公共部门人力资源管理案例一美国政府的人才
战略
标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
案例一：美国政府的人才战略
1、结合美国的国情，分析美国政府人才战略有哪些特点
答：美国是一个移民国家，一直把争夺优秀人才作为一项国家战略。几十年来，美国采取多种手段从别国引进大批人才，特别是高科技人才。美国吸引外国人才主要释放的有以下几块“磁铁”：
一、不断修订的移民法。从上个世纪50年代开始，美国多次修改移民法。1965年制定了新移民法，每年专门留出万个移民名额给来自任何国家的高级专门人才，为吸引外国优秀人才奠定了坚实的基础。1990年，布什总统又签署新的移民法。2001年美国出台，其核心就是要吸纳的优秀科技人才，计划3年内，每年从国外吸收万名技术人员。这些规定，能使真正有本领、对美有用的人留在美国。
二、将留学生作为人才的后备力量。美国实施留学生政策始于后不久，通过提供奖学金接受各国学生及学者赴美学习。一些名牌大学通过提供优厚的、奖学金和优惠贷款来吸引国外留学生就读，据统计，25％的外国留学生在学成后定居美国，被纳入美国国家人才库；在美国的院士中，外来人士占22％；在美籍诺贝尔奖获得者中，有35％出生在国外。
三、“绿卡”政策为外籍人才提供方便。美国吸引人才的一项重要政策，就是授予非美国籍专业工作人士在美永久居留权，俗称“绿卡”。
四、打造优越的社会环境留住人才。吸引人才和留住人才是同等重要的，甚至留住人才会更难。那么美国又是凭借什么长久地留住人才的呢首先，让“高薪”充当最具诱惑力的诱饵；其次，为科研活动提供充足经费。近几年，美国不断增长，约占国民生产总值的％。最后，设立各类奖
励。为了鼓励中青年科研人员的创造发明，设立了各类奖励。如果获奖者是外国人，会主动为其办理“绿卡”或入籍手续，劝说获奖者继续留美效力。每年有14％~20％的获奖者是外籍青年科学家，他们大多被美国留用。
此外，美国拥有十分完善的、退休金制度和医疗保险制度，再加上比较成熟的住房市场，可确保移民美国者生活无忧。这种生活水平的差距加上工作机会的差距成为众多外国人才移居美国的主要因素。
2、你认为美国的人才战略有哪些值得借鉴之处
答：1、重视人才的培养。自80年代以来，几乎都宣称要成为“教育总统”。美国的投资每年的增长额都在几百亿美元以上，对各所大学特别是名牌大学的基础设施进行改造和扩建，改善教学设施和条件，增加招生数量。一些大学还通过提供优厚的、奖学金和贷款来吸引国外留学生就读，通过这些方法美国提升了自身汇聚人才的能力。
除了大学，美国还通过众多科研机构吸引并造就精英人才。美国很多大企业都设有研究开发和创新机构，这是吸引国外人才的重要举措。美国着名的，自1925年创建以来一直是世界上研究开发和创新最多的研究机构，是全世界向往的地方。美国有近1000个联邦研究开发实验室，形成了美国吸引国外人才的重要部门，而这些研究室每年都会产生大量极具市场价值的研究成果。
2、灵活多样的战略。据美国官方统计，在1949-1973年期间，迁居美国的科学家、工程师达16万人；进入20世纪80年代，每年仍有6000名以上的科学家、工程师进入美国，这与长期以来奉行战略，利用灵活多样的移民政策、、人才政策等从世界各地网罗人才密切相关。美国对移民有
严格的选择制度，对高科技人员政策较宽，而对普通移民的审查极为严格，美国很早就制订了，自20世纪60年代以来，美国国会多次对《移民法》进行修改，国家每年留出29万个名额专门用于从国外引进高科技人才。新《移民法》规定，凡是着名学者、高级人才和具有某种专业技术的人才，不考虑其所在国籍、资历和年龄，一律优先允许入境，这实际上是把在世界范围内争夺人才当做了美国的国策。
3、人才的合理分工。美国在人才的使用和管理上最大的特点是强调民主竞争，充分发挥人才的创新精神和工作热情，注重人才资源的市场配置，实行自由择业政策。美国公司内部工资制定的基础是职务分析，不同级别的工作、不同专业的工种、不同性质的岗位都有着不同的职业要求和不同的工资水准。为了刺激员工的积极性，公司还设立名目繁多的奖励制度，这为激励员工的自我实现、不断增加公司的收入起到了较大的作用。
美国实施的人才战略，顺应了经济社会发展的需要，在实践中取得了较好的效果。虽然我国与美国的国情不同，在文化背景、思维方式等方面也存在较大的差异，但他们取得成功的经验和做法，对我国有一定的借鉴意义。
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
