设想一下这样一个场景，你被人带到一个岛上，随身携带了一大袋谷种和一些菜种，还有一只小鸡。带你去的那个人对你说，“现在，你的食物得靠你自给自足了。我知道你以前没有种过庄稼，也没有养过鸡，但是我绝对相信你有这个能力。”然后他坐上船走了。
这家伙疯了吧？
为什么他不至少呆到教会你一些种地和养鸡的技能，等你这儿的庄稼与动物开始进入第一个生长季节再走呢？在你想明白这个问题之前，你很有可能是要饿肚子的。把你置于这种境况下的人可能是被误导了，而最糟的情况是他完全忽略了你是新手的事实。
然而，无数公司的新晋经理都是直接被上头告知，“以后这些人就归你管了。我知道你以前没有这方面的经验，但我相信你有能力管好他们，祝你好运！”
如果这些下属不介意你管理他们的方式，而且他们的绩效也完全不依赖于你管理他们的方式，那么你就这样匆匆上马也没什么不妥。问题是，他们介意，他们的绩效也跟你的管理方式息息相关。并且，根据我的经验，一个企业如果在员工管理方面做得很糟糕，它是很难持续取得好业绩的。
那么，你如何应对这样的挑战？我们用园艺来做比喻，具体说下这个问题。
翻土
每个园丁都知道翻土是成功栽培植物的第一步，也是最大的秘诀。不管种子多好，或是你如何小心地呵护它们，如果土壤没被松过或是没给施过肥，它们也长不好，因为你没有给它们打造一个好的生长环境。管理术语上的倾听就相当于这里的翻土，这是确保你未来成功的基础。这一点有违传统智慧：大多数人都认为一旦他们当上经理，倾听这回事就可以抛到九霄云外了。
作为经理，你必须学会停止夸夸其谈，开始倾听。一个行之有效的办法是：在给出答案之前先提问。当员工带着问题来到你的办公室，希望从你这得到一个解决方案时，请在做出回应之前停顿一下，先问对方一个问题。例如，你可以问他，“截至目前为止，你为解决这个问题做了哪些努力？”或者，“你觉得我们应该怎么做？”或者，“通过解决这个问题，你希望达成什么结果？”
如果你这样做了，就会发现有意想不到的好事发生。首先，员工自己的问题解决能力将得到加强。你也会轻松一些，因为他们不再那么依赖你。同时，公司也会受益，因为对企业而言，拥有一群能自行解决问题的员工当然是好的。
其次，这会让你的下属知道你相信他们是有头脑的，是有能力自己解决问题的，并且你期待也要求他们为部门或公司的成功做出贡献。通过提问这个办法（然后把他们的建议融入最后的解决方案中），你可以强化双方之间的信任与尊重。
最后，它能帮助你获取相关的基本信息，这样你就不会提供一些不实际或早已用过的办法，从而确保你不会失去下属对你的信任。
计划
好的园丁会在开始购买植物前，在脑子里计划他希望打造出一块什么样的花园。在决定下来后，他们就会去采购能满足其设想的植物。
同样，出色的经理都很清楚他们想打造出一个什么样的团队或部门或企业，然后他们会去挑选合适的人员来帮助自己实现这一切。例如，假设你主管着一家医疗器械公司的生产部门，你希望你的团队有高度的组织纪律性且工作效率高，因为从事这个工作是不允许出错的。你要找的应该是那种性格严谨、自律性强，并且会严格执行上级命令的人。
你公司的产品是儿童玩具，那么你想建立的团队应该是一种组织宽松且鼓励自由思考的团队。你要寻找的员工应该是那种富有创意、头脑灵活并且爱玩会玩的人。
假设有个人去应聘医疗器械公司的职位，他拥有所有应该有的技巧，但同时又是一个富有创意、头脑灵活并且爱玩会玩的人。你觉得他在成功应聘后会发生什么事情呢？他也许有能力完成工作，但就是觉得自己与这里格格不入，他可能不会获得什么职业上的成就—因为他不适合这个“花园”，他可以为这做的贡献不多。
挑选植物
一旦园丁决定了他所需要的植物，接下来的一步就简单了。他只要移步苗圃或是花卉中
心，读一下挂着植物上的标签，根据上面的信息他就可以掌握这些植物要求的生长环境是什么样的，这样他就可以快速决定其是否适合于他正想打造的那个小花园。
不幸的是，应聘者不会挂着标签来应聘。那么，聪明的经理会怎么做？面试是第一招，但是很多经理都承认自己的面试技巧不佳。下面的方法可以帮助你迅速提高面试技巧。
第一，少说话，多倾听。你来面试他们是为了找出他们是否适合这个岗位。
第二，不要问一些明显有标准答案的问题。比如，“你最适应什么样的管理风格？”这个没有明显的标准答案，那么应聘者只有实话实说。无论如何，你都将获得更多对你做出招聘决定有用的依据。
栽种
当园丁选好了他要种的植物，接下来就是确保它们都被好好地种下去了—不能种得太深，也不能太浅。同样的道理，作为新晋经理的你，也要确保你的下属既没有被“种得太深”，也没有被“种得太浅”。一个员工如果没有获得做好工作必需的关键信息，就意味着他被“种得太浅”了，他要在公司里获得成长可能需要经过一段艰难时期。如果一个员工背负的信息太多，公司对他的期待太不切实际，那就意味着他被“种得太深”了。这样的人很可能会觉得窒息。
有一种方式可能帮助你掌握好这个度。你要记住，任何一个人来到一个新环境，他都想
知道三件事情，一是哪个人对他在这里的成功意义重大，二是公司期待他做出什么样的成就，三是这里的行事方式是什么样的。你只要把这三大信息传递给他就行了。
打桩和除草
园丁的日常工作包括打桩、除草、喷雾、修枝等等。这些活也许不是园艺世界里有最有趣或最有创意的工作，但却能把一些小问题消灭在萌牙状态，给植物们更多茁壮成长的机会。在管理上，有两项技能与这些工作相类似，一是与下属达成共识，二是给出反馈。
研究表明，要让员工有积极向上的工作态度和高效的工作效率，就要让他们知道公司对他们的期待是什么，这点最重要。你要在这点上与员工取得共识。你必须花时间跟他们沟通“成功应该是什么样的”，也就是你对他们的期待是什么，你为什么这样期待，你希望他们什么时候交付出这样的工作成果。
你还要花时间给他们机会去提出问题、顾虑以及创意；要确保你们双方对这个期待达成了共识；你要说到做到，给员工提供资源、反馈意见，以确保他们最后的工作成果。
作为经理，提供纠错反馈是免不了的。你要学会针对员工的行为而不是心理状态给出反馈。避免这样说：你的态度很差。这样的评论会激起对方的抗拒意识。你应该告诉对方他的哪些行为反映出了他的态度不端正，你发现了他的那些不良的日常行为。例如，上班迟到，说同事或公司的坏话，当同事需要支持时拒绝帮助同事。这些事情是你可以给他指出的。
