员工培训和福利（讲解资料）
对授予新业务的研究认为，挑选广告代理机构时，最重要的考虑因素之一是代理商和客户之间是否可以进行融洽的交流。这就是广告业比任何其他行业更强调个人的创造力的原因。广告业的成功取决于个人的勤奋、灵感和热情。因而，广告从业人员应该具有敏感、富于想象力和易情感激动的个性，对他们来说，适当场合的一句赞美会比金钱更有意义。因此，对你而言，为了获得成功，最重要的事情就是，挑选、培训和管理你的员工。
怎样寻找和挑选雇员?
怎样挑选那些能长期为本公司工作的杰出人才呢?举例来说，一家正处于发展时期的广告代理公司急需招聘人员。于是它先逐条列出自己对员工的要求，然后审查应聘者的背景资料，并且对他们进行心理测试，但是最后是事倍功半。除了以上这些方法以外，还有其他方法和技巧吗?
显然，这家广告代理公司在为一个创造性的职位挑选雇员，但是，他们使用的却是适宜于各种工作职位的一般方法。事实上，不同的职位强调人的不同方面，因而对员工的要求也是有区别的。
你想要什么样的雇员?
首先，可取的方法是，明确你的广告公司需要哪一种类型的员工，还要拒绝雇佣任何不能完全符合你的要求的人。这些要求包括：忠诚、稳定、仁慈、现实、愿意工作、独立、易相处、有智慧，当然，还有诚实。
其次，详细地写出那个空缺职位的职责。假如，你需要的是上面例子中的创造性人才，那么，你对他有什么期望和要求?你需要的是独立的撰稿者、策划者、是在创意小组中工作最出色的人，还是在别人的指导下才能工作的人?除了自己的创造性工作以外，他们必须互相合作吗?简言而之：这个工作是什么样的?
最后，在对所有员工的基本个性要求的基础上，要加上适合于具体工作的其他要求，如能力、知识、经验和态度。
你必须提供什么?
在招聘新员工之前，应该认真地审视本公司的状况。你的公司如何成为令人称心的工作环境?当其他公司提供同等的工资待遇时，能干的广告人为什么偏偏会青睐于你的公司?如果没有什么其他因素，是很难吸引那些你所需要的雄心勃勃、有才干并且忠诚的雇员的。应该规定一个较高的标准以吸引这种人才，但是你自己必须符合同样的标准。
你的公司为何成为一个令人称心如意的工作环境?
现实地讲，金钱是第一个因素。这里不仅指金钱的数量，还指赚钱和收钱的方式。优秀的广告人在加入广告公司时，并不想承担任何经济上的损失，他们希望加入公司之后，一方面，能获得应有的报酬，另一方面所获得的报酬与他们为公司赚来的利润之间有直接的联系。这就是如何为员工提取报酬的问题，我们将在后面讨论。
第二个因素是赞赏。创造性人才尤其需要别人对其才华的热情赞赏，否则，他们就难以有效率地、愉快地工作。作为准备吸收创造性人才的广告公司主管，你必须苛刻地、现实地审查自己。你是一位好雇主吗?你能在多大程度上理解和认同别人的个性?你能容忍吗?你对创造性过程会有直觉地赞赏吗?
保持一种令人振奋的创造性的风气，慷慨地表达你对创造力的赞赏。我做客户代表时，每次我向客户展示了我们的创造性成果返回办公室，创造性人才就连珠炮似地发问，“他们认为怎么样?”“客户有什么反应?”创造性人才需要了解他们的工作是如何被接受的，以及是否受到了客户的赞赏。
回到这一部分最初的问题，回答应该是“如果你需要具备你所要求的那些才能的人，仅仅对他们进行测试是不够的，还应对你自己进行同样标准和甚至更严格的剖析。你能很好地与你目前的员工相处吗?优秀的员工能与你共处多长时间?一些优秀的员工离开你是因为你的错还是他们的错?
任何雇主都肩负很大的责任，因为他掌握着员工的快乐和他们心灵的平静。他无权希望他们快乐，使他们快乐应是你的责任。
到哪里去寻找你所需要的人才?
当然，你可以通过所有的常规渠道，比如职业介绍所去找。在纽约和芝加哥，甚至还有一些专门的广告人职业介绍所。报纸、广告类刊物如《广告时代》和一些地方性刊物上都有各种分类广告。另外一个渠道是你当地的广告俱乐部。大多数城市都有这样的广告俱乐部，而且还有艺术家俱乐部或其他的专业团体。如果你与某一家职业介绍网络有联系，你将得到入网人才的资料。此外还可通过那些设有广告类课程的学院寻找合适的人才。大多数学院都备有毕业生的资料，并随时准备帮助毕业生推荐工作，去跟这样的学院取得联系吧。
广告代理行业是不稳定的。因为广告人常常以令人痛苦的频率变换着公司，他们从一个公司跳槽到另一个。公司相互合并，偶尔还会分裂。而且，无论是全国性、地方性的广告刊物、很多报纸上每日的广告专栏，还是权威的《广告代理公司名录》上的布告，都对这些变化进行公开的报道。
从所有这些出版物上，你可能会想出一个好办法。那些由于财务状况不佳急需裁员的广告公司或参加合并的广告公司都在急切地帮助他们的员工寻找新的工作。这样，你只要四处打听，就可能在帮助你自己的同时，帮助了他们。
培训你的员工
公司员工在受聘前后应该了解什么，怎样挑选合适的员工并使其变得更出色，以及花多少时间培训员工(和经营活动所花的时间相比)，这些问题比表面上看起来重要的多。
依赖于个人能力的行业，或称服务业，必须提供越来越好的服务才能生存下去。不能仅仅关心促销成果、广告建议及其执行情况，雇员的才能与广告公司能否成功才是有直接关系的。
我们这个行业，与医学这种专门行业不同，持续性地关注培训对我们来说，可能并不是可行的和有利可图的。如果广告公司主管偶尔能想到这一点的话，我认为就不错了。
那么，在广告主看来，广告公司现在比较普遍的形象是什么样的?聪明、能迅速赚钱、肤浅不负责任?如果广告公司雇佣的是一些有责任心的、受过良好教育的、背景好的、先思而后行的雇员，那么它会得不到发展吗?当然，如果广告公司想树立一个较好的形象，就必然需要这些受过教育的人，他们懂得教育是没有终点的，而且我们有责任帮助他们在其工作生涯中
继续学习。
据我所知，东海岸一家广告公司采取了一种不寻常的方法解决这个问题。它制定了一个实习计划，吸收当地学院的学生来机构工作，使学生受到公司客户代表和学院教师的双重监督。他们作为小组，负责研究、创意、媒体安排以及其他工作。第一个组里的三个人，包括一个文案撰稿人、一个平面设计，和一个撰稿兼制作，他们在热情、努力和成绩三项上都得了“A”。这个计划结束后，其中的平面设计人员成为这家广告公司的永久性成员，另一个人去了纽约的一家广告公司，第三个人开始了剧本创作。这家公司认为此次尝试是成功的，因为实习计划可以提供大量的人才。可以在适度的成本下为那些聪明热情的广告和营销专业的学生提供支持和帮助。
一旦你发现并雇佣到你最想要的那种人才，你就应该教给他们广告公司的运作技巧和程序，并应坚持这样做。不要让你的员工花时间在加减数字、粘表格、按其他人的要求撰稿或按事先的线条画画上面，应该使他们了解他们在做什么，为什么做，以及这些对最终的广告作品有什么意义。
广告公司业主及经理们，你们应该努力并坚持工作，使你们的员工对客户具有更大的潜在价值。不要认为新的主意一定比好的主意好。应该让员工明白，我们从事的是令人尊敬的事业，我们的客户相信我们能为他们提供合理的建议，只有当我们以稳妥的、建设性的方式帮助客户成功的时候，我们才能成功。应该鼓励诚实、努力，反对投机、恣意妄为和粗制滥造，要使客户觉得物超所值。
对雇员而言，他们更愿意在工作时间接受培训，而不愿花费业余的时间。
总之，挑选具有良好教育背景的员工，用实践、案例、报告的方式对他们进行培训。
一旦你们及你们的员工停止学习，你们就将自毁前程。
如何对员工付酬
“很简单，付工资即可”，当然不错，但是有很多种支付报酬的方式，工资并不代表全部。而且，由于人们的年龄、健康状况、家庭境况和其他方面的不同，不同的报酬方式对不同的人有不同的吸引力。比如，目前对乔来说最有吸引力的支付方式，可能在几年以后，当他的孩子毕业，而他自己开始考虑退休的时候，将会失去现有的吸引力。我们来看看支付报酬的不同方式。
工资
确定员工的工资时，首先要考虑他为公司做了什么。第5节列出了评价职责的几条原则。为了说明这一点，我们假设帕特是一位客户代表，负责两个项目的工作，而这两个项目共取得了20万美元的收入(公司总收入为100万美元)。根据他做的贡献，可以作为工资的金额为：
客户 ABC XYZ
总收入 120 000 80 000
联络(大约19%) 22 800 15 200
创意(大约16%) 19 200 12 800
执行(大约11%) 13 200 8 800
此外，代理总收入100万元中的11%还将用于行政管理和开展新业务，计为11万元
再假设，帕特担任与ABC公司联络工作的75%，与XYZ公司联络工作的50%，ABC公司创造性工作的20%，XYZ公司执行工作的17%(购买媒体)，公司行政管理和开展新业务的10%。
将这些加起来，我们可以大概知道，公司能为帕特所做的工作支付多少工资。
联络 ABC公司的75% 17 100
XYZ公司的50% 7 600 24 700
创意 ABC公司的20% 3 840
执行 XYZ公的17% 1 496
行政管理总数的10% 11 000
41 036
那么，在考虑帕特的工资时，起点将在41 000美元左右。还应该查看一下你所在城市的平均工资水平，特别是当地其他广告公司的情况，你支付的工资水平不应该太超出一般标准。
另一个值得考虑的问题是，什么样的工资水平能使帕特愉快地、有效率地工作。如果你认为，她真正有潜力最后成为你的广告公司的合伙人，为了留住她，你可能会支付较高的工资。当你在与有才华并有前途的人谈论报酬问题时，一定要谈到整个报酬，不只包括工资，还要包括其他津贴，特别是利润分成和将来合伙的可能性。
工资还是佣金?
