2013年第1期（总第505期）Jan．，2013管理科学与工程
Vol．35
No．01
组织内部知识转移机制、组织结构
与创新绩效的关系
*
李子叶，冯根福
（西安交通大学经济与金融学院，陕西西安710049）
内容提要：本文从对组织内部知识转移和创新情况的关切出发，对知识转移机制、组织结构正
式化程度与企业创新绩效之间的关系进行了实证研究，探讨了随着组织结构正式化程度的变化，不同知识转移机制的使用对企业创新绩效的直接作用，以及它们之间的交互作用对企业创新绩效的影响。本文的研究发现，强制性与非强制性知识转移机制，以及它们之间的交互作用对企业创新绩效均有显著的正向影响；组织结构正式化程度倒U 型调节非强制性知识转移机制与创新绩效间的关系；正U 型调节强制性知识转移机制与创新绩效间的关系。本文的研究结论对于发展知识管理以及提升中国企业的创新能力具有重要的启示和指导意义。
关键词：强制性知识转移机制；非强制性知识转移机制；组织结构正式化程度；创新绩效
中图分类号：F406
文献标志码：A
文章编号：1002—5766（2013）01—0130—12
收稿日期：2012－11－22
*基金项目：中国博士后科学基金“不确定环境下战略联盟组织间知识整合机制研究”（2012M520082）。
作者简介：李子叶（1983－），女，陕西西安人。讲师，管理学博士，研究领域是公司治理、战略与知识管理。E-mail ：zyli@mail．xjtu．edu．cn ；冯根福（1957－），男，陕西西安人。教授，经济学博士，研究领域是公司战略、组织架构与公司发展。E-mail ：fgf@mail．xjtu．edu．cn 。
一、引言
随着知识成为引导新时期全球经济增长的战略性要素，企业如何通过有效的知识转移和应用为企业创新提供支持，
进而形成自身的持续竞争优势成为最受关注的问题之一。有研究者发现，知识转移与企业的创新能力之间存在显著的相关关系（Cavusgil 等，2003）。知识转移是创新的前提和基础，企业通过知识转移可以增加知识存量、优化知识结构、改善知识品质，进而为企业创新绩效的提升提供知识基础（张光磊等，2009）。与此同时，企业的组织结构作为影响知识转移的重要组织要素，也是调节企业创新的诸多影响因素的枢纽（李卫东，
2002）。无论是市场环境，还是创新所需要的知识、资金、技术和人才等都需要组织结构的调节与配置。组织结构是影响企业技术创新实施的核心要素，也是制约企业创新速度的关键因素（许庆瑞等，2002）。然而，一些调研结果显示，我国企业的
知识学习和创新效果并不尽如人意（李新春等，1998；龚毅、谢恩，2005）。究其原因，企业的创新效率低下与组织结构落后密切相关（曾奇，2004）。根据中国企业联合会2006年的调查报告，我国企业组织结构层级过多、
机制僵化、信息传递不畅等是导致自主创新失败的重要原因。因此，深入探索企业的组织结构、知识转移与创新绩效之间的关系具有十分重要的理论与现实价值。
知识转移与企业创新的研究在工业经济向知识经济过渡的过程中逐渐兴起，这与知识和创新在经济发展中作用的日益增强密不可分。从20世纪90年代以来，随着知识成为引导经济增长的战略性要素，企业的经济活动不再单纯依靠物质资源的投
入，
而是需要更加注重培养以知识为基础的能力，知识转移的相关研究也随之发展起来。为了弄清企业是如何进行知识转移并从中受益的，相关研究越来越关注知识转移的前因后果。早期的研究主要侧重于知识特性对知识转移的影响（Winter ，
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1987；Szulanski，1996），还有研究考察了组织特性的影响作用，如企业的治理结构、分权和吸收能力对知识转移的影响（Gupta＆Govindarajan，2000）。Chirico＆Salvato（2008）研究了家族企业内部社会资本、关系冲突和主观承诺对企业成员间知识转移共享的影响。近期的研究主要集中在知识转移的结果，如财务绩效、新产品引进和创新能力等（Kati-la＆Ahuja，2002）。其中，知识转移的实现机制是知识转移研究中的一项重要内容，得到了很多学者的关注。知识转移机制是指为了有效地转移获取企业内、外部的知识所使用的策略、工具、方法、渠道和流程等的统称。Nonaka＆Takeuchi（1995）通过对跨国公司全球化所面临的远距离协调问题的研究提出了三种企业内部知识转移的策略———知识显性化（将默会知识转换为显性知识）、知识联结化（将显性知识与复杂知识转换）和构建新的知识“场”；吴琼志（2003）总结了摩托罗拉的知识转移机制，其中包括系统和标准化企业的知识资源、为员工建立学习和交流知识的沟通渠道、培训、师徒制学习、创办“读书会”、“在线学习”等；游雅祺（2001）认为，应该根据技术知识的特性采取不同的知识转移机制，并从人员交流、团队交流、程序交流三个方面测度了转移机制；高巍等（2005）则认为，企业可以通过组织结构变革、工作轮换、组建跨企业团队等机制消除知识转移的障碍并促进知识的重构。总之，知识转移机制能够帮助企业系统地决策和掌握产品创新流程中的新知识，并理解学习的重要性，最终更加有效地进行产品开发等创新活动。
