第一章人力资源管理及其价值
1.1复习笔记
一、人力资源的概念及其特征
1．人力资源的概念
人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。
（1）“一定区域范围”是一个时间与空间的概念。
（2）“可以被管理者运用”是强调人力资源相对管理者的有效性。
（3）“产生经济效益”与“实现管理目标”，强调的是人力资源的价值。
（4）“体力、智能与心力等人力因素的总和”，在这里既指个体的，又指群体的或区域的，包括知识、技能、经验、智能、体力、品德、性格、精神等形成人力的因素。
2．人力资源的特点
与其他资源相比，人力资源具有如下特点：
（1）生活性。人力资源将随着拥有者个体生活的结束而消失，随着拥有者的转移而转移。
（2）控制性。人力资源的生成不是自然而然的过程，需要人们有组织有计划地去培养与开发。
（3）个体独立性。人力资源是独立存在于每个活着的个体身上，而且受着各自不同的生理状况、思想与价值观念的影响。
（4）群体组织性。不同的个体组成的组织群体，将会形成不同的人力资源存量与能量。
（5）社会性。与物质资源相比，人力资源最为本质的属性就是它的社会性。
（6）内涵性。其实质是相对完成一定工作任务所需要的知识、技能、态度、品性、思想与素质。
（7）无形性。
（8）变化性与不稳定性。人力资源会因个人、环境的变化而变化。
（9）能动性。人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，它具有主体发挥性。能动性的另一个表现是它的创造性。
（10）作用的不确定性。人力资源的作用发挥，不仅受制约于个体的生理心理状态，而且受制于不同组织的管理水平、文化水平与物质基础，受制于它所存在的社会环境。
（11）系统协调性。由于人力资源存在的个体独立性，因此需要按照一定的结构形式和原则进行系统协调。
（12）主导性。人力资源在一切经济活动中总是处于主导地位。
（13）资本性。人是一种原生性资源，只有通过开发才能为社会劳动生产所使用，才能为企事业组织所利用。
（14）时效性。一个人的生命周期是有限的，个体所拥有的人力资源就会随着时间的流逝而降低，甚至丧失作用。
（15）再生性与开发的持续性。人力资源的消耗可以通过个体或总体的不断替换、更新与恢复得到及时的补充与再生，是一种可充分开发的资源。
（16）增值性。产品质量的上乘抑或是低成本优势所具有的增值性，归根结底都是由人力资源所创造的。事实表明，人力资源管理实践也可以带来组织价值的增值。
（17）稀缺性。其稀缺性从性质上可区分为两种：一种是人力资源的显性稀缺，另一种是人力资源的隐性稀缺。
（18）难以模仿性。
人力资源的增值性、稀缺性及难以模仿性决定了人力资源不应该是组织的成本，而是能够为组织带来价值增值及持久竞争优势的战略性资产。
3．人力资源与人力资本的关系
（1）就内容与形式看，人力资源与人力资本在能力这一点上具有相似之处。
（2）就内涵与本质看，两者却具有明显的区别。
①人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配来说，而人力资源是针对经济管理、经济运营来说的。
②人力资本是从投入与产出的角度来研究人力在效益和经济增长中的作用，它所关注的焦点是收益问题。人力资源是从人的潜能（包括体力的和智力的）与财富之间的关系角度来研究人力问题。
③与人力资本有着不同的计量形式。资源是存量概念，而资本则兼有存量和流量概念的特点。
④概念的外延要宽于人力资本。人力资源既包括自然人力资源，又包括开发后的人力资源，是一个概括性的范畴；而人力资本则是一个反映价值量的概念，是指能够投入到经济活动中并带来新价值的资本。
二、人力资源在不同经济形态中的地位与作用
1．人力资源在不同经济形态中的地位与作用
（1）土地资源主导的农业经济时代
人力资源的开发仅限于体力的补充，脑力劳动和教育成为部分人的特权。
（2）金融资源主导的工业经济时代
工业经济时代的几次工业革命是现代大工业形成的根本动力。也正是因此，人力资源逐
渐得到重视。
（3）人力资源主导知识经济时代
在这个时代，人力资源作为第一资源得到了充分的认识和承认。
2．人力资源在21世纪的地位和作用
21世纪是知识经济的世纪，21世纪的经济是人的经济。创新和创新能力成为一个国家和组织发展的根本动力和基本保障。
（1）人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志。
（2）人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系。
例如，企业经营管理人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。具体表现在：
①知识与职业企业家成为企业价值创造的主导因素，具有对剩余价值的索取权。
②资本疯狂追逐人才；人才选择资本；知识与人才雇佣资本。
（3）人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式。具体表现在：
①产业结构“软化”，使服务业（包括第四产业——即知识产业）在国民经济中的比重不断上升，并且占主导地位。
②现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透，生产方法的知识密集程度越来越高。
③科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以利用的各种资源。
三、人力资源管理
1．人力资源管理的概念
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合
