第一章
一．组织行为学概述
1．含义：研究组织中人的心理和行为的表现及其规律，并根据这些规律去预测、引导和控制人的行为，以实现组织既定目标的科学。
2.对象：人的心理与行为的规律性
3.范围：一定组织中的人的心理与行为
二．学习组织行为学的意义
1、可以为所有的管理者提供一组深刻的认识和工具，从而更有效地完成管理者的工作
2、更好地理解管理者自己的需要、动机、行为和感受，从而改进管理者的决策能力
3、提高管理者的人际技能，改善人际关系
4、对态度、个体差异、群体动力、组织文化、权力与政治行为的理解有助于管理者更有效地处理这些互动关系。
5、更好地履行管理职能：员工激励、工作设计、解决冲突、绩效评估等等。
第二章
一．传记特点：
1．年龄
?年龄与离职率：负相关
?年龄与缺勤率：负相关
?年龄与生产率：无相关
?年龄与工作满意度：正相关及U曲线关系
2.性别
?男性与女性在工作绩效方面：没有明显的差异
?在离职率方面，男女无明显差别
?但在缺勤率方面，女性要高于男性
3．婚姻状况
?婚姻状况对生产率的影响，没在足够的研究证据
?已婚员工在缺勤率和离职率方面更低，对工作的满意度则更高
4．任职时间
?任职时间（在某项工作持续的时间）与生产率：正相关
?任职时间与缺勤率：负相关
?任职时间（在某项工作持续的时间）与离职率：负相关
?任职时间与满意度：正相关
二．个性
概念：
个性是一个人在其先天生理素质的基础上，在长期的生活实践中形成的具有一定
意识倾向性的稳定的心理特征的总和（决定人们心理和行为上的共性和差异性）。
个性可以理解为个体回应他人、跟他人互动的所有方式的总和。
特点：社会性差异性相对稳定性整体性倾向性
三．有关个性的理论—气质论
附：
?A型：温和、老实、稳妥、多疑、顺从、依赖性强；
?B型：感觉灵敏、镇静、不怕羞、喜欢社交、爱管闲事；
?AB型：A与B型的混合；
?O型：意志坚强、好胜、霸道、有胆识、控制欲强、不愿吃亏。
四．大五模型5个维度（选择判断）
?外向性
?情绪稳定性
?随和性
?尽责性
?（对于经验的）开放性
梅耶-布瑞格斯个性类型指标（MBTI）四个维度
?外向的或内向的（E或I）：获得与运用能量的方式（Extroverted，Introverted）
?理性的或直觉的（S或N）：信息收集的方式(sensing，Intuitive)
?感知的或判断的（P或J）：组织生活的方式(perceiving，Judging)
?思维的或情感的（T或F）：决策方式(Thinking，Feeling)
五．核心自我评价
两个主要决定因素：
◆自尊：体喜欢或不喜欢自己的程度，，或者认为自己有价值或没价值的程度。
◆控制点
内控（Internal）：认为自己是命运的主人
外控（External）：认为自己被外界的力量所左右
六．马基雅维里主义
（高分值者表现）
?喜欢独立行为；
?认为世上无不能解决的难题，任何事都可以变通；不受感情影响；
?重视业绩和结果，不重视过程的规范与准则，相信为了达到目的可以不择手段（只要行得
通就用）；
?圆滑玲珑，冲突时能以退为进。
?具有更多的操纵、更多成功、更多地说服他人、更少地被说服。
七．A型个性与B型个性
A型特点：希望在尽可能少的时间里做尽可能多的事情。总是在活动、走路很快、吃东西很快、说话很快、没有耐心、同时干两件事、不知如何处理休闲时间、总是感到时
间的压力。重数量而非质量；具有攻击性、具有竞争性，对阻碍自己努力的人或
事进行攻击。
B型特点：不大在乎时间、有耐心、不自吹自擂、玩牌是为了乐趣，不是为了取胜、闲散时不感到内疚、没有时限的压力、采取温和的措施、从来不匆匆忙忙。
八．个性与职业的匹配（必考）
九．霍兰德的职业人格类型（人—匹配理论）
?现实型（R）：喜欢需要技术、力量和协调性的身体活动。害羞、真诚、执着、稳定、服
从、实干
?研究型（I）：喜欢包括思考、组织和理解的活动。善于分析、富有创造力和好奇心、独立
?艺术型（A）：喜欢富有创新机会的不明确的事物和活动。想象力丰富、无秩序、理想化、
情绪、不切实际
?社会型（S）：喜欢帮助和有助于他人发展的活动。爱社交的、友好、合作、有理解力
?企业型（E）：喜欢影响他人、获取权力的活动。自信、雄心勃勃、精力充沛、专横
?常规型（C）：喜欢有制度的、有秩序的和职责明确的活动。服从、有效、实干、缺乏想
象力、不灵活
霍兰德的结论（用于区分哪几种区别最大看对角线）
?个体在人格方面存在本质差异
?人格与职业一致时，满意度高，离职率低。
第三章
1．霍夫斯帝德的文化维度
权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性主义与女性主义、长期取向
2、态度的含义
◆①、是个体对人、物、事作出评价后的反应倾向，反映了个体对某是一对象的内心感受。如
赞成或反对、喜欢或厌恶、接纳或排斥等。
◆②、个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。
◆③、态度不同于价值观，但二者相互关联
3态度的构成要素
◆认知成分：指人对事物的看法、评价，以及对对象所拥有的信息。
◆情感成分：是态度的关键成分。反映个体对对象的好恶，带有感情色彩和情绪特征。
◆行为意向：个体对人或事做出的行为准备状态和行为反应倾向。
（浏览）4认知失调理论（Leon Festinger）
（1）认知元素间存在的相互关系：不相关、协调、不协调（研究的重点）
（2）影响个体消除认知失调的愿望强度的因素：
◆造成失调因素的重要性
◆导致失调因素的可控性
◆因失调而可能得到报酬的大小
（3）解决认知失调的途径
◆改变行为：使对行为的认知符合态度的认知
◆改变态度：使其符合行为
◆引进新的元素：找到一种合理的解释理由
认知平衡理论的判断
个体对一个单元内两个对象的态度一般具有一致性（同化现象）。即当个体对同一单元内的两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，便呈现不平衡状态。
5员工的工作满意度的概念：个人对各种工作中的各种因素的一般态度。
6工作满意度的影响因素
◆工作本身：有趣、有挑战性、职业发展等
◆工资与福利：绝对报酬与相对报酬
◆晋升机会：机会数量、公正
◆上级的管理：上级提供技术帮助和行为支持的能力
◆工作背景：工作条件
◆人际关系：同事
◆组织因素等
7如何提高工作满意度
◆把员工的需要同组织的目标有机地结合起来
◆公平的薪酬、福利和晋升机会
◆从兴趣和技能的角度把人和工作匹配起来
◆让员工参与决策
◆帮助员工获得成就
◆营造一个良好的工作环境
◆加强沟通
◆重视员工培训等等
8组织承诺的个维度
◆情感承诺：对组织的依恋、认同
◆连续承诺：离开的代价
◆规范承诺：留下的义务
9中国员工的组织公民行为的结构维度
积极主动、帮助同事、合理化建议、参加集体活动、提升公司形象、自我学习、参加社会公益活动、保护和节约公司资源、保持工作场所清洁、人际和谐、服从社会规范
思考题
组织公民行为的结构维度。
组织遵从、组织忠诚、助人行为、运动家道德、个人首创性、公民道德、自我发展
第四章
1、社会知觉概念：（也称人际知觉）
就是对人的知觉，或对他人做出判断。是指个体对自我、对他人、人际关系和社会事件等的知觉。社会知觉具有一致性规律：当获得某一个人的少量信息和资料后，就力图对他的大量特性做出判断，形成一致的印象。而对物的认知允许事物的各种特性具有不一致性。
2、社会知觉的偏差
1)选择性知觉
