一、过程管理：
1．OPD：（Organizational Process Definition）组织级过程定义。建立和维护有用的组织过程资产。
2．OPF：（Organizational Process Focus）组织级过程焦点。在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。
3．OT：（Organizational Training）组织培训管理。增加组织各级人员的技能和知识，使他们能有效地执行他们的任务。
二、项目管理：
4．PP：（Project Plan）项目计划。保证在正确的时间有正确的资源可用。为每个人员分配任务。协调人员。根据实际情况，调整项目。
5．PMC：（Project Monitoring and Control）项目监督与控制。通过项目的跟踪与监控活动，及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况，通过对跟踪结果的分析，依据跟踪与监控策略采取有效的行动，使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目。
6．SAM：（Supplier Agreement Management）供应商协议管理。旨在对以正式协定的形式从项目之外的供方采办的产品和服务实施管理。
7．IPM：（Integrated Project Management）集成项目管理。根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理。8．RSKM：（Risk Management）风险管理。识别潜在的问题，以便策划应对风险的活动和必要时在整个项目生存周期中实施这些活动，缓解不利的影响，实现目标。
三、工程管理:
9．RD：（Requirement Development）需求开发。需求开发的目的在于定义系统的边界和功能、非功能需求，以便涉众(客户、最终用户)和项目组对所开发的内容达成一致。
10．REQM（Requirement Management）需求管理。需求管理的目的是在客户和软件项目之间就需要满足的需求建立和维护一致的约定。
11．TS：（Technical Solution）技术解决方案。在开发。设计和实现满足需求的解决方案。解决方案的设计和实现等都围绕产品、产品组件和与过程有关的产品。
12．PI：（Product Integration）产品集成。从产品部件组装产品，确保集成产品功能正确并交付产品。
13．VAL：（Validation）验证。确认证明产品或产品部件在实际应用下满足应用要求。
14．VER：（Verification）确认。验证确保选定的工作产品满足需求规格。
四、支持管理：
15．CM：（Configuration Management）配置管理。建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。
16．PPQA：（Process and Product Quality Assurance）过程和产品质量保证。为项目组和管理层提供项目过程和相关工作产品的客观信息。
17．MA：（Measurement and Analysis）测量与分析。开发和维持度量的能力，以便支持对管理信息的需要。作为改进、了解、控制决策。
18．DAR：（Decision Analysis and Resolution）决策分析与解决。应用正式的评估过程依据指标评估候选方案，在此基础上进行决策。
第4级除第2、3级所涵盖的18个流程领域外，增加
19. OPP ：（Organizational Process Preformace）组织过程性能。建立与维护组织过程性能的量化标准，以便使用量化方式的管理项目。
20. QPM（Quantitative Project Management) 量化的项目管理，量化管理项目已定义的项目过程，以达成项目既定的质量和过程性能目标。。
第5级包含第2级到第4级的20个流程领域外，增加，
21. OID：(Organizational Innovation and Deployment）组织的创新与推展，选择并推展渐进创新的组织过程和技术改善，改善应是可度量的，所选择及推展的改善需支持基于组织业务目的的质量及过程执行目标。
22. CAR：（Causal Analysis and Resolution），识别缺失的原因并进行矫正进一步的防止未来再次发生。
习题 请参考课文内容以及其他资料，完成下列选择题： 1）下列都属于项目质量管理，除了（ ）。 A. 执行组织确定质量政策 B. 使项目满足其预定的需求 C. 收集需求，产生需求文件 D. 监督、控制和确保达到项目质量要求 2）下列哪个知识领域不会给质量管理知识领域提供输入？（ ） A. 范围管理 B. 沟通管理 C. 人力资源管理 D. 风险管理 3）下列哪个知识领域不会给质量管理知识领域提供输入？（ ） A. 整合管理 B. 沟通管理 C. 成本管理 D. 采购管理 4）质量管理给哪个知识领域提供输入？（ ） A. 整合管理 B. 沟通管理 C. 采购管理 D. 成本管理 5）规划质量为哪个过程提供“质量测量指标”作为输入？（ ） A. 质量审计 B. 实施质量保证 C. 实施质量控制 D. 实施质量保证和实施质量控制 6）质量管理知识领域和哪个过程组无关？（ ） A. 启动 B. 规划 C. 执行 D. 监控 7）项目组正在使用鱼骨图来决定项目应该采用什么质量标准，请问它们处于什么质量管理过程？（ ） A. 质量规划 B. 实施质量保证 C. 实施质量控制 D. 质量审计 8）下列哪项是实施质量控制的最佳描述？（ ） A. 监测特定的项目成果以确定它们是否符合相关的质量标准 B. 审计项目的整体绩效 C. 采取合理的措施以提高项目的质量 D. 识别哪些质量标准与项目有关 习题 8 项目质量管理