学术界对于组织结构、知识转移和创新关系的研究主要集中在组织结构对创新的影响、组织结构对知识转移的影响，以及知识转移对创新的影响三个方面，并且大多是分别进行的（张光磊等，2009；张光磊等，2011）。在知识转移与创新关系的研究中，许多学者对知识转移的实现方法及其对创新的影响机理进行了理论研究和实证探索。被辨识出的知识转移方法包括使用文件、数据库、工作手册等书面文件交换，通过结构化的程序、系统和相关制度等来进行知识转移（Hansen等，1999），通过密集的人际接触例如个人指导或师徒制、团队工作、聊天室、企业内的人际网络、面对面交流等方式实现知识转移（Davenpor＆Prusak，1998；lnkpen，1996）。知识转移对创新的影响则在于通过不同层面的知识交流和共享，为企业创新积累和增加知识基础（Cummings，2002；魏江、王铜安，2006）。现有关于组织结构对创新影响的研究主要从信息传递和资源配置的角度出发，探索组织结构对个体、团队和企业层面创新的影响（Damanpour，1996；Teece，1992；Nerkar＆Paruchuri，2005），特别集中在组织结构对创新资源配置的影响机制、对创新中的信息传递、反馈、决策及实施的影响，以及适应创新要求的组织结构形式等方面（Ahmed，1998；Kwak，2004）。在组织结构对知识转移影响的研究中，组织结构被视为知识转移的组织支撑层（Spender，1994；魏江，2006）。作为企业知识的重要载体，组织结构影响企业的知识结构，支撑和优化知识的存量和流量。作为知识转移的重要通道，组织结构为知识特别是隐性知识的转移提供了组织平台。按照DeCanio （2000）等人的观点，组织结构通过以下两个途径影响知识转移：一是组织结构决定了企业的绩效评价方式，而绩效评价方式又会影响企业员工在知识转移活动中的行为和选择；二是企业的组织结构直接影响了员工和部门的行为及其产生的结果。回顾知识转移与创新的相关研究文献，我们发现，已有的研究仍存在以下不足：首先，在对知识转移实现方式的讨论上，现有研究大多集中在知识转移所采取的具体方法上，而缺少策略和机制层面的分析，尤其是缺乏对企业内部知识转移机制的深入分析；其次，虽然也有部分研究将组织结构、知识转移与组织创新三者结合起来，考虑到了知识活动在组织结构与创新间关系中的中介作用（Nonaka，1994；Rycroft＆Kash，1999；周玉泉、李垣，2006），但是，综合考察知识转移机制、组织结构与创新绩效间互动关系的研究并不多见。
针对已有研究文献的缺陷和问题，本文主要探讨随着组织结构正式化程度的变化，不同知识转移机制的使用对企业创新绩效的影响，并以中国企业为样本进行了实证研究。
二、理论分析与假设提出
知识转移的概念是指转移双方通过大量的互动与沟通，使接收方能够从发送方获取所需要的知识，并加以判断、吸收、利用与创新的过程，包括知识的传递和创造性使用两个部分（Argote，1999）。
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知识转移机制则是指为了对企业内部的知识进行系统地集成、传播和扩散所使用的策略、渠道、结构和流程等的统称（刘帮成，2008）。本文认为，既然企业内部的知识转移主要通过影响员工知识共享行为与合作关系来实现，那么就应当根据知识需求方是否直接改变知识拥有方的行为来划分不同的知识转移机制。基于这一认识并借鉴Frzaier＆Summers（1986）和Kim（2000）对影响战略的研究，将知识转移机制分为强制性知识转移机制和非强制性知识转移机制。强制性知识转移机制是指知识需求方直接要求知识拥有方采取或不采取一定的行为，不考虑对方是否愿意接受。非强制性知识转移机制则是指知识需求方不直接要求知识拥有方采取或者不采取一定的行为，而是通过影响知识拥有方对知识需求方期望行为的态度和观点，使对方主动采取知识需求方所期望的行为。组织理论把组织结构定义为任务分配、职责、权力等方面关系的配置（Greenberg，1997），组织结构的特征决定了组织的规范化、复杂性和集权度，并对知识转移和企业创新起着重要的影响作用（Damanpour，1991；Sun＆Scott，2005；Kwan＆Cheung，2006）。根据学者们对组织结构特征的分析，正式化程度是衡量组织结构的一个重要的维度（Sathe，1978），主要通过组织成员的权利和义务被作为正式规范写入到企业的规章制度等指令性文件来体现。正式化的组织结构及其表现形式（如规章制度、程序、标准、目标等）是一种规范化的组织层级协调方式和系统，决定了企业内哪些知识需要或应当交换（Egelhof，1991）。企业的正式化程度还决定了知识转移的方式和成本（Grant，1996）。综合以上几方面考虑，本文将从企业内部知识转移的特定情境出发，研究组织结构正式化程度对知识转移及企业创新绩效的影响。