2012-05-24人力资源管理经典案例与解析1 2012-05-23人力资源管理案例与解析 案例1：优秀技术人员到了管理岗位不胜任，怎么办？ 小刘是公司的技术总监，核心技术骨干员工，公司的主打产品就是小刘牵头负责，他的技术能力得到公司一致认可。总经理陈先生为了留住小刘，2013年2月任命小刘为技术副总。小刘升任技术副总后，他的主要工作为公司技术部门的管理。3个月后，小刘一直很苦恼，管理工作要处理人事调整，组织架构调整，团队建设等。他明显感觉很吃力，并为此感到苦恼。现在的工作经常要沟通、应酬，经常要给同事做思想工作。这都不是自己爱干的。如果继续这样，他只有考虑离职。总经理陈先生看在眼里，急在心里，到底怎么办呢？请结合本案例，试分析原因。 知识点：职业通道建设，职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括管理通道和职业技能通道。通过多通道的职业发展通道的建设，可以保证员工更好的发挥自己的优势，并获得相应的工资待遇。避免因为单一通道造成的，员工发展受限，甚至变成不合格管理人员的情况。 案例解析：本案例中，由于公司考虑到刘先生是核心骨干员工，所以就认为他适合做管理，并安排他做技术副总，从事主体为管理的工作。事实上，由于刘先生从事技术团队管理工作后，已经不能够胜任他的工作，并且已经有了离职的打算。说明，刘先生是适合做技术工作的，所以应该让刘先生在技术类的通道发展，而不是让他在管理类通道发展，做一个蹩脚的管理人员。同时，公司在设立双通道的发展途径时，保证技术人员同样可以拿到管理相当岗位的工资即可。
案例2：超过退休年龄，劳资双方劳动合同有效吗？ 史某于2009年2月到某服务公司上班，从事电工维修。由于公司对受雇人有年龄要求，史某61岁，谎称自己出生于1957年10月2日。双方约定原食宿由公司提供，公司每月支付原告工资700元。2009年7月5日，双方签订了劳动合同书。史某工作半年后，公司将史某的工资提高为每月750元，一年后提高至每月770元。2010年8月30日公司将史某辞退，辞退后被告多支付史某一个月工资。 同时，单位规定普通员工每月休息2天，带班人员每月休息3天，经理级以上人员每月休息4天。史某受雇时就已经知道单位有此规定，并且在工作期间一直按照此规定每月休息2天。史某离职后，向仲裁委员会提出，要求公司补偿每个月加班费，他的要求是否会得到支持？请分析原因。 知识点：退休是指达到国家法定退休年龄、特殊工种、因病或者非因工负伤，离开岗位，享受社会保险待遇，按月领取退休费的人员，包括正常退休，病退，特殊工种退休。男职工年满60周岁，女干部年满55周岁，女工人年满50周岁，连续工龄或工作年限满10年。因此劳动者退休后被用人单位雇佣，双方形成的关系，不是劳动关系，不受《劳动合同法》约束。双方的权利、义务由双方协商一致约定。 案例解析：本案例中，史某的要求不会得到仲裁委员会的支持。根据《劳动合同法》第四十四条二项的规定，劳动者开始享受养老保险待遇(即办理退休)，劳动合同终止。我国法定的企业男职工退休年龄是60周岁，史某到单位工作时已超过60周岁，不符合劳动者就业的法定年龄，也不符合建立劳动关系的主体条件，双方之间不存在法律意义上的劳动关系，双方签订的“劳动合同书”亦不属于劳动合同，双方应为劳务关系，原告的劳动报酬、福利待遇等应按双方的约定处理。史某在被告公司工作期间，已按规定每月休息2天，双方
浅析战略人力资源管理对企业战略实现的支撑作用随着中国现代化进程的不断深入和扩大,我国企业之间的竞争也日趋白热化。现代企业管理理论通过实践证明了了企业要想取得长期的、可持续的竞争优势,就不能仅仅依靠传统金融资本的运营,还必须靠“经营”人力资源来获得知识资本、创新资本来提高企业竞争力,从而取得并维持企业竞争优势。因此,企业之间的竞争最终还是要归结到人才之间的竞争。在知识经济逐渐盛行的今天,人力资源管理在企业的发展过程中发挥着举足轻重的核心作用。 毫无疑问,人力资源管理作为企业管理五项基本职能计划、企业、人事、领导、控制中重要的一环,对企业核心战略的实现起着举足轻重的作用。人力资源管理在我国的发展大约经历了单纯人事管理,人力资源专业职能管理阶段,战略 人力资源管理阶段三个阶段。本文力图在理论上证明企业通过战略人力资源管理企业核心战略的实现,特别是在对企业“价值创造”包括对企业盈利能力的支撑作用是显著的。更重要的是本文想摆脱过去流于形式的“纸上谈兵”,力图证明企业战略人力资源管理对企业核心战略的支撑不仅存在严谨的逻辑链条而且这 种支撑是具体且可行的。 聚焦到企业战略人力管理层面。企业在进行战略规划时如何使下一层面重要业务战略之一的人力资源战略与之相配?当今企业人力资源管理的战略职能不仅包括操作层面的战略执行,而且还日益向宏观的战略制定方向延伸。一方面,通过服务利润链理论我们知道,企业战略(含盈利能力)实现的关键在于锁定客户目标,通过优质的客户管理,提高客户满意度和忠诚度,从而使企业盈利并最终实现企 业的可持续发展。但是如何让客户满意?需要企业有优良的产品与服务给客户创造附加价值,能够给客户带来利益,而高质量的产品和服务,需要企业员工的努力。 所以,归根结底人力资源是企业获取竞争优势的不可或缺的重要基础,而竞 争优势正是企业战略(含盈利能力)能够最终得以实现的基础保证。另一方面,企业要实现其战略目标涉及多维度的因素,如文化建设能力、产品研发能力、.营销能力、市场定位能力、行政管理能力、财务管理能力、危机管理与公关能力等等,最终都要通过人力资源管理这一基础版块来实现。因此,在企业整个战略的实现过程中人力资源管理的重要性是不言而喻的。也就是说战略人力资源管理的过程就是从充分契合企业核心战略到通过使得企业战略“落地”,最终为企业创造价