2)首因效应：第一印象或最先的印象对人的认知具有强烈的影响。
3)刻板印象（Stereotype）：也称定型效应。将另一个人知觉为独特阶层或类型的倾向，即对某
个群体形成一种概括而又固定的看法。
4)晕轮效应（Halo effect）：与刻板印象非常近似。即以个体的某一特征，如智力、社会活动或
外貌等为基础去评价某个人的整体人格或绩效。
3、知觉的影响因素
知觉者的因素：
个性、期望、需要、价值观和兴趣、知识、经验、情绪和心情等。
刺激的特征：
外部因素：强度、大小、对比、重复、运动、新异性和熟悉性等。
情景因素：
工作环境、社会环境、纲要(Schemas)：脚本与原型。
一致性：不同的人在同样的情景中是否会产生同样的结果。（相对于其他人）
一贯性：同一个人在不同的时间，是否在同样的情景下表现出同样的行为方式。（相于时间）独特性：同一个人在完成不同任务时的表现。（相对于其他任务）
6、知觉对有限理性决策的影响
影响决策问题的识别
影响决策方案的开发
影响决策方案的评价与选择
第五章能力
1、能力的含义
指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理和生理特征。
2、智力能力的类型：
观察能力（知觉速度）：迅速而准确地辨认视觉上异同的能力
语言理解力
定量能力
思维能力：归纳和演绎的能力
空间视觉能力
想象能力
记忆能力
情绪（Emotion）：个体对人或事物的一种强烈的情感。情绪具有对象特定性，是对某个具体的对象的反应，而不是一种特质。
、情绪的基本内容
1、多样性
愤怒、轻蔑、热情、嫉妒、懊恼、失望、厌恶、害怕、挫败、快乐、憎恨、希望、欢快、幸福、热爱、骄傲、惊奇和悲伤等。
六种基本情绪
高兴—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶
注：情绪没有中性的。前两个是正性的，后四个是负性的。个体对于诱发负性情绪事件的反应或思考，是诱发正性情绪事件的5倍。
2、情绪强度
对激发情绪的同样的刺激有不同的反应。
可能由人格因素，也可能由工作因素导致。如暴跳如雷或平静、沉稳。
3、频率和持久性
需要多长时间表达一次情绪
每次情绪表达要维持多长时间
4、情绪的功能
情绪有利于理性思考：情绪有利于人们理解周围世界的重要信息。
具有激励作用：促使人们参与有利于自身的重要活动。
如厌恶可激发我们回避危险或有害事物；
兴奋激发我们面对任务时充满活力和创造力；
生气可以保护我的权利；
嫉妒可以增加自己的基因传递给下一代的可能性。
EQ的五个维度
自我意识：了解自己，并认识当前自我真实情感的能力。
自我管理：控制自己的情绪或摆脱负性的情绪的能力。
自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力。
共情（移情）：敏感地觉察并理解他人的感觉和需要的能力。（感同身受）
社交技能：处理他人情绪的能力。
思考题什么是EQ？EQ的重要性？
情商含义：察觉自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理自己以及与他人关系中的情绪的能力。
重要性
◆直接影响到一个人能否成功地面对环境的要求和压力。
◆高EQ的人，在自信心、人际关系、工作表现、婚姻生活上，都有比较令人满意的成就。
◆在组织中的应用：
员工选拔、决策制定、创造力、激励、领导力、人际关系、谈判、客户服务、工作的偏差行为
激励基本需要的包括哪几个方面
基本需要：生理上的、生物上的、非习得的需要。如：食物、空气、水、睡眠、走动、房屋等。
人类的基本需要结构是类似的。
高层次需要包括
安全需要
归属（亲和、友谊）需要
权力需要
成就需要
地位需要
第6章
激励的基本需要
生理上的、生物上的、非习得的需要
如：食物、空气、水、睡眠、走动、房屋等。
人类的基本需要结构是类似的。
高层次需要包括哪几个方面
?高层次需要的种类：
安全需要
归属（亲和、友谊）需要
权力需要
成就需要
地位需要
期望理论
弗鲁姆的期望理论P103
第7章
什么叫群体
◆为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互影响、相互依赖、相互作用的个体
而形成的具有共同行为规范的集合体。
群体类型
正式群体和非正式群体
◆正式群体：是由组织正式文件明文规定的，有固定的编制和明确的职责分工群体。正式群
体中，个体的行为由组织规定，并且直接指向组织的目标。
◆非正式群体：以观点、兴趣、爱好相似为基础，以彼此感情为纽带自然形成的、没有固定
组织形式的群体。
大群体和小群体
◆大群体：指成员之间由共同的目的或一定的组织结构间接地联系在一起群体。成员之间关
系比较松散，接触较少，缺乏直接的依赖关系，不能经常相互影响，感情上比较淡薄。
◆小群体：群体成员之间有直接的、个人间的、面对面的接触和感情与心理上的联系。
群体行为
从众行为及影响因素
从众行为（Conformity）
◆个体受群体压力的影响，在知觉、判断、信仰和行为上表现出与群体大多数成员
相一致的现象。
从众行为的影响因素
个性特征：低智商、情绪不稳定、缺乏自信、过于重视人际关系、依赖性强、墨守成规者易从众。
情景因素：地位低者、群体压力大、凝聚力高、问题复杂、没有标准易从众。
群体的基本特征
群体规模与工作效率的关系
◆就完成任务而言，小群体比大群体速度更快，而就解决复杂和困难的任务，大群
体总是比小群体做得更好。
◆成员为奇数的群体似乎比偶数群体更有利。
◆5人或7人组成的群体在执行任务时，比更大或更小一些的群体更有效。
群体规范类型
◆绩效规范
◆形象规范
◆非正式社交规范
◆资源分配规范
群体规范的功能
◆群体支柱的功能
◆评价准则的功能
◆对群体成员的约束功能
◆行为矫正功能
群体凝聚力(Cohesiveness
含义：成员之间相互吸引并愿意留在群体内的程度，是一种使其成员对某些人比对另一些人感到更亲近的情感。
◆是一种群体的确定性特征。
◆包括：群体对成员的吸引力、成员对群体的向心力和成员之间的相互好感。
影响群体凝聚力的因素
?个体目标与群体目标的一致性
?群体规模
?群体形成的时间、地位及与外界的关系
?群体的绩效
?奖酬制度
?领导者及领导风格
?信息沟通的程度等
提高群体凝聚力的措施
?缩小群体规模、鼓励成员对群体达成共识、增加成员相聚的时间、提高群体的地位、增加
获得群体成员身份的难度、激励群体与其他群体展开竞争、建立基于对群体集体而非个人的奖励制度、从空间上隔离不同的群体等。
群体成员的构成
◆在性别、个性、观点、知识、能力、技能及工作经验等方面的异质：执行任务时比同质群
体更有效；多样性带来了冲突，激发了创造性，并导致决策水平的提高。
◆在种族或民族方面的差异：使相互合作和解决问题方面遇到更多的困难。
◆经历不同：更多的权力之争，离职率较高，成员之间较难沟通。
◆加入组织或群体的时间：同时或差不多同是时加入的彼此间的联系更多，对群体或组织持
有相似的观点，也更可能留在组织中；相反，离职率会较高。
群体决策的优缺点
优点
决策质量高
决策一贯性强
方案可接受程度高
增加决策的合法性
群体决策缺点
责任不清
速度慢：需更多的时间来确立方案
决策成本高
从众压力大，缺乏创新意识
工作团队与工作群体的区别
自我管理型团队
?由10—15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
?不仅注重问题的解决，更注重解决问题的方案的执行
