一、平衡计分卡的由来：
20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部内容。这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长
三、平衡记分卡设计与运作流程
建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系
平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、内部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。“学习与成长”是长期、基础和过程型关键成功因素，其结果驱动“内部运营”；“内部运营”是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其结果驱动“满足客户需求”；“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素，其结果驱动“财务绩效”；“财务绩效”是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。
1、（A）是指当对一个人某些特性形成好或坏的印象之后，就倾向于据此推论其他方面的特性。 A、光环效应 B、投射效应 C、首因效应 D、刻板印象 2、从考评的性质和特点看，行为导向型主观评价方法的特点是（ABD） A、考评有客观依据 B、缺乏量化的考评标准 C、可以用于考评团队绩效 D、受考评者主观因素的制约和影响 E、利用同一标准衡量所有员工的工作绩效 3、劳动资源稀缺性的属性包括（CE?） A、具有普遍性 B、仅存在于市场经济中 C、是一种相对的稀缺性 D、仅存在于当前社会 E、可以表现为消费劳动资源的支付能力和支付手段的稀缺性 4、下列关于劳务派遣的说法，不正确的是（C） A、雇员是被派遣的劳动者 B、是一种组合劳动关系 C、本质是劳动力的雇佣和使用相统一 D、雇主是劳务派遣单位 5、（B）将工资水平直接与企业效益和员工工作业绩相联系。 A、一岗一薪制 B、薪点工资制 C、一岗多薪制 D、提成工资制 6、一般来说，进行员工培训评估时，投资回报率的评估标准包括（BD） A、劳动效率 B、直接成本 C、专利项数 D、间接成本 E、质量要求 7、对被测评者的回答或反应不作任何限制的品德测试技术是（C） A、心理技术 B、FRC技术 C、投射技术 D、问卷技术 8、下列关于无领导小组讨论的表述，不正确的是（ADE） A、它有效地运用密集性群体讨论的方式 B、它可以快速地诱发被评价者特定的行为 C、它可用于选拔员工，也可以进行培训诊断 D、它可以用来判断被评价者所具有的个性特征 E、考官可以在现场就近观察并直接写出评定意见
9、一般来说，不同层次的管理人员有不同的技能要求，对于中层管理人员而言，（C）是最重要的。 A、专业技能 B、理念技能 C、人文技能 D、协调技能 10、企业结构整合的过程包括：1互动阶段2拟定目标阶段3控制阶段4规划阶段，排序正确的是（B） A、1243 B、2413 C、2431 D、4213 11、设计无领导小组讨论评分表时，评分指标应控制在（B）以内 A、5个 B、10个 C、30个 D、40个 12、对新的培训方式进行效果评估，则评估的侧重点在于（BED） A、课程组织 B、培训教材 C、教学人员 D、课程设计 E、应用效果 13、一般来说，工资水平高的企业一应关注市场（D）点处的报酬水平 A、15% B、25% C、50% D、75% 14、企业晋升计划的内容一般由（ABC）等指标组成 A、晋升时间 B、晋升比率 C、晋升条件 D、晋升职位 E、晋升人数 15、下列关于比率量表的说法，正确的有（CDE） A、量表中没有绝对零点 B、采用的统计方法较为单一 C、是测量水平最高的量表 D、测量结果可以进行四则运算 E、测量结果可以计算几何平均数 16、企业需要对培训效果进行建设行评估，下列说法不正确的是（C） A、建设行评估是非正式评估 B、建设行评估是主观性评估 C、建设行评估的结果决定了培训项目是否保留
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的内容： 降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资
等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）X XXX公司人力资源管理建设框架图的建立
仪科惠光公司人力资源制度大全 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
1.宽带薪酬: 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 2. 3.股票期权：指公司给被授予者，即股票期权受权人按约定价格（行权价）和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。 4. 5.员工持股计划：即公司内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。 6. 7.自助餐式福利：企业向员工提供统一的基本福利，员工可在此基础上再选择自己喜好的额外福利，员工每年获得一个福利分数，按取得各项福利所需的福利分数，选取员工喜好的福利。 8. 9.工资结构线：工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。 10. 11.绩效面谈：由参与考绩的上级主管将结果反馈给被考评的下级。 12. 13.BSC：可以平衡财务指标的精确性、完整性和未来绩效的动因的方法。 14. 15.KPI：通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。 16. 17.MBO：以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。 18. 10.360度绩效考评：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。 11.权重：是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，指该项目在整体绩效考评中的相对重要程度。 12. 13.自助式整体薪酬体系:自助式整体薪酬体系是指在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合体系，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，做出相应的调整。 14.