古代最经典的七个人才案例 中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。 引才案例：秦昭王五跪得范睢。 引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。 今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？ 识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。 如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
论文关键词：企业人力资源管理创新论文摘要：随着市场经济体制的改革与深化，我国企业人力资源的配置方式发生了根本性的转变。在新的历史条件下，人力资源管理是一个带有战略性、动态性、社会性和开放性的现代人力资源管理。企业只有树立人力资源管理新观念，完善人力资源管理体系，改革用人机制，转变管理职能，才能适应社会主义市场经济的发展。人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，如何进行有效的人力资源管理，关系到企业的生存与发展，无疑是我国企业要深入研究和解决的重要课题。 一、我国企业人力资源管理的现状及问题建国以后的前三十多年，我国实行的是高度统一的计划经济体制，资源配置是以指令性计划为主要形式和直接行政命令为主要手段，高度排斥市场的作用，平均主义弊端丛生，导致国民经济停滞不前。在新的历史时期，党中央、国务院明确提出了建立以市场作为实现资源优化配置的基本方式，与政府间接宏观调控相结合的社会主义市场经济体制。当代国际经济发展表明，市场经济体制是各国经济发展的基本途径，是高效率的资源配置形式，大力发展市场经济是人类经济发展的必然趋势。市场经济条件下，企业经营进一步市场化和国际化，企业和员工之间的关系也发生了很大的变化，企业自主用人，人员自由择业，企业的人力资源管理不再是一个封闭的、静态的管理，而是一个开放的、动态的、适应市场需求的管理。目前，我国很多企业的人力资源管理基础仍然薄弱，其主要方面表现在：1、管理观念落后。2、未能建立科学、完善的人力资源管理体系。 3、人力资源管理部门定位不准。 4、未能建立有效的激励机制。二、新形势下人力资源管理的特点和要求市场经济是一个竞争的经济。它打破了地区和部门的封锁，是一个动态的、开放的市场。市场经济条件下，人力资源管理主要有以下特点和要求：1、人力资源配置受市场供求的制约市场经济的本质要求是一切生产要素进入市场，人力资源作为生产要素中最活跃的要素，通过市场供求力量来实现合理的流动，使人力资源达到最优的配置。2、人力资源更注重战略性、适应性的管理随着市场竞争的加剧，企业发展进一步市场化和国际化，员工素质不断提高，只有建立战略性的人力资源管理体系，及时分析内部人力资源需求的情况、市场供求状况、来自企业外部机遇和威胁等重要信息，制定出合理的人力资源规划，采用战略的眼光和方法进行组织、实施和控制，才能使企业健康有序、可持续发展。3、转变管理职能是人力资源管理的重要内容市场经济条件下，企业转换经营机制，必须深化内部改革，特别是深化企业内部劳动、人事、分配三项制度的改革，充分发挥人力资源管理的计划、组织、指挥、激励、协调和控制的职能，形成有效的激励、约束、发展机制以及合理的生产要素配置机制，才能进一步增强企业活力。4、建立激励机制是人力资源管理的必然要求市场经济条件下，科学有效的管理是在市场竞争中取胜的重要保证。企业只有建立起科学合理、充满活力的激励机制，使员工彻底解放思想，转变观念，切实增强市场风险意识、竞争意识，才能真正调动员工的积极性和创造性。 [!--empirenews.page--][1][2]下一页三、新形势下人力资源管理创新的思路市场经济的条件下，人力资源管理呈现出全球性、战略性、服务性、指导性的特点，人力资源管理只有面向市场，进一步树立人力资源管理新观念，不断转变管理职能，加大用人制度改革力度，建立创新激励机制，加强员工培训，才能最终达到人力资源管理的创新。1、进一步树立人力资源管理新观念树立人力资源管理新观念就是要树立以人为本的观念、竞争的观念、战略的观念和全球的观念。人是生产力中最活跃的因素。现代管理工作的核心和动力是人以及人的积极性。战略性人力资源管理着眼未来，以支持为主，更多地考虑如何开发人的潜在能力，采用战略的眼光和方法去进行组织、实施、和控制。市场经济条件下，人才的竞争呈出现市场化、国际化的格局，必然要求人力资源管理策略的全球化。2、建立完善的人力资源管理体系，不断转变管理职能传统的人事管理多属于一些行政性的日常工作。企业从传统的人事部门转变为现代人力资源管理部门，就要重新定位人力资源部门的职能。人力资源
