务积极性和服务水平。 3、结合案例，谈谈开拓海外市场时需要注意哪些问题。 企业开拓海外市场要注意以下问题： 1)目标市场的市场规模：海底捞只考虑华人市场就导致没能得到美国消费者的 接纳。 2)目标市场的竞争结构：海底捞没有调查同类竞争者的战略，导致缺少对行业 在美国发展现状的认知。 3)目标市场的营销基础设施：海底捞没有做好英文菜单和英文预订服务这些营 销基础设施，导致对美国消费者的营销难以开展。
国际市场营销案例报告 国贸12 卢瑞纷 4212000189 案例背景： 2005年6月24日消息据海外媒体报道，中国海洋石油有限公司(中海油)6月23日提出185亿美元收购美国加州联合石油公司(优尼科)﹐已在华盛顿引起强烈反应和严重关注﹐并立即遭遇一场政治“狙击战”。 公司背景： 中国海洋石油总公司（简称“中国海油”）是中国国务院国有资产监督管理委员会直属的特大型国有企业（中央企业），也是中国最大的海上油气生产商，自1982年成立以来，中国海油通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的国际能源公司，形成了油气勘探开发、专业技术服务、炼化销售及化肥、天然气及发电、金融服务、新能源等六大业务板块。 中海油是一个国际化的大企业，而中海油收购加州联合正是符合国际市场营销知识的一个案例。国际市场营销，指的是企业在跨越国境的基础上计划和实施交易，以满足个人和组织需要的交换过程，其主要特点是跨越国境的交易。而国际市场营销与国内市场营销有着很大的区别，其所面临的环境和背景更复杂，不确定的因素更多，管理
难度，营销的策略和手段也不一样。这次跨国并购案是中国企业涉及资金最多，影响最大的，难度也比国内收购难度大的海外并购战。其遇到的政治压力不可小视。 在世界经济一体化的大背景下，石油安全的真正含义在于在世界石油经济体系中获得最大的经济自主权。通过跨国并购，原来强大的跨国企业更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制该领域。中国海洋石油收购优尼科公司所看重的除了优尼科拥有的油气田潜能、庞大的国外市场等因素以外，有助于完成其在美国的借壳上市也是原因之一。新技术这把“双刃剑”一方面为石油业带来了丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力，进一步加剧了竞争。跨国石油公司以其雄厚财力和技术力量，充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开发新兴市场，促进了石油公司的跨国并购。20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出一系列对外开放政策。总的来说：世界经济全球化不断深化，竞争加剧，跨国石油公司全球战略各国政府逐步开放本国的石油市场，提供了有利的环境新技术、低成本的推动跨国并购是确保国家石油安全的有效方式，这也是中海油跨国收购的原因。 我们可以分析一下中海油收购优尼科的营销环境，包括经济，政治，法律，文化四个方面的环境。首先，经济环境，2005年中国的经济快速增长，美国美元贬值，各国石油资源需求大幅度增加，国际燃油价格越来越高。作为一个跨国大公司，中海油有条件，有理由进
华为国际市场营销案例分析 华为国际市场营销案例分析篇一 (一)华为公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是 电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无 线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络 设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全 球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 (二)华为公司国际市场营销环境分析 从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。 1、政治环境分析 作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的 国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是 缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全 面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施： (1)寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。 (2)政府搭台—跟着外交路线走 (3)借助融资伙伴的力量 2、文化环境分析
文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。 华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理： (1)实施本土化策略 (2)文化规避策略 (3)借助第三方文化策略 (三)华为国际化战略的路径选择 华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵”，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过先做县城再做城市的农村包围城市的战略 创建起来的。 华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场;在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把 非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、 中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的 发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务 等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。 华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 (四)华为国际市场营销策略 1、市场细分 华为在进入国际市场时，根据地理状况和经济发展状况，将目标市场分为俄罗斯市场、拉美市场、非洲市场、欧美市场。 2、选择目标市场和市场定位
企业的国际市场拓展案例分析随着全球化的推进，越来越多的企业开始寻找机会在国际市场上扩展业务。本文将以两个实际案例作为例子，分析企业如何成功地进行国际市场拓展。 案例一：苹果公司在中国市场的拓展 苹果公司是一家全球知名的科技公司，其成功在很大程度上得益于其在国际市场上的拓展策略。在中国市场，苹果公司面临着激烈的竞争，特别是来自本土企业的竞争。然而，苹果公司通过以下几方面的策略成功地拓展了中国市场。 首先，苹果公司深入了解中国市场的文化和消费者需求。他们注重本土化，根据中国市场的特点进行产品设计和市场营销策略。例如，他们推出了针对中国消费者的特别款式和功能，并与中国本土明星合作打造广告宣传，使得苹果产品更加符合当地消费者的口味和偏好。 其次，苹果公司与本土合作伙伴建立了密切的合作关系。他们与中国电信运营商合作，提供优惠的套餐和支付方式，以吸引更多消费者购买苹果产品。此外，苹果还与中国的电子零售商合作，在各大电商平台上提供苹果产品的正品销售，扩大销售渠道。 最后，苹果公司注重品牌建设和口碑营销。他们通过赞助中国的体育赛事和娱乐活动，加强了在中国市场上的知名度和影响力。此外，苹果公司投入大量资源在社交媒体和在线渠道上进行品牌宣传和互动交流，与消费者建立紧密的联系。
通过这些综合策略，苹果公司成功地拓展了中国市场，取得了卓越 的销售成绩。 案例二：阿里巴巴在国际市场的拓展 阿里巴巴是一家中国著名的电子商务企业，也是全球最大的在线零 售企业之一。他们在国际市场的拓展经验给其他企业提供了很多启示。 首先，阿里巴巴着眼于新兴市场的机会，特别是在亚洲和发展中国家。他们在国际市场的开拓中选择了经济发展迅速和互联网渗透率高 的国家，这为他们提供了更大的市场潜力和增长空间。 其次，阿里巴巴注重平台建设和战略合作。他们通过收购和战略投 资的方式，在国际市场上建立了广泛的合作伙伴网络。这不仅帮助他 们扩大销售渠道，还加强了与当地企业和政府的关系，使得他们能够 更好地适应当地市场和规则。 最后，阿里巴巴重视本土化和文化适应。他们在国际市场上提供多 语言和多币种的服务，并根据当地消费者的需求进行产品调整。此外，阿里巴巴还注重服务质量和售后支持，以提升消费者的满意度和忠诚度。 总结起来，企业在国际市场拓展中需要深入了解目标市场的文化和 消费者需求，建立合作伙伴关系，注重品牌建设和口碑营销，以及进 行本土化和文化适应。这些策略是成功扩展国际市场的关键。随着全 球市场竞争的加剧，企业需要不断创新和调整策略，才能在国际市场 上取得突破和长期发展。
国际市场营销渠道案例及分析 TCL与飞利浦渠道联姻 事件：TCL牵手飞力浦 2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。 飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试. TCL牵手飞利浦意味着什么？ 新的渠道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏着些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？ 就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL 显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
一．低成本战略 所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 案例——大雪啤酒 2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。 抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。 14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。 “农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略 ．．．．．．．。农村市场的特点是有贱的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。 首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。 大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。 大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。 大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优