让植物繁盛起来
最茂盛的花园是那些顺从于植物的自然生长习性，允许新的小树苗和小嫩芽生长的花园。对经理来说，要培养出出色的下属，最有效的方法就是授权，让他担起责任来。
关于授权的一个重要窍门是：根据员工的工作经验给予他相应的自治权。打个比方，你希望你的一个下属接下一个年度盛事的管理工作。你知道他有过类似的工作经验，另一方面，你又知道他没有多少与客户打交道的经验，而这一点对于这次这个活动又很重要。
所以，当你把这个项目全权委托给他时，你可能会说，“加里，我知道你不是很熟悉关于客户联络这方面的东西，我会跟你一起召开头几次的客户会议以及随后的报告会，然后，当你觉得你可以一个人来做这件事时，我们再谈一谈，以确保你把所有重要的细节都考虑进去了。”
以这种方式来授权，你的下属便更有可能交付出你希望的工作成果。同时，他也得到了成长，成功应对了新的挑战。
来源：《世界经理人》杂志
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程 测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！ 多选题 1. 日常工作中，我们思维里面一般都会存在哪些墙？× A 自我设限 B 自我否定 C 心理屈从 D 思维定势 正确答案： A C D 2. 以下关于冲突解决的方法中，描述正确的是（）√ A 不要把自己看得很重 B 尽量让对方把话说完 C 想方设法打压对方 D 要高度尊重对方 正确答案： A B D 3. 以下关于绩效考核的描述中正确的是（）× A 只讲功劳不讲苦劳 B 考核要只抓重点 C 越往上，考核周期越短 D 考核最关键的是要落实 正确答案： A B D 4. 网点绩效考核方案在制订过程中，遵循的原则包括（）√ A 按劳分配、兼顾公平的原则 B 公开、公正、透明的原则
C 综合营销原则 D 有利于岗位联动营销的原则 正确答案： A B C D 5. 网点员工工资一般包括（）√ A 基本工资 B 计价工资 C 绩效工资 D 奖励工资 正确答案： A B C D 6. 执行力建设的核心包括（）√ A 纪律 B 速度 C 细节 D 合作 正确答案： A B C 7. 以下关于授权激励的描述正确的是（）√ A 给下级一些权利 B 让员工之间竞争 C 给员工造就一定的危机感 D 减轻领导负担 正确答案： A D 判断题 8. 银行网点目标可以分为经营类目标和管理类目标。√ 正确 错误 正确答案：正确
9. 从权重来看，网点最重要的目标是管理类目标。√ 正确 错误 正确答案：错误 10. 经营类目标只要工作到位，责任心强，不出意外均可得到，应尽量得满分。√ 正确 错误 正确答案：错误
新晋经理管理技能提升训练 新晋管理者，面临着由业务精英转向管理者新手，肩负着管理自我、管理他人、管理业务三大方面的责任。他们经常要打破固有思维模式，提高自身修炼，创造积极的工作环境，提升团队生命力。然而，许多新晋管理者对一下问题深感困惑—— 面对角色转变，如何在组织里继续成长、发展？ 精英员工不服管理，部分下属安于现状，怎么办？ 员工没热情，见难题就退，见责任就推，怎么办？ 针对以上问题，我们特邀原华为公司高级经理严明老师，与我们一同分享《新晋经理管理技能提升训练》的精彩课程。本课程从新晋经理的角色转变切入，明确管理者身份，进而分析塑造管理者魅力的方法，从心理上打动员工，让下属真心追随。严老师将教您运用日常管理常用的四个招式，实现下属从动机到产出的转变，与团队成员一同达成组织绩效，高效管理自我、他人和业务！ 【课程对象】 初为领导或3年以下管理经验的一线经理人，提供系统的关键职业转型解决方案 【课程大纲】 一、从专业走向管理 【常见问题与关注点】 1、管理者都是从业务骨干提拔起来的，他们不清楚当好一个管理者还需要哪些知识、经验的积累，知识体系性差。 2、从业务一把好手到带领一帮人干好一摊事儿，这种角色转换不容易！ 3、“我们的管理者对业务更感兴趣，对管理团队认为自己做好了、起到带头作用就是管理……”
4、管理对企业的价值何在？管理者在组织里如何成长、如何发展？ 5、员工面前，我的形象应该是什么样子？现在很多管理者都扮演“慈父”的角色，但亲和力有用还是权威感有用？ 1、认知管理者的位置和角色 （1）我们的团队管理面临主观与客观方面的挑战 A、视频分析：我们面临的团队管理挑战有哪些？ B、管理者们常见的好与惑 （2）管理干部在企业中的位置决定管理者的胜任能力与众不同 A、是什么原因造成了这种现状 B、管理干部在企业架构里的位置 C、看清组织中三种角色关系，抓住重点提升自我之道 a、思考：中国象棋中的管理哲学 b、管理是什么？ c、管理、组织、领导三者的相互关系和异同 d、管理者的动机曲线 e、如何处理“将兵”关系：管理者的生存 2、管理者的关键任务——从专业思维转向管理思维 （1）管理团队的关键任务 A、分组活动：筑塔 （2）管理者带领团队和面临任务时必须的思考和安排好的三个关键任务A、把握团队方向——Guide
让新晋经理从忙乱低效到掌控全局课程背景 新晋管理者和履新管理者对内对外都面临着巨大的压力，对外要面临巨大的绩效压力，对内要面对内心的煎熬，因为他们： 要与上中下级达成共识，明确目标，汇聚资源，以营造齐心协力的环境 要树立自己的威信，让执行畅通无阻，以达成目标和绩效 要克服内心的迷茫和慌乱，让自己从四处救火到独当一面，再到举重若轻 要高效的管理成员，并快速的增加每一个人的绩效产出 要让团队高效的运转，以使团队的整体产出最大化 要不断的提升部门的绩效，以有效的面对不断增加的压力 新晋经理在面对以上压力时，要么知难而退毫无作为，要么焦头烂额收效甚微，要么付出全力勉强合格，这都会大大降低部门的产出，给企业造成很高的管理成本，让新晋经理快速的从依赖他人→独当一面→掌控全局，最终达到轻松驾驭的最佳状态，是每个企业都必须面对的问题。 本课程以华为、英特尔的新晋经理的培养体系为蓝本，以国内八大行业标杆企业的具体实践为基础，通过系统研究和实践验证而成，课程可以让新晋管理者从忙乱到精通的周期缩短三倍以上，让每个新上任的管理者，都能快速地从依赖他人→独当一面→掌控全局，最终达到轻松驾驭的最佳状态。 课程特色 ?课程使用了刻意成长学习技术，大幅度地提升了课程的落地性，在每一部分讲师都会明确学员的成长点，然后学员通过深度学习形成实践点，再通过有效的实践让实践点转化为技能，使得培训的效果轻松地达到普通培训的10倍以上。 ?本课程构建了知行合一的训练体系，让课程的知识和方法有效地转化成能力，完全实现了新晋经理管理能力的快速提升。 ?本课程具备了很强的成长性，让新晋经理能够从齐心协力→树立威信→知人善任→掌控全局→游刃有余，以快速地提升学员的成长速度和成长质量。