?包含多种技能的成员
?能够到得完成整个任务所需的各种资源
?拥有操作层面的决策权：如计划和安排工作日程、给各成员分配工作任务、控制工作的进
度、做出运营决策、采取行动解决问题、跟供应商和客户合作、甚至还可以评价工作绩效、挑选新成员等。
高效团队的特征
?清晰的目标
?相关的技能：明确的角色与任务分派
?强大的凝聚力：参与、共识、建设性冲突等
?相互信任的气氛
?良好的沟通
?恰当的领导
?内部和外部的支持
高效团队的建设
1、外部条件
?充足的资源：：及时的信息、合适的技术和设备、充分的人员、行政支持
?有效的领导
?信任的气氛
?合理的绩效评估和奖励体系：基于团队的绩效管理及奖励体系。对内公平，对外有竞争性。
第8章
沟通的含义
沟通主体之间信息的传递与理解。
沟通不仅仅是意义的传递，更应是意义的被理解。
完善的沟通是接受者所感知到的心理图像与发出者发出的完全一样。
正式沟通与非正式沟通
?正式沟通
沟通渠道事先由组织明确规定好的。主要传递那些与工作活动相关的信息。
特点：组织性、程序性、严肃性、可靠性、稳定性
非正式沟通
?特点
不受层级控制
真实性和可靠性低
信息不完整
途径和信息流向的不稳定
常带感情色彩
沟通的改善（沟通障碍的克服）
1.建立相互尊重、相互依赖的沟通气氛
2.发送的信息概念清晰，并充分考虑接收者的个性特征
3.选择恰当的时机
4.尽可能地使用多种沟通渠道
5.充分地使用反馈
6.充分运用非语言沟通手段
7.简化语言，控制信息量
8.积极倾听
9.克制情绪
10.合理利用非正式沟通渠道
第九章
1.冲突的含义：
当一方感觉到另一方对自己关心的事情已经或将要产生消极的影响时，相互间所产生的对抗性交往过。
2.冲突二重性：即利与弊的双重性
3.群体成员之间的冲突类型：
任务冲突：与工作的内容和目标有关。中低水平的任务冲突是功能正常的。
过程冲突：指向工作如何完成。中低水平的过程冲突是积极的、功能正常的。
关系冲突：着重于人际关系。绝大多数关系冲突是功能失调的。
4.冲突过程
(1)、潜在的对立或不一致
◆三类冲突源
沟通障碍
结构因素
个性差异
(2)、认知冲突
?当潜在的对立或不一致对其中一方关心的事情造成了某种程度的消极影响时，冲突明朗
化，但并不意味着必然出现冲突。
?这一阶段采取适当的行动可防止冲突的发展。
(3) 行为意向
打算以某种特定方式采取行动的决策
有情绪的反应，体验到紧张或焦虑
(4) 行为期：冲突表面化
◆阻止别人达到目标或阻碍其他人利益的进一步扩张。
◆冲突行为强度的连续体
轻度意见分歧或误解
公开的质问与怀疑
武断的语言攻击
威胁
挑衅性的身体攻击
摧毁对方的公开努力
(5) 结果
?功能正常的结果：提高群体工作绩效；改善决策质量；激活创造力；刺激革新；激发成员
的兴趣和好奇心；敞开渠道，开诚布公；营造良好的工作气氛；培养自我检验与提高的氛围，这时冲突就是建设性的。
?功能失调的结果：降低群体工作绩效；滋生不满、破坏人际关系，凝聚力下降，甚至是群
体的解体。
5.冲突处理的策略
?问题解决
?目标升级
?资源开发
?回避
?缓和
?折衷
?官方命令
?改变个人的因素
?改变结构因素等
第十章
1. 领导与管理的区别
?领导和管理构成同一过程中既有相互区别又相互补充的两个体系，它们各有其自身的功能
和特点，同时又都是当今日趋复杂和动荡的经济条件下，组织取得成功所必不可少的组成部分。
?管理主要针对处理复杂的问题，通过制定计划、设计规范的组织结构及执行控制，来达到
有序化和稳定性（维持秩序）。
?领导针对处理变化的问题，通过开发未来愿景而确定前进的方向，然后把愿景与人进行交
流，并激励他人克服障碍实现这一目标（推进变革）。
2. 七种权术策略
◆合理化、友情、结盟、谈判、硬性指示、高层权威、法规的力量
3. 领导的权力：
权力的含义：一个人对另一个人或群体的行为发生影响的力量。
?权力是潜在的：不一定非要通过外在表现来证明它的效果
?权力是一种依赖关系：依赖性越强，则权力越大。取决于：重要性、稀缺性、不
可取代性。
第十一章
1．组织的内部特征(维度)
?规范化：描述组织的行为和活动，包括工作程序、工作说明、规章和手册等。
?专门化：将组织的任务分解为简单、基本的工作。
?集权化：组织的决策由哪一层来做出。
?权力层级：描述谁向谁报告。
?职业化：员工的正规教育和培训程度。
?人员比率：不同功能的人员的比率。
2. 影响组织结构的因素
（1）组织战略
机械的组织结构：高度的水平差别、严格的等级关系、固定的职责、高度的公式化、正式的沟通渠道、集权的决策方式。
有机的组织结构：水平差别低、协作（垂直或水平）、职责可变更、低公式化、非正式沟通、分权的决策方式。
（2）组织规模
大组织更倾向于工作专业化、更多部门化、更多的管理层次、更多的规则和规章制度。（3）、技术
信息技术的发展，使组织规模缩小、内部等级减少、权限下放，协调方式改进、更多的员工参与；也增强了公司与公司之间、办公室与车间之间等的联系。
技术因素：批量、连续性
（4）、环境的不确定性
（5）、组织的人力资源状况
（6）、组织的发展阶段
第十二章
1. 工作设计的含义
确定员工的具体任务和目标，及相应的人际关系和任务关系，以提高生产率及员工满意度。
2. 工作特征（JCM）模型
◆分析任务、员工动机、绩效和满意度之间关系的最著名的理论框架。（哈克曼和奥尔德姆）
◆工作的五个核心特征或要素
技能多样性
任务完整性
任务重要性
工作自主性
反馈
3. 压力的来源
?组织外部压力源
?组织内部压力源
?群体压力源
?个人压力源
4. 压力管理
（1）组织解决途径
?设置现实可行的目标
?工作再设计
?增强员工参与度
?加强组织沟通
?改善工作环境
?实施健康计划
?改变组织制度
?平衡工作与生活
?直接提供对老人和孩子的相关帮助
（2）、个人解决途径
?消除错误的认知方式
?运动与锻炼
?放松
?时间管理
?扩大社会支持网络
（3）、员工帮助计划（EAP）
EAP含义：
根据企业的具体情况，通过专业人员对组织进行诊断，提供专业指导、培训和咨询，为企业管理者和员工提供管理及个人心理帮助的专家解决方案，旨在帮助员
工及其家庭成员解决各种职业心理健康问题和行为问题，提高员工在组织中的工
作绩效、开发员工潜能以及改善组织气氛。
EAP作用
◆个体方面：
减轻压力、改善工作情绪，提高积极性
协调工作与生活（家庭）的关系
改善沟通和人际关系
增强员工自信心，提高适应能力
克服不良嗜好
预防过激事件的发生等
◆组织方面：
建立有效的员工心理管理机制
提高员工的士气
降低缺勤率和离职率
提高组织的公众形象
促进各部门、各层次员工间的沟通
改进生产管理，提高生产效率等
EAP的内容
◆工作环境设计与改善
◆心理压力应对
◆沟通与人际关系改善
◆解决心理健康问题
◆职业生涯规划
◆心理危机干预
EAP的程序