同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
2．人力资源管理的价值
人力资源管理的价值就是它对组织、国家、政府与社会的功能与作用。主要表现在以下几个方面：
（1）政治功能。政治功能有广义与狭义两种。广义的政治相对国家社会而言，狭义的政治则相对比较具体的组织而言，指组织中的方针政策、政权、政令、行政活动等等。
（2）经济功能。人力资源管理的经济功能，主要体现在两个方面：一是通过选拔、培训、考评与报酬等人力资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的需要；二是人力资源管理过程本身对组织可以做出一定的经济贡献。
（3）社会稳定功能。人力资源管理对稳定组织内员工的功能，主要表现在薪酬福利管理与劳资关系的协调两方面。
（4）资源配置与效能促进功能。
3．人力资源管理的思想与方法
（1）人性假设
①经济人假设
a．人的本性是不喜欢工作的,只要有可能，人就会逃避工作；
b．必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他们为组织目标而去工作；
c．一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切；
d．人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响；
e．只有金钱和其他的物质利益才能激励他们去努力工作。
②社会人假设
梅奥在著名的霍桑实验的基础上提出了社会人的假设。其主要内容：
a．组织中的员工不是单纯追求经济利益的经济动物；
b．管理人员应当将目标由任务的完成转移到员工的需要上；
c．主张集体奖励，不主张个人奖励；
d．组织中，员工之间良好的人际关系有利于提高生产效率；
e．管理人员应在员工与管理当局之间起着沟通与协调作用。
③自我实现人假设
a．一般的人运用体力和脑力进行工作，如同游戏的休息一样，是很自然的一件事；
b．逃避责任、缺乏雄心不是人的天性，会追求责任；
c．管理者的主要任务是满足人自我实现的需求；
d．管理者应该放下权力，充分发挥员工的积极性与创造性。
④复杂人假设
a．人的需要多种多样，需要的层次也因人而异；
b．人们在同一时期会有多种需要和动机；
c．人们是抱着各种各样的愿望和需要加入组织的；
c．人们会随着工作和生活条件的变化而不断产生新的需要和动机；
d．没有一套适合任何组织和个人的普遍的行之有效的方法，管理者应做到因人、因问题和因环境等的不同而采取相应的管理方法。
（2）人力资源管理方法
①以任务为中心的管理方法
任务管理是建立在经济人的假设基础之上的，由泰勒提出。主要特点如下：
a．管理工作的重点在于提高劳动生产率和完成任务，而不注重满足员工的心理需要和
人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。
浅析如何提高企业人力资源管理水平 摘要人力资源的开发与管理，是指通过一定的手段调动人的积极性，挖掘人的潜能，发挥人的创造力，使人力资源为乃至社会的发展做出最大的贡献。人力资源管理部门的目标任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属部门提供政策指导。 关键字企业；员工；资源管理 人力资源管理工作要把促进员工把个人目标和企业的组织目标有效结合起来，实现企业与员工的共同成长。 1在人力资源规划与人才引进方面，要力求组织与个人的和谐发展 人力资源规划和管理要求企业不仅要考虑企业组织的发展需要，更要考虑员工的发展需要，要让员工个人的职业生涯在企业得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果员工有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。员工这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。 由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此，笔者认为，一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。三是为人才的成长创造良好的条件。作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。企业人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息，比如企业的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划，以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划，让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时，不但需要注意其可行性、科学性，而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到和人才的双赢的目的。