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不容易！ 3、我们的管理者对业务更感兴趣，对管理团队认为自己做好了、起到带头作用就是管理 4、管理对企业的价值何在？管理者在组织里如何成长、如何发展？ 5、员工面前，我的形象应该是什么样子？现在很多管理者都扮演慈父的角色，但亲和力有用还是权威感有用？ 1、认知管理者的位置和角色（1）我们的团队管理面临主观与客观方面的挑战 A、视频分析： 我们面临的团队管理挑战有哪些？ B、管理者们常见的好与惑（2）管理干部在企业中的位置决定管理者的胜任能力与众不同 A、是什么原因造成了这种现状 B、管理干部在企业架构里的位置 C、看清组织中三种角色关系，抓住重点提升自我之道 a、思考：中国象棋中的管理哲学 b、管理是什么？ c、管理、组织、领导三者的相互关系和异同 d、管理者的动机曲线 e、如何处理将兵关系：管理者的生存 2、管理者的关键任务从专业思维转向管理思维（1）管理团队的关键任务 A、分组活动： 筑塔（2）管理者带领团队和面临任务时必须的思考和安排好的三个关键任务 A、把握团队方向Guide B、提升团队成员胜任程度Enabler C、控制团队秩序Housekeeper （3）管理思维与业务思维的区别： A、技术人员与管理者行为动机的差异： 高级工程师效应、老母鸡效应、完美主义、丢饭碗危机、全能超人效应、据理力争效应 B、从业务向管理转型的障碍： 红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性 C、
大师论大师：管理大师第一人——彼得·杜拉克 Charles Handy 查尔斯·韩第 一般公认是杜拉克“发明”了管理这门学问，创造了“利润中心”和“知识工作者”的概念。他也是提出“不连续”概念，探讨“目标管理”与“分权”想法的第一人。 凡是现在当红的管理概念，彼得·杜拉克（Peter Drucker）大概都早就讨论过了，随你任选一个例子，很可能早在你出生之前杜拉克就已经写过有关那个观念的文章。如果要列出一些管理思想家的名字，也就是我们所谓的“管理大师”，杜拉克必定高居首位。 第一次世界大战爆发之前五年，也就是1909年，彼得．杜拉克出生于维也纳。他当年提出的一些观念，虽然在提出之时完全颠覆了当时既有的观念，甚至显得有些荒谬可笑，但是到了现在，我们已经对那些观念习以为常了。例如，一般公认是他“发明”了管理这门学问。当然，在那之前，人们就一直在从事管理的工作，但是人们无法讨论“管理”这件事，因为从来没有人定义过何谓管理。 在过去，“管理”这名词几乎不存在。杜拉克曾经描述他拜访当时唯一公认的管理专家霍普夫（Harry Hopf）的经过。 “我前去拜访霍普夫先生，他年事已高，而且有病在身。他拥
有全世界最大规模的管理书籍藏书室，这也是全世界唯一收藏管理书籍的藏书室。他的藏书室非常大，收藏了成千上万本书。可是当我看到他的藏书室时，我的心直往下沈。他对我说，‘年轻人，我知道你对管理有兴趣。’我答道，‘没错，先生。’他说，‘我的藏书室里有关管理的书籍只有六本。其余的都是关于保险、销售、广告和制造的书。’后来我发现，那六本管理书籍当中，有三本其实跟管理不太有关系。所以，几乎可以说当时根本就没有什么讨论管理的书。” 那是在1954年发生的事。霍普夫说的话等于是将管理和销售等其它领域做了区隔，这样的区隔到现在仍然是很重要的。目前各个管理学院所开设的课程多半与管理无关，而是关于组织所需要的其它专业技能。 确实是如此。1966年我向新成立的伦敦管理学院申请教职，校方问我能够教什么课程。我说，“管理，这是我的专长。“对方回答，“我们不打算教管理，我们要教的是营销、生产、工业关系，以及企业各部门所需的其它技能的课程。” 杜拉克第一个伟大的贡献就是把管理本身当作一门学问，专注研究。正因如此，外界公认是他改变了美国工业界的面貌。杜拉克持续创造了许多概念，这些概念现在都已成为我们日常用语的一部
新晋培训主管快速成长的三大法宝 1 培训主管，承担着哪些角色？ 自从成为培训主管的这一刻起，你就已经被赋予了新的使命，从一名普通学员，变成了引领他人、帮助他人的教育工作者。然而，不解决自身定位问题，就容易在发展过程中遇到困惑甚至瓶颈。作为培训主管，到底要承担哪些角色，要从哪些方面打造自己呢？ 实践表明，一名合格的培训主管，通常需要承担三个角色： ● 教育培训工作和要求的执行推动者； ● 专业素质过硬、综合能力出色的培训项目设计与实施者； ● 企业价值理念和知识的分享传播者。 上述三方面，都是为了在把大家培养成培训管理专家的同时，促进企业内部培训管理水平的提升。换句话说，就是予人玫瑰、手留余香，让身为培训主管的你，与企业共成长！ 2 关于自己的需求，培训主管们怎么说？ 先来举一个招商银行的例子。在《2017年招商银行各行部培训工作调研问卷》中，其中一个问题：“对于培训主管的培训培养和管理激励，有哪些需求或建议？”得到的反馈大致如下： ●岗位与职业发展：加强培训主管专人专岗建设、进一步做好职业规划与晋升通道、设计培训主管的发展路径等； ●交流与分享：建立分行间的交流分享平台，以及通过多种内部媒体，对优秀培训主管进行宣传；