9）你是一个建设公路的项目经理。你正在进行根源分析，确定导致该问题或情况的根本原因，并为类似的问题制定纠正措施。同时，你还邀请团队成员与你一起从组织和技术角度识别项目中所需要的改进。目前你处于以下哪一个过程？（） A. 质量规划 B. 实施质量保证 C. 实施质量控制 D. 质量审计 10）规划质量为哪个过程提供“质量核对表”作为输入？（） A. 质量审计 B. 实施质量保证 C. 实施质量控制 D. 实施质量保证和买施质量控制 11）实施质量控制为哪个过程提供“质量控制测量结果”作为输入？（） A. 规划质量 B. 实施质量保证 C. 质量审计 D. 规划质量和实施质量保证 12）谁负责权衡项目成果的质量与等级水平？（） A. 高级管理层 B. 质量监督员 C. 项目经理与项目管理团队 D. 质量经理 13）项目质量管理的方法适用于（）。 A. 项目管理 B. 项目产品 C. 项目管理与项目产品 D. 两者都不适用 14）下列关于项目质量管理描述错误的是（）。 A. 项目质量管理需要兼顾项目管理和项目产品 B. 项目质量管理的方法适用于所有项目 C. 产品质量测量技术适用于所有项目产品 D. 无论什么项目，未达到产品或项目质量要求，都会给某个或所有项目千系人带来严重的负面后果 15）下列对某软件的描述中，哪项不属于质量问题？（） A. 用户手册不规范，错别字很多 B. 用户手册标明的功能无法实现 C. 程序运行经常出错 D. 功能特征有限 16）下列关于质量与等级的描述中，错误的是（）。 A. 质量是指一系列内在特性满足要求的程度 B. 等级是指对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类 C. 质量水平未达到质量要求不一定是个问题 D. 低等级不一定是个问题 17）下列对精确的描述错误的是（）。 A. 测量值非常接近实际值 B. 重复测量的结果非常聚合 C. 测量结果离散度很小 D. 精确的测量未必准确 18）下面关于精确和准确的描述中，错误的是（）。 A. 精确的测量未必准确 B. 准确的测量未必精确
工作计划管理的重要特性 篇一：计划管理的重要特性 经常听到有人说，“计划没有变化快”，“具备什么条件干什么活”，“计划的再好也会有意想不到的情况发生”等等，这些说法都是片面的，没有计划的管理工作就会像一团乱麻，错误、漏洞百出，效率低下。 我个人认为，计划恰恰是为变化制定的，有了计划才能更有效的应对变化，通过应对变化措施的评估，为再次制定计划时提供参考和依据。 计划、组织、控制，是管理的三项职能，而作为计划，是管理工作之先。一项工作，首先要具有计划，才会有后续的组织和控制，没有计划的工作，不叫管理工作。 一、计划制定的原则： 计划的制定遵循SMART原则。 （一）具体的（Specific）： 对于大的计划，要分阶段、分步骤，准确分析执行过程中的环境、影响因素等，做出周密的对策和行动方案。计划做的周密、具体，可以减少执行中的沟通成本、干扰、困惑。即使一些小的工作项目，计划中也不能忽略细节。比如一场会议，要针对主题，从会议场所的选定、布置，会议议程的安排，会议发言人的提前通知，发言稿的准
备、审核，参会人员通知，参会人员住宿、餐饮安排等等计划具体，并落实到执行人。 （二）可衡量的（Measurable）： 计划的阶段目标结果要可衡量，让执行者明确，以便掌握和控制工作进度、检查、跟踪考核。 （三）达成一致的（Attainable）： 所有的计划都是因一定的目的、目标而定，目标是终点，计划就是设计要达到终点所必须经过的历程。 （四）可实现的(Realistic）： 计划必须是可以实现的，可操作的，不切实际的计划不仅浪费做计划花的时间和精力，还会引起员工抱怨，影响执行，达不到目的，形如空文。 （五）有时间限制的(Time-based)： 企业根据自己的发展设定了目标，我们的工作就要围绕这个目标在规定的时限内去完成。计划要具体地体现工作进度，以便在预期时间完成任务。 以上是针对计划内容的制定原则，作为计划制定的表述，应该要做到简洁。在实际工作中，中层领导者在做工作计划，布置工作任务的时候，不要洋洋洒洒，旁征博引，抓不住主题，而影响了工作的执行。简洁、明确而不乏具体的工作计划，可以让员工很好把握工作重点，开展工作。 二、计划制定的要素：
培训效果评估的工作流程 培训效果评估主要由七个步骤组成： 1、作出评估决定； 2、制定评估方案； 3、收集评估信息； 4、数据整理和分析； 5、撰写评估报告； 6、评估结果沟通； 7、决定项目未来。 （一）作出评估决定 在作出评估决定之前，必须开展以下工作： （1）进行评估可行性分析 如果评估本身的成本高于培训项目的成本，这就不具有经济意义，建议采取 一个大概的、主观的培训评估。 （2）培训需求分析 培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对员工的知识、技能、工作态度等等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训效果评估的基础。另一方面，培训效果评估的结果可以为培训需求分析提供反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。 （3）明确培训效果评估的目的 决策者和项目管理者要向工作人员表达评估的意愿。这很大程度影响了评估 方案的设计。 在培训项目实施之前，必须把培训评估的目的明确下来。培训评估的实施有助 于培训项目的前景作出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目 进行整体整改，使其更加符合实际的需要。 （4）选择评估者 评估者分成两类：内部评估者和外部评估者。如果企业内部缺乏评估的技术， 不妨聘请外部评估者。聘请外部评估者的过程也是一个学习的过程。 （5）明确参与者 参与评估的人也包括培训对象、培训组织者、外部专家等等。