人力资源管理对企业的重要性以及价值所在人力资源管理虽然处于企业价值链的服务端，并不直接创造企业的价值。在企业中起辅助性左右。但是，任何企业想要发展壮大，想要在激烈的竞争中继续生存下去，如果缺少人力资源管理，那么目标是不可能实现的。人力资源作为第一资源，可以这样说，任何企业，缺少了人力资源管理，都无法正常，健康，长久的运行下去！ 人力资源管理与市场营销，财务管理，物流管理，生产制造四这大部分构成了一个企业的利润点。特别随着社会的发展，现代企业逐渐意识到人力资源管理的重要性，人力资源管理与物流管理为企业创造的价值也日趋突出，被外界成为“第二冰山”。当今社会的竞争，归根结底还是人才的竞争，谁拥有了人才，用好了人才，那么谁将获得核心竞争力。 人力资源管理主要由人力资源战略与规划，人员招聘和配置，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理等六大部分构成，现在我就从每一板块对企业的重要性以及贡献大小一一介绍。 一．人力资源战略与规划： 人力资源战略与规划是企业进行人力资源管理的前提，其内容包括：人力资源管理环境的分析，人力资源管理的供需预测，岗位的定员管理，人力资源管理费用的审核与控制等。 对企业的重要性： 1.人力资源管理环境分析有利于企业正确的意识到企业的所处环境，为企业决 策提供依据。 PEST宏观环境分析，让企业明确的知道，企业所生存的大环境中，各种因素对企业的影响，对人力资源管理的影响。比如：社会经济的发展，为企业提供了更好的发展机遇，企业拥有良好的发展契机，那么经济的发展对于企业人力资源管理的工作起到了指导性的影响。人力资源管理为了企业更好的发展，跟上企业发展的步伐，必须提前做好人力资源供给和需求预测，提前为企业准备好相应的人才。 SOWT企业微观环境的分析，主要是对企业自身内部情况进行分析，明确企业自身内部的优势，劣势，机遇与威胁。了解目前企业人力资源管理状况，清楚了解自身情况。比如：目前公司人力资源管理相关制度还不完善，管理还不成体系，人力资源管理还比较薄弱，那么在以后的工作中，应该不断的加强和完善，积极发挥人力资源管理的作用。 2.人力资源的供给与需求预测，帮助企业合理的进行人力资源规划，达到供需平衡。
人力资源管理的使命与价值 人力资源管理的核心使命是使用人力资源管理的工具和方法使人力 资源的价值最大化，通过人力资源的价值发挥，来实现企业的战略目标。人力资源价值最大化的体现是人力资本投入产出最大化（人力资本投入产出=净利润／人工成本总额）。只有人力资本的投入产出最大化，才能实现股东价值的最大化。实现人力资本投入产出最大化的途径是利润最大化（即人均利润最大化，人均产出最大化）和人工成本最小化。因此人力资本投入产出最大化是人力资源管理的终极目标。 人力资源管理如何满足客户的需求，为客户创造价值呢？提示：人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，如何做管理层的战略伙伴，满足其他部门人力资源管理的需求和提升员工的满意度呢？ 管理层的人力资源管理需求：人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系。包括进行战略性人力资源规划；进行组织诊断，流程再造、实施战略性组织变革，企业文化塑造与重建；进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置；构建战略性绩效管理体系、进行战略性人力资源开发与员工能力建设、构建战略性薪酬激励体系等。 其他部门在人力资源管理方面的需求：主要有及时满足用人部门帮助用人部门进行员工绩效辅及时招聘到合适的人选；的用人需求，
导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等。 员工的需求：帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务等。 总之，在客户层面对人力资源部门的要求是，为企业战略目标的工作意愿强的人力资源保证。质量高、结构合理、实现提供数量满足、．
人力资源管理的四大机制模型A 人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。 企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。 一、牵引机制 所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 1．职位说明书 明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。 ２．KPI指标体系 职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3．企业的文化与价值观体系 企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。 4．培训开发体系 对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提
浅谈提高人力资源部门管理水平的方法 市场经济不断走向成熟，企业也按市场规律得到完善，当前，现代企业对人力资源的管理越来越重视，人力资源管理水平高低，代表着企业核心竞争能力，要想在市场中稳固前进，就需要不断积累资本、凝聚人才，通过核心人才团队建设，进一步提高企业综合实力，文章主要针对人力资源管理若干问题，以南昌发电厂人力资源部岗位管理事例为基础，全面分析了电力企业人力资源部在企业发展中的重要意义与作用，以此提高企业市场活力，赢得竞争主动权。 标签：人力资源；岗位轮换；复合型人才 人是企业的根本，是企业得以发展的基础，企业做好人力资源管理能够进一步提升企业社会形象，为企业创造更多财富。人作为一切活动的重要主体，在企业经营活动中起着非常重要的作用，良好的人力资源管理直接影响到企业总体目标的实现与完成，人力资源管理良好的企业，能够站稳市场，获取更多效益，企业为了适应生存，就需要按市场发展规律做事，通过有效组织人力资源，满足企业前进方向需要。