论述题(15分，理论观点正确，论证充分，逻辑清晰，并在答出要点的基础上，联系实际进行适当解释和说明后，可得满分；评卷者可参考标准答案，酌情给分) 试述如何提高激励的有效性? 答案要点： (一)激励的手段和方法 根据积极性的运动规律，调动人们的积极性的基本途径是，激发和满足正当、合理的需要，提高人们的思想觉悟，创造一个良好的富有激励性的环境。对此可以通过多种手段来实现．实践中常用的手段和方法有： 1．思想政治工作 2．奖惩 3．工作设计 4．职工参加管理 5．培训激励 6．榜样激励 在工商企业的实际管理工作中，有着多种多样的激励方式，管理者可以根据员工的实际情况，选择合适的激励方式，以达到调动人们工作积极性的目的。 (二)进行有效激励的要求 运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提。为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以下要求： 1．奖励组织期望的行为。 2．善于发现和利用差别。、 3．掌握好激励的时间和力度。 4．激励时要因人制宜。 5．系统设计激励策略体系。 试述如何提高领导的有效性? 答案要点： (一)从领导者自身人手 1.明确组织对领导工作的要求 (1)要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。 (2)要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致，即实行统一指挥o (3)要求领导者加强直接管理。 (4)要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通. (5)要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性o (6)要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法‘ 2．加强领导班子(集团)结构建设，全面地提高领导班子(集团)的整体效能。 为提高领导的有效性，领导班子结构配备是否合理是至关重要的。一个合理化的领导班
组织行为学作业1（主观题） 1.工作满意度是指什么？工作满意度与工作绩效是什么关系？ 工作满意度的高低直接关系到工作绩效的高低。一般来说，积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，从而提高工作绩效，因此积极的工作态度与工作绩效之间有着一致性的关系；但消极的工作态度也可能引发积极的工作行为，如想获得较高的报酬等，从而也可以提高工作绩效。这两者之间的关系十分复杂。后据研究表明，因为人的复杂性和需要的多面性，两者之间并没有一致的关系。 工作态度与工作绩效之间有一致性，一般情况下，工作态度好、认真，工作绩效就好。过去人们总认为二者有直接的因果关系，后来的研究证明，二者没有直接的因果关系。因为我们的环境太复杂，人的动机太复杂。 2.如何进行情绪的调适与情感的培养? (1)情绪的调节与控制 ①保持适宜的情绪状态 ②丰富并端正人们的情绪经验 ③引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展 (2)情感的培养 ①培养高尚的积极的人生观和世界观 ②通过多种途径，丰富学生的情感体验 ③培养幽默感，养成积极的人生态度 3.影响人的行为的因素是什么？ 任何事物的运动都有其内部原因和外部原因，人的行为也不例外。影响人的行为的因素我们可以从内、外两个方面去寻找原因。影响人的行为的个人主观内在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、经济因素；影响人的行为的客观外在环境因素包括：组织的内部环境因素、组织的外部环境因素。 4.运用几种对人性的假设来研究人性与组织管理的关系，应注意哪些方面？ 对人性理论的分析和运用要注意的问题： 1、结合实际情况，是指运用人性理论要注意： （1）结合国情； （2）结合企业实际情况； （3）结合管理对象(个人)的实际情况。 2、运用人性理论应注意的问题： （1）多数人的需要层次较低，但整体上，需要的层次在提高； （2）员工对组织的态度是可以转变的。这正是管理者的任务之一； （3）要注意组织目标和个人目标的统一； （4）管理工作要体现社会主义制度的性质。 5. 怎样正确认识和正确对待工作压力？ 1、压力产生的后果有积极和消极两种，更多的是表现在消极方面。 （1）压力与工作绩效的关系。在低压力的情况下，没有挑战性，工作绩效没有达到最好水平；在中等压力的情况下，有助于刺激机体，增强机体的反应能力，就能改善工作绩效。对任何工作来说，都存在一个最优的压力水平，过了这个水平工作绩效会变坏。 （2）压力与工作要求高低成正比，与控制能力成反比。 （3）压力的消极作用集中体现在对健康和工作绩效的损害方面。过度的压力会使人们的身体健康受损。如果压力过小或过大，也会对工作绩效带来损害。
《组织行为学》复习题及答案 1、试论述现代组织理论的主要思想 组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。 学习组织行为学的重要意义：1、加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性；2、知人善任，合理地使用人才；3、改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展；4、提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系；5、有助于组织变革和组织发展。 2、试论述如何提高领导的有效性 答：领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动过程。领导是一种影响一个他人实现目标的能力和过程。 提升领导的影响力 1、领导的本质是影响。领导行为的实施，组织或群体成员对领导者的信任和追随，都离不开领导者的影响力。 2、对人施加影响的过程也是一种艺术。越是高层次的领导行为，因其面对的复杂性和不确定性越多，艺术性也就越强。
3、领导是与某种目标相联系的目的性很强的行为。 领导有效性的权变理论 领导者自身的特点： 能力、个性特征、工作行为倾向、权力类型、影响力等。 与下属保持良好的人际关系是实施领导行为的关键，可弥补权力的缺乏。领导可以改变不 一种重视下属的权变理论 四种领导风格：指示推销参与授权 P328 主要观点：领导者的效率是以能够激励下属达成组织目标，并在工作中使下属得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用在于改善下属的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下属达到目标。领导的作用在于：使下属的需要满足于有效的工作绩效联系在一起；提供有效的工作绩效所必需的辅导、支持和奖励。 四种不同的领导方式可供同一领导者在不同情境中使用： 1、指导型。明确告诉下属做什么、怎么做、何时完成。 2、支持型。平等待人、关心下属。 3、参与型。决策时征求下属意见。
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
组织行为学综合练习一、简述题 1，简要说明非正式组织的积极作用和消极作用。 2，领导者与管理者的主要区别是什么？ 3，持有X理论和Y理论的领导者，在领导方式上有哪些不同？ 4，简述影响管理层次的主要因素。 5，领导者的权力可分为哪几类？ 6，简述直线职能制的优缺点。 7，简述信息沟通的基本过程。 8，简述需求层次理论的主要内容 9，影响分权的因素主要有哪些？ 10，不同层次管理人员的技能要求有什么不同？ 11，过度集权有哪些弊端？ 12，简述链式沟通和轮式沟通在信息沟通方面的不同。 13，影响组织设计的因素有哪些？ 14，领导者在运用权力的过程中，应注意哪些问题？ 二、选择题（激励理论） 1，马克思虽然生活十分贫困，但仍然坚持完成《资本论》的创作，这主要是出于其： A，生理需要B，自尊需要C，情感需要D，自我实现需要 2，下列因素中属于保健因素的有：