（6）建立评估数据库 培训效果的评估分为定向和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面下手。定量数据如生产率、利润、事故率、设备完好率、产品合格率、产量、销售量、客户抱怨投诉的次数等等。定性数据如内外部顾客满意度、工作态度、工作氛围、工作积极性、责任心等等。 （二）制订评估方案培训评估方案需 要明确的项目： （1）培训评估的目的； （2）评估的培训项目； （3）培训评估的可行性分析； （4）培训评估的价值分析； （5）培训评估的时间和地点； （6）培训评估的人员确定； （7）培训评估的方法； （8）培训评估的标准； （9）培训评估的推进步骤； （10）培训评估的工作分工与配合； （11）培训评估的频率； （12）培训评估的报告形式与反馈。 培训评估报告的核心内容： 1、选择培训评估的方法； 2、评估的设计； 3、评估的策略。
XXXX软件项目CMMI3过程改进项目计划 XXXX企业有限公司 ____年___月___日
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目录 软件CMMI3过程改进项目计划 (2) 1 引言 (2) 1.1 编写目的 (2) 1.2 背景 (2) 1.3 定义 (2) 1.4 参考资料 (2) 2 项目概述 (2) 2.1 项目目标 (2) 2.2 项目范围 (3) 2.3 客户与最终用户介绍 (3) 2.4 验收标准 (3) 2.5 项目限制和制约 (3) 3 项目组织架构 (3) 3.1 组织架构 (3) 3.2 人员及职责 (3) 4 人力资源计划 (4) 5 沟通计划 (5) 6 风险计划 (5) 7 进度计划 (6) 8 QA计划 (6) 9 配置管理计划 (6)
软件CMMI3过程改进项目计划 1 引言 1.1 编写目的 用于指导，规划整个过程改进过程。 1.2 背景 近年来，CMMI已经在众多软件公司得到成功实施，提高了软件公司的过程能力。鉴于此，公司决定在本公司范围内实施CMMI3级过程改进，旨在提高公司软件开发效率，保证软件研发项目能够有序进行。 1.3 定义 参见《CMMI3过程改进项目词汇表》 1.4 参考资料 《CMMI for Development Version 1.2》 《CMMI 精粹-集成化过程改进实用导论》 2 项目概述 2.1 项目目标 通过CMMI过程改进项目，在本公司建立符合CMMI3级要求的软件研发过程框架，并在本公司所有软件研发项目应用；能够根据组织建立的目标，对过程进行不断完善和改进；最终目的是规范化本公司软件研发过程，从而提高开发效率。
****资产评估有限公司 评估项目执行基本流程 一、项目洽谈 与委托方就评估项目进行洽谈，初步了解委托方、产权持有者（被评估单位）基本情况，就相关经济行为及其背景、评估目的、评估对象和范围、评估基准日、委估资产的分布情况、评估的时间及收费、客户的期望和特别要求等进行商谈。 二、风险评价 评估中的风险分为在评估执业中可能遇到的不确定性因素的多寡，也可以理解为客观合理的完成评估任务的把握程度。进行风险评价从以下几个方面进行：（一）客户的基本情况； （二）本次评估的经济行为的合法性； （三）是否具备评估的基本条件； （四）客户是否有影响评估结论的具体要求和条件限制； （五）评估机构是否有足够胜任此次评估任务的专业人士； （六）是否有影响评估独立性和客观性的其他因素。 三、签定评估业务约定书 四、要求和配合委托方（被评估单位、产权持有者）做好评估的准备工作（一）准备好有关法律文件和经济技术文件等相关资料 1、有关经济行为的文件：包括公司董事会关于此次评估的决议等； 2、被评估对象的产权证明文件及原始凭证； 3、被评估对象原始证明材料，如主要建构筑物和在建工程的单位工程竣工决算书或预算书、主要进口设备进口合同等；
4、被评估单位现状及发展概要介绍； 5、被评估组织机构图和生产流程图； 6、评估基准日被评估的审计报告或会计报表； 7、涉及房地产评估的要求提供委托方房屋总平面图和地下管线图等。 （二）对委托方（被评估单位、产权持有者）评估准备工作的要求 1、组织力量搞好委托评估范围的资产清查，清查的结果应该是账账相符、账表相符和账实相符； 2、对资产清查中的盘盈盘亏应按权限作妥善处理。在清查处理之后，按要求填好评估申报表； 3、评估申报表内各项目与评估范围一致，不重不漏。 五、评估机构的评估准备工作 （一）组成评估工作小组： 1、根据评估的不同类型，除选派项目经理（注册评估师）以外，还要选派各类评估专业人员及专业小组负责人，组成评估工作小组，以便在分工的基础上进行总体协调工作。 2、制定评估工作方案（评估工作计划） 评估工作方案包括评估综合计划和评估程序计划。 （1）评估计划的审核与批准 ①评估计划应当经总复核和部门经理审核,重大评估项目的评估计划应经总经理审核,审核意见应记录于评估工作底稿。对评估计划，应审核以下主要事项： A、评估目的、评估范围的确定是否适当； B、针对不同资产类型及其状况,选择的评估方法是否适用、合理；
1、EPG的职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？ EPG的职责是：保障CMMI体系在公司有效执行，推动公司过程改进工作 体现在：OPD的《EPG工作过程》文件 日常工作是： 1、制定、维护组织过程资产，并以此为项目提供帮助和指导 2、收集过程改进意见、制定过程改进计划，推动公司过程改进工作； 3、评价过程改进的效果； 4、对组织过程培训工作进行统一管理； 2、组织过程资产库的内容？ 1、标准体系文件 2、组织度量库 3、项目文档库 4、组织知识库（培训资料） 5、公共组件库 6、组织最佳实践库 3、是如何管理体系文件的？ 由组织级CM进行管理。 根据《过程改进计划》制定《基线发布计划》，体系文件更新后按时发布基线（EPG及高层经理审批基线） 4、是如何管理组织经验库的？ -EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据（项目结束时） - 项目结束后的提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL。- 定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况。 5、公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？ 《过程改进的方针》，由公司高层管理组和EPG组共同制定。公司高层批准。 6、EPG如何计划和开展组织的过程改进活动的？ 过程改进意见来源： 公司高层的意见（商业目标分解），QA问题分析、小型评估、咨询公司的诊断，EPG的定期审核，项目组提出意见。得到改建项，收录进《过程改进意见收集表单》并进行分析（是否改进、预计解决时间），在《过程改进记录表》中 - 依据改进建议制定改进计划 - 高层批准改进计划后，EPG制定过程行动计划。 - 建立/修改体系文件，评审后发布。 - 对相关人员进行体系文件的培训，培训后先在试点部门和项目中执行。 - 指导和监督过程改进的执行。 - 收集改进建议，完善后在公司推广。 - 按SEI的IDEAL模型持续进行改进。 7、EPG是如何开展工作？
《CMMI 基础知识培训和OSSP体系文件培训》试题及答案 姓名：分数： 一．单项选择题（30’） 1.CMMI模型中，必需的（required）组件是__B_；期望（expected）组件是_A _;提供 信息的（informative）组件是__C___ A 实践B目标C典型工作产品与子实践等信息D以上都不是 2.CMMI-DEV阶段式表达方式中，成熟度等级4级包括__A_两个PA；成熟度等级5包 括__B_两个PA A.QPM OPP B OID CAR C QPM OID D OPP CAR 3.张三是某项目经理，项目实施后期，项目组需要与用户确定项目初步验收方案，为 保证该性能得到验证，项目组经研究给出一个完整的测试方案（用例），并得到用户认可。项目组所做的工作与CMMI模型_C___过程域有关： A:PI B:VER C：VAL D：TS 4.项目成功三要素（C） A：能力的员工，好的领导和适当的开发技术 B：有能力的员工，工资高和适当的开发技术 C：有能力的员工，优良的过程和适当的开发技术 5.产品的质量B A：设计出来的 B: 通过实现产品的过程来实现的 C：生产出来的 D：检验出来的 6.CMMI中强调的制度化是（C） A:SG和SP B: GG和GP C: PA 之间的关联 二．判断题目(20’) 1.CMMI是过程模型，不是过程描述文件(T) 2.CMMI中VER和VAL区别是，前者保证产品做的对，或者保证做对的产品(F) 3.对于一个产品而言，只有一个配置基线(F) 4．项目开发每个阶段都要正式评审(F) 5．项目计划中就要定义项目的生命周期(F) 三．简答题(50’) 1.请描述CMMI的几种表示方法，他们之间的区别与联系是什么？ 阶段式和连续式 阶段式：通过达到相应的目标表示完成相应的阶段 连续式: 在连续式模型中没有专门陈述目标，而是更加强调实践。
武汉中地数码科技有限公司 过程改进计划 Version x.x 文档名称：ZD-CMMI-Templates-过程改进计划-YYYYMMDD.doc 武汉中地数码科技有限公司 版权所有不得复制
过程改进计划 修订历史记录 序号日期版本号修改说明修改人评审人批准人 1.2014-4-15 0.1 初次撰写李叶繁王洪涛 2.2014-4-30 1.0 CMMI3级改进计划定稿王洪涛EPG 周顺平 3.2014-7-2 2.0 按公司实际情况，参考咨询师过程改进实施 计划调整结束日期至2015年3月 王洪涛EPG 周顺平 4. 5. 6. 7. 8. 9.
目录 1. 引言 (1) 1.1 文档目的 (1) 1.2 改进背景与总体目标 (1) 1.3 工作原则 (1) 1.4 术语及定义 (2) 1.5 参考文献 (2) 2. 改进目标 (2) 2.1 现状及问题分析 (2) 2.2 商业目标 (3) 2.3 近期目标 (3) 2.4 中长期目标 (4) 3 改进机构与职责 (5) 3.1 组织机构及范围 (5) 3.2 高层管理指导委员会（MSG） (5) 3.2.1 最高管理者 (5) 3.2.2 管理者代表 (6) 3.2.3 高层委员会 (6) 3.3 工程过程组（EPG） (6) 3.3.1 EPG Leader（EPG组长） (6) 3.3.2 EPG成员 (7) 3.4 过程改进顾问 (7) 3.4.1 外部顾问 (7) 3.4.2 内部顾问 (7) 3.5 过程改进项目QA (7)
3.6 工作组（Working Group） (8) 3.6.1 试点项目项目经理 (8) 3.6.2 配置管理员（CMO） (8) 3.6.3 培训专员（OT） (9) 3.7 沟通协调组 (9) 4 进度计划 (9) 5 成功标准及资源需求 (9) 5.1 成功标准 (9) 5.2 资源需求 (10) 6 沟通计划 (10) 6.1 工作例会 (10) 6.2 工作报告 (10) 6.3 工作审计 (10) 7 假设与风险管理 (11) 7.1 取得成功的条件假设 (11) 7.2 阻碍项目成员的风险因素 (11) 8 附录 (11)
督导评估工作流程及要求 督导评估工作流程及要求 一、督导评估工作程序： 1．下发通知——确定督导学校，组建督导组并任命组长， 下发督导通知书，督导组做好督前准备。 2．学校自评——学校根据督导评估要求，认真组织自评， 准备有关资料。以督导组组长为主负责学校自评工作的指导，帮助自评人员掌握评估标准、要求与方法，同时通过自评指导了解学校的基本情况，为督导评估做好准备。 3．督导评估——督导组认真阅读自评报告，明确分工和操 作步骤，深入调查，广泛收集信息，经汇总后综合分析，得出评估结果，并及时向学校反馈。 4．报告结果——督导组长根据督导人员意见，并吸取学校 领导和有关方面意见后撰写督导评估报告。督导报告应及时发送被督导学校并分送有关部门。 二、学校自评要求及程序：（一）自评要求 督导自评是被督导学校根据督导评估方案进行的自我评估。它是督导过程中的一个重要环节，既是督导评估的基础，又是学校自我发展的动力。学校可根据评估指标，自我诊断，自我调整，达到自我完善的目的。为更好地发挥学校自我评