人力资源管理能力高低能够全面促进企业可持续发展。 人力资源部在市场条件下，职能发生了较大的转变，从传统的单一人力服务、咨询和控制，已经向决策部门转化，通过人力资源战略对企业未来发展做出影响，提升企业整体表现和绩效。而作为主管人力资源部门的经理，也已经有了更加全面的职责，不仅承担企业的人力资源工作，更重要的是与企业形成了合作关系，人事经理与企业经营战略关系更加紧密。人力资源经理全面负责为企业制定人力资源战略计划，通过对人才的有效组织管理，把不同技能人员配置到合理岗位，使企业人力资源能力不断提高，满足企业未来发展需要。 1 人力资源部岗位从业现状及弊端 1.1 人力资源发展现状 人力资源管理经过多年的发展与完善，已经成为企业未来发展的核心力量，以发电厂情况为例，谈一下人力资源发展现状。 （1）员工在现岗位从业时间长。南昌发电厂人力资源部目前共有8名专职从业人员，在岗位时间均较长，其中的5人现岗位工作时间已经超过了6年，而时间最久的高达22年以上，在岗人员从业的时间较长。（2）工作单一缺少多岗从业经验。在从业人员当中，3人是在机构调整中调配到位的，具备一定的多岗位从业经验，有一定的工作经历，其他人员一直从事本岗位工作，没有发生过任何工作变动。（3）专业人员稀缺。南昌发电厂由于历史原因，对技术人员要求较高，人员配备充足，但是行政岗位人员进入的较少，而对人力资源管理更是没有招聘过专业人员，在技术岗位中的运行、检修、服务行业进入人员较多，有一些人员是半路出家，对人力资源工作不了解，进入人力资源部后，通过后期培训、实践锻炼后学的人力资源业务，在工作中不够专业，对现代企业人力资源操作更
人力资源在企业中的价值 吴晓冬 本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是用友软件股份有限公司副总裁吴晓冬的演讲实录。 主持人(杨欣)：大家早上好，今天上午是我们比较传统的话题，如何留住关键性的人才。这个话题对于我们来讲，是我们经常思考的话题，我们常说20%的人创造80%的价值。但是我们往往对这20%的人才如何用好，和留住他们？有很多的困难。那么今天上午我们特别请到了用友集团的副总裁吴晓冬先生。他们的主要财产就是他们的核心员工，那么我们今天上午九请吴晓冬先生介绍一下他们的情况。那么让我们以热烈的掌声环境吴晓冬先生为我们演讲。 吴晓冬：尊敬的各位朋友大家好！非常高兴中外管理能有这么一个论坛把大家聚集起来，能有这么一个机会跟大家交流，非常的高兴！而且我觉得我对大家很敬佩，在今天北京是一个好天气，尤其是周末，大家起来这么早，8：30一起聚集在这里学习，人力资源的团队非常让我敬佩。今天我给大家交流的这个主题，是我们如何留住人才？因为我个不是用友的人力资源的总管，从我工作当中，我们总结出来的一些知识，尤其是跟人力资源管理的一些支持。可能跟其他的嘉宾讲的不一样，他们更多讲人力资源具体的管理，包括绩效怎么管？我们的人员招聘怎么管？我想我的主题，想从人力资源之外，来看看人力资源是怎么样的？在企业当中是怎样的？ 另外一个就是结合今天的主题，这个总裁怎么看人力资源管理？从他的角度希望人力资源管理怎么样？本来给我半小时的时候，今天有45分钟的时间。我昨天晚上加了一些东西，演讲变成了跟大家的交流。所以回到我们的主题上看，就是从企业的角度，如何来看人力资源在企业当中的价值？ 我主要跟大家沟通一下几个方面： 一个是从HR外看HR。 第二个是人力资源管理现阶段的需求。
第一章绪论 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源(一)人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。 从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 特点：1不可剥夺性 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性 (二)人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理 宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、 开发和使用的过程。 微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整 等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 人力资源管理的概念可从这几方面理解： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项 工作为组织的战略服务; 2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标; 3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间 接管理生产过程的目的; 4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、 保持、开发、控制与调整; 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 (三)人力资源管理目标： 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时， 达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整 (四)人力资源管理的活动领域： 