●培训与认证：建立岗位专业资质认证，持证上岗，同时开发多渠道、全方位的培训体系及学习地图。 那么问题来了：结合培训主管的多重角色，以及培训主管们的需求，应该如何规划他们的管理激励和培养体系呢？ 3 要怎么做？“管理”与“培养”同步进行 既要管理，又要培养，培训主管的成长是一个全方位、综合性的过程。其核心点是“三大法宝”：学习资源、成长路径、管理激励。 开发多种学习资源 学习资源是培训主管成长的“粮食”和“弹药”，是学习活动的基础。开发学习资源，就是设计多样化的课程和多种形式的学习活动，这里包含CCTC四个环节： ● Competency：将胜任力模型转化为学习要求。 ●Content：构建标准学习内容，其中既有基础性内容，又有专业性内容。 ●Training：集中培训与日常学习的设计，其中既有年度集中培训班，也有日常的学习、辅导、答疑机制，还有不定期的专项能力培训。 ●Conversion：促进学习成果转化，通过竞赛活动、资源共享，夯实培训所学。设计培训主管成长路径
彼得杜拉克的管理智能：知识工作者最佳典范 -管理资料 2019-01-01 改变世界有两种方法：一式靠着笔(借由观念)，一是靠着剑(运用权力)， 。杜拉克选择了前者，并让成千上万权力在握的人换脑袋。――《从A到A+作者》吉姆?柯林斯(Jim Collins) 在《听彼得?杜拉克的课》(Inside Drucker's Brain)书里，彼得?杜拉克(Peter Drucker)向作者杰弗里?克拉姆斯(Jeffrey A. Krames)表示，“如果要从‘当局者’的角度来看待，他可说是一无所知，因为他从来就不是一位企业经理人…。”然而，全世界有无数组织(企业或非企业)的工作者、经理人、领导者，每当心中对管理有疑惑时，即使无缘亲炙杜拉克，也会翻开杜拉克的书，看看他是怎么说的。 提及杜拉克，人们几乎都会不假思索地为他冠上“管理学之父、管理学的发明者、管理学大师、大师中的大师…”等封号，对于其人其事所知有限。即使在杜拉克的回忆录《旁观者》(Adventures of a Bystander)里，他描述的也是自己从幼年到成年碰到过的小人物与大人物。 杜拉克总爱说：“我是个极其无聊的人。”“我写的书或许有趣，但人生就不是了。”“很少有人会去注意作家的人生，因为那没有太大的意义。大家所关注的，只是作品本身而已。” 幸好，杜拉克写了很多书(40本左右)，难免在说些人生箴言的时候，揭露自己记事和体悟。他对社会政经趋势的洞见、对经营管理的原理原则，对很多人来说也许不是那么易读好懂(尽管杜拉克已经算得上是善用浅白语言，讲述深奥理念的好作家了)，或许要等到有过更多人生及管理历练，才能有所领会，但是他在著作、访谈中片段透露的个人回忆，以及令他印象深刻、用来譬喻事理的小故事，(虽然非他本意)却可以让人深刻感受到，他是个虚怀若谷、努力不懈、追求完美的人。 热爱工作，所以愿意忍受乏味 在杜拉克笔下，他在奥地利就读中、小学时遇到的老师，带给了他一生受用的礼物，并在他往后的著作里，演变成影响深远的概念、观念及方法。 读过《旁观者》的人，应该都会对杜拉克的两位小学老师艾尔莎(Miss Elsa)与苏菲(Miss Sophy)印象深刻。艾尔莎老师要求小学生杜拉克做了这几件事：每星期交两篇，以加强能力；称赞杜拉克数学很好(尽管杜拉克自己很没信心，其它老师也不这么认为)；还有每星期都追踪检查他的进步状况。
德鲁克企业管理的八个目标 2013-03-02 谈到目标，企业不能仅有一个目标，若想经营一家企业，必须得在许多需求与目标之间取得平衡，为此，企业必须设定多个目标。我们必须把目标转化成工作，而且工作一定要明确、清晰，并且可以评量成果，还要设定工作的完成期限及特定任务的责任归属，因为目标永远都是以期望为基础的，而期望充其量不过是根据信息的猜测而已。目标代表着企业对一些因素的评估，但是这些因素大多是企业的外界因素，不是企业所能掌控的。 为此，德鲁克提出了精辟而独特的见解，从八个不同的领域来寻找并制定目标，以达到目标之间短期与长期的平衡、外界与内在的平衡、个人绩效表现与团体目标的平衡。只有这样，企业才有可能永续经营。德鲁克所说的八个目标是什么？我在《管理未来：卓有成效的德鲁克》这本书里有较多的叙述。我在为企业CEO做咨询的过程中，
得出了一个结论：企业会越来越好，但企业规模不一定越来越大，只要能较好落实八个关键领域的目标，其成效也是十分惊人的。 在经理人的五大工作中，目标设定为首，但是，设定目标的关键在于两个领域：一个是营销，一个是创新。企业经营的基础领域就是依靠营销和创新。 1.营销目标 在设定营销目标之前必须先做出两项重大的决策，否则，将无法着手设定营销目标，这两项决策是专注决策与市场地位决策。首先，专注决策是指企业决定要在哪一个市场区域内竞争，企业必须先做出专注决策，才有利于取得最大的绩效，因此，专注决策对企业而言是非常重要的。比如，对个人来说，一辈子若能专注于一件事，必能有一番作为和成就。例如，我几乎大半辈子专注于德鲁克管理哲学思想的研究、提炼、验证、施行、写作、咨询与传播，我专注于这一件事情上，并且乐此不疲。又如，德鲁克本人则以“关怀人类，奉献一生，从未间断”为准则，这足以证明“专注决策”的重要性。对个人来说，“专注决策”如此重要，更何况对企业和各类组织而言呢？有人认为，小公司根本无需专注，其实是大错特错，小公司要比大型企业更需要专注决策，因为它们的资源更稀少，竞争力更弱，如果不集中利用资源，将无法产生效益。
新晋经理人管理能力提升培训心得 时光荏苒，岁月如梭，加入中粮大家庭已经7年啦，这7年的经历让我倍感幸福，结识了新的朋友与知己，遇到了敬爱的领导和同事，不仅让我专业技能得到提升，也让我认识到了中粮大家庭的关爱和温暖，更重要的是让我越来越成熟，对生活和工作越来越充满希望。 2019年伴随华东区一体化管理的快速推进，很荣幸在今年荣升为一名经理人，初次面对这个新角色，让我有些茫然，即便面对再复杂的业务难题，遇到要求再复杂的客户，我都可以得心应手的应对，但说到管理，还真是有些欠缺经验，这对我来说都是一个不小的挑战。 这次有幸参加了中粮粮谷人力资源部在海宁工厂举办的"新晋管理能力提升培训"使我对如何快速的进入经理人角色，如何客观的认知目前的挑战，如何更好的应对这些挑战有了全新的认识和理解。 一、对他人的认知，让我们融和。 1、管理的本质就是设法让别人心甘情愿地一起实现管理目标。这是我记忆很很深刻的地方，外聘老师通过呈现"小罗的成长故事"案例教学，向我们说明了新任管理者的三个发展阶段，也传递了在当前的情况下，我们应该清楚的认知自己面临的挑战才能准确的找到我们目前所处的管理阶段，从而帮助我们明确现阶段的工作方向，是需要抓人心以立信还是抓业务促执行，又或是抓团队求突破。 2、俗话说"无为而无不为",工作中不随意而为，充分的尊重、包容、信任身边的工作伙伴，很多问题才会迎刃而解。 二、对自己的认知，让我们回家。 于乔老师通过九型人格性格分析工具，根据情绪反应及行为习惯等性格特质，让我们更充分的了解了自己的性格。平日里大家总认为自己是最了解自己的那个人，总忽略了探索我们自己潜意识里的追求