你可能会问：“运用基本的百分比原则，如果你能为一位客户代表定一个基本工资，那么为什么不干脆按照这些原则而采取佣金的方式呢?”
当然，你可以这样做，许多广告公司也是这样做的，在广告公司与客户代表之间分配毛收入是相当普遍的。
我不喜欢这种方式，有很多原因。单从经营观念的角度讲，我不喜欢这样的感觉：客户代表所经手的客户是其个人的，而他仅仅是在利用公司的资源和服务。至少在起初，这可能是真的，但如果接受这个前提，就会使广告公司处于不堪一击的境地。因为如果业务属于其个人，他就可能带着业务在其愿意的时刻去往其他机构，这对广告公司是极为不利的。
我认为，应采取这样的经营观念：所有的项目都是广告公司的，然后尽可能使这一点成为现实。要保证客户接触到的是更多的公司人员而不只是某一位客户代表，并且要让客户知道该业务由你的所有员工共同完成。仅以佣金付酬的另一个不利之处在于，它会制造这样一种氛围：每一位客户代表只关心自己的业务，而不关心公司的其他业务。公司若想成功，就必须建立一种团队的协作和努力。
更实际地说，不能仅通过将员工输入电脑来运作广告公司。我一直谈到的百分比原则，作为指导原则说是可行的，但仅此而已。因为，每一家广告公司都是不同的，因而总需要做一些调整，更重要的是，任何一家广告公司的状况都在不停地变化，今天正确的可能在6个月之后将是完全错误的。
另一个实际的问题是，这些指导原则的目的在于弥补不同性质工作的开支，那么，如果一位客户代表在与客户联络时需要他人的帮助，帮助费用必须算在联络工作所得的收入之外。不能仅仅因为公司主管给客户打过几次电话，就削减员工应得的收入。主管的时间价值必须算在联络收入之外。这样，可以发现这种方式带来的各种问题：谁在做业务的某一部分、做了多少以及所做的是否有必要。
使用佣金这种支付方式的好处仅仅在于，它比单纯建立在谈判能力基础上的报酬方式更好，因为它至少以工作成绩为依据，并且是在保证公司不破产的情况下，可以遵循的原则。
对开展新业务项目进行奖励?
按照新业务取得的收入，对带来新业务的员工支付佣金，不是很普遍的情况吗?是的，是很普遍。但是，我认为还是有悖于以上我们所做的讨论。因为存在另外一种复杂性，即如何判断新业务是谁带来的。某一个人单独带来新业务的情况是极为少见的。那么，如果公司主管还是要奖励的话，怎么办呢?
如果你能弄清新业务的引进在多大程度上归功于哪个人的话，对其进行适当的经济奖励是应该的。广告公司一直采用的一种奖励方法是，按照第一年总收入的2%奖励引进新业务的客户代表。正如一位公司主管所说：“客户代表刚拿到新业务之后就冲到我的办公室索要奖金，但是当他们丢掉业务时，却从来没有人主动要求扣减工资。”另一种奖励方法是，根据业务金额的合理比例一次性付清。
但是，我认为最好的方法是，在你对员工进行周期性评价时，将其对新业务的贡献作为一个考虑因素。这样，新业务活动能够也应该成为整体评价和工资调整的一个重要因素。
奖金
有两种使用广泛的奖金。一种是年终奖金，是圣诞礼物的一种，通常是小数额的，根据统一的标准分发给所有的员工。除了要提醒员工，是额外奖金而不属于日常工资以外，不会有其他问题。如果不这样提醒的话，在财务状况不好而你又不可能支付奖金的年份，你就很可能会陷入全面的危机。
另一种奖金是斟酌决定的，用于奖励那些做出杰出个人贡献的员工。但要注意，这种奖金可能会成为员工们的习惯——一个不断扩大的习惯。因此，这种奖金只应向不寻常的、有价值的个人贡献发放，只面向个别的杰出者，不能面向大多数员工。不要每年都向同一员工发放这种奖金，如果他的确杰出的话，应该提高他的工资水平。
意外性奖金特别有效，没有什么能比意外的奖金更能振奋员工的精神了，这种方法往往会产生奇迹!但是，还是不要使它变成能预见的和常规性的奖金。否则，在你不能发放这种奖金的时候，可能出现适得其反的结果，员工们可能会极不高兴，以致于会对公司产生不好的影响，他们甚至会辞职。
养老金计划和利润分享计划
这是两种最普遍的退休计划，也是全部报酬的一个重要组成部分。尽管有许多种非正式计划，名称也各不相同，但我这里要说的是由国内收入署认可、旨在为参加者提供延期支取的津贴的正式计划。所有这些计划都有一个特点：在将钱存入退休金计划时是不用纳税的，只在将来提款时交税。
作为税收优惠的交换条件，就你能做什么和不能做什么，国内收入署都制定了非常严格的规章制度。因为这些规章制度经常变化，所以，在建立计划或修改现有的计划时，向你的律师和审计师咨询是非常重要的。
这两种计划有着根本性的区别。养老金计划提供固定金额的津贴，而且，无论公司盈利与否，都会向公司收取固定的费用。这基本上是由保险统计员来完成的，是基于年龄、服务期和工资的一种严格的数学计算。
而利润分享计划是根据累积资金的多少分配给参加者一定的红利。除非公司有利润可供分配，否则它并没有义务一定要捐款。这种捐款可根据一定的公式计算，也可随意进行。在财务状况不好的年份，不必捐款，捐款计划不会成为沉重的负担。你可在财务状况好的年份对没有捐款的年份进行补偿。
应让员工首先明确他们的服务期以及由工资衡量的他们的贡献大小，再让他们参加利润分享计划。使用“点”来衡量这两个因素的任何系统都可以被用来使这个计划在合理范围内适合你的机构及其员工。举例来说，服务一年可以算一个“点”，年薪每4000美元可以算一个“点”。或者，为适合你的特定情况，可改变分值表，提高服务期或工资的重要性。
我全心支持将利润分享计划作为员工报酬的关键部分。逐年增加的分享数量，可使员工看到其个人努力所产生的直接结果。
分享所有权
利润分享计划最终的目的是，邀请有能力的并且忠心耿耿的员工成为公司的共同所有者。但是不仅如此，还要使这个员工成为大家庭的一个成员，而且要让所有人都明白，“他是我们信任的人，而且取得了成功。”这样，他不再是员工，而是合伙人之一，一个为自己工作的人。
小额福利
这一类方法包括大量的计划，公司可以将其提供给部分或全部员工，最常见的是保险，包括对员工提供各种各样的保护，有寿险、个人和家庭成员的医疗保险、伤残收入保险以及其他各种不断出现的新险种。通常，集体购买保险可以享受更优惠的价格，费用由广告公司全部支付，或与员工分摊。
一些广告公司还让它的部分员工使用汽车、娱乐设施或为他们提供会员资格。对于个别被认为有价值的员工，广告公司为其安排银行贷款或借给他部分住房现付款项。
小额福利对每位员工都有不同的吸引力。公司在富于想象力地运用小额福利，并力图使各种小额福利适合于每个员工之后，将会得到员工的回报，员工会更加忠诚、更有士气，而且会相应减少员工的流动性。
留住你的员工
广告公司的员工有着超常的智力和干劲，富于创造力、易激动、感情丰富而且非常敏感。只要看一下任何一期《广告时代》，就会了解他们是非常善变的。有时，他们会被大规模的广告中心的魅力所诱惑，有时又会被其他公司看上去更绿一些的草坪所吸引。那么，如何才能留得住那些你已进行过大量时间和金钱投资的优秀员工呢?