1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 (五)人力资源部门的结构： 1、小型企业 2、大型企业 (六)人力资源管理的模式： 第一种模式：产业(工业)模式(industrial mode)，20世纪50年代之前第二种模式：投资模式(investment model)，20世纪60-70年代 第三种模式：参与模式(involvement model)，20世纪80-90年代 第四种模式：高灵活性模式(high-flex model)，20世纪90年代 人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段： 1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 2、人事管理阶段：以工作为中心 3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应 4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 人力资源战略(human resource strategy)是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略 管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一 致。 ★人力资源战略的类型： 舒勒认为人力资源战略可以分成 1)累积型 2)效用型
提升人力资源管理职能的举措 1、制订各直属单位／分公司的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划。 结合当前的实际，组织各职能部门和直属，在公司2015~2020人力资源规划的基础上进行细化，制订2015~2020年度人力资源计划。 分析公司战略（包括公司总体和各业务单位）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。 2、建立基于能力素质模型和绩效考核体系的员工职业生涯规划，制定员工年度发展计划，以促进员工的职业发展。 在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质模型和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并对员工发展计划完成情况定期反馈，加强能力提升与绩效改进的实效性。 3、加强公司竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度。 加大宣传和引导力度，强化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。4、设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰力度，增强员工的市场竞争意识。
公司必将处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰的力度。根据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为0.1%~0.5%。 员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。 5、建立基于能力素质模型的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本。 以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立员工的能力素质模型。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成公司的经营目标，最终实现公司的持续经营。 首先通过划分公司的各岗位族系，调查当期公司全员需要的核心能力和各岗位族系需要的综合能力与专业能力。其次，组织相关人员对要求全员的核心能力和各岗位族系需要的综合与专业能力的行为表现进行讨论与提炼，确定各项能力的行为表现。然后，组织相关人员讨论组织中能力强、绩效高的员工的行为表现，提炼形成能力素质评价的标杆行为。最后，建立并运用能力素质模型。 一方面，通过建立公司的能力素质模型，形成一套能力标杆，使人才开发工作具有参照标准；另一方面，通过能力素质评估，对员工的能力进行差异分析，制订针对性的培养方案。 在参照标准和培养方案的基础上，结合员工对培训需求的紧迫性，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。 6、整合公司培训中心，加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对