和想法。所谓"知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强",只有能够了解自己的人，才算是真正的有智慧。也只有能够战胜自己的弱点才能算是真正的强者。 三、对"管理"的认知，让我们远行。 刘璐昉老师通过自身的工作经验分享告诉我们什么是管理者，作为一个管理者要充当好： 1、"管理者":要让团队成员知道工作的要求，并能充分的激发其的潜能，通过团队的努力达成目标。 2、"领导者":领导不是职位而是行为方式，通过以身作则来引导团队成员，指导和帮助团队成员提升自己的能力，把大家拧成一股绳，向着共同的目标前进。 3、"教练员":团队成员的能力有七成与直接上级有关，所以做好教练员很重要，除了日常对于团队成员的工作开展是否有序进行监督之外，还需要帮助大家改善工作方法，提高工作能力。并有计划性的培养团队接班人，为组织保障一个有战斗力的团队而努力。 4、"协调者":在日常工作中要根据团队成员的性格特征、业务能力协调好他们之间的分工、配合。同时，还要协调好跨部门沟通，协助团队成员之间、部门与部门之间的工作顺畅。 5、"支持者":所谓有容乃大，管理者不仅要包容团队成员的个性化差异，更需要成为他们的支持者，给予他们充分的尊重与信任，关注他们的绩效提升。 培训中老师们的精彩讲解，伙伴们的专注都让我对当好一名合格的经理人有了更深的责任和体会。作为一名新晋经理人，我一定不辜负公司对我们的期望，将所学知识充分的运用在自己的日常工作中，自我提升，身先士卒，带好团队，为粮谷华东区十三五战略目标的实
管理大师德鲁克60句经典名言，句句干货！ 一、管理者必须要卓有成效 1.卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。 2.并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。 3.对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。 4.不要认为卓有成效高不可攀，卓有成效是可以学会的。 5.每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。 6.如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。 二、企业不可缺少的是效能，而非效率 1.有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。 2.效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。 3.经理人五大核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。 4.领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华是以领导者做事的成果来判定的。 5.不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。其实，失败是系统存在缺陷的征兆。 6.有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。 三、管理者最重要的能力就是用人能力 1.对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。 2.你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。 3.有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。 4.有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是
为了发挥人的长处。
5.衰退的最初征兆，就是无法吸引那些既有能力又有热情的人才。 6.企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。 四、以最快速度适应“变化” 1.今天最成功的商品，明天可能最快过时。 2.即使最强大的企业，如果不面向未来采取行动的话，也会陷入困境。 3.变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。 4.在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。 5.变化不是威胁，而应该把它看作机会。 6.目标实现的时候不是应该庆祝的时候，而是应该重新定义目标的时候。 五、“学习能力”就是“核心竞争力” 1.历史书不会记载那些在学校时成绩优秀但走入社会却一事无成的人。 2.一个人的学习能力，才是他的核心竞争力。 3.如果只局限在公司里了解情况，那么经营者很容易陷入一种盲目的安心状态。 4.知识不在书中，书中只有信息。 5.知识更新非常快，知识型员工除非能够在工作中不断学习，否则很快就会遭到淘汰。 6.未来的文盲将是那些没有知识和不会更新知识的人。成年人被淘汰的最主要原因是学习能力下降。 六、有效的CE0应该抓大放小 1.一个有效的CEO（或高层管理者）从不进行微观管理。