估的作用，就督导自评工作提出以下几点要求： 1．成立由学校主要领导及各部门负责人与教师、学生、家长、16 / - 1 - 督导评估工作流程及要求 社区代表参加的自评领导小组，制定自评工作计划、安排日程、组织专项评估小组，指导自评工作，完成学校自评报告。2．自评工作要实事求是，充分肯定成绩，决不回避存在的问题，把自评工作与学校的各项工作紧密结合起来，边评边改，以评促改。 3．学校自评要紧扣督导评估指标，结合学校的三年发展计划，突出基础性发展目标。 自评过程可适度吸收家长、社区、高一级学校或相关单位，所在学区领导参与，使评估尽可能客观、公正、全面。4．在自评过程中积累的各种资料要系统整理，规范装订，及时归档。 5．自评报告及附件（自评机构与分工安排表、学校基本情况统计表、督导指标自评表）应在规定时间内送督导评估办公室。 (二)自评程序 学校接到督导评估通知后，建立自评组织机构，即进入学校自评阶段，自评工作必须遵循以下程序： 学习宣传动员阶段——成立学校自评领导小组，制定自评工
过程改进计划 文档版本号：V1.0 文档编号：HOSLIC_OPF_TEMP_SPIP 文档密级：内部公开归属部门/项 目： 研发部 编写人：王宝珠生效日期：2015-09-30 版权信息 本文件涉及之信息，属内蒙古华昕立合科技有限公司所有。 未经内蒙古华昕立合科技有限公司允许，文件中的任何部分都不能以任何形式向第三方散 发。
文档修订记录 版本号修订日期修订人 修订说 明 修订 状态 审核日期审核人批准人 V1.0 2015-09-05 王宝珠正式版 A 2015-09-10 李志宏昭耐 修订状态：A--增加，M--修改，D--删除 日期格式：YYYY-MM-DD
目录 1.引言 (1) 1.1. 编写目的 (1) 1.2. 过程改进背景 (1) 1.3. 缩写定义 (1) 1.4. 现存问题 (1) 1.5. 总体强项 (2) 2.改进目标 (2) 2.1. 指导目标 (2) 2.2. 商业目标 (2) 2.3. 短期目标 (2) 2.4. 长期目标 (2) 3.组织和职责 (3) 3.1. 组织架构 (3) 3.2. 角色职责描述 (3) 3.2.1. MSG (3) 3.2.2. EPG (3) 3.2.3. OQA (4) 3.2.4. 项目经理 (4) 3.2.5. OCM (4) 4.过程改进计划 (4) 5.资源需求 (4) 6.沟通计划 (5) 6.1. 沟通组例会 (5) 6.2. 管理层汇报 (5) 6.3. QA审计 (5) 6.4. 宣传 (5) 7.度量计划 (5) 8.风险控制 (5) 9.对OPD和OPF的裁剪要求 (5)
CMMI基础知识 一、CMMI简介 CMMI (Capability Maturity Model Integration* 能力成熟度模型集成)是用于产品开发(或服务)的过程改进成熟度模型。CMMI的最佳实践覆盖了产品构思、交付和维护的整个生命周期。 CMMI源自于CMM。1984年美国国防部为了降低采购风险，委托卡耐基一梅隆大学软件工程研究院(SEI)制定了软件过程改进、评估模型，也称为SEI SW- CMM。该模型于1991年正式推出，迅速得到广大软件企业及其顾客的认可。 经过不断研究，相继推出了其他领域的CMM模型，比如： (1 ) SE-CMM (System Engineering CMM): 系统 11 程CMM (2 ) SA-CMM (Software Acquisition CMM): 软件采购CMM (3 ) IPT-CMM (Integrated Product Team CMM): 集成产品群组CMM (4) P-CMM (People CMM):人力资源能力成熟度模型 之后将各种CMM模型进行整合，形成了CMMIo 2002年CMMI1. 1版本正式发布， 并立即被广泛采用，2006年8月，面向开发的CMMI (CMMI-DEV 1.2)版本正式发布。LI前正在使用的就是这个版本。下面讲的CMMI是指CMMI-DEV1. 2,针对软件方面的。 通过上面的介绍，可以清楚地知道CMMI这儿个字母的含义， CM:能力成熟度。不同的成熟度对应不同的等级，一共有五个等级； M :模型。CMMI提供一个标准的模型，企业的软件能力成熟度是否达到对应的级别，要和这个模型进行比较。 I :集成。将各个不同领域的CMM进行抽象整合。也就是说CMMI不仅适合于软件 领域，同样适合于其他领域。 二、CMMI的五个等级 CMMI的阶段式表示法将成熟度划分为5个等级。除了初始级以外，每个成熟度等级都有若干个过程域，如下表所示。由于成熟度等级是循序渐进的，如果想达到某个成熟度等级，例如CN1MI 3级，除了满足CMMI 3级本身11过程域之外，还要满足CMMI 2级的7个过程域，依此类推。
CMMI基础知识培训 ? 初始级已管理级?已定义级 ?定量管理级 ?优化级 ?初始级?已管理级 ?已定义级?已定量管理级赛柏科技
内容提要 ?软件组织为何要引入CMMI？?CMMI模型简介 ?实施CMMI的流程
各行各业都依赖软件 ?任何业务都要依赖软件（以美国空军为例，1960年软件只支持飞行员8%的功能，1982年为45%，2000年为80%） ?任何软件生产都发生过以质量不高、进度拖延、成本超支为特征的软件危机，进行过程改进，可以避免危机 ?在20世纪70年代末，美国国防部主持的三次分析得到了几乎相同的结论：软件危机的70%的原因是管理问题，30%的原因是技术问题，只有进行过程改进，才能避免危机 ?各行各业都要靠软件制胜，改进软件需要从改进过程入手，这种理念的转变是软件工程近30年来的重大成果 Source: Winning with Software: An Executive Strategy, Watts Humphrey, December, 2001.