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惠普的HR部门首先会制定1—5个年度最需要解决的问题，这些问题分为两个层次：第一，将企业战略转化成HR相应的目标。这要求HR管理者必须具备极强的转换能力，并且充分理解企业的战略目标，根据目标进行细化分解；第二，制定人力资源管理的长期战略和规划。惠普每年的人力资源战略有6-7项，其中前3—5项都与当年业务部门的战略优先次序相对应，后3项基本上是人力资源管理长期的发展战略。因为战略是长期的过程。 2006年惠普的人力资源战略除了与业务对应的战略外，主要关注三个方面：第一，如何进一步简化人力资源管理系统。在惠普，这个简化更多地是推进所有的管理者自我实现，这是与人力资源管理的发展趋势相对应的，更多的时候人力资源经理从面对面的支持变成顾问型的支持。这些系统的推行非常具有挑战性。第二，由于惠普全球公司的成本或者运营的要求，我们要降低成本，即尽量减少不同地区和国家标准。这涉及到资源的调配，因为大家总是更倾向于做自己喜欢做的事情，而不是从企业战略的高度去考虑优先权；第三，惠普要把人力资源部门打造成全球最优秀的团队，无论从人员的素质、品牌，还是所从事的工作都要在全球成为人力资源管理的领先团队。 不少个人素质优异的HR“空降兵”在新的环境内很可能“水土不服”，其中一个主要原因就在于不具备转换的能力；第二是过于理想化，把原公司的系统生搬硬套，希望能够复制到新的环境中。由此更可以看出转化能力对于HR的重要性。 关于HR在企业内的受重视程度，我想HR首先应该思考的是“我们是不是为企业创造了价值？”、“我们是不是为企业解决了实际问题？”。只有不断地为公司创造价值和解决问题，HR在企业中的地位和领导者的受重视程度才可能得到提升。大量数据显示，没有任何一个企业的老总不重视HR，但是并不是每个HR部门的人都受到重视，原因就在于HR部门是否有被重视的资本。 新的人力资源使命与目的 为了新的人力资源管理课题，惠普的全球人力资源副总裁彼得森提出了新的人力资源使命与目的： 一是人力资源管理组织/团队是为了促进、衡量和提高管理、协作的质量而存在； 二是人力资源管理必须有助于组织战略的达成，必须有利于促进与公司基本价值观相一致的变革，这是惠普公司人力资源管理的使命与方向； 三是人力资源是为了加快在公司内个人和组织的学习速度；四是人力资源管理与人有关的流程，那就是人力资源组织的职能。 惠普公司正是因为成功达成上述目标而被美国《人事杂志》评为“优秀企业积极向上奖”。 在1994年，当威廉姆·康纳第成为GE的人事副总裁时，他很快发现人力资源经理人员需要一个新的远景规范以帮助他们维持对人力资源管理的责任感。人力资源组织制定了一个新的目标：“成为一个可信的、可见的、可增加价值的事业伙伴。”康纳第这样描绘人力资源管理的角色： 我想人力资源立足点的一个关键是预测到事业并努力地找出和创造真正为经营绩效增加价值的东西。走到领导桌前是不费什么劲的，一旦坐在桌前，就会发现你能增加一些价值。 在以上的资料中提出了一个全新的人力资源管理命题——人力资源组织的价值定位。
人力资源管理笔记 一: 激励人的行为体系 1.绩效管理 结构改变换个角度看问题能力结构 MBA 职业经理人 职业素质 行为分析与行为激励 a)文化影响的感知 b)对文化的了解 喝酒的案例 内倾: 英国人 外倾: 法国人创造潮流率领潮流 德国: 注重细节尤其犹太人 俄罗斯: 不拘小节 管理既是科学又是艺术注重有效性 感知认知理解应用 管理的经验和科学转化(换角度看问题思维习惯反思) 熟知非真知 帽子和裙子的案例 a)中国: 即…又…没有重点 b)日本: 要么…要么…抓重点二战后抓教育 c)美国: 需要? 文化多元 中美管理差距 原始-经验-科学-现代 表现好: 肯定提拔(优先提拔) 表现差: 无(责罚) 管理的基础工作: 观念问题 只能做什么 不能做什么(创新) 2.扮演表演 社会-关系-角色(冲突)-规范-评价-控制行为 a)正式关系(制度交易目标权利义务) 新员工的培训职责 b)非正式关系: 隐形的非正式群体对正式约束最强 管理-专业协调(引导激励规避行为) 3.生理和心里因素 a)生理上有缺陷心里上必有缺陷 b)只有智商正常行为才正常 相对论 知识结构知识基础思维模式(线性or 开放式) 3.1情商以智商为基础恰当(对外部条件情绪处理) 情商高的人一定成功 3.2团队互补(能力气质胆识) a)做正确事的人 b)正确做事的人
c)整合资源 4.人类行为反应的简单模式 4.1 S: 刺激O: 有机体B: 行为反应A: 行为目标 人的行为都在刺激下产生的, 不同的人对同一刺激反应也不一样 4.2 制度是否完善---看到多少种刺激有效的激励制度的构建 4.3 如何找到刺激因素 以关注行为转化为如何促使这种行为产生, 需要表现形式主观掌握需要能控制行为, 二, 企业管理模式的选择(想法, 价值取向) 1.以经验管理为主, 基本管理薄弱, 区域差异大 职业经理人 判断行为的标准: 有利于目标 考虑到人性, 以制度建立为辅助 好于坏, 转化的边界 小和尚撞钟 a)准时, 响亮 b)圆润, 浑厚, 深沉, 悠远 眼界宽, 不被局限 a)系主任观点搞好学生关系 b)校长观点没有科研成果 不知道目标前做没有任何意义, 主动去问呀 2.管理是科学还是艺术 领导管理 艺术科学性(制度, 规范, 流程) 因地, 因人, 艺术性规范的训练(光靠感悟是不行的) 3.PEST 政治, 经济, 社会, 技术 人员的结构和状况是企业选择管理方式的基本依据 管理模式有效性 a)专制: 效率最高, 成本最低, 治乱效果好, 信息畅通 b)明主: 成本高, 效率低, 决策水平一般 c)放任: 现在不用, 将来可能适用于知识性团体 不同的方式对管理者素质的要求不同, 专制要求管理者素质最高 四分法: a)牛型: 埋头可干 b)驴型: 被动铃铛 c)羊型: 温顺服从 d)狼型: 不安分创新(想法怪异行为奇特, 鸟人) 五分法: a)庸人: 唯利是图, 小处精明, 大事糊涂, 不知所务(商人, 小人, 最后都变成地主; 企业家: 赢利-回报投资者-回报社会) (临时抱佛脚) b)士人: 心有所定, 计有所守目标清晰理性(居士)
