NOK油封安装部分设计 关于安装油封的轴与腔体的设计规格如下所示。对各型式轴的设计规格与倒角部分的规格及腔体孔的设计规格与形状、尺寸 轴 1．轴的设计规格与倒角（棱）部分的形状与尺寸轴的设计规格。 轴的设计规格 型式规格项目S型，T型，V型，K型，TCV型，TCN型 D型，SBB型，大直径SB型，大直径TB 型，MG型 J型T4型QLFY型 材质机械结构用碳素钢 表面硬度30HRC以上50HRC以上30HRC以上 表面粗糙度（0.63～０.２）Ra （２.5～０.８）Ry (0.4～0.1)Ra (1.6～0.4)Ry (3.2～ 1.6)Ra (12.5～ 6.3)Ry 加工方法无进给精磨热处理后，进行镀硬铬 层，磨削后进行抛光。 机械加工 尺寸公差JIS h9JIS h8注（1）：对硅橡胶唇口材料，轴的表面粗糙度访加工至（1.6～0.6）Ry。 注（2）：关于轴的加工方法的细节，尊照“适宜的轴的加工方法”。 注（3）：Ry：轮廓最大高度，Ra：轮廓算术平均偏差（下同）。
轴倒角部分的形状与尺寸 型式 轴径分类 S 型．T 型，V 型，TCV 型，TCN 型，T4型，D 型，MG 型，VR 型， Z 型 J 型 QLFY 型 轴径d d1 10以下 d －1.5 d －3.5 大于10～20以下 d －2.0 d －4.0 大于20～30以下 d--2.5 d －4.5 d －1.5 大于30～40以下 d －3.0 d － 5.0 大于40～50以下 d －3.5 d －5.5 大于50～70以下 d －4.0 d －6.0 大于70～95以下 d －4.5 d －6.5 d －2.0 大于95～130以下 d －5.5 d －7.5 大于130～240以 下 d －7.0 d －9.0 大于240～300以 下 d--11.0 d －12.0 注： d1尺寸，设定比密封唇内径小。油封应确实装入，不得有唇口损伤、弹簧断开等 SBB 型，大直径SB 型，大直径TB 型轴倒角部分的形状与尺寸（轴径>300mm) 型式 轴径分类 SBB 型，大直径SB 型，大直径TB 型 轴径d d1 大于300～400以下 d －12 大于400 ～500以下 大于500～630以下 d －14 大于630～800以下 大于800～1000以下 d －18 大于1000～1250以下 大于1250～1600以下 d －20
A公司组织结构优化研究 随着社会的快速发展,企业组织结构对于加强企业的管理和控制有着十分重要的意义,而企业组织不断与外部环境发生相互作用,受到经济、社会、技术、员工和自然环境等因素综合影响,其生存和发展不仅有赖于组织的内部平衡和外部的适应,而且还面临着不断的优化调整。A公司是一家电站叶片和航空锻件的专业制造商,服务于全球能源和航空装备市场。随着公司将发展航空产业战略作为转型发展重要目标,原有的组织结构暴露出公司职能重叠、职责混淆、关键流程系统性差、效率低下、绩效指标体系有缺陷等问题,迫切需要对其组织结构进行优化设计与研究,以及为A公司未来发展、技术能力以及管理水平的提升提供强有力的驱动力。基于此,本文以A公司为研究对象,运用组织结构设计理论、战略管理理论等对A公司原有组织结构进行优化改进,针对其原有存在的问题,从公司的总体战略目标出发,基于核心业务流程,研究提出基于战略地图的组织结构优化设计的总体思路与方案,对核心业务流程、关键职能岗位以及关键绩效指标进行改进提升,提出A公司最新组织结构优化方案,为A公司当前遇到的困难、问题以及未来的发展所遇到的瓶颈提供了实际操作方案和基本方向。 本文共分六章。第一章绪论。简要介绍论文选题的研究背景与意义,以及其研究方法、技术路线等,对国内外有关组织结构研究成果进行了梳理。第二章相关理论概述。 分别对组织结构概念、类型、影响组织结构设计的因素、组织结构优化的流程等组织结构设计理论方面的内容,以及战略管理理论中的三大竞争战略进行了阐述。第三章A公司组织结构及问题分析。概述了A公司的基本情况与战略定位,运用咨询调研等方法,对A公司原有组织结构进行现状分析,指出了其存在的优劣问题。第四章A公司组织结构优化方案设计。 根据组织结构优化设计原则和应考虑的因素,提出基于战略地图的组织结构优化总体思路与方案,内容包括:公司各板块组织结构优化设计、业务流程优化设计、以及关键职能划分。第五章A公司组织结构优化方案实施。给出了优化后的组织结构方案的实施步骤、效果评估、保障措施以及建议。第六章结论与展望。 对论文全文进行总结,给出了论文全文的结论,并指出了A公司组织结构优化设计中需要进一步研究的问题。本文的主要创新之处:基于核心业务流程,提出
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示
一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3
人力资源部组织架构调整方案 调整后各组别职能、编制:
相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2 、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3 、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4 、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5 、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6 、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7 、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8 、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9 、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（ 5 名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2 、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3 、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4 、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5 、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6 、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7 、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8 、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9 、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10 、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11 、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2 、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表
某某集团A公司组织结构 优化设计建议书 按照集团战略规划，2015年7月某某能源（B地区）有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。 一、组织结构现状 A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高 管，A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。组织结构图分别如图1、图2所示： 图1:某某能源A有限公司组织结构图 图2:某某能源（B地区）有限公司组织结构图 若把A公司和B地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩阵相结合的组织结构。如图3所示： 图3 :直线职能和矩阵相结合的组织结构 二、存在的问题 目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点： （一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确 组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。 （二）管理幅度过大造成管理者精力分散 直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。 （三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉 部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。 A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。
轴向密封和径向密封详解作者：橙子雨 来源：知乎 轴向密封是密封特征分布在沿轴的方向的。如下图，红圈为密封件，可以简单的认为是O圈。红色箭头表示流体运动方向，可以看出是限制流体径向运动。 径向密封是密封特征分布在沿径的方向的。如下图，红圈为密封件，可以简单的认为是O圈。红色箭头表示流体运动方向，可以看出是限制流体轴向运动。 既然定义讲明白了，那就讲讲怎么“设计”O圈沟槽。这里的“设计”打引号是因为，一般情况称不上设计，只是选型。O圈是标准件，也就是说，除了定制，尺寸是规定好的，别问我谁规定的，我还年轻。而且特定尺寸的O圈，特定的工作状态，工作介质，沟槽尺寸有建议值。多数情况下，这些尺寸都能适用。（不得不说，前人的经验还是很丰富的。）如果不是特殊要求，不需要自己重新尝试新的尺寸。 一、选择O圈之后才能设计沟槽，所以首先是选择O圈. 1. O圈是有不同材料的，对应不同的工作温度，压缩率，工作介质，压强，对了还有硬度。硬度这个鬼我也不知道他们怎么做的，同样的材料硬度低的会软，变形率大。这些在选择的时候都是要考虑进去的。 2. 我这个简易的机械设计手册上O圈的选择只有尺寸一个选项，简化了其他引起困惑的因素，因为尺寸是要关键值，材料因素不影响尺寸。为什么说尺寸是关键值呢？因为我们在选择O圈的时候，很多尺寸都被限定了，尤其是轴径孔径，只能在一个范围内微调。如果你们工程师说先选O圈再定孔轴尺寸，我得向他学习学习。 3. 选择尺寸的时候安装结构有三个因素要筛选。轴向密封有一种，径向密封有两种，沟槽在轴上或沟槽在孔上。为啥要分在轴上还是在孔上嘞？空心轴厚度不够放沟槽的时候，沟槽就放孔上。孔壁太薄那沟槽就放轴上。都是壁厚很薄怎么
项目管理类型企业组织结构优化设计 一、组织结构设计的概念 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。企业的组织结构设计就是在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二. 案例公司简介 **技术经济发展有限公司，于1998年10月30日经国家工商行政管理局批准注册登记正式成立，注册资本金1000万元人民币。其中，中国**集团公司出资800万，占总股本的80%；北京**技术发展中心出资100万，占总股本的10%；宜昌**工程多能公司出资100万，占总股本的10%。至今，注册资本金为2844万元，**集团的股权比例为100%。 公司自成立以来，致力于工程项目的监理工作，有序开展了项目代建和总承包业务。目前，主要从事的核心业务有：监理监造、项目管理、技术服务、工程总承包业务。非核心业务有：房屋出租、招待所经营、物业管理和贸易等业务。公司拥有国家发改委工程咨询甲级资质，国家建设部水利水电工程甲级监理资质、房屋建筑工程甲级监理资质、公路工程甲级监理资质，国家水利部机电及金属结构设备制造监理甲级资质、水利工程建设环境保护监理资质。 三. **技术经济发展有限公司发展阶段研究 1、根据企业生命周期判断，**技术经济发展有限公司目前恰好正处于组织成长期的“规范期”阶段，并将向“成熟期”过度。在规范期，企业的管理核心是“市场扩展”，因此这个阶段各业务单元通过公司的授权得到快速成长。但同时，规范期的问题也开始暴露——充分的授权带来了业务单元的各自为政和本位主义，同时职能管理部门管理服务和支持指导无法跟上又进一步加重了业务单元的本位主义，这影响了资源配置的效率和企业的进一步发展。与当前组织的发展阶段相适应，公司现行的组织机构是分散的、地域性的，管理上充分
旋转轴唇形密封圈的结构及优点 旋转轴唇形密封圈通常称为油封，广泛应用于工程机械的变速箱、驱动桥等部件中，如变速箱的前后输出轴，驱动桥的主减速器、轮边等处，其功用在于把油腔和外界隔离，对内封油，对外防尘。目前国内大量采用的油封结构型式比较多，其基本结构包括橡胶密封部分、金属骨架或金属壳体和金属弹簧。 一、油封的密封机理 油封的密封是靠一挠性密封元件（皮革、橡胶、聚四氟乙烯、聚三氟氯乙烯或聚酰亚胺等）与旋转轴之间的过盈配合形成的。它的密封机理是：油封唇部和轴之间的接触表面上同时并存干摩擦、边界润滑和流体润滑三种情况，并不断交替产生。干摩擦产生磨损，流体润滑产生泄漏，在边界润滑下，油封唇部与轴的界面之间形成一层稳定的流体动压油膜，油膜厚度约０0025ｍｍ；这层油膜除用作润滑之外，还起密封作用。油膜太厚，流体就会泄漏；油膜太薄，就不能形成流体润滑膜，唇部就会磨损。因此，为了获得良好的密封性能和比较长的工作寿命，就要求人们在结构设计、橡胶配方设计和安装使用上都要为形成薄而稳定的边界润滑油膜提供条件。其中在结构设计、安装使用方面，现国内常用油封所规定的条件是非常苛刻的，这也就为泄漏故障的频频发生埋下了隐患。 二、现有油封存在的不足 １．在结构设计上，由于目前大量采用的油封是与旋转轴直接进行过盈配合而实现动密封的，其对旋转轴的偏心度、尺寸偏差、不圆度、表面粗糙度等都有十分严格的要求： １）轴的偏心度，偏心度大小直接影响油封唇部接触应力的分布状态，通常要求在０.3ｍｍ（轴径为50～80ｍｍ，油封线速度为10～15ｍ／ｓ）以内，然而在很多情况下是很难做到的。例如驱动桥主减速器油封的装配技术要求：输入法兰中心线对油封座孔中心线的偏心度小得超过０.1ｍｍ。