什么是CMMI？ CMMI的全称是 Capability Maturity Model Integration，即 能力成熟度模型集成，它 提供了一套过程改进的完 善架构及评估标准。
CMMI 业界公认的能力提升模型 ?CMMI 是由美国国防部资助,美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所（SEI）创立并发布的过程改进模型. –软件过程改进方面得到国际认可 –她是一个如何做好软件的最佳实践的集合 –已经得到全球实践证明，我们不必怀疑她的先进性 –如果我们没有做好，那不是CMMI的问题，而是我们的理解与执行的问题
XXX有限公司 组织级配置管理计划
*变化状态：A——增加，M——修改，D——删除
1 前言 1.1 目的 本计划是组织级配置项目计划的组成部分，它规定了在组织级配置项目中如何开展配置管理工作，以便在项目的整个生存周期中，建立和维护软件工作产品的完整性和一致性。 1.2 适用范围 本计划是遵照组织级的《配置管理过程》、《配置管理计划》等标准规范和《裁剪指南》，结合本项目的实际情况制订；适用于整个产品生命周期的配置管理相关活动。 1.3 读者对象 EPG组成员 2组织级配置项管理 2.1配置结构 2.2配置项管理 01-OSSP目录下文档为组织过程改进的知识库，作为组织改进的指导性文件：放入SVN库
中归档管理，全体人员有可读权限。当OSSP中文档需要修改时需要走正式的变更流程。 02-EPG 目录下文档为改进组活动产生的文档：放入SVN库中归档管理。 ‘01-组织方针’全体可读，当‘01-组织方针’中文档需要修改时需要走正式的变更流程。 ‘02-组织培训’中的文档培训人员（顾晓丹）在有培训需求进入的情况下定期进行更新，配置管理人员定期（每月）检查培训中产出的文档做配置审计。 ‘03-EPG活动管理’改进组可写，配置管理人员定期（每月）检查组织月报、质量保证报告、配置项状态的提交情况并做配置审计，EPG组定期更新。 03-PAL目录下存放改进中优秀的资产，当有新资产加入的时候，及时更新并做配置审计。 变更流程： 对配置管理下的工作产品作变更（如：OSSP标准文档的改变、新资产入库等），都需要被跟踪和控制，用来保证工作产品配置信息的完整性和可跟踪性。对标准文档与资产文档配置改动需要填写申请。如《过程资产提交申请单》。 2.3配置项列表 ├─01-OSSP │├─01-工程过程 │├─02-项目过程 │├─03-支持过程 │├─04-组织过程 │└─05-基线库 ├─02-EPG │├─01-方针计划 │├─02-组织培训 ││├─人力资源 │││└─各个过程能力要求 ││├─培训反馈 ││├─培训材料 │││├─CMMI │││└─Introduction ││├─培训计划 ││├─培训记录 ││├─培训通知 ││└─培训需求 │└─03-EPG活动管理 │├─01-组织月报 ││└─会议记录 │├─02-质保监管 ││└─月检查清单 │├─03-配置监管 │└─04-发布公告 └─03-PAL
门诊评估流程 门诊医生收集病人基本资料（姓名、性别、年龄、住址、身份证号、联系电话）付费方式、服务需求 挂号处 收集现病史、既往史、个 人史、家族史等资料、院 外资料、全面查体、初步 诊断、选择检查项目、患 者逐一检查、疼痛筛查 总结审查各项检查结果、综 合分析、做出诊断、给予病 人进一步诊治意见、告知疼 痛评估 门诊随诊：药物治疗、健康教育收住院进一步诊治 评估
急诊患者评估流程图 120救护车送入病人 急诊就诊病 人 院内需紧急 救助病人 节假日门诊 病人 挂号处 基本信息输入 院外资料基本信息 病史查体初步诊断 选择检查项目 实施紧急处置 抢救方案 症状缓解 生命体征稳定辅助检查改善症状未缓解，生命体征不 稳定，辅助检查改善不明 显或各项有所加重 症状、体征 虽有改善尚需 进一步治疗 病情告知同意 继续 抢救 死亡 病情告知、同意 住院继续 治疗 好 转 恶 化 病情告知、同意 出院继续 治疗 门诊评 估程序初步评估 再评估 再评估
住院病人评估流程 采集病史及病人基本信息（根据评估表）入院后护士宣教 病人基本信息的核实、确认：现病史、既往史、个人 史家族史的采集；查体、既往及门急诊检查资料记录； 首次病程综合分析，写出初步诊断依据、鉴别诊断； 诊疗计划；护理级别饮食医嘱 执行检查计划 上级医生查房确认诊断 进一步完善诊疗计划 入院24小时内病情告知 非手术治疗手术治疗 实施药物治疗方案麻醉前谈话签 署知情同意书 手术前谈 话、签署知 情同意书 术前小结术前讨 论、签署输血知 情同意书 实施药物治疗方案 药物不 良反应 实施手术后完成麻醉单，体外 单，手术记录，手术护理记录 治疗不同阶段，不同情况下 医疗护理方案调整实施 治疗或手术后病情无明显好 转出现合并症或其他意外 治疗或手术后病情明显好转 会诊病历讨论护理级别膳食调整 调整治疗护理方案后 实施 病情加重 死亡 出院前全面复查 上级医师查房 与患者谈话宣教 医师完成出院记录 病人出院 好转 护士初 步评估 医生初 步评估 医护再评估 医护再 评估 术后 评估 出院前 再评估 手术 评估麻醉 评估