A，领导的赏识 B，个人的发展和前途C，工作上的责任感 D，工作条件 3，关于激励与鼓舞，下述说法中不正确的是： A，激励主要以下属和组织成员的需要和满足为中心 B，鼓舞的力量来自领导者 C，鼓舞是下属和组织成员对他们所中意的领导者的利他主义的支持 D，激励是领导者诱导下属和组织成员的利他心 4，关于人性假设的X理论，下列说法不正确的是： A，X理论是消极的、静止的和僵化的 B，它认为控制主要来自外部，由上级强加给下级 C，它代表了传统的管理哲学 D，认为人们的智慧和能力只是部分地得到了发挥 5，双因素理论指出，在工作中存在一种与工作本身的特点和工作内容有关，能够促进人们积极进取的因素是： A，外在因素B，内在因素C，激励因素D，保健因素 6，在强化理论中，通过奖励那些组织上需要的行为从而使之加强属于： A，连续强化B，间隙强化C，正强化D，负强化7，关于需要层次理论，下列说法不正确的是： A，人类的需要分为五个层次 B，这五种需要并不是并列的，而是由低到高依次排成一个阶梯
浅谈激励机制在企业中的运用 摘要:行为是由动机引起的，而动机是由人的需要激发的，不同的激励因素，对于不同的人可能效果不同，如金钱可以激励某些人努力工作，而对另一部分人，工作成就就是最大的激励因素。管理者应该按需激励，首先就要承认并尽量满足员工的不同需要。根据员工的不同需要，采取不同的激励措施，才能调动人们的积极性，使员工保持旺盛的士气。然而，实际生活中很多企业在使用激励理论时存在许多误区。本文通过分析激励理论提出一些实际可行的措施来帮助企业更科学的运用激励理论。 关键词：激励管理企业误区 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。主包含：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度、行为规划制度。 从管理的角度考虑，人力资源是现代企业的战略资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，是现代管理中最重要、最基本，也是最困难的职能；是企业运用科学的手段，灵活的调动人的情感和积极性。 随着社会的发展与融合，人们的个体差异越来越明显，个人的人格渐呈现出多样化、复杂化的特点。员工是企业发展的根基，管理者应意识到员工的重要性，针对不同人格特征的员工配与不同的职业和激励政策，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励机制，提高员工工作的满意度，使其充分的发挥其积极性和创造性，提高其工作效率，为企业创造出更多的价值。然而，企业在运用激励理论仍存在许多误区。例如： 一，重金轻情，实效不明 毫无疑问，金钱奖励是最直接，最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业比较信奉重赏之下必有勇夫，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要就指向哪里。但是金钱激励并不一定总是企业最有效的激励方法。 二，重结果，而忽视过程 激励的执行过程对激励效果有极大影响，同样的激励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品，钱发到员工手里，激励完成了，
信息沟通 一、信息沟通的意义与模式 二、沟通的方式与网络 三、沟通相关理论 四、提高沟通的有效性 随着信息技术的不断发展，知识与技术的更新日益频繁，人们的工作压力也越来越大。组织中人与人之间的信息传递和交流就变得非常重要。据有关研究，企业管理人员80％的时间是花在信息沟通上。一位智者曾说到：“人生的幸福就是人情的幸福，人生的成功就是人际沟通的成功”。 一、信息沟通的意义与模式 信息沟通指意义的传递与理解，即将一个人或组织的意思和观念传递给他人并让他人理解。在心理学中，沟通是动物界的一种普遍现象。人类的沟通不同于依靠天然神经机制实现沟通的动物，它主要通过后天学习得来的语言、文字、符号、动作等，并应用随技术发展不断出现的现代化通讯设施，不断提高信息沟通的效率。组织行为学着重研究组织中的人际信息沟通，不仅包括组织和工作的信息沟通，还包括人的情感、态度、思想和观点的沟通。 （一）信息沟通的意义 一个工作群体或团队，要能高效完成组织的任务和目标，其成员之间的沟通更为重要，它是一切分工和合作得以开展的基础。有效的沟通，不仅能 够加强成员对群体的认同感与忠诚度，还能帮助组织解决矛盾，处理工作中的难题。信息及时、顺畅的传递，是当今强调效率的工作管理理念得以实现的保障。 具体而言，信息沟通的意义表现在以下几方面： 1、信息沟通是组织决策的基础。现代管理理论告诉人们，管理的核心即是决策。而决策的过程实际上是对信息的搜寻、控制与管理的过程。毫无疑问，决策的合理性、正确性和科学性很大程度上依赖于决策者所掌握信息的多寡。 2、信息沟通有助于组织的协调与控制。通畅的信息沟通能够协调组织各部门、群体各成员之间的工作内容，处理分歧与矛盾；同时，及时的信息反馈能使组织及时调整其战略、政策，以适应不断变化的情况。 3、信息沟通能促进人际关系的和谐相处。信息沟通的过程是信息从一个人或一些人传送到另一个人或另一些人的过程，这种人与人之问互动的过程可以把许多独立的个人、群体连接起来，成为一个整体，从而为建立良好的人际关系提供了基本前提。 （二）信息沟通的一般模式 进行信息沟通必须具备三个要素：信息发送者(信息源)、信息接受者和所传递的信息内容。由发送者将信息内容传递给接受者，这就构成了思想、观念、想法或事实、现象等交流的过程。 信息沟通的过程可分为5个步骤： 1、信息发送者获得了某些观点、想法或事实、现象，并有传送出去的意向。 2、发送者通过某种方式将所要发送的信息表达出来，即编码。或以言词来表达，或以非语言方式来表达。 3、根据信息表达的方式，寻找适合的传送媒介传递到接受者一方。 4、当接受者通过传送媒介接受到信息后，对信息进行“解码”，接受者通过自己的主观理解将信息“还原”成发送者的观点、想法等。 5、接受者在理解发送者的信息后，进行思考、判断，并将这一信息反馈绐发送者，从