但由于座孔中心线取决于轴承座与托架配合止口的中心位置，输入法兰中心线又取决于其与主动螺旋锥齿轮配合花键的中心位置，这两个中心线的偏移量很难控制在０.1ｍｍ的范围内。 ２）轴的尺寸偏差：只有正确地选择轴的尺寸偏差才可能获得性能良好的密封效果。过大的轴会增加唇端的接触载荷，而过小的轴则会使唇端接触面上的密封压力不够。压力过大会促使密封过早失效，而接触压力过小则会引起泄漏。 ３）轴的不圆度：轴的不圆度很可能会使弹性体密封唇按照轴的不规则运动而产生变形或失去弹性，从而引起疲劳破坏。 ４）轴表面粗糙度，一般规定为Ｒａ1.6～3.2ｕｍ，表面太光滑，不利于形成和保持油膜，密封圈干磨擦，容易烧伤，引起泄漏；太粗糙，磨擦磨损加剧，同样会造成油封早期失效。 ２．在安装使用方面：安装前必须在油封唇口上先涂少许润滑脂，由于油封唇部相对于轴有一个过盈量，安装时必须注意和预防诸如密封唇部的扭转、挤出，当轴端不带圆锥、圆角且有螺纹时，就更应注意，否则容易把唇口划伤而影响密封效果。 ３．现有油封对轴表面的损伤较敏感，很轻微的损伤都可能对它的密封效果及工作寿命产生极大的影响，甚至直接带来泄漏。 三、新型油封的结构及其优点 新型油封的主要特点是在旋转轴与油封唇部之间设计了一个包覆一层波浪状橡胶的油封 内毂，工作时，内毂随同轴一起旋转，而油封在其唇部与内毂外表面之间实现动密封。其优点有： １．在油封内毂部份包覆一层波浪状橡胶，能适应旋转轴比较大的偏心度（通常只要求在0.5ｍｍ左右）和轴较大范围的尺寸偏差，有较佳的轴向及径向缓冲性能。此种油封在轴的偏心度为0.5ｍｍ、转速为800ｒｐｍ条件下的泥水试验中显示了良好的密封性能；同时在
浅谈组织结构优化设计 伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不 穷：事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构等。 组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优 化。但现实不容乐观,企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择； 设计了看似完美的组织结构，却难以实施。本文先从组织结构的定义入手，来对组织机构 有一个初步的认识，再通过对几种典型组织机构的定义的介绍、组织结构图的展示、优缺 点的列举、适用围的概括来形成对组织结构进一步的了解，并通过对组织结构发展趋势 的介绍来把握组织结构的最新动态，最后结合以上基本理论对组织结构优化调整在石油产 业中应用进行案例分析。 1组织结构的定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相 互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，其本质是为实现组织战略目标而采取的一 种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 2组织结构的几种基本类型及其特征 2.1直线制组织结构 直线制组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职 权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特 点是： (1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3)主管人员在其管辖围，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的 部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 2.1.1直线型组织结构特征
勘察设计企业国际化发展之路：组织结构优化设计 当前，国内大中型勘察设计企业，尤其是国有性质的大中型勘察设计企业，面临外部环境压力，多在实施国际化发展战略。对这些企业而言，一般面临两个方面的转型和发展：一方面是从勘察设计业务转向工程总承包业务；另一方面是从国内市场走向国际市场。就国际化发展而言，如何开拓国际业务，如何做好国际项目，如何逐步扩大国际业务并最终实现国际型的工程公司是一项需要持续奋战的大工程，同时也是一个持续变革的过程。 从国内外一流的国际型工程公司的发展历程可以看出，本土工程企业的国际化一般经历了三个大阶段：国际市场开拓阶段、属地化经营阶段、全球化布局阶段。在各个发展阶段，都对企业内部各项资源与能力提出了新的要求，企业需要对自身的组织架构、人才建设、内部管理、业务能力建设进行相应的调整和提升。本文主要概述国际化进程中组织架构设计的考虑因素及国际化过程中各阶段组织架构设置的一般考虑。 一、组织架构优化考虑因素 业务规模。业务规模大小直接影响到企业组织结构的设计。