处理好微妙的关系
大多数的辞职都是源于公司主管不能处理好与员工之间的微妙关系。通常是因为公司主管头脑中固有的权力意识，而权力本身是人类最难以把握的。除非你能敏锐地认识到这一点，并能感觉到员工的恐惧和疑问，否则当你任意解雇员工时，你就是在自找麻烦。
充足的报酬
毫无疑问，适宜的报酬计划能留得住员工。这个计划涉及我们前面所讲的各种报酬方式。多数情况下，充足的工资可能是连结员工和公司的最强劲的纽带。因此，要确定一个有竞争力的工资水平。
然而，另一些情况下，光有工资是不够的。一些人由于才华出众，只有当他们获得公司的部分所有权，并享有其中的所有荣耀(也有困难)时，才能心境愉快，才能被留住继续工作。但要注意一点，公司主管必须感觉到他们的这种需要，而且要在他们开始表示不满之前就满足这种需要。如果等到员工提出要求再进行所有权转移，那么不仅会玷污这种作法，而且会破坏彼此的关系。一位最近才得到部分所有权的人士说：“我不得不把枪顶住他的脑袋，才能如愿以偿。”你想，他会在这家公司待多久呢?
注意，你所让出的部分所有权必须是真正的所有权，包括权力、责任和义务的相应部分。
使福利公开化
对月月、年年到来的东西认为理所当然是人类的本性。员工的福利计划就更是如此。或者是当员工需要时，就能立即获得的，比如保险，或者是为将来退休准备的不断累积的退休金。
告诉你的员工，你在为他们做什么，你为此花了多少钱，以及如果他们自己购买这些计划的话，他们需花多少钱。不要感到害羞，你正在为这些计划花费大量的钱，而且除非你的员工知道你为他们所做的一切并心存感激，否则，你不会从中获得任何的好处。
90年代，医疗保险已变得更加昂贵，因此，多数员工都希望加入一个能保护自己及家人的好的保险计划。不要让你的员工想当然地接受这项额外的福利。定期召开员工大会，讨论这些福利计划，包括医疗保险、利润分享计划、奖金以及其他。
签订限制性协议
许多广告公司要求他们的关键员工签订协议，协议要求这些员工在离开本机构之后一段时间内，不能与本机构进行竞争，而且还可能要求，在同一段时间内也不能代表任何客户进行工作。起草这样一份能在法庭上站得住脚的协议是不容易的，但还是可以做到的。据我所知，一些公司已经根据这样的协议得到了损失赔偿。
作为一个好的商业习惯，尽管你可以要求所有的关键员工都签订不竞争协议，但是不要指望以此来留住他们。由于广告公司的工作是极为人性化的，因此，任何法律文件都不可能将一位有怨气的员工强留在你的身边。而且如果他不高兴，他为你所做的工作无论如何不会令你满意。
广告公司还需要一个不竞争条款，禁止员工将本机构的业务带走。这样的协议能起到威慑作用，并且在多数情况下是非常成功的。但是现实地讲，这样的协议能做的只是：当员工偷走业务时，可依此获得金钱赔偿。然而如果你决定将此事诉诸法律，你必须权衡一下你不得不花费的时间、诉讼费和所造成的舆论是否值得。使你所有的客户代表都承担责任会好一些。
这样，即使某一个员工尝试这样做，他也不能将业务带走。这似乎是建立一个稳妥、长久的广告公司的办法。
15如何成为优秀的客户代表
广告代理业中有一句古老的谚语，听上去很有道理：“如果你倾听客户足够长的时间，你会发现他自己完全可以撰稿了。”这并不意味着，你所做的恰恰符合客户的心意，而是说，客户正在告诉客户代表，他希望人们对他的产品了解什么。客户代表的工作就是要解释这些信息，从中提取创意精华，并采取最有创意的方式传播这种创意。
在客户——代理商关系中，联络工作像是连字符，是能使两个组织合作的接合点，是信息在客户与代理商之间传递的渠道。在客户眼里，联络人代表的是代理商，对代理商其他员工来说，联络人在替客户说话。
代理方案中，联络工作有三个目的：稳妥地、专业化地、有效率地处理客户的业务；使代理商保持或进一步加强业务的上升势头；确保代理商获得一定的利润。
许多业务没有成功，并不是因为创意不好、制作不好和要价不合理，而是因为客户与客户代表之间的关系不融洽。客户代表的是代理商，他的任务是令客户愉快，并说服客户继续与本广告公司合作。
处理客户业务的基本原则
如果联络人不能很好地处理客户的业务，那么很快他将没有业务可处理，这是显而易见的。因此，了解如何正确地管理一个业务，是很重要的。
理解
在一个由客户代表参加的讨论会上，一位得克萨斯的广告主说：“客户代表应了解客户及客户所从事的业务、它在销售什么，怎样销售、客户的思维方式、它的内部政策问题和阻碍、客户方面的广告人员所感到的时间压力，这是基本条件。”这些正是客户代表的主要责任。
只有与参加客户的产品促销活动的每个人都建立稳定的联系，才能使代理商了解客户业务的整个运转过程。不要忘记，客户已在他所从事的行业经营了很多年，他需要我们的参与，是因为他希望我们就某些困扰他多年的问题，为他提供权威性的建议。
我们能搜寻到的信息和建立的联系将是微不足道的，难以使我们的建议更有价值，也很难使我们免于失败。只有通过人与人之间的联系，我们才能获得对业务的真实感受，否则，我们只能待在黑暗里，而我们的促销建议可能会有局限性，或根本是错误的。
除了关于业务的表面知识之外，我们必须做得更多一些，去了解客户的希望、抱负和理想。对客户的同情性的理解才是最重要的。
建立一种伙伴关系
客户代表应努力与客户建立一种真正的伙伴关系，使代理商与客户之间相互透彻地了解，防止不愉快的事情发生。由稳定的联络而生的这种态度，使代理商在客户的业务中成为真正的伙伴，掌握客户业务情况的内部资料。已成为伙伴的代理商是不会被客户轻易解除合作关系的。
已经取得这种伙伴关系的代理商不应该洋洋自得，而应像客户所雇佣的销售经理一样，不断地寻找可能发生纠纷的地方，并力图对较满意的状况进行进一步的改进。
广告代理商越是能成为客户业务的知情者，就越能抓住业务中更好的机会。想一想，在与客户的手下建立良好的个人友谊的情况下，客户代表会对他的业务如此熟悉，以致他可能会将业务项目带到另一个代理商那里。这是过于亲密的关系的例子。同时这也提醒我们，要使客户代表和客户都保持愉快，以免出现不愉快的事情。
制定一个全面的计划
由客户代表做先锋，为了达到客户的目标，代理商要与客户共同制定一个全面的营销计划，计划中要列明要达到的目标和准备采取的方法。计划中，代理商应通过采取不寻常的解决方法解决一个普通性的问题，来反映自身的创造性思维。
这个计划要为广告效果的定期评估作准备，目的是让客户来判断广告效果究竟如何。判断的标准不在于这个广告是否赢得了赞赏(不管对创意者个人的赞扬和恭维怎样)，也不在于客户对这个广告是否充满热情，真正的标准是，这个广告能否达到它真正的目的——销售客户想销售的东西。
谁应同谁联络
我认为，聪明的代理商会使联络工作遍布各个角落，使本机构的员工能认识其他机构的同行。客户代表主要负责客户联络，可能会独立地完成这些工作。但是偶尔根据需要，叫上那些从事细节工作的人员，如文案撰稿人、设计人员或媒体策划人员，一起去与客户联络，是一个不错的主意。此外，也可偶尔叫上公司经理一块与客户交流感情。
从客户方面讲，代理商的联络对象不应仅限于客户公司的高层人物，尽管高层人物对我们满意是很重要的。但同样重要的是，获得其他人员的接受，他们或是了解本公司的促销工作，或是会受到促销工作的影响。
销售经理及其销售人员特别重要，因为所有的广告和促销都是通过销售部门，并与销售部门协作完成的。
有技巧地进行到底
如果没有整个公司充分有效的相关和后续行动的话，代理商是很难做好客户的广告业务的。我是指执行广告计划的所有步骤，包括制作、媒体安排、估算和收款等等，都必须专业化地、技巧精湛地完成。客户代表是代理商与客户联络的主要人物，出差错时，他要承担责任。他还必须负责确保代理商正确并按时完成上述所有步骤。
联络记录
有１／１０的代理商不能正确地使用联络记录(或会议记录，或电话记录)这种简单、清楚、基本的方式。
什么是“正确使用”?以下几个问题及其回答可能会有一些启发：
·谁来做联络记录?通常由主管业务的客户代表来做。
·什么时候做记录?如果可能的话，应在谈话进行或接受指示的当天。因为人们是很健忘的。
·什么内容?通常联络记录包括三个方面：
主题(我们在谈什么项目)、讨论(我们需要什么信息)，行动计划(我们打算如何来完成这个项目，以及谁来负责)。
·谁该拿到联络记录的复本?公司中与该业务有关的人员，以及客户公司中对该业务有同样兴趣的人员。这样，负责各项具体工作的人员就能明确各自的责任。
怎样制作这些复本?