00147人力资源经管(一) 人力资源问答题汇总 第一章 1. 什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？ 答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具有不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性和增值性等特点。 2. 什么是人力资源经管，如何理解人力资源经管？ 答：人力资源经管包括宏观和微观两个概念。宏观人力资源经管是对一个国家或地区的人力资源实施的经管。它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。微观人力资源经管是指特定组织的人力资源经管。它是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。可以从以下方面理解： 1) 人力资源经管最终是为了支持组织目标的达成。 2) 为了实现对人的经管，人力资源需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。 3) 人力资源经管既不仅是简单的对人或对事的经管，也不仅是对劳动过程的直接经管，而是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的经管，进而达到间接经管生产过程的目的。 4) 人力资源经管在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5) 人力资源经管是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。 6) 人力资源经管不仅是人力资源经管者的工作。各层经管人员，尤其是高层经管者都必须直接参与到人力资源经管的活动中来。 3. 人力资源经管的功能主要体现在哪些方面？人力资源经管必须达到哪些目标？ 功能概括为：获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。在具体的实践中，人力资源经管由六个活动领域组成：工作分析与设计、人力资源规划、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪资结构、奖金与福利。 人力资源经管活动的最终目标是组织目标的达成以及组织战略的实现。人力资源经管的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开。 4. 现代人力资源经管的发展经历了哪几个阶段？这几个阶段的特点是什么？四个阶段：一、初级阶段，特点：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 二、人事经管阶段，特点：以工作为中心
平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平
衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业
人力资源管理资料大全人事经理参考手册综合能力考核 表 著名咨询报告及策划案例北大纵横新华信产业研究报告行业年度报告行业竞争格局与投资战略研究咨询报告调查问卷分析咨询顾问管理模式下的管理方案公司营销管理咨询项目值班管理制度员工培训项目成本控制业务流程图业务流程管理办法工作管理办法采购管理办法企业统计管理制度 综合能力考核表 下级对上级 被评估人 被评估人职务 评估人 评估人职务 被评估的时间范围自(年/月/日): 到(年/月/日): 进行此次评估的日期 (年/月/日): 评估步骤: 1. 下属单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论 2. 如果你不是直接由分公司经理领导,那么你需要评估二位领导:你的直接上级以及当地分 公司经理 3. 填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 4. 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执 行官,不向被评估人进行反馈(
5. 如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见(请在以下的选择中打勾 注明你的意愿: 可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密 综合能力 5-非常优秀;4–很好; 3–合格,称职;2–需要改进;1–不称职 员工业绩表现评定分数 5分- 非常优秀 4分–很好 3分–合格, 称职 2分–需要改进 1分–不称职 对上述五各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议. 2.专业知识评定 2.1 熟悉工作要求、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向 2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识(例如:器材、电脑软件等) 公司绩效考核管理办法集团战略规企业发展战略咨询案例公司薪酬管理规定新华信营销咨询案例投资管理制度职位说明书治理结构公司员工礼仪守则成本月报表填报说明员工调查问卷岗位手册表格公司考核方案年度能力考核指标说明访谈计划时间表 著名咨询报告及策划案例北大纵横新华信产业研究报告行业年度报告行业竞争格局与投资战略研究咨询报告调查问卷分析咨询顾问管理模式下的管理方案公司营