建立战略性人力资源管理 当战略管理概念被引进中国以来，不管企业家或经济、管理学家（学者）均在运用和研究战略管理，为自己未来的发展定下相应的战略目标、战术手段，以期待能够在一定的时间内达成企业战略目标。但他们往往忽略了与之配套战略支撑性的管理，特别是人力资源管理。在现代社会里，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。所以人力资源管理也成为组织战略不可或缺的有机组成部分。 一、人力资源管理在公司发展中地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。所以现代企业都十分关注战略。因为战略是就是方向，是企业把对未来环境变化的预测与对现在优劣状况的把握结合起来对未来发展方向的规划。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。另一方面，企业要获取战略上的成功要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源上。因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 1、通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地
第 6 章项目人力资源管理案例 人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队的人力资源管理。 项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。 6.1案例一：团队建设 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1 至问题3。 6.1.1 案例场景 如何调动员工的积极性，一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。 赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。赵明还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一部分。 【问题1】请用300 字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法？ 【问题2】请用200 字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度，结合你本人的实际项目经验，说出从中你有何感悟。 【问题3】请用300 字以内文字描述你通过这个案例，对人力资源管理有哪些更深的理解？
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/f99285129.html, 浅析人力资源战略的重要性及其作用 作者：邓亚茂 来源：《科学与财富》2017年第19期 摘要：企业是国民经济体系中的最基本、最具活力的创造性经济组织，市场经济竞争的 加剧，使得人才开始成为一种重要的资源参与到整个社会的经济运行中。对人才价值的开发利用成为企业实现自身价值目标的一个重要途径，人力资源成为传统资源以外的另一项重要资源，因此企业注重人力资源管理就显得十分重要。 关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策 人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。 一、人力资源管理在企业中作用的演变 1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。 1.与企业战略的整合 企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 2.与企业文化的整合 企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企
资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 人力资源管理案例集 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容