·细地汇订，按客户名分类，装订成活页形式，并按不同的决策做一个参照索引。
·如果价格或决定已经以其他书面形式记录下来，比如一条指示或一封信，那么还需要联络记录吗?当然需要，使联络记录成为系统化的记录，保存所有做重大决议的地方。否则，当你最需要的时候，你可能根本就找不到它们。
有了这些妥善保存的记录，即使几年之后，还有可能再现每一次活动、业务中的每一个步骤，以及谁做了什么决定，为什么这样决定。
有很多因素使得保存所有的联络和决议的完整记录变得很困难。这些因素包括：其他工作的压力、拖延、认为备忘录和信件就已足够的想法、还有懒惰。
保存完好的联络记录能带来很多好处：能避免事后与客户发生争议；有助于客户与代理商双方人员之间的协调；紧急情况下有助于迅速取得相关资料；当有人生病或度假时，其他人能代替其工作。
还有一些不太明显的好处。广告公司中有一些人对某个客户特别有兴趣，当联络记录在他们中间传播时，从意想不到的方面，联络记录可能会引发建设性的提案，如果这个提案被采纳——当然也应该被采纳——那么将没有人拥有这项提案的垄断权。
此外，在代理商与客户相互妥协、让步的过程中，双方的经理层达成了许多决议。联络记录确证了这个思考、谈判的过程，不仅给我们提供了再一次审视的机会，而且有助于消除那些常常破坏和睦关系的误会。
因此，联络记录并不是一件只有当你有时间时才会去作的简单的事情。对代理商来说，它会提供最可靠的预防措施，如预防遗忘、人员变动或防止因别人的错误决定而遭到不公平的指责。由于现在的广告运作涉及大笔的资金，而且一些误解可能威胁到代理商的生存，因此，联络记录是非常重要的。当然，如果你已经有办公电脑系统，你可以用电子邮件的形式将联络记录发给客户，还可以把复本发给跟此项工作有关的人员。
联络在客户保持中的作用
为了维持并扩展业务，由有身份和威信的员工与客户频繁地联络，是非常必要的。
正如一位牧场主所说，修好篱笆是防止牲畜逃走的最好方法。业务也是一样，可能会因为一个或一个以上的原因，离开一个代理商而跑到另一个代理商那里。有这样三个主要原因：客户不满意，无论能否证实；同样的价格条件下，竞争对手给予客户更多的承诺；代理商与客户之间某种形式的冲突或其他阻碍。
前两个原因是代理商需要及时知道的，以便于他能采取措施改进整个状况。能闻出烟味是代理商的巨大财富。任何小的不满，可能仅仅是对我们的要价或秘书打电话的方式不满意，都会成为一个大的变化的起因。像一位加利福尼亚的朋友所说的那样，站在客户的角度，可以使我们及时地察觉并消除任何小的不满，以免我们处于焦虑紧张的情况。只有与客户公司中适当的人员进行频繁而不是马虎的联络，才能建立一种和谐的关系。
仅仅说服客户是不够的，我们必须使他们完全相信我们的能力。如果做不到这一点，就只有让我们的竞争对手去做了。
不要忘记，今天和我们坐在一起交谈的客户可能刚刚与我们的一位竞争对手会过面。要明白，他之所以这样做，并不是因为他不想与我们合作，而是因为了解尽可能多的代理商的情况是他的职责。
员工培训与开发期末考试题及答案 1．企业培训必须服从一定的战略原则，企业的培训战略原则包括两层含义，即服从企业的发展战略和()。 A 培训工作的效益原则 B 从战略角度来开展培训工作 C 培训工作的计划原则 D 培训工作的系统原则 2．严格()是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。 A 考勤 B 挑选老师 C 设计内容 D 考核评估 3．企业培训的产出不能纯粹以传统的经济核算方式来进行，因为它包括潜在的和发展的因素，另外还有()。 A 战略的因素 B 社会的因素 C 企业竞争力的因素 D 企业员工队伍素质的因素 4．员工培训是企业的一种()行为，和其他投资一样，也是从投入产出的角度考虑收益大小及远期效益、近期效益问题。 A 投资 B xx C 战略 D 留人 5．在向员工提供培训以前，企业可以和员工签订培训服务协议，()一般不列入这个协议书。 A 培训内容和目的 B 部门经理人员的意见 C 培训后的考试成绩 D 培训后的违约补偿 6．当我们起草某一个具体的培训制度时，一般需要包括以下的内容，即制度的依据、实施培训的目的、培训制度实施办法、（）和培训制度的解释与修订等。
A 培训制度作用的范围 B 培训制度的核准与实施 C 培训制度的版本说明 D 培训制度的有效时间 7．在培训需求信息的调查中，()一方面让他们积极参与培训工作；另一方面也可以与他们建立良好的关系，对往后的执行有所帮助。 A 邮寄调查 B 面谈法 C 调查问卷 D 电话调查 8．面谈法作为培训需求调查的主要方法之一，有两种操作办法，即() A 正式面谈法和非正式面谈法 B 个别面谈法和隐私面谈法 C 外面谈法和室内面谈法 D 个人面谈法和集体会谈法 9．()是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求情息。 A 面谈xx B 重点团队分析xx C 工作任务分析法 D 观察法 10．对培训对象的培训需求进行分类，要求各类培训对象的培训需求有()。 A 类似性 B 差异性。 C 多样性 D 特殊性 二、多项选择题（单选每题2分含10题共计20分） 1．下列关于培训的叙述，不正确的是()。 A 培训通过提高员工的知识技能等，最终为了企业的经济效益 B 培训要从组织战略出发，避免为培训而培训 C 培训也是激励的一种手段
员工培训的3种类型和23种方式一、员工培训的3种类型 员工培训是企业人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是企业人力资源资产增值的重要方法，也是企业效益提高的重要途径。总体而言，员工培训可分为三种类型：企业内部讲师的内部培训、企业外部讲师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训。1．企业内部讲师的内部培训 企业内部培训是指企业凭借自身力量，通过各种方式、手段对新入职员工和在职员工进行态度、知识和技能等方面的培训开发，以达到预期目标的过程。企业内部讲师可以是专设的内部培训师，也可以是某些管理人员、技术人员或具有某些专长的优秀员工。企业内部讲师的内部培训一般有两种形式：一种是内部讲师根据员工培训需求及内部培训资料对相关员工进行培训；另一种是内部讲师通过参加外部公开课学习相关知识，然后将所学知识转授给企业内部员工。 2．企业外部讲师的内部培训 企业除组织内部讲师开展员工培训外，还可以聘请外部专业培训师进行专项培训。这样做的好处是可以针对影响企业绩效的迫切问题量身定做，学习和吸纳外部讲师给企业带来的新思维、新方法。在实施该种员工培训时，企业相关组织人员应充分做好培训需求调查、培训时间的约定以及外部培训讲师吃住行的安排等前期准备工作。有的企业领导还“借”外部讲师之口传达自己的敏感理念，会有不一样的效果。 3．参加外部企业举行的公开培训 一些企业管理顾问企业推出面向广大企业的公开课，场面极其火爆，当然，企业就要根据其需求选择好所需参加的课程项目是很关键的，参加外训的目的就是提高参与人今后的工作能力，同时企业也是为今后内训培养储备主讲人。
二、23种员工培训方法 员工培训的方式方法是多种多样的，不同的方法适用于不同的个人、不同的问题，其产生的效果、花费的成本也各不相同。 1．课堂讲授法 课堂讲授法是指培训讲师通过课堂面授的形式，系统地向学员传授知识、教授经验的一种培训方法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容。培训场地可选用教室、餐厅或会场，教学资料可以事先准备妥当，教学时间也容易由讲课者控制。这种方法要求授课者对课题有深刻的研究，并对学员的知识、兴趣及经历有所了解。培训技巧是要保留适当的时间进行培训人员与受训学员之间的沟通，用问答形式获取学员对讲授内容的反馈。其次，授课者表达能力的发挥、视听设备的使用也是提高效果的有效的辅助手段。讲授法培训的优点是同时可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训学员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。本方法适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。2．主题式培训法 就是按照企业需求，围绕培训目的（主题），紧密结合企业的实际情况，为企业度身定制个性化的培训解决方案，通过组织和调度各类培训资源，为企业提供更具有针对性、实效性的管理培训服务，解决具体问题，满足企业需要。主题式培训根据企业需要，结合企业存在的主要问题，进行针对性的实战培训设计，解决企业实际问题，并推动企业展开一系列行动，解决企业具体问题，提升企业绩效。主题式培训通过系统的企业需求研究，以专业的角度，为企业针对性的课题规划并协助推动实施，指导企业化解矛盾、规避风险、提升绩效、解决问题。 3．讨论法 对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训学员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。采用讨论法培训，必须由一名或数名指导训练的人员担任讨论会的主持人，对讨论会的全过程实施策划与控制。参