人力资源管理的核心：价值链管理 人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节， 第一个环节是“价值创造”； 第二个环节是“价值评价”； 第三个环节是“价值分配”。 “价值创造” “价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提长员工的价值。 “价值评价” 第二个环节是“价值评估”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。 个性特质评价是指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作，善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能
. 人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性
华北理工大学 人力资源管理论文 题目：如何有效提升人力资源管理能力学院：华北理工大学经济学院 专业：金融学 班级： 姓名： 学号： 2015年4 月20 日
如何有效提升人力资源管理能力 摘要：随着时代的发展，人力资源管理越加凸显重要地位和功能。如何有效提升人力资源管理的能力，就成为管理人员的重要任务。从招聘选拔、员工培训、职业发展、绩效考核、薪酬设计这五个角度出发，对人力资源管理作出提升，使现代企业员工，从入职到离职，都得到有效管理。整个企业管理的开始就是思想要统一，行为要规范。两个主线贯穿领导者，中层管理者，基层员工，能让企业稳中求进。 关键词：人力资源识人选人育人用人留人 正文：跨入21世纪，人类社会进入了知识经济时代，人力资源管理尤为重要，管理的二重性社会属性和自然属性体现了艺术与科学的结合。一个好的管理者不仅体现在公司有效合理的管理，利润与业绩的提升，更重要的是如何与员工合理相处，发挥其独特优势和核心竞争力，从而使得“事得其人，人尽其才，人事相宜”。庆幸的是现在的管理者已经认识到员工的重要性，通用总裁韦尔奇在1991年继任后短短的几年时间里使通用公司的市场价值剧增，谈及他的经验，他认为最大的成功之处来自他所聘用和培养的人才。而人力资源管理就是通过识人，选人，育人，用人，留人来有效提升人力资源管理能力，使得企业利润最大化。 识人，即工作分析。工作分析是搜集与工作岗位有关的信息的过程，并以此来确定工作的任务和内容，以及那种人（从知识，能力，技能和其他特征的角度）可以胜任。所以，一个好的岗位说明书尤为重要。根据不同的岗位制定不同的计划，把目标定位在选择什么类型的员工上，选择合适的工作分析方法，简述工作的职位和任职的要求，任职资格管理非常重要，有利于员工和企业的双向选择，更能减少成本，提高效率。 选人，即人员的招聘与选拔。古人云：千里马常有而伯乐不常有。当今社会人才济济，管理者应该“慧眼识英雄”，老师常说选拔比培养更重要，一个企业的核心竞争力是人。所谓得人才者得天下，企业就要及时制定招聘策略，程序和方法，通过各种途径广征优秀人才。因为信息的不对称，导致招聘的人才可能不适合企业的职位，这就需要人力资源管理部门制定合理的招聘程序，内部、外部、
人力资源管理 之我见 系别：工商管理学院 班级：市场营销1141班 学号：201111208123 姓名：范帆
目录 一、摘要 二、关键词 三、引言 四、什么是人力资源管理 五、人力资源管理主要内容 六、人力资源管理发展趋势 七、结语 八、参考文献
一、摘要： 21世纪的今天，人力资源已经成为企业最重要的资源之一，人力资源管理 也已经成为企业最重要的管理职能之一。本文主要讲述了我对什么是人力资源 管理、人力资源管理的主要内容和人力资源管理的发展趋势，提出了自己对人 力资源管理的认识和理解。 二、关键词： 人力资源管理发展趋势 三、前言： 本学期在魏耀武老师的指导下，我们对《人力资源管理》这门课程进行了学习，对人力资源的基本内容，在中国的发展历程，现状及未来的发展趋势有了一定的了解，也认识到与国外的差距。下面我将介绍一下自己对人力资源管理的认识和理解。四、什么是人力资源管理 人力资源管理这一概念的出现，是在德鲁克1954年提出人力资源的概念之后，虽然它出现的时间不长，但是发展的速度却非常快。对于什么是人力资源，众说纷纭。 美国人力资源管理专家Kleiman教授认为，人力资源管理即指为了达成个人与组织的目标，而进行的有关组织人员招募、甄选、训练及报偿等活动。 我国著名人力资源管理学专家赵曙明教授认为：人力资源管理是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。 MBA智库百科认为，人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。 我个人比较赞同的说法是，人力资源管理就是指运用现代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 五、人力资源管理的主要内容 人力资源管理作为管理学中的一个崭新和重要的领域，并且运用了心理学、社会学、管理学和人类学等相关的科学知识和原理，那么人力资源管理的基本内容有哪些呢？