范围基准 范围基准是项目管理计划的组成部分。范围基准包括： ?项目范围说明书。项目范围说明书包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准。 ?工作分解结构。工作分解结构定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包。 ?工作分解结构词典。工作分解结构词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。 进度基准 进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。 该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，成为进度基准，标明基准开始日期和基准完成日期。进度基准是项目管理计划的一个组成部分。 成本绩效基准 成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。它是每个时间段的预算之和，通常用S 曲线表示。在挣值管理技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准（PMB）。 1. 过程改进计划 过程改进计划是项目管理计划（见4.2.3.1 节）的子计划。过程改进计划详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动。过程改进计划需要考虑的方面包括： ?过程边界。描述过程的目的、过程的开始与结束、过程的输入输出、所需数据、责任人和干系人。 ?过程配置。过程的图形表示（其中会标明界面），用于辅助分析。 ?过程测量指标。与控制界限一起，用于分析过程的效率。 ?绩效改进目标。用于指导过程改进活动。 2. 变更管理计划 定义管理项目变更的过程，用来明确如何对变更进行监控。当项目需要变更的时候如何进行变更。 3. 配置管理计划 定义配置项，定义需要正式变更控制的内容，并为这些配置项和内容规定变更控制过程，用来明确如何开展配置管理。配置管理计划的内容包括： 如何管理配置，配置管理系统：整个项目管理系统的一个子系统，它由一系列正式的书面程序组成，用于识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特性和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次。 4. 需求管理计划 需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。生命周期各阶段间的关系（见2.1.3.2 节）对如何管理需求有很大影响。项目经理必须为项目选择最有效的阶段间关系，并记录在需求管理计划中。需求管理计划的许多内容都是基于该种关系的。 需求管理计划的内容包括（但不限于）： ?如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； ?配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更； ?需求排序过程； ?产品测量指标及使用这些指标的理由； ?需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文
CMMI能力成熟度模型基本知识 CMMI 的全称为：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型。 CMMI家族包括CMMI for Development, CMMI for Service和CMMI for Acquisition三个套装产品。 CMMI的五个台阶（五个等级）： 台阶一：CMMI一级，完成级。在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。 台阶二：CMMI二级，管理级。在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性，保证了企业的所有项目实施都会得到成功。 台阶三：CMMI三级，定义级。在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化这样，企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。 台阶四：CMMI四级，量化管理级。在量化管理级水平上，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。 台阶五：CMMI五级，优化级。在优化级水平上，企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。 由上述的五个台阶我们可以看出，每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台阶必须首先踏上较低一层台阶。企业在实施CMMI的时候，路要一步一步地走。一般地讲，应该先从二级入手。在管理上下功夫。争取最终实现CMMI的第五级。 CMMI有专业的认证，获得CMMI3认证，就是能力成熟度达到了台阶3，通过相应的CMMI3级能力评估后，就能获得3级的证书。
资产评估工作流程 根据资产评估基本准则得规范要求,结合国际通用得一般方法与惯例,以及资产得特点,评估得不同方法,制定资产评估操作流程如下。 一、项目洽谈: 这一过程主要就是资产评估机构与委托方就评估项目进行洽谈,评估机构初步了解委托方与资产占有方单位基本情况,双方就相关经济行为及其背景、评估目得、评估对象与范围、评估基准日、委估资产得分布情况、评估得时间及收费、客户得期望与特别要求等进行商谈、 二、风险评价: 资产评估中得风险既可以理解为在资产评估执业中可能遇到得不确定性因素得多寡,也可以理解为客观合理得完成评估任务得把握程度。进行风险评价应考虑以下几个方面得因素: １。了解与掌握客户得基本情况; 2。本次资产评估得经济行为得合法性; 3. 就是否具备资产评估得基本条件; 4。客户就是否有影响评估结论得具体要求与条件限制; 5. 评估机构就是否有足够胜任此次评估任务得专业人士; 6、就是否有影响评估独立性与客观性得其她因素。 三、签定资产评估业务约定书 评估业务约定书就是资产评估机构与委托人共同签定得,以确认资产评估业务得委托与受托关系、明确委托目得、被评估资产范围及双方权利义务等事项得书面合约。约定书对当事人双方具有约束力。 四、要求与配合委托方作好评估得准备工作,包括: 1. 准备好有关法律文件与经济技术文件等相关资料: ——有关经济行为得文件:包括公司董事会关于此次评估得决议等。 -—被评估对象得产权证明文件及原始凭证; ——被评估对象原始证明材料,如主要建筑物与在建工程得单位工程竣工决算书或预算书、主要进口设备进口合同等; —- 委托单位现状及发展概要介绍; -－委托单位组织机构图与生产流程图; -－评估基准日得审计报告或会计报表; —- 涉及房地产评估得要求提供委托方房屋总平面图与地下管线图等。