名词解释 学习：对学习的界定一般有两种，一种侧重能力角度，另一种侧重行为角度。从能力角度界定学习是指相对长且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。从行为角度界定学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。 正强化：是指在预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。在这种刺激作用下，个体感到对自己有利，很能满足他的需要，从而增强行为的强度（频率）。 情景模拟法：指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题， 为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。 管理开发培训：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。 TTT培训：为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训，这种项目通常被称为“培训培训者”。 企业导师制：是指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。 胜任力：是指在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反映或 社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。 同化：是指把外部环境中的有关信息吸收进来并整合到儿童已有的认知结构，即个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构的过程。 简答 1、现代培训与传统培训的区别 ?现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密得联系在一起，加以系统思考。 ?现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。 ?现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大支持性。 ?现代培训更关注人的生理与心理的特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。 ?现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。 2、了解体验式培训特点、种类 体验式培训法又称“成人教育的参与培训”，是目前国际流行的一种成人教学模式，这种方法调动了受训者作为学习主体的积极性，提倡学员在做中学，在实践中领悟。 特点： (1)学员参于培训建立在两个假定的基础上： 成人学习者需要有显示自己个性的自由 成人学习者能在一起研究如何工作和学习，不会伤害体面和尊严，能适应与其他学习者一起协作. (2)培训的目的是帮助人们学会如何去学习 (3)通过参与培训，成员们可以学到有关： 组织管理、团队领导的方法；沟通的技巧；如何解决冲突；团队合作；分析判
培训：企业给员工最好的福利 随着社会的发展，时代的进步，企业与企业之间的竞争越来越激烈。二十一世纪什么最贵？大家都会众口一词说：“人才”。的确如此，20世纪60年代是生产管理时代、70年代是营销管理时代、80年代是资本运作时代、90年代至今是人力资源管理时代。因此众多的企业为了使企业能做大做强，纷纷提出“以人为本、实现双赢”的口号，把人力资源管理从战术层面提升到一个战略层面，使人力资源工作者成为企业的战略伙伴、改革的推动者、企业培训师、管理专家。企业的员工不再仅仅视为企业的成本，而是作为一种重要的资源来看待。 时下经常流行一句话：“员工第一、顾客第二”，乍一看，好像与过去经常提到的“顾客第一”相违背，其实，这种说法与以前的理念并没有任何冲突，而是进一步强化了顾客第一的理念。为什么这样说？原因很简单，企业只有最大限度地挖掘员工的潜力，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，才能生产出优质的产品，更好地满足顾客的要求，从而保障顾客的利益。 企业要发展，靠利润去推动；利润要实现，必须依靠员工去推动。现代企业之间的竞争，不仅仅表现在产品价格、数量等各方面的较量，而更多地体现企业之间的人才、技术的较量，谁占有人才、技术，谁就能在激烈的市场竞争中获胜。纵观中外绩优企业，无不体现了这种人才竞争带来的巨大发展。一位著名的钢铁大王说过：“你可以拿掉我的工厂，占有我的全部资产，但只要留下我的员工，我坚信不到五年时间我将又成一个钢铁大王”这就充分体现了人力资源对一个企业的极端重要性，离开了人力资源，企业就无法向前发展。微软公司为了加速企业发展，实现利润最大化，实行“全球人才战略”，也就是在全世界范围内招贤纳士，增强企业的核心竞争力。鉴于人力资源在企业发展过程处于举足轻重的作用，所以越来越多的企业领导者重视对人力资源的培训与开发，全面提高从业人员的素质，最大限度地激发员工的潜能，从而为企业创造更大的价值。 根据马斯洛的人类需求层次理论,人类的需求大致可以分五个层次即：生理需求、安全需求、社交需求、自尊的需求、自我实现的需求，当较低的需求层次被满足以后，就会向往更高的需求层次，最终达到自我的价值得到充分实现。企业员工也同样如此，当员工职位得到提升后，又会向往更高的职位，使自己的能力得到进一步提升；当员工的薪酬待遇得到提高以后，又会向往更高的薪酬待遇；当员工的技术得到提高以后，又会向往自己的技术得到更大的提高。因此，企业必须重视对员工的培训，一是满足员工不断提升的需求欲望，全面提升员工的素质，二是员工的素质得到提高后，企业可以因势利导，为企业创造更大的价值，这正是体现一种双赢的经营理念。在企业中，培训往往被认为是对员工最好的福利。在现实的生活中，有很多的企业，它的工资待遇可能不是最高的，但员工的流失率往往很低，其中一个很重要的原因就是企业建立了完整的培训体系，形成良好的企业文化。从员工一进入企业，就开始进行岗前的系列培训，包括企业远景、规章制度、经营理念等等相关内容，先让员工从宏观上了解整个企业。在具体的工作中，加强技能操作和管理知识方面的培训，全面提高技术人员的操作技能和管理水平，为员工的晋升、加薪提供了较好的机会。随着信息时代的发展，知识更新速度特别快，员工的知识会出现老化现象，企业为了使员工能跟上时代的步伐，跟上企业发展的速度，往往对员工进行管理理念、执行力等等相关内容的培训。海尔集团在对员工培训方面是中国企业的表率、模范，海尔员工的工资水平在青岛市不是最高
【培训】某企业的员工培训案例 引言： 对于服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了企业的业务发展，而员工数量众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给企业对员工进行有效培训的带来了难度。基于服务企业的企业特点以及员工的特点对员工进行有效培训体系势在必行。如何切实提高员工的工作能力，如何对员工进行有效培训，就成为企业管理者所重点关注的。一套健全合理的员工培训的体系可以有效提高员工的工作能力，逐步建设企业优秀人才梯队，有力推动企业稳定、健康、快速的发展，为企业的战略发展提供人力资源支持。由此可见，有针对性的对员工进行培训对于企业发展是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信为某航空公司搭建员工培训体系的项目纪实。 【客户行业】航空航天 【问题类型】员工培训体系 【客户背景及现状分析】 某航空公司成立于1982年，是全国第一家按企业化运行的地方航空公司。该航空公司自成立起就自主经营，现己发展成为一家拥有49架波音系列飞机的中等规模航空公司。截止2012年8月，该航空公司开通了往返于日本、韩国、太过等地的10余条国际航线，以及往返于北京、上海、广州、深圳、海口、三亚、沈阳、哈尔滨、香港、澳门等80余条国内航线。 作为典型的服务企业，员工的职业素质和服务水平直接影响了航空公司的业务发展，而员工数量众多、基本素质参差不齐，这些现实问题也给员工培训体系的有效搭建带来了难度。目前，该航空公司在人员的培训广度上，体现了其战略上的考虑，企业为了培育和保持企业实现战略目标必不可少的核心竞争力，实行全员培训制度，着重培养人员的岗位技能和业务素质。但是，其培训的“粗放式管理”也影响了培训效果的转化，也制约了企业的进一步发展。基于此，该航空公司的高层管理者力邀人力资源专家——华恒智信进驻企业，希望能借助华恒智信的专业
Individual Report A6HC34 Training and Developing the workforce Outcome 3 NAME: SCN: CLASS:
Contents Introductory Preamble (3) a.Theories of Learning (4) b.The Learning Cycle (4) c.Learning Style (5) How to conduct a Selection Interview (5) a.Preparing for the interview (6) b.Conducting the interview (7) c.Advantages and disadvantages of the interview (8) d.Discrimination and how to avoid it (9) Training Session Plan (10) Costs of Preparing and Delivering for Course (10) Evaluation (12)