人力资源管理案例集 目录 案例使用说明 3 1.1.国企人事经理的“人事经” 4 2.2.神拖物资运输有限责任公司 6 3.3.小张的不了解8 4.4.约翰·亚历山大的辞职9 5.5.戴维·舒斯特的奖励10 6.6.团队工作在这里行不通12 7.7.四个半人才13 8.8.管理的困惑14 9.9.裁员的决定15 10. 科龙病了吗？16 11. 通用汽车如何渡过内部危机18 12. 角色扮演——对贺斌的考绩21 13. 人事处长的困惑23 14. 公司的麻烦24 15. 人事处长的新难题25 16. C先生的难题26 17. 校办企业的困惑27 18. 人力资源管理案例——南方公司29 19. 业绩不佳的小王30 20. J设计院的辞职风波31 21. S公司的尴尬33 22. A公司的人事制度改革35 23. 小C的不满37 24. S公司的管理困境38 如何使用案例
I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题，然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即如何付之实施方面）。
案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理 引言 西尔斯·罗巴克公司(Sears, Roebuck，＆Company)建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜，取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog），压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔，取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter交易所，只专注于其核心业务。现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,---54岁，家庭主妇，收入在25000---60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动。这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长。该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。 该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店（大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工）；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工），4．家庭服务（产品服务和许可业务；大约30000名员工）；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45%的股份作为其国际业务。CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划，他说：“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。 西尔斯公司新战略的核心是今年再开380家分店。其中358家将会自主决定所售的特别产品（例如，某些店将会出售一些耐用商品，比如工具和汽车部件之类的东西，这些代表了“西尔斯更钢硬的一面”）。马丁内斯解释了这里面有明显矛盾的一面，他说：“伟大企业的特点是有识别游戏规则变化的能力，也有切实去适应这种变化的能力”。为了能够达到这种灵活性，他也承认需要根据企业战略变化对其员工进行再教育，使他们能够适应命令一控制型的外部环境，使其能够习惯于冒风险和创新。 西尔斯公司的人力资源 西尔斯公司的人力资源共同体在高级行政与人力资源副总裁托尼·鲁奇(Tony Rucci)的领导下（自从1998年初），已经普遍认为是领导公司内容变革活动的最重要的业务小组。这些变革的大部分活动已经体现在西尔斯公司员工管理方式改变中。人力资源部门已经明确了自己的构想、增加了资源，使其员工深入到各个商店，而这已经提高了该公司对人力资源管理的期望。在西尔斯公司，人们觉得人力资源管理已经排除了那些过低的目标，通过人力资源管理来取得更大的改进将会比较难以实现。 CEO马丁内斯和托尼都指出员工所有权在推进实施西尔斯公司战略中的重要性。他们说：“所有权是西尔斯下一步变革的核心”。他们认为，在建立西尔斯公司的“所有权文化”方面，保持信息沟通、采取行动、在未来业务中建设财务稳定性等都非常重要。在以下内容中，我们将说明我们认为具有“重大影响”的人力资源实践、政策或战略（即西尔斯公司非常擅长此道以及那些对该公司成功已经具有或可能会有重大影响的政策）。 西尔斯公司人力资源政策的重大影响