如何将工作做得更好 ——德鲁克学院学习有感彼德〃德鲁克先生富有预见性地指出，21世纪的管理挑战是对知识工作者的管理。作为现代经理人，在现代组织中既要处理大量事务，又要巧妙处理对上级、平级和下级的关系，因此他们常感困惑--如何协调自身与组织内各方面的关系？如何帮助组织统一管理思想，提高组织绩效？如何在达成组织目标的同时实现个人价值？等等。带着这些问题，抱着对学习的渴望共聚一堂。 一、总体印象 课程没有让我们失望，通过大量情景互动和案例研讨，通过大量情景案例详细讲述了作为一个经理人在组织内的贡献，由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。从辅佐篇、共事篇、激励篇让管理者领略圆融的与人相处之道，从规划篇、决策篇和组织篇系统地学习，从这六大板块的融会贯通，深入分析作为一个经理人，与组织之间的横向、纵向的互动关系，描述有效的激励理论与策略，运用规划与决策方法，快速学习与掌握组织管理的方法，从而提高其本人组织与管理能力，达成组织目标，实现个人价值。 二、聚焦精华
本次培训对于我来说，收获最大、印象最深的莫过于第一个板块，这也是我在日常工作中困惑比较大的一个问题。大概这也是为什么老师的讲解从“如何更好地辅佐上司？”这一问题入手，指导学员深入了解掌握辅佐上级的基本原则、上级的处事风格、如何向上级推销建议、上级对下属的期望是什么等热点问题。 有关“如何辅佐上司”有明显的需求，然而这方面的文献却不多，德鲁克学院的讲座正好弥补了这一需求。 德鲁克先生认为，“经理人通过其他人（其中包括你的 上司、同事和你的部属）来完成工作。”也就是说，经理人是通过（并协同）其他人来完成工作的人。 为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允许的前 提下，才可能有效完成工作。也就是说，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——个人绩效的表现也依赖于上司。只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为其上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位善于表现成绩的上司。而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属依赖上司一般，上司亦同时依赖着部属。 在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无 疑是最重要的。问题是，怎样能让上司同样觉得这条连接线也是最重要的呢？
德鲁克之创见与贡献 ·开创并使管理成为一门学科 ·目标管理与自我控制是管理的哲学 ·组织的目的是为了创造和满足顾客 ·企业的基本功能是营销与创新 ·高层管理者在企业策略中的角色 ·效果比效率更重要 ·分权化 ·民营化 ·知识工作与知识工作者 ·以知识和信息为基础的社会 ·非营利组织的管理 德鲁克创建了管理学科 1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子。彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理实践》（The Practice of Management）一书，标志着现代管理学的诞生。在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理。 彼得·德鲁克精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于…知?而在于…行?；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”除了实践之外，德鲁克对德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”也极为关注。 《管理实践》是首部把管理涉及的各个领域进行系统性论述的书。该书提出了一系列极具前瞻性的管理见解，又从实践出发阐明了应用的途径，从而构筑了管理这门学科的架构。人们完全可以把这本书“既视为传递知识的工具，也看成一个行动指南。” 在论述企业管理时，德鲁克开宗明义地说，企业家首先要问自己，“我们的业务是什么？”这好像是一个再简单不过的问题了。但是，这却是决定企业成败的最重要的问题。要解答这个问题，你必须首先回答“谁是顾客”———他们在哪里？他们看中的是什么？为了回答“我们的业务是什么”这个问题，你还必须问，“我们的业务应该是什么？”换句话说，要知道“我们应该怎么做”，首先要知道“我们应该做什么，不做什么”。这些问题，就是被从20世纪70年代起直至现在的战略管理学家们所津津乐道的企业战略管理问题。 德鲁克认为，“任何一个企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。”在分析了企业环境和利润的作用后，德鲁克一语中的地指出，企业的目的必须存在于企业本身之外，企业的目的只有一个：创造顾客。既然企业的目的是创造顾客，那么企业的基本功能只能有两项：市场营销和创新。随着市场发育的成熟和竞争的加剧，特别是在20世纪90年代，德鲁克提出的这个观点获得了浪潮般认同和追随。在这本著作中，德鲁克不仅把“创新”作为企业的两个基本功能之一，而且还把“创新”列入了企业制定业绩和成果目标的8个领域。 《管理实践》最早研究了经营战略与组织结构的关系。德鲁克提出，建立一个组织结构首先应该考虑这个组织结构必须达到的要求，管理者必须明白该结构承担的任务和压力，以及该结构应该取得的绩效。组织结构要达到以下3个要求：必须是为实现企业的绩效而设置；任何组织结构应该减少中间管理层次，形成尽可能短的指挥链；组织形式要有利于培训和考察未来的高层管理人员。毋庸赘言，德鲁克组织结构的原则，已为越来越多的企业所遵循。 德鲁克提出“目标管理”的概念