业务规模较小时，一般只需要设立一个国际业务的经营部门，国际业务的实施交由负责国内业务的业务部门；业务具有一定的规模且相对稳定的情况下，一般需要设立相应的业务实施部门，专门负责国际业务的实施，同时，为了继续扩展国际业务，需要在海外设立相应的经营办事处；业务规模继续扩大后，需要在业务集中的区域内设立实体化的设计分公司，直至设立可承担工程总承包项目的实体化分公司。 工程标准。工程标准涉及两个方面，工程技术标准和工程管理标准，后者即是项目管理体系。在国内外工程标准差异不太大时，可以将实施国际项目的部门与实施国内项目的组织合并，即由国内业务部门直接实施国际业务，此种方式既有利于人力资源的充分利用，也有利于抽调优势力量更好地实施国际业务，控制风险。在国内外工程标准差异较大时，设立独立的国际业务部门更为有利，此方式虽不利于人力资源的充分利用，也难以自由调配优势力量，但非常有利于国际业务人才的培养，同时也更有利于国际业务的市场经营，对国际业务的长远发展非常有利。 人才储备。人才储备对企业国际化发展中的组织设置影响不是很显著，主要是人力资源较为充沛时，对组织结构设计的限制较小，人力资源不足时，倾向于不单独设立的国际业务部门。但另一方面，国际业务人才的储备对国际业务的发展有直接影响，这反过来对组织结
常见的公司组织结构类型 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单，责任分明，命令统一。 直线制 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事
职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制 直线-职能制 直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业
化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线-职能制 事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产
此信息由中美嘉伦提供 http ：//https://www.doczj.com/doc/f811218282.html, 更多详细信息请访问管理咨询 http ：//https://www.doczj.com/doc/f811218282.html,/ 组织优化设计的三种方法 组织结构与企业战略、管控和流程紧密相关乃至互相影响，因此，组织优化设计的路径一 般有这么几种做法： 一、战略决定组织，即基于战略的变化来调整组织结构 当外部环境发生变化或者企业的经营环境发生变化时，既要重新制定战略或调整战略， 相应的组织结构也要随之进行调整，以适应和支撑新的战略发展要求，比如公司确定了五年 之内规模和收到达到行业前三位的目标，而靠自身经营又难以实现时，就需要考虑加强资本 运作的职能。 二、管控决定组织，即先确定管控模式，然后相应的优化调整组织结构 对于集团化企业来说，对下属企业什么实行样的管控模式，集团总部定位什么样的功能， 将决定集团总部组织结构的设计。比如实行财务型管控，总部只需要具备或加强投资、财务、 绩效考核方面的职能，而实行操作性的管控，则需要具备战略、投资、财务、重大人事任免、 预算、计划、绩效考核甚至营销、采购方面的职能，因而总部的结构设置完全不一样。 三、流程决定组织，即先优化设计流程，然后调整设计组织结构 企业的流程合理与否影响组织运行的效率高低，因此，通过企业流程的梳理和优化来推 动管理职能的发挥，打破部门职能分割造成的掣肘，也是流程导向性企业设计组织结构的一 种可行方法。但是通过流程设计组织时，需要对流程和机构进行反复调整，因为流程走向的 前提是有相应的部门存在，而在组织设计前部门是不存在的，这就需要先进行部门的假设， 而后再不断的调整，达到流程和部门之间的全部匹配。因此，通过流程来设计组织花费的时 间会较长，从这方面来说，也有人提出通过流程来设计组织是不科学的。 应该说，组织结构的优化设计调整是与企业的出发点或者说目的直接相关的。对于一般 的企业，如果是战略发生变化，则根据新的战略要求设计和调整组织结构；如果是现有组织 运行存在大的障碍难以适应企业发展的要求，则从组织结构设计的一般原则出发，优化调整 现有组织结构。对于集团化企业，则可以在战略调整的时候同时考虑对下属企业的管控要求 （战略实际上也是管控模式设计的重要前提条件）从而优化设计组织结构。
密封结构设计技术规范
前言 本技术规范起草部门：技术与设计部 本技术规范起草人：何龙 本技术规范批准人：唐在兴 本技术规范文件版本：A0 本技术规范于2014年8月首次发布