北大人力资源管理笔记整理 绪论 一、基本概念 1、人力资源 ⑴人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名] 这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简] ⑵人力资源的特性[简] ①物质性，以人为载体。 ②内涵结构特性。 ③功能意义：价值特性。 ④时效特性。 ⑤整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和） 2、人力资源管理[名] ⑴人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。 宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。 微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 ⑵人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。 ⑶人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。 ⑷人力资源管理与开发的功能：[简] ①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。 ②确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。 ③确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 ④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。 ⑤创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。 ⑥创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。 ⑦确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。 ⑧提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 ⑨维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。 3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论] ⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。 ⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。 ①资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。 ②以人为本的观点。 ③系统的观点。 ④权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。 二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）
加强人力资源管理提升企业核心竞争力 摘要：企业要想在国际、国内竞争中立于不败之地，只有不断提高企业自身的核心竞争力，而由于人力资源管理具有的复杂性和不确定性以及由此形成的竞争优势难以模仿等特性，使得人力资源管理已成为企业获取核心竞争力的重要途径。文章以L集团下属的D公司为例，介绍了D公司通过人力资源管理方面的三项主要举措来提升公司在海外市场上的核心竞争力的作法和经验。这三项人力资源管理举措是：实施企业人力资源规划，配备国际业务相关人才；加强员工培训，提高企业人员对国外技术标准的掌握程度；建立与绩效挂钩的薪酬体系，有效激励各级员工。 关键词：人力资源管理核心竞争力提升 在知识经济时代和全球经济一体化的背景下，我国的经济格局已然发生了巨大的变化，很多企业面临着更加复杂、激烈的竞争环境和更大的竞争压力。我国企业要想在国际、国内竞争中立于不败之地，只有不断地提高企业自身的核心竞争力。 “企业核心竞争力”这一概念最初是由美国著名管理学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（Garry Hamer）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文中提出的。他们认为：企业核心竞争力是“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力。”这类技能和技术能使企业持续开发新产品以满足客户的需求
并提高企业市场占有率。 普拉哈拉德的“企业核心竞争力”理论说到底是关于企业人力资源管理的理论。因为企业的“技能和技术”实际上是企业人的技能和技术，另外，具有“累积性学识”和运用“独特能力”的还是人。“企业核心竞争力”目前还有一个最广泛的说法：是指“能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的能力和资源”。“能力”在这里应该就是普拉哈拉德所说的“技能和技术”。“能力”就是企业中人的能力，在构成企业核心竞争力中起着关键作用。“资源”对于构成企业核心竞争力固然有着极其重要的价值，但这种价值还必须通过人力资源的协调和整合功能得以实现。从这个意义上说，人力资源既是企业赖以生存和发展的最重要的资源，也是企业核心竞争力的载体和源泉。 由于人力资源管理具有的复杂性和不确定性以及由此形成的竞争优势难以模仿等特性，使得人力资源管理已成为企业获取核心竞争力的重要途径。企业要获得核心竞争力就要采取有力措施，合理利用和配置企业人力资源，加强人力资源管理，保障企业能够获得核心竞争力。面对国内市场白热化的惨烈竞争，越来越多的我国企业开始把眼光投向海外市场，实施“蓝海战略”越来越成为一种必然选择。那么，如何通过人力资源管理来提升我国企业在海外市场方面的核心竞争力呢？D公司隶属于L集团，是一家集设计、采购、制作、安装、贸易、服务于一体的专业钢结构公司。作为较早涉足海外市场的钢结构企业，D公司在这一方面的以下做法和经验或许可以提供有益的借鉴。 一、实施企业人力资源规划，配备国际业务相关人才