80%新晋主管栽过的坑，看你中了几招? 文：红尘笑笑生图：来自于网络 版权声明 | 本文版权归原作者所有，不代表本平台观点。“大职门”所推送文章除非确实无法确认，我们都会注明作者和来源。如涉版权问题，请联系我们。 一朋友很郁闷，其他项目主管私下约他下属吃饭，安排他们做事，持续已一月，他却蒙在鼓里。更让他生气的是，吃饭时，他们共同的上司也在场，却没有认为这有任何不妥。一时间，他觉得上司、同事和手下的人都在同他作对。如果有高层沟通的机会，他早就反映给高层了。 有没有觉得画风不对？ 手下人被其他部门主管请吃饭，被安排工作，没有一个人私下告诉他，是不是团队中还没有一个人称得上嫡系？帮其他团队做事那么久，他却丝毫没觉察，看来对于团队成员的状况掌控也有问题。出现问题，不是直接与平级或直接上级沟通解决，而是想着走上层路线，越级沟通可是大忌。把所有的人都视为敌人，那他还想依靠谁扳回局势？ 他犯的其实是多数新晋主管都容易栽的坑。
▉天字第一坑：延袭单打独斗习惯忘记身后的团队 已被提升为主管，却仍延袭以前的风格，兢兢业业，事必躬亲，凡事都自己冲在前面，根本就忘记了身后还带着一个团队，这是新晋主管最容易犯的毛病。 主管和员工的区别在哪？最大的在于职责的变化。以前是个人英雄主义，只要做好自我管理，就能获得领导认可，而领导将你提升为主管，就是希望你能够发挥热情和优势，把经验、成功在其他人身上复用，打造出效率高、能扛硬仗的团队，让整个团队业绩提升，这样主管的角色才算到位。 如果仍然是象以前那样单打独斗，凡事都自己扛，挑战都自己受，一个人站在前台风风光光，没有带着团队一块成长，没有给下属提供发展机会，让团队其他人存在感为零，团队所有的成败系于你一身。长此以往，主管当得越来越累，下属的心却渐行渐远，领导又怎么放心继续让你来带队呢? 把工作重点由原来的自己个人业绩达成转向团队目标达成、团队建设、集团发展，才是新晋主管对于职责转变正确的认识。 ▉天字第二坑：埋头做事忘记做人 身为普通员工，职场关系相对简单，不惹事、不怕事，对事不对人，不带情绪地与人沟通，基本就可以满足日常协作要求。 晋升为主管后，很多人仍是习惯于延袭以前的风格，平时忙于做事，很少花时间去经营新的角色下的职场关系，总以为团队里有事开会就好，需要其他部门配合的事情领导发话就行，等碰了很多软的硬的钉子后，才发现当上主管后的职场关系与原来完全不一样。
德鲁克谈《经理人与组织》
五年后，你自己已经变得老朽腐化了。 即使面对一个不错的上司，你也别老想着去教育他。对待你的下属同样如此。是否愿意做一名乐于学习的学生，选择权永远在对方手里。 经理人的平行关系 经：传统上，当我们谈到领导时，我们会从组织结构图的角度去讨论及思考；也就是，只考虑上、下的关系。但是，关于经理人的平行关系呢？这些关系对治理的效能有多重要？ 德：平行关系，通常比对上或对下的关系更重要。组织结构图只显示组织的骨架。在人类的身体中，能量不是沿着骨骼传送，而是透过循环系统传送。同样地，信息不是沿着组织架构移动，而是循着组织的神经系统。举例来说：业务经理对生产治理人员和会计人员的依靠，要大于对业务副总的依靠。因此，经理人应妥善维护其平行关系。 一个有能力的经理人，假如不能妥善维护其平行关系，最后受损失的是其工作绩效和公司利益。不要用性格、喜好之类的说法做借口，维护平行关系是经理人必须做的事情，多想想怎么做得更好吧！ 经：要建立有效、且具建设性的平行关系，有哪些重点必须谨记在心？ 德：典型的答案是避免冲突。但是，那是错误的。冲突，未必是不好的，问题是：它是建设性，还是破坏性的冲突？ 但是，互相了解仍是需要的。这是要求经理人，应主动为他本身的人际关系负责。经理人最好停止讨论所谓的沟通，否则只是不行动和空谈哲理的托词。 经理人最好应思考谁依靠他以取得信息、有关产品的构想……等等，以及他需要谁提供信息。其次，再确认对方是否了解，及知道需要何种形式的信息。尤其重要的是，经理人最好使对方知道自己所做的事情。产生磨擦的最大原因，往往是误认对方是读心者（mind reader），亦即当事情还不明朗时，常去假设：我所知道的，他也应当知道。 对平行关系而言，制度化的信息流通渠道极为重要。经理人应致力于建立、维护和优化这种制度，以帮助解决组织和团队的问题。 不过，跨部门协作中的难题，经常出现在制度涵盖不到的边缘地带，或职责划分不那么清楚的交叉地带。此时不要急于作判定和下结论。 首先要做的是，尽快明确自己能做什么事情、需要什么信息和资源、会碰到什么障碍、希望达成什么结果；然后是了解对方在这些方面的想法，同时让对方了解你的想法。
新晋主管管理能力及管理技能训练系列课程（10天） 课程大纲 第一模块基本管理技巧训练（2天） 【课程收益】 ?明确管理人员的工作职责和角色转换 ?学会如何做到1+1>2，发挥中层管理者的作用 ?掌握合作的步骤和原则 ?掌握基本管理技巧 ?掌握如何激励下属的技巧 本课程结合国内外一些新的管理理念和技巧，选取合适案例及工作常用事例，深入浅出地演绎出作为中、基层主管应确立的管理思想和掌握的基本管理技巧，课程中将提供大量实用方法使大家在今后的管理工作中可以运用。 第一天 第一单元：管理者的5大工作职责 ?日常管理工作中碰到的最大问题 ?什么是管理 ?管理者和操作者区别 ?管理者的10种角色 ?管理能力的配备和发展 ?主管的工作职责 ?各级主管的基本要求 ?主管如何运作各种生产力要素 说明：本单元通过讨论学员日常管理工作中碰到的最大问题,引出管理的基本概念,目的是帮助学员认清自己的工作职责，增进自己的人际沟通和解决问题的技能，把握工作的重点做好自己的工作。 知识点：管理，效率和效果，管理者，操作者，管理者的十大角色，管理者的层次，工作能力，专业态度，人际交往技能，主管的5大工作职责，生产力要素实例分析：1、这件事下一次谁来干； 2、他们在扮演什么角色; 培训方式：讲课、案例分析、小组讨论 第二单元：冲突管理和合作 ?封闭系统与开放系统 ?管理人员的两项特殊使命 ?游戏: 囚犯的困惑