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
案例分析：走出项目团队管理的误区李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理，他信心百倍，带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中，刚开始，整个团队踌躇满志，大家都把精力投入到研发工作中，可随着研发难度的增加和时间的推移，团队里出现了一些不和谐的情况。 每当李先生分配好工作，他就钻进自己的实验室进行工作，当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时，索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近，他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题，有时探讨工作要么是应付，要么就是等自己拿主意，眼看团队组建有一段时间了，而研发工作进展却非常缓慢。 项目团队，是一个临时性的组织，工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人，不能单靠管理者的一己之力，而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队，项目员工也很难全身心投入到项目中去。那么，李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢? 缺乏学习精神和培养意识 项目经理带领一个团队，在管理团队成员的同时，还需要具有培养人才的意识。作为项目团队的管理者，你不能放任员工自生自灭，要帮助他们学习，帮助他们成长。当员工犯了错误的时候，不能指责项目成员，而是应该协助他分析为何会犯这样的错误。作为项目团队的管理者，不仅需要帮助项目成员解决当前的问题，而是要教会他们如何掌握解决类似问题的方法，使每个项目成员形成良好的工作习惯，这样整个项目的管理就会形成自觉工作的氛围。 项目经理要让员工在工作过程中得到培养、得到进步。争取做到做一个项目，带出一批人才，让有潜质的员工得到及时的指导，将来为企业承担更多、更重要的工作; 让落后的员工得到改进，不断提高个人的工作技能
浅谈战略性人力资源管理 作者：苏翰 摘要：在战略管理兴起的背景下，人力资源管理被提到了战略的地位。用战略眼光去构建人力资本与人力资源相融合的管理体系是实现人力资源与知识经济同步发展的有效途径。在此背景下，本文将从战略管理人才的角度出发，探寻战略管理人力资源理论的相关内容，并给出战略管理人力资源在企业中的具体应用策略，以期能够构建崭新、高效的人才管理体系，使之更好的服务于企业和社会。 关键词：战略管理；人力资源 当今的中国正处于知识经济时代，日益加剧的竞争和企业面临的资源约束使得企业需要不断地挖掘其所获得的各种资源作为竞争优势的来源，并要求各项职能都必须能够创造价值，人和知识在价值创造过程中的作用日益突出，以人为本、以知识为本的战略成为学者们关注的焦点。因此在战略管理兴起的大背景下，人力资源管理被提到了战略的地位。 一、战略性人力资源管理的理论简介 人力资源管理在战略管理中处于核心地位。人力资源一般意义上是指具有正常智力和体力的劳动力的总和。在这里具体指从实现企业的战略目标角度出发，根据企业内外部环境的要求，为企业的生存发展支付体力和智力的管理人员及员工。人力资源管理是战略管理的重要组成部分，在战略管理中占有重要的地位。企业的一切管理活动都是以人为主体来进行的，员工素质的高低和能力的强弱决定了企业经营活动的成败。 人力资源管理在现代企业中的地位是其他管理活动不能替代的，它是企业战略优势形成的基础。尽管诸如财务管理、营销管理都非常重要，但这些管理活动都要以有效的人力资源管理为基石。在现代企业的管理实践中，人力资源管理已成为战略管理密不可分的一部分。人力资源管理是以一种战略经营伙伴的身份与直线管理部门共同确保企业经营目标的达成。 从本质层面上说，战略性人力资源是一种管理、利用、塑造全方位新思维人才的理论，更是一种战略管理角度下高效人才利用观的运用。人力资源是企业发展的根基，只要夯实、强大根基，才能在企业发展道路上取得双赢。因此，塑造全方位、高素质、新思想、求创新、助决策的新型复合型人才是企业最终的目标。该理论的核心是“以人为本”，重视人才投资与智力投资。以人为本要求企业将员工的智力、知识、技能、工艺等自身素质与企业的长远发展紧密结合在一起，谋求员工综合素质的全方位提升，为企业带来长久的智力回报。
人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。