密封结构设计技术规范 1适用范围 本技术规范适用于灯具外壳防护使用密封圈的静密封结构设计。包括气密性灯具密封结构设计。 2引用标准或文件 GB/T 3452.1-2005 液压气动用O形橡胶密封圈第1部分：尺寸系列及公差 GB/T 3452.3-2005 液压气动用O形橡胶密封圈沟槽尺寸 GB/T 6612-2008 静密封、填料密封术语 JB/T 6659-2007 气动用0形橡胶密封圈尺寸系列和公差 JBT 7757.2-2006 机械密封用Ｏ形橡胶圈 JB/ZQ4609-2006 圆橡胶、圆橡胶管及沟槽尺寸 《静密封设计技术》（顾伯勤编著） 《橡胶类零部件（物料）设计规范》（在PLM中查阅） 3基本术语、定义 3.1密封：指机器、设备的连接处没有发生泄露的现象（该定义摘自《静密封设计技术》）。 3.2静密封: 相对静止的配合面间的密封。密封的功能是防止泄漏。 3.3泄漏: 通过密封的物质传递。造成密封泄漏的主要原因：（1）机械零件表面缺陷、尺寸加工误 差及装配误差形成的装配间隙；（2）密封件两侧存在压力差。减小或消除装配间隙是阻止泄漏 的主要途径。 3.4接触型密封：借密封力使密封件与配合面相互压紧甚至嵌入，以减小或消除间隙的密封。 3.5密封力（或密封载荷）：作用于接触型密封的密封件上的接触力。 3.6填料密封：填料作密封件的密封。 3.7接触压力：填料密封摩擦面间受到的力。 3.8密封垫片：置于配合面间几何形状符合要求的薄截面密封件。按材质分有：橡胶垫片，金属垫 片、纸质垫片、石绵垫片、塑料垫片、石墨垫片等。 3.9填料：在设备或机器上，装填在可动杆件和它所通过的孔之间，对介质起密封作用的零部件。 注：防爆产品电缆引入所指的填料在GB3836.1附录A2.2条中另有定义，指粘性液体粘接材料。 3.10 压紧式填料：质地柔软，在填料箱中经轴向压缩，产生径向弹性变形以堵塞间隙的填料。 3.11 密封圈：电缆引入装置或导管引入装置中，保证引入装置与电缆或导管与电缆之间的密封所使 用的环状物（该定义摘自GB3836.1第3.5.3条对防爆产品电缆密封圈的定义）。 3.12 衬垫：用于外壳接合处，起外壳防护作用的可压缩或弹性材料。（该定义摘自GB3836.1第6.5 条和GB3836.2第5.4条对防爆产品密封衬垫的定义）。 3.13 压缩率：密封圈装入密封槽内受挤压，其截面受压缩变形所产生的压缩变形率。也称作压缩比。注1：上述术语除 3.1、3.11和3.12条外，其余均摘自《GB/T6612-2008静密封、填料密封术语》。
大中小企业组织结构形式： （一）企业法人：公司制企业，非公司制企业。 公司制企业：有限责任公司，股份有限责任公司。 （二）自然人性质的企业：个人独资企业，合伙企业，个体工商户。 企业组织结构的形式 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交
给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 直线－职能制 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人
旋转轴唇形密封圈的结构 一、油封的密封机理油封的密封是靠一挠性密封元件（皮革、橡胶、聚四氟乙烯、聚三氟氯乙烯或聚酰亚胺等）与旋转轴之间的过盈配合形成的。它的密封机理是：油封唇部和轴之间的接触表面上同时并存干摩擦、边界润滑和流体润滑三种情况，并不断交替产生。干摩擦产生磨损，流体润滑产生泄漏，在边界润滑下，油封唇部与轴的界面之间形成一层稳定的流体动压油膜，油膜厚度约０0025ｍｍ；这层油膜除用作润滑之外，还起密封作用。油膜太厚，流体就会泄漏；油膜太薄，就不能形成流体润滑膜，唇部就会磨损。因此，为了获得良好的密封性能和比较长的工作寿命，就要求人们在结构设计、橡胶配方设计和安装使用上都要为形成薄而稳定的边界润滑油膜提供条件。其中在结构设计、安装使用方面，现国内常用油封所规定的条件是非常苛刻的，这也就为泄漏故障的频频发生埋下了隐患。 二、现有油封存在的不足１．在结构设计上，由于目前大量采用的油封是与旋转轴直接进行过盈配合而实现动密封的，其对旋转轴的偏心度、尺寸偏差、不圆度、表面粗糙度等都有分严格的要求： １）轴的偏心度，偏心度大小直接影响油封唇部接触应力的分布状态，通常要求在０、3ｍｍ（轴径为50～80ｍｍ，油封线速度为10～15ｍ／ｓ）以内，然而在很多情况下是很难做到的。例
如驱动桥主减速器油封的装配技术要求：输入法兰中心线对油封座孔中心线的偏心度小得超过０、1ｍｍ。但由于座孔中心线取决于轴承座与托架配合止口的中心位置，输入法兰中心线又取决于其与主动螺旋锥齿轮配合花键的中心位置，这两个中心线的偏移量很难控制在０、1ｍｍ的范围内。 ２）轴的尺寸偏差：只有正确地选择轴的尺寸偏差才可能获得性能良好的密封效果。过大的轴会增加唇端的接触载荷，而过小的轴则会使唇端接触面上的密封压力不够。压力过大会促使密封过早失效，而接触压力过小则会引起泄漏。 ３）轴的不圆度：轴的不圆度很可能会使弹性体密封唇按照轴的不规则运动而产生变形或失去弹性，从而引起疲劳破坏。 ４）轴表面粗糙度，一般规定为Ｒａ1、6～3、2ｕｍ，表面太光滑，不利于形成和保持油膜，密封圈干磨擦，容易烧伤，引起泄漏；太粗糙，磨擦磨损加剧，同样会造成油封早期失效。 ２．在安装使用方面：安装前必须在油封唇口上先涂少许润滑脂，由于油封唇部相对于轴有一个过盈量，安装时必须注意和预防诸如密封唇部的扭转、挤出，当轴端不带圆锥、圆角且有螺纹时，就更应注意，否则容易把唇口划伤而影响密封效果。 ３．现有油封对轴表面的损伤较敏感，很轻微的损伤都可能对它的密封效果及工作寿命产生极大的影响，甚至直接带来泄漏。