附件 2001-2010年中国妇女儿童发展纲要实施情况 赴省评估检查工作流程 《中国妇女发展纲要（2001-2010年）》《中国儿童发展纲要（2001-2010年）》（以下简称“两纲”）赴省评估检查工作流程具体安排如下： 一、听取省（区、市）妇儿工委汇报 主要内容： 1.省（区、市）实施两纲的组织领导情况。包括 （1）妇女儿童相关法规政策制定及修订情况； （2）实施两纲领导责任落实情况； （3）妇儿工委及办公室的机构建设和运行情况； （4）实施两纲的有关经费情况； （5）两纲宣传培训情况； （6）两纲监测评估工作情况； （7）省（区、市）终期评估工作情况。 2．两纲主要目标达标判断及分析。 3．省（区、市）实施两纲的有效做法和主要经验。 4. 省（区、市）实施两纲存在的主要问题、挑战及其分析，下一步工作措施及政策建议。
参加人员： 评估检查组全体成员，省级妇儿工委主任、副主任，省级妇儿工委各成员单位及有关部门负责人，省级妇儿工委办公室负责人。 二、召开省级分领域座谈会 分妇女与经济、妇女参与决策和管理，妇女儿童健康，妇女儿童教育、法律和环境，妇儿工委工作机制及其作用发挥四个组召开座谈会，就以下问题座谈（详见附件1）：1．本领域两纲主要目标达标及未达标情况分析； 2. 本领域存在的重点难点问题，措施及政策建议，与下一周期两纲实施工作的衔接； 3．反映该领域两纲目标完成情况的有关数据及其填报况，存在问题及改进监测统计工作的建议。 参加人员： 评估检查组相关人员，承担该领域目标任务的省级相关部门负责人，省妇儿工委办公室人员。 三、查阅相关资料 1．妇儿工委各成员单位的两纲终期评估报告、本单位承担的两纲主要指标2000-2010年数据填报表。 2．十年来出台的有关妇女儿童和涉及两纲主要指标的法律法规、政策措施文本、文件、报告等。 3．研究妇女儿童问题的党委常委会、政府办公会，全
一、基础信息介绍： 1.1 CMMI――Capability Maturity Model Integration(集成能力成熟度模 型)； 1.2 CMMI是由卡耐基梅隆大学软件工程学院（SEI）制定的； 1.3 CMMI集成了四个知识领域的应用： l Software Engineering (软件工程)、 l System Engineering (系统工程)、 l Integrated Product and Process Development （集成的产品与过程开发）、 l Supplier Sourcing (外包开发) Newegg引入CMMI主要使用在两个知识领域：Software Engineering (软件工程) 和System Engineering (系统工程) 1.4 CMMI模型在表现方式上分为2种：分阶段表述和连续性表述，我们通 常所说的CMMI的等级是指在分阶段表述下的成熟度等级（ML）。 二、CMMI构成介绍： 2.1 CMMI模型组建图 2.2 专有名词介绍： l 成熟度等级（Maturity Level, ML）：在CMMI分阶段表述中一组经过定义的渐进式过程改善指标，达到每一个成熟度等级则 代表组织过程的某重要部分有稳固的基础，一共分为五级。
l 过程域(Process Area, PA)：是一组同属某过程领域而彼此相关的执行方法，当共同执行这些方法时，可以达成一组目标，而 这些目标对该领域的重大改善是重要的。 l 特定目标(Specific Goal, SG)：适用于单一的过程域，并强调其独有的特征，此特征用来说明必须要执行什么以满足过程域。 l 特定实践(Specific Practice, SP)：是一种活动，它对达成相关的特定目标是重要的，特定执行方法说明一组活动，这组活 动被期望可某过程域的特定目标。 l 一般目标(Generic Goal, GG):是指该目标可用于多个过程域，分阶段表述的每个过程域只有一个一般目标。达成某过程域的 一般目标，代表该过程域相关过程的计划和实施获得控制和改善； 也象征这些过程是有效的、可重复的以及可持续的。 l 一般实践(Generic Practice, GP):提供制度化的方法，以确保过程域的相关过程是有效的、可重复的以及可持续的。 共通特性（Common Features）：各过程域的一般实践，以共通特性来分成不同的类别。共通特性是不被评级的模型组件，它们只是用来表示一般实践的一种编组方式。共通特性分为： Commitment to Perform（CO）执行承诺 Ability to Perform（AB）执行能力 Directing Implementation（DI）督导实施 Verfying Implementation（VE）验证实施 三、重要概念介绍 3.1成熟度等级介绍： 成熟度等级在2级以上（包括2级）才需要进行评估。对每个等级进行评估时，需要保证满足该级别和该级别以下级别的所有要求，例如对ML3级进行评估时，需要组织同时满足2级7个PA的要求和3级14个PA的要求.