1.论述并评价马斯洛需要层次理论。（P38） 主要论点： ①马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。 ②马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低到高排成一个阶梯，在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未满足的需要才能影响行为。 ③马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、社会发展水平直接相关。不发达国家，生理、安全需要占主导人数的比重大，高层次需要的比重小；发达国家情况相反。同一国家的不同地区、不同时期人的需要层次结构，也因生产力水平变化而异。 评价：马斯洛需要理论的两重性 ①马斯洛需要层次理论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。 ②马斯洛的需要层次理论有其局限性。如过于强调个人需要、自然需要等等。 2.影响群体凝聚力的因素有哪些？（P144） ①态度和目标的一致性，当群体成员拥有相似的态度时，他们愿意在一起; ②外部的威胁，外部威胁的存在可以增加群体凝聚力，相对的，群体内部成员的竞争将导致凝聚力下降; ③群体规模，小群体比大群体有更高的凝聚力； ④奖酬体制，群体为单位的奖酬比起个人为单位的奖酬，会导致更高的凝聚力； ⑤班组的组合，以人际吸引、价值观和目标的一致为基础组成的班组有较高的凝聚力； ⑥与外界的关系，与外界隔离的群体有更高的凝聚力； ⑦群体的绩效，一个成功群体容容易发展凝聚力； ⑧领导作风，在民主的气氛下，领导者有意识地创造优秀的群体规范，可以大大增强群体凝聚力。 3.非正式组织有哪些积极作用和消极作用？（P188） 1)积极作用： ①增强了正式组织的有效性； ②有利于成员的沟通； ③对增强组织成员的工作满足感和稳定性起到了积极作用； ④能帮助成员释放压力； ⑤促使管理者做决策时更加谨慎。 2)消极作用： ①抵制一些变化； ②具有社会控制功能，会导致成员的从众行为； ③还容易使成员产生角色冲突； ④由于是独立于正式组织而存在，因此正式组织的权力有时无法有效地控制非正式组织。 4.如何管理非正式组织（P189） ①正式组织的团结；②减少对非正式组织的刺激；
组织行为学中的沟通障碍及如何应对障碍理解沟通障碍，首先必须明白什么是沟通。 什么是沟通？ 交际学方面的定义： 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。 沟通具有三大要素和四大原则：三大要素：1、要有一个明确的目标；2、达成共同的协议；3、沟通信息、思想和情感。四大原则：ⅰ准确性原则；ⅱ完整性原则；ⅲ及时性原则；ⅳ非正式组织策略性运用原则。 其次，什么是沟通障碍。 所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到阻碍。 沟通障碍来自哪里？ 沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和信息传播通道的障碍。 1、发送者的障碍 在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。障碍主要表现在： ⅰ表达能力不佳,无法准确表达出自己所要表达的意思； ⅱ信息传送不全，及信息过滤，令人无法做出准确判断； ⅲ信息传递不及时或不适时，信息传递要及时，就如军事上的情报，不在正确的时间传递就会造成无法挽回的后果； ⅳ知识经验的局限； ⅴ对信息的过滤，无用的信息的传递会造成接收者不能准确及时的得到所需的信息，会受到无用信息的干扰。 2、接受者的障碍 从信息接受者的角度看，影响信息沟通的因素主要有四个方面： ⅰ信息译码不准确，打个比方：相当于用错误的密码去开保险箱； ⅱ对信息的筛选，及选择性认知，接收者会在沟通过程中加入自己的兴趣和期望； ⅲ对信息的承受力，及信息超载，每个人都有其处理信息的上限，超过上限的信息就无法处理； ⅳ心理上的障碍； ⅴ过早地评价； ⅵ情绪，当人处于不同的情绪状态下对同一信息的解读会截然不同。 3、沟通通道的障碍 沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有以下几个方面： 1)选择沟通媒介不当。比如对于重要事情而言，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”，“随便说说”而不加重视。
五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分） （15.4）41.试论管理者学习组织行为学的重要意义。一-P6 42.联系实际案例说明管理者如何根据个性差异实施有效管理。三-P73 （14.10）41.试述组织行为学的理论体系。 42.试述马斯洛的需要层次理论及其现实意义。 （14.7）41.试论管理者如何提高员工的组织认同感。三-P55~57 42.联系实际谈谈期望理论及其现实意义。十四-P327、331~333 （14.4）41．联系实际谈谈群体规范对群体行为的作用。 42．联系实际谈谈公平理论对我国现代组织管理的重要意义。 （13.10）41.什么是组织认同感?试分析组织认同感对组织的作用。 42.试分析马斯洛需要层次理论。 （13.7）41．试论群体决策的利与弊。 42．运用斯金纳的行为改造型激励理论，谈谈在管理实践中如何有效地使用惩罚。（13.4）41．试述赫兹伯格的双因素理论及其现实意义。 42．联系实际谈谈组织管理者如何制定组织变革的方案。 （12.7）41.试论群体思维现象的表现及影响群体思维的因素。 42.联系实际谈谈组织管理者应如何进行组织文化变革，重塑组织文化。 （12.4）41.试述价格观在管理中的作用。 42.结合斯金纳的强化理论，谈谈管理者应该如何正确运用惩罚。 （11.7）41．试述归因论的基本内容。 42．联系实际谈谈你对需要层次理论的"普遍性"、"层次性"和"主导性"的看法。（11.4）41.联系实际谈谈如何解决冲突与激发冲突。 42.试论组织文化理论的兴起在组织行为学中的地位与作用。 （10.7）41.试述冲突过程的五阶段模型。 42.结合组织变革力场分析方法，谈谈组织管理者如何克服阻力，实施组织变革。（10.4）41．试述麦克里格Y理论的基本观点及相应的管理措施。 42．试述动机与行为的关系及其在管理上的意义。 （09.7）41.试述x理论与y理论的基本观点及相应的领导方式和领导行为。 42.试分析领导威信的特点与作用，并谈谈提高领导威信的方法。 （09.4）41．试述群体行为的模型。 42．试述优势动机理论及其对管理工作的意义。 （08.7）41.如何根据个性差异实施有效的管理? 42.联系实际谈谈成就需要理论的现实意义。 （08.4）41.结合集权型、民主型、放任型领导的特点，联系实际说明如何选择领导方式。 42.结合组织发展的相关知识，联系实际谈谈我国大中型企业组织发展的趋势。
四、简答题（每小题 5 分，共20 分） 31．企业负责人需要向员工说明企业面临的严峻形势，不得不采取减薪措施，他应该采取什么样的沟通方式？32．怎样激发功能正常的冲突？33．举例说明冲突的来源有哪些？34．简述人格与工作匹配的类型有哪些？ 31.召开员工会议，采取面对面的沟通。沟通方式计3分；说明形势，剖析问题，指明方向、鼓舞士气，稳定人心，避免谣传和误解。沟通内容计2分。 32.树立冲突合法的思想；重建组织结构；运用沟通渠道；任命一名批评者；引进外人，改变组织文化。答对任意4项，计5分。 33.来源有：沟通因素、结构因素、个体行为因素。3分；举例2分。 34．现实型；研究型；艺术型；社会型；常规型；企业型等，答对任意五点得5分。 五、论述题（每小题8 分，共16 分） 35．什么是从众行为？你认为从众行为是正确的还是不正确的？请予以解释。36．结合实例阐述强化理论的内涵。． 35. 从众行为是在群体背景下个体表现出与他人相一致的行为，就像很多事物有两面性一样，既有正确的 一面，也有不正确的一面。（1分） 积极作用：从众行为可以通过群体来影响和改变个人的观念和行为；从众行为能够使个体达到心理平衡；从众行为有助于领导意图的贯彻和执行。（3分） 消极作用：从众行为容易给个体和群体带来惰性；从众会使群体成员做决策时出现偏差；个体的如果被迫的从众行为过多，可能会成为大的事故隐患，给组织带来重大损失，还可能导致组织风气变坏。 （3分） 36．该理论由美国心理学家B.F斯金纳提出，它认为可以通过外部强化塑造人的行为。对个人各种环境进行专门设计，并对业绩好的加以赞扬或其他形式的强化，对业绩差的加以惩罚，据此影响人的行为，进而激励人们不断进取，获得好的工作绩效。（2分） 其基本观点有： 把行为看成是由环境引起的；1分 认为不必关心人的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物； 行为结束之后给予一个强化，会提高行为被重复的可能性。1分 强化形式有四种：积极强化、消极强化、惩罚和忽略（2分） 四、简答题（每小题 5 分，共20 分） 31．人们为什么要加入群体？32．怎样激发功能正常的冲突？33．某公司的生产部装配车间主任为了提高工人的绩效水平，在每一个装配小组中树立了一个“标兵”，给予高额奖金和带薪休假，借此激励全体员工，但几个月后，该主任发现车间的总体生产率不但没有提高反而下降。为什么会这样？34．什么是组织中的五种权力基础？ 四. 简答题 (每小题5分, 共20分) 31. 要点：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标需要等。答对任意5点计5分 32.树立冲突合法的思想；重建组织结构；运用沟通渠道；任命一名批评者；引进外人，改变组织文化。答对任意4项，计5分。 33.奖励方式不对。2分；装配小组需要相互协作配合，树标兵奖励的是个人，忽略了群体成员之间的依赖关系和支持作用，使其他人员感到不公平。3分 34．强制权；奖惩权；信息权；参照权；法定权等。每个要点计1分，共5分。 五、论述题（每小题8 分，共16 分）
组织行为学 第一章组织行为学概述 1、影响组织有效性的因素： ①环境因素(组织外部因素)：可预测性、复杂性、敌对性； ②组织因素：结构、技术、规模、年限； ③管理政策和实践因素：战略、控制、领导、报酬、沟通、决策； ④员工因素：目标、技能、动机、态度、价值观。 2、20世纪60年代中叶之后，行为科学的又一个重要发展方向是对组织行为的研究，主要论述企业性组织中人和群体的行为。 3、1911年泰勒《科学管理原理》的面世标志着科学管理从此诞生。 4、霍桑实验：1924-1932年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一系列实验。 ①霍桑实验包括四个方面的内容：照明实验、福利实验、访谈实验、观察实验。 ②霍桑实验的一个重大贡献在于，它不同意泰勒把人只看成是“会说话的机器”或人的活动只是受金钱的驱使，认为人是“社会人”。 另一个重大的贡献是，它发现并证实了“非正式群体”的存在，这种“非正式群体”有其特殊的规范、感情和倾向，控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式群体的活动。 ③经梅奥归纳、总结，整理成《工业文明中人的问题》一书，于1933年正式出版，由此形成了著名的人群关系学说。 5、组织行为学的学科基础：组织行为学是在心理学、生理学、生物学、人类学、社会学、伦理学和政治学等多种学科相交叉的边缘形成的新学科。 6、组织行为学的研究方法有：①自然实验法；②行为观察法；③心理测验法；
④现场调查法。 第二章个人行为基础 7、社会知觉的范围：①对他人的知觉；②人际知觉；③自我知觉。 8、自我概念：就是自己对自己的看法，莱米认为，自我概念是综合现在及过去对自己观察而获得的有关自己的知觉组织，是对自己的一种看法与想法。 9、归因：是人们对他人或自己的所作所为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。 10、归因理论：有凯利的归因理论，维纳的三维归因理论。 维纳的三维归因理论：人们对自己的成功和失败主要归因于四个因素：努力、能力、任务难度和机遇。 维纳的归因模式： 11、费斯廷格的认知失调理论： ①认知失调理论的假说：认知元素之间的矛盾或失调，使个体心理上的不快感和压迫感加剧，这时人们就设法减轻或消除不协调关系，从而促使个人的态度发生改变。 ②认知失调主要有两种来源：一是个人的决策行为，即需要在多个有同等价值的
组织行为学_在线作业_4 3 一、单选题 1. (5分) ? A. 责任集中理论 ? B. 文化放大理论 ? C. 社会比较理论 ? D. 说服论据理论 纠错 得分： 5 知识点： 4.2 群体中的人际关系 展开解析 答案 A 解析 2. (5分) ? A. 整体性 ? B. 选择性 ? C. 固定性 ? D. 主观性 纠错 得分： 5 知识点： 3.1 群体基本概念 展开解析 答案 C 解析 3. (5分) 关于极端转移论述错误的是（ ）。 关于知觉的特点，论述错误的是（ ）。
? A. 实验法 ? B. 调查法 ? C. 观察法 ? D. 测量法 纠错 得分： 5 知识点： 1.3 学习组织行为学的方法和意义 展开解析 答案 A 解析 4. (5分) ? A. 光环效应 ? B. 近因效应 ? C. 社会刻板印象作用 ? D. 首因效应 纠错 得分： 5 知识点： 2.3 知觉与行为 展开解析 答案 D 解析 5. (5分) ? A. 由原来的“监督”管理，发展为 “激励”管理 ? B. 组织对组织成员的影响和成员行为对组织绩效的影响 （ ）是指在严格控制的条件下研究变量间相互关系的方法。 人们初次见面时，对方的语言、表情、姿态、身材、年龄以及服饰等方面对人的印象产生的影响。称为（ ）。 组织行为学研究的核心问题是（ ）。
? C. 由传统以“事”为中心的管理发展为以“人”为中心的管理 ? D. 由传统的重视纪律发展到重视人的行为 纠错 得分： 5 知识点： 1.1 什么是组织行为学 展开解析 答案 B 解析 6. (5分) ? A. 组织 ? B. 联系 ? C. 结构 ? D. 态度 纠错 得分： 5 知识点： 7.1 组织结构与设计 展开解析 答案 C 解析 7. (5分) ? A. 非正式群体 ? B. 参照群体 ? C. 所属群体 ? D. 正式群体 纠错 （ ）是指物质系统内各组成要素之间的相互联系、相互作用的方式。 （ ）是指被成员用来作为某种参照对象，并对成员的态度、认识发生重大影响的非所属群体。
组织行为学课程案例题目：激励机制的对于公司的意义和影响 姓名：杨斌 学号：SM11204299 班级：MBA1105
中文摘要： 本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；
英文摘要： ABSTRACT Author Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branch This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises. This study first researches the development and significance of motivation theory. Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china. Key words:Performance evaluation，Two Factors Theory，Team spirit，The sense of achievement from employees.