国内大公司组织结构图 Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络，并传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，笔者也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅
速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴 你能想象没有马云的阿里巴巴吗？尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的
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1适用范围 本技术规范适用于灯具外壳防护使用密封圈的静密封结构设计。包括气密性灯具密封结构设计。2引用标准或文件 GB/T 3452.1-2005 液压气动用O形橡胶密封圈第1部分：尺寸系列及公差 GB/T 3452.3-2005 液压气动用O形橡胶密封圈沟槽尺寸 GB/T 6612-2008 静密封、填料密封术语 JB/T 6659-2007 气动用0形橡胶密封圈尺寸系列和公差 JBT 7757.2-2006 机械密封用Ｏ形橡胶圈 JB/ZQ4609-2006 圆橡胶、圆橡胶管及沟槽尺寸 《静密封设计技术》（顾伯勤编著） 《橡胶类零部件（物料）设计规范》（在PLM中查阅） 3基本术语、定义 3.1密封：指机器、设备的连接处没有发生泄露的现象（该定义摘自《静密封设计技术》）。 3.2静密封: 相对静止的配合面间的密封。密封的功能是防止泄漏。 3.3泄漏: 通过密封的物质传递。造成密封泄漏的主要原因：（1）机械零件表面缺陷、尺寸加工误 差及装配误差形成的装配间隙；（2）密封件两侧存在压力差。减小或消除装配间隙是阻止泄漏的主要途径。 3.4接触型密封：借密封力使密封件与配合面相互压紧甚至嵌入，以减小或消除间隙的密封。 3.5密封力（或密封载荷）：作用于接触型密封的密封件上的接触力。 3.6填料密封：填料作密封件的密封。 3.7接触压力：填料密封摩擦面间受到的力。 3.8密封垫片：置于配合面间几何形状符合要求的薄截面密封件。按材质分有：橡胶垫片，金属垫 片、纸质垫片、石绵垫片、塑料垫片、石墨垫片等。 3.9填料：在设备或机器上，装填在可动杆件和它所通过的孔之间，对介质起密封作用的零部件。 注：防爆产品电缆引入所指的填料在GB3836.1附录A2.2条中另有定义，指粘性液体粘接材料。 3.10 压紧式填料：质地柔软，在填料箱中经轴向压缩，产生径向弹性变形以堵塞间隙的填料。 3.11 密封圈：电缆引入装置或导管引入装置中，保证引入装置与电缆或导管与电缆之间的密封所使 用的环状物（该定义摘自GB3836.1第3.5.3条对防爆产品电缆密封圈的定义）。 3.12 衬垫：用于外壳接合处，起外壳防护作用的可压缩或弹性材料。（该定义摘自GB3836.1第6.5 条和GB3836.2第5.4条对防爆产品密封衬垫的定义）。 3.13 压缩率：密封圈装入密封槽内受挤压，其截面受压缩变形所产生的压缩变形率。也称作压缩比。
某某集团公司组织结构优化建议书
某某集团A公司组织结构 优化设计建议书 按照集团战略规划,2015年7月某某能源(B地区)有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。 一、组织结构现状 A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管，A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。组织结构图分别如图1、图2所示：图1：某某能源A有限公司组织结构图 图2：某某能源（B地区）有限公司组织结构图 若把A公司和B地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩阵相结合的组织结构。如图3所示： 图3 ：直线职能和矩阵相结合的组织结构