?处理个体之间冲突的方式 ?自我测试:你基本的冲突处理风格是怎样？ ?如何选择词汇 ?如何关心下属 说明：本单元主要帮助学员认清自己的处境，了解想象中的管理和实际的管理是有差异的。认识自己的特殊使命，认识处理个体之间冲突的不同方式，学习如何通过沟通来实现合作的方式工作。掌握和下属建立积极的工作关系分寸。 知识点：想象中的管理和现实的管理，主管的特殊使命，构建信任，情感银行，合作的步骤，处理冲突的技巧，主管常用词汇，如何关心下属 实例分析：1、小张真的走投无路了吗；2、你该如何处理这种局面？3、他们关心下属的做法是否正确？ 游戏:囚犯的困惑 自我测试:你基本的冲突处理风格是怎样？ 培训方式：游戏、讲课、案例分析、小组讨论、自我测试 第二天 第三单元：基本督导技巧 ?要有计划 ?分配工作给他人做 ?改进沟通的技巧 ?有技巧地批评下属 ?如何推动下属 ?Q&A和总结 说明：本单元从一段录像。录像描述了一位刚提拔的主管戴安娜在上任后遇到了许多问题。诸如员工不遵守纪律；布置下去的任务员工没能按照要求完成；员工工作没有积极性等等。戴安娜如何通过向一些工作时间比较长的主管学习，掌握了基本督导技巧，从而使自己的工作变得有章法。通过本单元的学习,要求学员掌握主管的基本督导技巧。 知识点：计划、分配工作、沟通技巧、批评下属的技巧、下属如何推动 角色扮演：如何分配工作 录像30分钟：基本督导技巧 互动游戏：如何表扬别人 培训方式：放录像、讲课、角色扮演、小组讨论，互动游戏 第四单元：如何激励下属 ?基层主管的形象 ?激励的一般过程 ?如何激励下属 ?你了解下属吗？ ?强化理论和需要理论 ?激励下属指南
新晋管理者七大核心技能课纲 ——给您一个全新的管理思路实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围） 1.2人以上（含2人）同时报名，享受实际报价的90%。 2.5人以上（含5人）同时报名，享受实际报价的80%。
德鲁克的28条格言 1、管理者，就必须卓有成效。 2、"认识你的时间"，只要你肯，就是一条卓有成效之路。 3、卓有成效是可以学会的。 4、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 5、一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者"。 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己。 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。 12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。 14、决定优先要点的原则是，重将来而不重过去、重机会而不只看到困难，选择自己的方向，而不跟随别人目标；要高、要有新意，不能只求安全和方便。 15、"专心"是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。 17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 19、要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。 20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。 22、决策的反面，是不做任何决策。 23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 24、有效的的管理者会问："我是不是真需要一项决策？ 25、决策需要熬受痛苦。
彼得?德鲁克谈"经理人与组织" 作为现代治理之父，彼得?德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的情境治理教学片。该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。他在该片中的角色为美国通用铅管公司的治理咨询顾问，该公司经理人每当碰到治理挑战，免不了向大师请教。从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。 辅佐上司 经理人(以下简称经)：有关如何辅佐上司似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？ 德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情经常会被忽略。此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。另外的理由，可能是大多数的经理人，都被经理人是透过部属完成工作的人这句话所局限着。其实，它原意非仅如此，真正意思是经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作。事实上，应该这么定义：经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。 点评（下同）：经理人不是在一个点（职位及专业工作）或一条线（上下关系）上完成工作，而必须在一个面（网状结构）上完成工作。经理人对自己的定位切莫自我设限。 为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的--个人绩效的表现也仰赖于上司。只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依靠着部属。 在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？ 部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。 经：辅佐上司是否有秘诀，一个某些经理人知道的秘诀？ 德：我不认为那是秘诀。我认为，找出辅佐上司之道并不困难。然而，有极少数的经理人讨厌此道。我不相信，会有许多的经理人知道如何辅佐上司；至少我所见并非如此。大多数经理人会抱怨其上司，认为：假如每件事情，都能让我越过，或避开现在要向他报告的那位仁兄，我的日子会好过多了！但据我所知，只有极少数的经理人，在这方面确实下了工夫。而主要的秘诀，就是要去做些动作。基本上，这个领域，一如其他的治理领域，需要经理人担起责任，主动开创。究竟，经理人应接受一个事实，即促使上司能有所表现，是经理人本身的职责；而上司也是个凡人，会有凡人般的表现。