公司人力資源管理全套 资料 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容： 三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：XXXX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、XXXX 公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（ 3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月 15 日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX 公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）XXXX 公司人力资源管理建设框架图的建立
人力资源部平衡计分卡考核办法（试行方案） 一、工作目的：为尽快提升部门人员专业素质，强化人力资源运作能力，保障业务效果， 特制订本办法。 二、适用范围：本办法为试行方案，适用于人力资源部现有岗位人员的阶段性评价。 三、人力资源部岗位设置 人力资源部主管 绩效关系专员薪酬福利专员招训企划专员 ◆各岗位职责详见附件一《岗位说明书》 说明：以上岗位不因人员变动进行调整，评价标准适用于转正后员工。 四、考核办法 人力资源部采取平衡计分卡评价体系，旨在财务层面、CS层面、内部流程管控层面和学习与成长层面四个维度进行全方位评价。 1、评价频率 人力资源部平衡计分卡考核频率采取月度考核与年度考核相结合的方式进行： A、月度考核周期为每月21日~20日，考核结果与员工当月薪金挂钩。 B、年度考核周期为2009年11月~2010年12月，考核结果作为当年年终奖核发及职级晋升之依据。 2、评价标准 因人力资源部各岗位员工工作职责与工作业绩不同，统一评价标准将不能准确、全面地反映各岗位业绩指标。为达成公司整体战略目标及部门之职能，需将公司目标与人力资源部部门职能相结合，从而产生出《人力资源部平衡计分卡指标库》（详见附件二）。据此，为贯彻人力资源部部门平衡计分卡指标，分别设定《人力资源部月度平衡计分卡》及《人力资源部年度平衡计分卡》（详见附件三、附件四），并与各岗位职责覆盖，形成可操作的《岗位平衡计分卡》（详见附件五、附件六、附件七）。 A、《人力资源部平衡计分卡指标库》为人力资源部整体战略目标，部门各岗位指标均须从此选取，相当于母体或大纲。为保持部门工作方向紧密地与公司战略目标结合，《人力
（人力资源管理）2020年人力资源管理全套资料
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容：
三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤
具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立
用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核 业目标的指导下，制订部门的核心工作，目标更明确，思路更清晰，首先保证了企业目标的顺度、部门现在和长远发展的角度来制订自己工作，确定自己下一年度的核心工作。现在，在企其次，对职能部门的核心工作进行审核、调整，配备必要的资源。 利实现。之后，再根据部门的特色，加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作。这样既避以前，我们的核心工作是部门理解的核心工作，在这个过程中可能会更多地从部门专业化的角又给部门足够的自我发展的空间，实现部门目标与企业目标协调统一。 然后，直接对核心工作的目标实现情况进行考核。 必备资源。 在确定部门核心工作的同时，明确相关部门的配合要求，通过预算管理，保证部门目标实现的时本部门应该做出哪些积极的反应等，统一思想，降低管理过程中的等待成本。 免了部门为了体现自己的成绩，一厢情愿地做一些难度大，不适合企业实际需要的超前工作，标和部门的一致性，明确职能部门在目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其它部门的支持。―――目标统一，操作简单。 （三）、用平衡计分卡对职能部门进行考核。 为实现企业做出哪些贡献的现象。 在KPI进行考核的过程，确实出现了为了实现部门目标，不顾企业目标，或者不明确部门应该通过一些反复，综合考虑职能部门的实际情况，我们决定采用平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿先生提出的理论思想，用平衡计分卡对职能部门进行考核。 围绕企业目标和调整后的部门核心工作，明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实这项工作需要做在各部门绩效合同签订之前，用集中会议的形式来完成。