董事长 总经理 财务部采购部仓储部内蒙古公司 准格尔公司 行政管理部企业管理部人力资源部 二、存在的问题 目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点： （一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确 组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。 （二）管理幅度过大造成管理者精力分散 直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。 （三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉 部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。 A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。 （四）资源配置分散 同级部门数量多，造成人力资源特别是专业人才资源配置分散，不利于集中管理和人才培养。 三、组织结构优化依据 （一）组织结构模式和设计原则 目前组织结构模式分为直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、多维立体制等模式，设计原则一般遵循任务与目标原则、专业分工与协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权原则、稳定性与适应性相结合原则五项基本原则。 序号经营模 式 组织结构备注 1 专业化职能制中小规模公司 2 主副业 多元化有独立核算单位 的职能制 中小规模多元 化公司 3 纵向一 体化混合制如汽车和汽车 零配件企业
F公司管理人员薪酬结构优化设计主要研究内容 论文提纲 一、绪论 （一）研究背景 （二）研究思路和研究方法 （三）论文的主要内容和创新点 二、员工薪酬管理的的主要内容和方法 （一）薪酬 （二）薪酬的构成 1. 基本薪酬。 2.可变薪酬。 3.间接薪酬。 4.非货币化薪酬。 （三）薪酬管理 （四）薪酬管理模式 三、F公司管理人员薪酬结构现状诊断与问题分析 （一）F公司简介 （二）F公司管理人员薪酬状况调查及问题分析 1.F公司人员情况 2.F公司管理人员薪酬情况 3.对F公司管理人员薪酬满意度调查情况 （三）F公司管理人员薪酬体系中存在问题分析 1.薪酬分配公平性不强 2.公司员工晋升渠道不畅通 3.非经济性报酬较少 4.薪酬考核制度得不到落实 四、F公司引入宽带薪酬进行改革的必要性 （一）F公司进行宽带薪酬改革的目标 1.体现公平性。 2.体现员工的个人价值和岗位价值。 3.使收入与业绩挂钩。 4. 打破岗位晋升难带来的激励瓶颈，畅通薪酬晋升通道。 5.实现企业发展目标。 （二）F公司引入宽带薪酬的必要性 （三）F公司引入宽带薪酬的可行性 1.企业组织架构可行。 2.企业人员构成可行。 3.管理基础的可行。
4.企业文化的可行。 五、F公司管理人员薪酬结构优化的设计方案 （一）确定F公司发展战略以及人力资源战略 （二）宽带薪酬设计的理念 （三）F公司管理人员宽带薪酬结构设计 1.确定薪酬等级与级差 2.确定等级内薪档及档差 3.确定薪酬重叠范围 4.确定薪酬的结构 （四）确定薪酬水平 （五）F公司宽带薪酬体系的实施的保障措施 1.组建F公司薪酬管理小组 2.加公司的晋升渠道 3.加强宣传和培训 4.实施有效的绩效考核 六、结论 开题依据（包括选题背景、相关研究现状、研究的意义等） 一、选题背景 优秀的人才对企业的发展至关重要。企业如何才能够吸引并留住人才，充分发挥资源整合与人力资源管理的最大价值，是每个企业都需要认真研究的重要课题，设计具有企业自身特色并具有竞争力的薪酬体系，将有助于提高企业的核心竞争力，帮助企业吸引并留住优秀的人才，提高薪酬体系的激励作用，激发企业员工的工作效率。 二、相关研究现状 （一）薪酬 薪酬可以分为广义薪酬和狭义薪酬，狭义薪酬一般指经济性的薪酬；广义的薪酬是指用人单位对劳动者的付出给予总收入回报，包括经济性和非经济性的薪酬。 （二）薪酬的构成 薪酬由基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、非货币化薪酬四部分构成。基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作和员工自身所具备的完成此项工作的技能、能力而向员工所支付的稳定性的报酬。可变薪酬是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分。间接薪酬主要指的是员工从公司收到的福利和服务。非货币化薪酬主要是指在工作环境、工作本身、组织特征、身份标志等几方面因素影响下形成的心理效应。 （三）薪酬管理 薪酬管理是企业根据自身的规模、行业特点，经营情况等，结合其未来的发展目标，而确定的在本企业工作相关人员薪酬水平的高低、薪资的构成，及其发放形式等方面的一种管理行为。 （四）薪酬管理模式 当前，国内企业常见的薪酬模式有四种。一是基于岗位的薪酬模式；二是基于技能的薪酬模式；三是基于绩效的薪酬模式；四是基于年功的薪酬模式。 三、研究意义 （１）建立Ｆ公司管理人员合理的薪酬结构 通过本论文的研究，能够完善Ｆ公司管理人员的薪酬管理方法，确定合理薪酬水平，建