Introductory Preamble The report includes human resource managers to prepare for training activities, and the training time is 2 to 3 hours. The report includes the resources used by human resources managers in training and the content of the interview. The theme of the training is “How to conduct a selection interview”. The report first introduces the learning method, a good learning method can support the training. The methods of study include theories of learning the learning cycle and learning style. The second part introduces the process of the interview. The content and process of the interview include Preparing for the interview conducting the interview advantages and disadvantages of the interview and discrimination and how to avoid it. Training interview must follow the principle of equality and respect, so the place must be carefully chosen and make choice. Reflect the importance of business professionals, as much as possible to ease the pressure, to create an equal, warm and harmonious atmosphere. The report in the form reflects the training arrangements and resources used in the training, interview with what resources, training and training of the specific arrangements and resources used. The training program mainly consists of four parts: Preparing for the interview Conducting the interview Advantages and disadvantages of the interview Discrimination and how to avoid it
【摘要】及时、规范、全面的新员工入职培训是企业人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。但有一部分企业在新员工入职培训实践中，存在培训缺乏系统性、规范性、培训内容简单及培训效果缺乏反馈和评估等误区。现代企业可通过树立以战略为导向的培训理念、加强新员工入职培训过程管理、确定针对性的新员工入职培训内容、选择灵活多样的新员工培训形式和建立完善的新员工入职培训效果反馈及评估体系等措施来提高培训的效果。 【关键词】新员工入职培训误区策略 新员工入职培训是企业为新进员工所专门设计并实施的培训，它在为企业塑造合格员工、传承企业文化、建设成功团队、赢得竞争优势等方面有着十分重要和独特的作用。新员工入职培训是一个企业录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融入到另一个团体的过程，是员工逐渐熟悉、适应企业环境并开始初步规划职业生涯、定位自己的角色、开始发挥才能的过程。及时、规范、全面的新员工入职培训是企业人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。日本松下电器公司的“入社教育”，联想集团的“入模子培训”，无不体现了对新员工入职培训的重视。研究新员工入职培训的误区及改进策略，有着重要的实践意义。 一、新员工入职培训中存在的误区 德隆商务咨询公司一项针对企业培训状况的调查显示在我国12个行业的百家企业中，有32%的企业根本不提供任何员工培训，有15%的企业只为员工提供最简单的入职培训。而在员工培训的满意度调查中，员工对入职培训的不满意高达67%。另据有统计表明，国内有近78%的企业没有对新进员工进行有效的培训，往往把新员工入职培训当作一个简单“行政步骤”。很多企业在新员工入职培训中存在一些误区。 1.新员工入职培训缺乏系统性和规范性 主要表现为：（1）很多企业在培训的时间安排上，随意性很大。如由于企业营业的需要，有些企业以工作忙，人手不足为借口，马上分配新招到的员工到相关部门开始工作，而不顾及对新员工的培训，只等有时间了再派新员工参加培训。这种无序的培训给培训部门带来了不必要的协调工作量，增加了培训的次数与时间成本，并且新员工没参加培训既增加了企业用人的风险性，又不利于新员工角色的迅速转换；（2）企业缺乏规范性的培训文本或讲义。为了维护企业培训水平，企业都应有自己的培训资料，对新员工入职培训必须掌握的知识、技能和态度都必须设定目标进行考核，只有这样才能使培训工作有持续性，并且能避免企业的后续培训的内容重叠和资源的浪费把新员工培训变成新员工欢迎典礼。许多企业在培训形式上，主要是领导发言、代表致辞、体检聚餐。 2.新员工入职培训内容简单 很多企业把新员工入职培训当作一个简单“行政步骤”，认为新员工培训只要了解一些企业基本情况则可，所谓的培训也就是安排一天或两天时间，在内容安排上主要是参观企业、讲解员工手册与企业的一些基本规章制度等培
第一次作业： （1）论述题 ①战略性培训与开发同一般培训的根本区别是什么？ 答：所谓战略性培训，是指以企业的经营战略目标规划为指导，实施对企业战略竞争力和长期发展具有决定性影响的一种系统性培训。他是与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致的培训，要求管理者树立整体与全局观念，在了解整个组织运作原理和各部门之间关联性的基础上，促使员工提高与组织使命及战略相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。而一般的培训往往没有长期目标，而是头痛医头脚痛医脚，哪个岗位需要人了，才去培训相应的人。 ②七种学习理论的主要内容是什么？对现代培训与开发有哪些指导意义？ 答：7种学习理论是1.行为主义学习理论。2.认知主体学习理论。3.建构主义学习理论。 4.社会学习理论及自我效能理论。 5.期望理论。 6.成人学习理论。 7.动机与归因理论。指导作用在于，了解学习理论后，对被培训人员的学习心理和特点就有了把握。比如各种各样培训方法的发明，讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。都是根据学习理论科学地发明的。各有各的优缺点，在把握被培训人的特点都，适当运用，就能提高培训效益、增强培训效果。 （2）案例分析： 教材P18—21，第二章的引导案例。 问题： ①联合利华的“极限化培训”是根据公司什么样的战略目标而设定的？ 答：应对日益激烈的国际化竞争，培养国际化人才。 ②联合利华的“极限化培训”反映了战略性人力资源管理的哪些特点？ 答：1. 明确意识到外部环境的影响的表现。“极限化培训”提出并实施了“国际化”人才发
展的主题目标。在意识到国际化竞争日益激烈后，联合利华创建了国际化人才培养和发展系统。2. 明确意思到外部劳动力市场的竞争和动态变化。在联合利华积极培养优秀员工的同时，“极限化培训”也给了员工最有挑战性的工作和机会。联合利华需要这些人，而且他们也想为一个能够早期就提供国外工作任务的组织工作，这是双赢的。3.注重长期发展。从1989年开始，联合利化就将其75％的管理职位贯之以与“国际”名称，并倍增了外派经理人的数量。并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织。4.考虑多种可选方案。以薄睿凯为例，他被派往8个国家从事不同的工作，有时我对被指派的工作一无所知。这样使员工能有效应对各种职位。在企业需要变化时，有多种的可选方案。 5.整合其他资源和部门。极限培养，是调动了企业各个资源和部门共同参与的，单一人力资源部是远远不能完成的。 姓名：曹阳刚 学号：0840112149