目的是保证企业的目首先，对企业的年度目标进行分解。 让部门明白本部门对企业贡献在哪里，需要为哪些部门提供支持，为什么要提供，当目标调整现过程中的里程碑，在直接对职能部门核心工作进行考核的同时，实现对部门目标实现过程的3、在确定核心工作时，需要考虑临时性工作。 如果没有明确的工作标准，考核的客观性很难保证。 职能部门的大部分工作是一项具体的项目或者工作任务，主要对及时性和工作质量进行考核。 2、以工作标准为考核依据。 没有一个企业能够准确预计到一年的所有工作，特别是一些竞争比较激烈的企业，随时都会面临一些策略的调整，因此，在确定核心工作时，需要考虑临时性的工作。当临时性工作超过部的工作一个借鉴，另一方面希望与大家交流，共同探索企业绩效管理的有效途径。 会，不敢说科学，但在企业的实际操作中还是起到了些许效果，总结出来，一方面给自己今后职能部门的考核是一直是企业一件很头痛事情，上面的做法只是我个人在管理过程中的一些体门20％以上的工作时，需要考虑调整部门核心工作。 的目标，用平衡计分卡、战略地图对职能部门进行管理，基本上是一句空话。 企业目标不明确，很难实施。目前，没有明确的战略目标的企业不在少数，如果企业没有明确一些适合企业实际需要的调整，在这里与大家交流一下操作过程中的感受和困惑。 关于平衡计分卡和战略地图，相关的书籍和网站上介绍得比较多，我们只是对那些理论进行了直接对职能部门进行考核。 实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值，根据核心工作的目标实现情况通过实践和比较，我们觉得平衡计分卡使用后，不仅保障了职能部门工作目标与企业目标的一致，抓住了职能部门的工作重点，明确配合的要求目标，而且操作简单，可考核，职能部门可1、需要以企业的战略目标为基础。 但是在操作过程中，我们觉得还有一些问题需要提醒大家： 接受性明显提高。 、没有帮助企业解决部门与企业目标不一致的问题。我只能说也许是我们设计水平的问题，但并不能直接作为考核标准，没有标准就很难对工作质量进行评价，只能在时效上做要求。（这通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论： 做起来有难度也可以随时放弃；计划外的工作占年度工作的60％以上。 门没有创新也没有在某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，的部门一年下来，几乎没有什么东西可以总结，三言两语，一页纸解决了问题。大部分职能部工作计划只能反映工作的状况，不能用于考核； 工作计划有目标，但太笼统，无法量化； 2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立―――KPI与工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标与企业目标一致。 （二）、用KPI进行绩效管理 缺乏过程管理，一年一度，其余时间不过问，很难进行过程监控。 结与计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。有能部门工作计划与工作总结基本不相关，年度的计划完全成了一纸空文。只有极少数部门的总这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够与大家共同探讨企业内部绩效考核的有效力资源部门。笔者从事人力资源工作多年，在绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，在给职能部门制订出一个可以量化，令人信服的考核方案来。一旦考核兑现，矛盾就会集中到人职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难途径。 （一）、用年度工作计划进行管理 能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了一个可笑得惊人的问题。一半以上的职年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。03年初，我们对十多个职年以前，在我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和―――－工作计划与年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。 专门的机构，推行以KPI为核心的绩效管理。 在推进绩效管理的过程中，我们首先在财务指标明确的经营部门进行试点，逐步推进。由于以能够站在工作的角度，通过沟通去解决问题，一旦考核认真执行，部门之间的沟通就变得非常、不能保证部门目标与企业目标一致，部门间的目标不能形成合力。没有考核之前，各部门还的目标实现，考核引导的结果与部门目标不一致； 、将工作目标转换成KPI的过程中，很多具体项目难以用绩效指标来表达，指标不能引导部门功利。而且严格按照流程给定的时间上限来执行任务，反而降低了工作效率。而且一些部门出现工作调整，涉及到其它部门的工作时，影响其它部门绩效时，很难沟通。 、缺乏必要的工作标准。虽然我们在以前的工作中制订了大量的制度和工作标准，但那些标准原因我认为主要有两点需要吸取教训： 我们的考核不仅没有取得预期的效果，反而激化了人力资源部与各职能部门之间的矛盾。