一、简答题 1、简述组织行为学研究的内容。 答：组织行为学的研究内容分为 4 个层次：对个体行为的研究；对群体的研究；对组织行为的研究；对社会环境的研究。 2、简述组织行为学研究的学科特点。 答：组织行为学的学科特点： 1、跨学科性（综合性）：多学科综合研究（对组织行为学有贡献的学科） 2、层次性：个体、群体、组织三个层次 3、权变性：随机制宜性，理论体系不断发展 4、科学性：特定的研究对象，具有自身独立的研究内容体系，科学的研究方法（定量分析方法特别是统计分析方法，多因素综合分析，实验方法） 5、适用性（应用性）：理论、方法、技术具有较强的实践性和实际应用价值。 6、系统性：具有自身独立的研究内容体系，与管理学和相关学科的基本理论密切联系。与组织行为研究对象的系统性有密切关系。 3、简述组织行为学的研究目的。 答：研究组织行为学的基本目的是在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律性的基础上，提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测，引导和控制的能力，特别是在准确预测的基础上，采取有针对性的相应的措施和方法，把消极行为诱导转变为积极行为，保持和积极发挥积极行为，从而提高组织中各类人员的工作积极性，主动性，创造性和工作绩效，更好地实现组织目标。
4、简述组织行为学的发展阶段。 答：科学管理学派阶段、行为学派阶段、管理科学学派阶段、综合性的现代管理学派阶段 5、简述组织行为学研究的特点。 答：组织行为学具有边缘性、综合性、两重性、实用性等特点6、简述晕轮效应产生的原因。 答：晕轮效应是指由于对认知对象某一特点的过分关注导致的认知上出现的偏差。晕轮效应并不是随机发生的，研究表明，在下面这些情况下，晕轮效应出现的可能性最大：当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时，当这些特质含有道德意义时，当知觉者根据自己有限的经历来判断特质时。 7、简述社会人理论的要点。 答：社会人人性理论由梅奥教授在霍桑工厂实验后提出的一种人性理论。认为组织是一个社会系统，人是组织中的最重要的因素，组织成员有着复杂个性与复杂的社会需求的“社会人”。与“自然人”相对。在社会学中指具有自然和社会双重属性的完整意义上的人。通过社会化，使自然人在适应社会环境、参与社会生活、学习社会规范、履行社会角色的过程中，逐渐认识自我，并获得社会的认可，取得社会成员的资格。主要观点社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人。社会人假设的主要观点有：（1）从根本上说，人是由社会需要而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。工业革命与
波特劳勒激励模型 ①个人的努力程度②通过努力取得的工作绩效③得到奖励④得到满足⑤满足程度的反馈综合激励模型的特点 1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；
2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务； 3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才 能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物； 4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果 他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。 5、努力来自于报酬、奖励和价值，以及个人认为需要付出的努力，和受到奖励的概率，察觉出来的努力和奖励的概率也受过去经验和实际绩效的影响。 这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。 如果他认为相 符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。 波特一劳勒期望激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励一努力 -绩效一奖励一满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩 制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。 4综合激励模型的因素 波特和劳勒认为，在内容激励和过程性激励因素之外，从激励开始到工作绩效之间有三个因素非常重要。 (1)能力和素质。一个人的能力对完成任务起着巨大的作用，因此，作为管理者必须要慧眼识才，把人才放在最能发挥其长处的岗位上，如果放错了岗位，不仅浪费了人才，还直接导致不良的工作效果。 (2)工作条件。选好人才后，还必须要为其发挥才干创造必要的条件，配备必要的资源。 (3)角色感知。为了让职工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮助职工充分了 解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求，也就是说，让职工充分地把握好岗位的目的和要求。
第一章：组织行为学导论 行为(behavior):指人们在社会活动中外显的运动、动作、活动或者反应 行为特征： 1.行为是外显的、可以观察的； 2.行为是有目标指向性的； 3.行为是在情景中发生的 组织是在追求集体目标时，为了使行为表现可以被控制而做的一种社会安排。 组织存在的条件; （1）使命和目标（2）组织是多人组成的集合（3）专业分工和协作 1.1 什么是组织行为学 研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学；研究个体、群体以及结构等因素对组织内部行为影响的规律；其主要目的是利用组织行为学的相关知识来提高组织的效能。个人经验个人对管理规律的总结；是基于自身体验的规律系统性研究（systematic study)通过系统的观测和分析得出管理的各个变量之间的关系。 1.2 用系统研究完善直觉 系统研究：通过对事物之间的关系的考察来试图解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证之上。 对组织行为学模型的理解： 因变量（六个关键的因变量） 自变量（三个水平的自变量） 系统的研究（systematic approach ） 权变的观点（contingency approach） 2.1 组织行为学的核心主题 六个关键因变量： 1.生产率效率效果 2.缺勤率 3.流动率 4.工作满意度 5.组织公民行为（最早由Organ 在1988 年正式提出的,是指个体可自由决定是否实施,不被组织正式奖励系统直
接或明确地承认,但在总体上能够提高组织效能的行为.） 6.工作场所越轨行为（Kapla(1975)认为，工作场所越轨行为是指员工在各种情况下对组织成员、组织生存及其 规则有着明显危害的主观行为） 2.3 系统性研究 直觉（intuition）对行为的“直观”理解。 系统性研究是试图解释行为的因果关系。根据科学证据做出结论。在控制条件下收集数据用合理、严谨的方式测量和解读数据
一、激励理论 激励是指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持要激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。 激励作用：有利于调动人的积极性和创造性；有利于发挥人的能动作用；有利于挖掘人的潜力，提高工作效率；有利于增强企业凝聚力； 二、案例 案例一：A公司的一位高级技术员技术高超，工作认真，但最近总不爱说话，不与同事交流，基本不参加公司组织的活动，也不愿意在节假日加班。经过人力资源部了解，他母亲患癌症已进入晚期，全靠他的照料。 案例评析： （1）A公司领导了解到这个情况后，主管领导及时探望了他的母亲，并为他单独提前兑付了奖金。这位技术人员深受感动，在征得同意后将一部分工作带回家中，通过公司内部网络积极出色的将工作完成，有力地支持了整个项目进展。 （2） 这属于一种关怀性的激励，每个人在工作业绩不佳之时都会表现出某些行为，上级领导要通过某些途径及时了解到这种情况并给予解决，员工将会更加死心塌地呆在公司，保持了对公司的忠诚度。从而有助于公司的长足发展，保证了高级人才“在其位，更谋其政”；与此同时，公司领导的行为也会在其他员工内心树立良好的形象，有利于公司团体的凝聚力提升。 案例二：B公司的一位高级主管（在同一个岗位工作了将近10年）在日
常工作中兢兢业业，深受领导喜爱；但近段时间以来，该主管工作业绩不佳甚至出现了下滑迹象。上级领导找他谈话，他说自己在这个工作岗位干了这么多年，感觉有些厌烦了，希望换一个工作环境。上级领导听到这些给予了他肯定和理解并变换了他的工作环境，最终该员工干劲和业绩都提升了。 案例评析： （1）B公司领导阶层的做法我完全赞同并给予肯定，因为他们是本着对员工负责的态度来处理这件事情的。细想任何一个员工无论他如何热爱这个工作，时间长久之后难免都会产生厌倦心理，这是通过适当的调节员工工作内容和环境，也许会激励出员工更大的潜力。 （2）扩大工作内容和范围：员工在某个领域发展到顶尖，企业可扩大他的工作范畴，适当调整其工作方向与内容，适当增加其工作量，让其工作具有挑战性，永远没有尽头，既让他们感觉到公司对他们的重视，也给他们以事业施展的平台，更可以在这个平台上去吸收并有所释放。因此企业在其它保证员工稳定性和持久性的经营策略下，适合的激励可极大作用提高员工对企业的归属感，留住企业优秀人才。 缺点：把员工从一个岗位转入到另一个岗位，培训的成本必然增加；而且假如轮换过多，会导致员工从事每种类型工作的时间过短，工作无法深入，必然导致整体工作效率和绩效的降低。 案例三：C公司的一位80后员工最近突然向人事科提出要离职，人事主管问他为什么，该员工讲述了以下情况：自己从一线岗位干起，后历经无数岗位，一直表现很优秀；并且为公司赢得了好多荣誉；曾被提名省优秀共青团员，现在已经是党员；更重要的是自己函授本科马上就要毕业。随后他坦承的讲述：公司所给予的待遇没能跟自己贡献成正比，今