培训是企业给员工最好的福利 随着社会的发展，时代的进步，企业与企业之间的竞争越来越激烈。二十一世纪什么最贵？大家都会众口一词说：“人才”。的确如此，20世纪60年代是生产管理时代、70年代 是营销管理时代、80年代是资本运作时代、90年代至今是人力资源管理时代。因此众多的企业为了使企业能做大做强，纷纷提出“以人为本、实现双赢”的口号，把人力资源管理从 战术层面提升到一个战略层面，使人力资源工作者成为企业的战略伙伴、改革的推动者、企 业培训师、管理专家。企业的员工不再仅仅视为企业的成本，而是作为一种重要的资源来看待。 时下经常流行一句话：“员工第一、顾客第二”，乍一看，好像与过去经常提到的“顾 客第一”相违背，其实，这种说法与以前的理念并没有任何冲突，而是进一步强化了顾客第 一的理念。为什么这样说？原因很简单，企业只有最大限度地挖掘员工的潜力，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，才能生产出优质的产品，更好地满足顾客的要求，从而保障顾客的利益。 企业要发展，靠利润去推动；利润要实现，必须依靠员工去推动。现代企业之间的竞 争，不仅仅表现在产品价格、数量等各方面的较量，而更多地体现企业之间的人才、技术的较量，谁占有人才、技术，谁就能在激烈的市场竞争中获胜。纵观中外绩优企业，无不体现了这种人才竞争带来的巨大发展。一位著名的钢铁大王说过：“你可以拿掉我的工厂，占有 我的全部资产，但只要留下我的员工，我坚信不到五年时间我将又成一个钢铁大王”这就充分体现了人力资源对一个企业的极端重要性，离开了人力资源，企业就无法向前发展。微软 公司为了加速企业发展，实现利润最大化，实行“全球人才战略”，也就是在全世界范围内 招贤纳士，增强企业的核心竞争力。鉴于人力资源在企业发展过程处于举足轻重的作用，所以越来越多的企业领导者重视对人力资源的培训与开发，全面提高从业人员的素质，最大限 度地激发员工的潜能，从而为企业创造更大的价值。
如何确定针对性的培训需求 如何确定针对性的培训需求 文/李见明 在企业管理咨询的过程中，接触到大量的企业，发现很多企业的培训需求都不明确，不知道从何处提取培训需求，下面就如何识别企业的培训需求结合笔者的管理实践经验和管理咨询经验谈一下自己的看法，供大家参考： 1、根据公司的发展战略确定培训需求——提炼相应的课程 培训需求的确定，必须考虑与公司发展战略目标相对应，因为培训的目的就是为了实现公司的战略目标，为公司的业务服务的，而不是脱离战略目标，只为培训而培训。根据公司战略确定的培训需求8 0%的中小企业不太重视。 2、根据岗位胜任要求确定培训需求——提炼相应的课程 这种培训需求大部分公司比较重视，但遗憾的是大部分公司缺乏对岗位胜任能力的细化，所以培训也很难做到位。 3、根据员工绩效考核情况确定培训需求——提炼相应的课程 这部分的培训需求有的公司比较重视，有的公司根本就不重视，把绩效考核当作例行公事，更谈不上绩效结果的应用了。 4、根据员工的职业发展通道确定培训需求——提炼相应的课程 这部分的培训需求几乎95%的企业都欠缺或者说重视但不知道如何提炼，所以给员工的培训失去了方向，员工也觉得自己年年一样，没有长进，积极性受挫，企业也缺乏后备人才，当员工离职了才发
现竟然没人可替代，严重影响公司的品质和业绩。 5、根据政策变化的情况确定培训需求：比如政策法律变更——提炼相应的课程 这部分都比较重视。一般通过外培的形式。 6、根据突发事件、紧急情况确定培训需求：如工作事故发生等——提炼相应的课程 有的企业重视，有的企业不重视，一阵风过来了，就完事了，缺乏反思和对员工的教育。 文章来源：博锐管理在线
《员工培训管理》 第一章培训与开发导论 第一节培训与开发的概述 一、培训与开发的概念、特点和区别 （一）基本概念 培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，组织所作的有计划的、系统的各种努力。 培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。 人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。 （二）基本特点 1.培训的本质是学习。 2.培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现企业的目标。 3.培训的直接任务是获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。 4.培训主要包括有计划的、有系统的各种努力。 （三）共性与区别 1.共性 （1）人员培训与开发都是一种学习的过程。 （2）人员培训与开发都是由组织来规划的。 （3）培训与开发的最终目的是通过把培训内容与所期望的工作联系起来，从而促成个人与组织的双赢。 2.区别
二、人力资源培训与开发经历的主要阶段 （一）早期的学徒培训 ◆一对一的师傅带徒弟模式 （二）早期的职业教育 ◆1809年，纽约城，第一所私人职业学校 ◆1917年，史密斯-休斯法案 （三）工厂学校的出现 新机器和新技术的广泛应用，培训需求大幅度增加 1872年，厚和公司：要求工人短期内掌握完成特定工作 所需要的技术 福特公司对生产线工人的培训 工作指导培训（JIT）：演示、讲解、操作、检验 （四）培训职业的创建与专业培训师的产生 二战与行业内部培训服务机构（TWI）的产生 1942年，美国培训指导协会（ASTD）成立 （五）人力资源开发领域的蓬勃发展 ◆20世纪60-70年代 –培训辅导和咨询
1 培训是企业给员工最好的福利 ----创建学习交流群有感 福利，是指企业为了激励员工，给予员工工资之外的各种形式的利益。一提起福利，人们往往就会片面地联想到奖金、物品、消费券、组织外出旅游等等。而我认为，福利也有物质福利和精神福利之分。 物质福利虽好，但应适度，否则将适得其反，容易滋生一切向钱看的不良思想。 而精神福利则不同，能起到教育人、激励人、引导人的作用，使人终生受益。如培训、进修、考察、参观、学习等，这些精神福利充分体现了企业对员工的人性化关怀，有利于凝聚人心，增强归属感和团队精神，激发工作动力。现在很多年轻人选择就业单位时，不只是考虑企业是否强大，能得到多少薪酬，有没有升迁机会，而且还把企业能否给自己提供培训、进修的机会当作一个重要因素来考虑。 随着社会转型的加快、知识爆炸式的增长，掌握知识成了把握时代脉搏的关键。因此，除在工作中积累、业余时间自学外，培训是个人“充电”的最好方式。培训是知识更新的途径。参加培训，我们可以获取最新的信息资源，及时修补知识漏洞，从而提高自身综合素质和业务技能，更好地适应社会发展的需要。培训是拓宽视野的平台。参加培训，我们既能积累经验、开拓思维，获得工作创新的灵感，还能找到新的工作动力，明确新的发展方向。培训是交流沟通的桥梁。参加培训，我们可以更好更快地领会上级的工作思路，理解上级的工作部署，从而更有效地开展工作。同时，学员之间的交流，还可以直接获取更多的工作经验。 培训就如同企业送给员工的一份礼物，不仅精美实用，而且是一种高附加值的精神福利。因此，从企业到个人，都应该树立起“培训是最好的福利”的理念。而站在人生新的起跑线上的我们，更应该好好珍惜这种福利，好好把握每一次培训机会，主动参与，认真学习，积极思考，不断进取，完善自我。让我们在馥茗苔茶道坊这艘航母上充分发挥自己的才能，同舟共济，破浪远航。 馥茗苔茶道坊督导培训部 2013.12.15
在员工入职的时候，很多企业都应该经常组织一些培训，提升员工的技能。 对于这些培训，都具有哪些意义呢?下面一起来看看吧。 企业员工培训的意义(一) 培训的意义企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。 培训使员工的知识、技能与态度明显提高与改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。 具体体现在以下方面：1.能提高员工的职业能力。 员工培训的直接目的就是要发展员工的职业能力，使其更好地胜任现在的日常工作及未来的工作任务。 在能力培训方面，传统上的培训重点一般放在基本技能与高级技能两个层次上，但是未来的工作需要员工更广博的知识，培训员工学会知识共享，创造性地运用知识来调整产品或服务的能力。 同时，培训使员工的工作能力提高，为其取得好的工作绩效提供了可能，也为员工提供更多晋升和较高收入的机会。 2.有利于企业获得竞争优势。 面对激烈的国际竞争：一方面，企业需要越来越多的跨国经营人才，为进军世界市场做好人才培训工作;另一方面，员工培训可提高企业新产品研究开发能力，员工培训就是要不断培训与开发高素质的人才，以获得竞争优势，这已为人们所认识。 尤其是人类社会步入以知识经济资源和信息资源为重要依托的新时代，智力资本已成为获取生产力、竞争力和经济成就的关键因素。