归纳2004年底，第一轮考核之后，我们才发现，由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的不适应，置过程中，矛盾比较突出。 为每一分的价值是相同的，可以相互替换，因此部门内部指标设置，部门之间的共用指标的设论证，加之有了前期经营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后在2004年考核年度由于时间较紧，不到两个月就是与各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、年后就迅速推广所有经营考核单位。于是我们决定将这一成功经验克隆到职能部门的考核中。前的考核指标比较明确，以为指导思想的绩效考核在经营部门推进得出乎意料的顺利，半来临之前，勉强与各职能部门签订了年度绩效合同。 当时，我们把职能部门的指标分成两大类，一类为业绩指标，另一类为管理指标，由于职能部、职能部门之间工作差异较大，考核指标、权重的设置很难把握，考核得分的可比性较差。因过程中，很多问题接踵而至： 门负责是企业总部的高管，因而没有对行为和能力进行考核。但在签订合同和随后的跟踪考核 是工作基础本身的问题，与KPI关系不大）
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人力资源管理表格大全 人力资源管理是企业日常运营管理的重要内容之一，而认识管理涉及的内容多、种类杂，更于财务管理及相关的部门工作相衔接，要做好人力资源管理的工作，就需要相关的制度、表格等工具来辅助其有效的实施，保证行政人事管理的正常开展。 按照人力资源管理工作的流程，从人员招聘、面试、录用、试用、转正、调动、辞退到员工的排班、加班、补休、工资福利等全方面的列举企业人事管理过程中常用的表格。以下为目录： 一、应聘人员登记表 二、招聘员工审批表 三、面试评分表 四、面试提问设计 五、新进人员职前介绍检查表 六、试用同意书 七、誓约书 八、担保书 九、录用通知 十、请假申请单 十一、加班审批表 十二、补休登记表 十三、社会基本药老保险缴纳情况调查表 十四、员工辞退通知
十五、员工辞退审批表 十六、员工辞退、辞职结算汇签表 十七、员工内部调动审批表 十八、员工内部调动交接表 十九、调令 二十、工资情况汇总表 二十一、转正人员月报表 二十二、员工排班表 二十三、员工花名册 二十四、员工分类分级工资表 二十五、每周工作时间表 二十六、工资表 二十七、辞退人员工资单 二十八、人事资料表 一、应聘人员登记表
注：填表人承诺以上个人信息符合本人真实情况，如公司发现某些信息不符合填表人真实情况，公司将有权采取公司的相关制度予以解聘或相应的处 罚！ 填表人签字： 二、招聘员工审批表 年月日
三、面试评分表
四、面试提问设计
（平衡计分卡)用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核
用平衡计分卡对职能部门进行绩效考核 职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难给职能部门制订出壹个能够量化，令人信服的考核方案来。壹旦考核兑现，矛盾就会集中到人力资源部门。笔者从事人力资源工作多年，于绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，于这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够和大家共同探讨企业内部绩效考核的有效途径。 （壹）、用年度工作计划进行管理 ―――－工作计划和年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。2003年以前，于我们实施绩效考核之前，职能部门的考核基本上是依靠部门的年度工作计划和年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。03年初，我们对十多个职能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了壹个可笑得惊人的问题。壹半之上的职能部门工作计划和工作总结基本不关联，年度的计划完全成了壹纸空文。只有极少数部门的总结和计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。有的部门壹年下来，几乎没有什么东西能够总结，三言俩语，壹页纸解决了问题。大部分职能部门没有创新也没有于某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，做起来有难度也能够随时放弃；计划外的工作占年度工作的