企业的竞争不再依靠自然资源、廉价的劳动力、精良的机器和雄厚的财力，而主要依靠知识密集型的人力资本。 员工培训是创造智力资本的途径。 智力资本包括基本技能(完成本职工作的技术)、高级技能(如怎样运用科技与其他员工共享信息、对客户和生产系统了解)以及自我激发创造力。 因此，这要求建立一种新的适合未来发展与竞争的培训观念，提高企业员工的整体素质。 3.有利于改善企业的工作质量。 工作质量包括生产过程质量、产品质量与客户服务质量等。 毫无疑问，培训使员工素质、职业能力提高并增强，将直接提高和改善企业工作质量。 培训能改进员工的工作表现，降低成本;培训可增加员工的安全操作知识;提高员工的劳动技能水平;增强员工的岗位意识，增加员工的责任感，规范生产安全规程;增强安全管理意识，提高管理者的管理水平。 因此，企业应加强对员工敬业精神、安全意识和知识的培训。 4.有利于高效工作绩效系统的构建。 在21世纪，科学技术的发展导致员工技能和工作角色的变化，企业需要对组织结构进行重新设汁(如工作团队的建立)。 今天的员工已不是简单接受工作任务，提供辅助性工作，而是参与提高产品与服务的团队活动。
如何加强职工培训的针对性和实效性 一、前言 随着我国经济的迅猛发展和信息化时代的到来，人力资源管理已逐渐成为决定企业发展方向的重要因素，现代企业人力资源管理的主要内容包括开展职工培训和建立学习型团队等。在我国市场竞争十分激烈的背景下，人力资源作为能够提升企业综合实力的组成部分，对企业的进一步发展起到至关重要的作用。 二、提高职工培训针对性和实效性的具体内容 （1）加强职工培训针对性和实效性的必要性。职工培训是人力资源管理的核心组成部分，是企业开展的一项能够提升职工综合素质、工作能力和工作业绩的活动，职工培训不仅需要企业制定一套系统全面的机制体系，而且需要投入大量的人力物力。由于影响职工培训的因素很多，因此企业在实际开展职工培训的过程中，要时刻注重培训的实效性和针对性，针对性能够确保企业员工的培训效果，而实效性能够提升整体的培训质量。因此，只有注重职工培训工作的实效性和针对性，才能确保职工培训的计划与培训目标紧密一致，才能有效降低培训过程中的各种风险，从而确保整体培训质量的提升。 （2）加强培训需求分析。在加强职工培训的针对性和实效性之前，必须要做好全面的需求分析工作。培训需求分析是在
企业每次培训活动之前进行的规划和设计，规划和设计的结果由企业组织培训的相关部门进行知识、技术和要求等方面的整理和归纳，最终将所得结果上报给管理团队，以确定总体培训计划是否符合企业的实际发展需要。企业在进行培训需求分析时，可采用向企业职工发放调查问卷的方式，或通过走访调查和深入职工内部、广泛收集意见等方式，将调查结果进行全面的分析和比对，按照不同岗位、不同层次和不同级别的分类方法对职工的需求进行总结，选择有代表性的培训内容。大多数企业的培训需求基本类似，如果从工作岗位和需求情况等方面进行总结，大致可将培训的目标分为：1）加强企业高级领导团队的培训，不断提高管理者的领导能力。2）加强各部门管理团队的培训，通过提高各部门管理者的整体素质，带动整体职工的工作热情。3）强化专业技术人员的培训，为企业的生产打下坚实的基础。4）重点加强全体职工的学历教育，通过提升职工文化水平的方式，增强企业职工团队文明建设。 （3）构建职工培训内容体系。做好职工培训的需求分析之后，紧接着是建立一套科学完善的企业职工培训机制，这也是增强职工培训针对性和实效性的关键内容。想要做好这项工作，企业必须要遵循多层次、多类别和因材施教的原则，以企业的整体发展战略为主，着眼于企业经营的核心需求，基于这两大方面，充分考虑职工自我发展的具体需求，根据不同岗位、不同文化层次以及不同部门的职工群体进行相应的培训，
培训员工最好的福利 以往，一说到福利，职工们领是奖金，拿是物品，讲是住房。 如今，企业把培训视为员工最好福利，这种福利观着实让人欣喜。 岗位培训是一种技能素质培养，生存能力提高。在科技发展日新月异今天，企业生产已广泛运用了新科技，从设备到产品技术含量越来越高，职工技能稍慢半拍，就有落伍之忧、被淘汰之险。即便是求职，个人技能也是先决条件，用人单位首先考虑就是求职者有无一技之长，没有技术求职者就很难竞争，更不可能取胜。可以说，没有哪家企业愿招一个没有技术、没有特长人。对于企业来说，培训也是生产发展，市场取胜长远战略。市场竞争，归根结底就是技术较量，这种技术不只是产品技术，也是职工技能。有了高技能职工队伍，企业才能生产出高技术、高质量产品，才能在科技发展中与市场同步。由此可见，培训不仅是职工最好福利，也是企业最大效益。 然而，在相当一些企业和职工中，还缺乏这种“福利观”。一说到福利，企业总是考虑如何地发奖金、发物品，以及增加职工住房等物质待遇。职工说到福利，也希望多得物质上实惠，很少考虑到培训是福利。有些企业岗位培训越来越少，最多是对新职工岗前培训，对老职工从不安排技能培训。由于职工缺乏更进一步地技术培训，有虽然工作了几十年，但遇到新产品、新设备仍然是束手无策。职工技术落伍，企业就没有竞争力，职工下岗了也很难重新找到工作。 因此，不论是对企业，还是对职工，技术培训都是一种能量补充，有了能量，企业才有活力，职工才有饭碗。随着科技发展与进步，任何一种职业、任何一个岗位都离不开专业技术，吃苦力饭已成了历史，有技术才
有生存条件与希望。但愿培训是最好福利能成为每个企业、每个职工共识，让培训给职工带来更多更好福利。
针对性强的培训更能促进员工成长 随着新的竞争主体的加入，通信行业对员工的能力提出了较高的要求，并且对于不断培养员工的各种技能也已成为企业和员工共同发展的要求，但是通信行业在整体企业培训体系建设方面还存在一些不足，主要体现在以下几个方面：☆培训体系不够系统，整体系统性不强;缺乏整合资源和规范资源，缺少必要的资源整合流程以及资源与组织发展竞争力间的配套关系不强;如仅是一些零散的内部培训课程，没有一个系统的整体培训框架;对于师资力量的整合也很欠缺，没有一定的师资体系，对于培训的开展有一定的困难;☆培训整体缺乏针对性;对于各个岗位的能力需求以及员工的能力状况并没有一个清晰的认识，在如何提升员工能力方面不能给予针对性的培训计划，不能针对相应的问题给予相应的解决方法;☆培训效果缺乏把控，没有数据证明，培训效果不明显;不知如何实现培训的有效性，将培训真正落实到位。 以上这些问题，是通信行业管理人员在人才建设与培养方面所头疼的事情，但其又不知从何做起，所以，如何将企业的培训体系与员工的能力发展有效匹配，实现企业与员工的共赢发展，是通信行业管理人员所重点关注的。 解决方案：
某培训机构专家团队通过对通信行业具体问题的深入研究，发现该行业的主要目标需求为：建立全员性的培训体系;建立不同类型岗位人员的素质模型、体现岗位与员工能力的匹配;整合内外部资源，进行培训评估，保证培训体系落实到位。针对通信行业需求状况，此培训机构专家团队提出的培训体系建立思路为：建立基于企业战略、员工能力模型与学习发展的分层分类的培训体系，包括三个子体系设计和四个子系统建设。三个子体系的设计是为了解决培训针对性不强的问题，四个子系统的设计是为了解决培训缺乏系统性和培训效果不明显的问题。 具体的体系设计步骤及内容如下所述： 首先，针对不同群体确定不同的培训模式，根据企业岗位及人员性质要求的不同，建立培训的三个子体系(训练、培训、培养);其主要是结合企业的核心竞争优势、基于企业的发展战略，明晰谁是核心人才，针对不同核心人才采取不同的培训策略，建立分层分类的培训体系。 对于训练子体系，所针对的对象是：全员、尤其是新进员工;设计重点为：标准化建设，明确工作责任和规范，以工作规则为导向，进行不同岗位的工作规范要点设计;设计内容为：工作规范化培训手册。 对于培训子体系，所针对的对象是：中层及以上管理人员;设计重点为：岗位规范、适应企业发展需要的核心技能关键要点设计;设计内容为：职业素养、职业技能、职业行为等具有提高认
新员工培训的四大步骤 来源：杭州时代光华 2016-03-10 10:09:14 您是第27位阅读者 新员工培训方案是为让新员工了解其即将从事的工作、即将与之共事的上级主管、同事以及组织的情况而设计的一项计划。该计划常常是在新员工同意加入某组织并为其效力后即开始实施。 一、培训方式 在新员工入职培训中要做到：第一，不要让新人带有任何对公司制度、薪酬福利、考勤等有疑惑进入部门; 第二，不要让新人再有任何抱着试一试的态度进入部门; 第三，不要让新人在入职指引感到公司环境氛围不好。对于这样的情况，可以由人事部制定新员工培训方案和计划并组织实施，采用集中授课的形式。 在部门培训中：第一，要安排部门全员欢迎餐，让新人感受自己被尊重;第二，要理清新人的工作流程，工作联系人以及工作负责人，让新人工作思路清晰;第三，要合理引导新人进入部门，不要让新人徘徊在门外。解决这类问题可以在部门内部进行在岗培训。新员工所在部门负责人为新员工培训方案实施指导人，对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，制定新员工培训方案和计划并负责实施，人事部跟踪监控。可采用日常工作指导及一对一辅导形式。 二、培训内容： 企业概况;组织结构图;规章制度;企业文化;各个不同岗位的基础知识;公务礼仪，行为规范，职业操守。 三、培训考核： 培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主;在岗培训以应用考核为主，各占考核总成绩的50%;应用考核通过技能考核，岗位考核，面试答辩等手段考查新员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及取得的业绩，由其所在部门的领导，有关部门人员及人事部共同鉴定。 四、效果评估： 人事部与新员工所在部门通过与学员，部门培训负责人直接交流，并制定一系列书面调查表进行新员工培训方案后的跟踪了解，逐步减少新员工培训方案和方向的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达到预期目标。