60％之上。 通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论： 工作计划只能反映工作的情况，不能用于考核； 工作计划有目标，但太笼统，无法量化； 缺乏过程管理，壹年壹度，其余时间不过问，很难进行过程监控。 （二）、用KPI进行绩效管理 ―――KPI和工作实际仍有差距，考核不能保证部门目标和企业目标壹致。 2003年中，经过近半年的调研，加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高，我们决定成立专门的机构，推行以KPI 为核心的绩效管理。 于推进绩效管理的过程中，我们首先于财务指标明确的运营部门进行试点，逐步推进。由于以前的考核指标比较明确，以KPI为指导思想的绩效考核于运营部门推进得出乎意料的顺利，半年后就迅速推广所有运营考核单位。于是我们决定将这壹成功经验克隆到职能部门的考核中。由于时间较紧，不到俩个月就是和各部门签订绩效合同的时间，没有太多的时间让我们去研究、论证，加之有了前期运营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后于2004年考核年度来临之前，勉强和各职能部门签订了年度绩效合同。 当时，我们把职能部门的指标分成俩大类，壹类为业绩指标，另壹类为管理指标，由于职能部门负责是企业总部的高管，
保定鸿鹄 人力资源管理制度·汇编二零一七年十二月
目录 总则 (3) 第一章组织机构与定岗定编 (4) 第一节组织机构图 (4) 第二节定岗定编 (6) 第三节岗位分析和岗位说明书编制 (6) 第二章聘用 (7) 第一节员工招聘与甄选 (7) 第二节员工入职手续办理 (10) 第三节员工试用 (11) 第四节员工转正 (13) 第三章员工薪酬管理 (13) 第一节员工考勤制度 (13) 第二节工资核算制度 (17) 第四章员工福利制度 (18) 第一节福利待遇的种类 (18) 第二节福利待遇的标准 (19) 第三节福利待遇的给付 (19) 第五章人事档案管理制度 (20) 第六章员工关系管理 (22) 第一节员工调动管理办法 (22) 第二节员工奖惩条例 (23) 第三节劳动合同管理 (23) 第七章员工离职管理 (25) 第一节员工辞职 (25) 第二节员工辞退 (26) 第三节移交 (27) 第八章附则 (29) 附件：人事各类表格 (30)
总则 第一条人力资源管理制度 人力资源管理制度是公司人力资源管理体系的重要组成部分，是保障公司人力资源管理规范化、流程化、科学化的基础。建立卓有成效的人力选人、用人、育人、留人机制，运用科学的人力资源管理手段，以优秀的企业文化吸引人才、凝聚人才，力争打造出一个价值观相同、奋斗目标一致、行动步调统一的优秀团队。本制度包括人力资源管理各制度。 第二条人力资源管理部门的职能 1、人力资源管理职能 推进人力资源管理制度化、规范化、流程化进程；并细化人力资源管理六大模块功能，做精做细每项工作，与时俱进，不断为公司发展提供有力的人力资源保障体系。 2、人力资源开发职能 根据公司的战略规划，制定人力资源规划和人力资源开发计划；配合公司战略调整和经营调整，建设人才梯队和相应的人力资源储备；根据公司员工素质状况，实施全员素质培训，强化员工的责任心和从业品德，打造有理想、严纪律、富激情、强战斗力的团队。 3、人力资源配置职能 以发挥人力资源优势为目标，进行职位分析和职位设计，依据公司组织机构进行定岗定编，编写岗位工作说明书，以实现人力资源最大化人岗相配、物岗相配、薪岗相配等功能。 4、人力资源成本控制职能 建立和完善公司的薪酬福利管理体系，设立人力资源收入、支出预决算管理办法，控制人力资源成本在企业总收益中所占比例，以合理的薪酬福利管理体系激发员工的工作积极性、主动性和创造性，实现公司价值和个人价值同步倍增，为社会为公司创造最大效益。
人力资源各种表格（全套） 1、招聘面试评分表 (89) 2、求职人员登记表 (90) 3、新进人员政审表 (91) 4、员工登记表 (92) 5、招聘人员业务技术考核登记表 (93) 6、特殊工种工作人员登记表 (94) 7、新员工见习（熟练）期转正定级审批表 (95) 8、解除劳动合同审批表 (96) 9、续签劳动合同审批表 (97) 10、员工离店手续审批表 (98)
11、解除（终止）劳动合同通知单 (99) 12、员工工资供给关系转移证 (100) 13、员工待退休审批表 (101) 14、请假单 (102) 15、员工探亲登记表 (103) 16、员工结婚申请表 (104) 17、员工加班申请表 (105) 18、职工考勤表 (106) 19、考核考勤月汇总 (108) 20、员工出勤率台帐 (109) 21、人员状况统计表 (111)
22、人员调动情况表 (112) 23、员工情况登记表 (113) 24、奖励登记表 (114) 25、员工个人工作目标月度管理图 (115) 26、人员培训考核表 (116) 27、岗位资格培训合格证书 (117) 28、岗位提高培训报名表 (118) 29、岗位资格培训证书 (119) 30、员工转岗培训申报表 (120) 31、员工转岗培训通知 (121) 32、员工转岗培训考核评估表 (122)
33、员工离岗培训申报表 (123) 34、员工离岗培训通知 (124) 35、员工离岗培训考核评估表 (125) 36、委托培训实习通知 (126) 37、委托培训实习鉴定表 (127) 38、培训记录表 (128) 39、培训工作绩效评估表 (129) 40、客人投诉日报表 (130) 41、质量检查记录表 (131) 42、服务质量检查周报 (132) 43、每月部门奖罚情况一览表 (133)
人力资源全套的流程 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容： 三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：
第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立