1、非强制性知识转移机制与企业创新绩效
非强制性知识转移机制发挥作用的基础是知识需求方拥有的威望和专家权力，具体包括知识交换和建议等（即知识需求方向知识拥有方提供知识和建议）。非强制性知识转移机制作用的发挥至少有四种方式：一是非强制性知识转移机制的使用意味着知识需求方向知识拥有方提供了有价值的知识和建议，因此，知识拥有方会认为，知识需求方是真诚可靠的，这有助于增加知识拥有方对知识需求方的信任，构建紧密的合作关系；二是知识需求方越多地使用非强制性知识转移机制，就越有可能在双方间建立相似的规范和惯例，形成良好的合作关系；三是知识及建议的提供增加了知识需求方和知识拥有方的交流，随着交流和沟通的增多，双方更容易形成良好的个人关系；四是当知识需求方使用非强制性知识转移机制时，知识拥有方可以自由选择是否遵从知识需求方的知识和建议。这会让知识拥有方感受到知识需求方对自己的尊重，认为知识需求方致力于进一步发展良好的合作关系，因而有助于增强知识拥有方对知识需求方的认同。
总的来说，非强制性知识转移机制的使用表达了知识需求方维持长期合作和互惠关系的意愿，根据互惠行为理论，愿意长期保持合作关系的知识拥有方会积极向知识需求方提供自己掌握的市场和生产等方面的知识，以巩固相互间的合作或交易关系，提升合作创造的价值。同时，非强制性知识转移机制下的高耦合状态也增进了员工间的相互信任，使得各方更愿意适应对方并积极投入，不同个体、团队和部门的知识能够快速有效地交换、重组和反馈，提升创新成果的质量和市场价值，优化创新的成本和周期，从而提升企业的创新绩效。据此，提出如下假设：
H1：非强制性知识转移机制正向影响企业的创新绩效。
2、强制性知识转移机制与企业创新绩效
强制性知识转移机制包括奖励（如果知识拥有方采取知识需求方所期望的知识转移行为，则知识需求方会给予一定的奖励）、惩罚（如果知识拥有方不采取知识需求方期望的行为，则会受到知识需求方的惩罚）与合法权力的使用（知识需求方根据企业的规章制度，要求知识拥有方采取一定的行为）。强制性知识转移机制会对企业的创新绩效产生以下影响：由于具有明确的目标性和直接性，强制性知识转移机制表达了知识需求方希望知识拥有方采取一定的行为以实现知识交流的愿望。这种明确界定了行为结果的强制性要求易于被知识拥有方理解，能够克服知识流动的壁垒，从而促使知识拥有方向知识需求方输送知识。企业中以个人、团队、部门为载体储存的知识对于创新成果的产生是极为重要的资源，通过使用强制性知识转移机制可以使这些知识很好地在企业内部转移和扩散，并为
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任务安排、激励机制设置以及过程监督等工作打下基础，从而提升创新的效率。另外，强制性知识转移机制能够保证企业内部不同职能部门之间很好地沟通和协调，提升部门间的共同学习能力，为企业提供更好的创新方案，进而间接提升创新的有效性（Henri，2005）。据此，提出以下假设：
H2：强制性知识转移机制正向影响企业的创新绩效。
3、强制性知识转移机制与非强制性知识转移机制的交互作用
非强制性知识转移机制作用的发挥来源于知识拥有方对知识需求方内心的认可和认同，因而有助于知识转移双方形成共同的目标和构建紧密的联系，而强制性知识转移机制减弱了知识拥有方的独立性和自主行为空间，其作用机制在于通过外部激励来促使知识拥有方服从，这两种知识转移机制间的交互作用也会对企业的创新绩效产生影响。
本文认为，通过非强制性知识转移机制的使用，使得员工间相互高度认可和信任，强制性知识转移机制对这种认同和信任具有明显的补充作用。一个主要的原因是，员工间的认同和信任并不涉及转移知识的意愿，因而仅有认同和信任并不能确保知识拥有方愿意分享其所掌握的知识，此时需要通过强制性知识转移机制来约束他们的行为，迫使他们按照知识需求方所希望的分享知识。也就是说，当知识拥有方对知识需求方具有高度的认同和信任时，还需要通过强制性知识转移机制明确地规定组织任务并对知识拥有方的知识转移行为实施严格的控制，从而降低对方保守知识等行为出现的概率。在这里，使用强制性知识转移机制的目的是为了增强知识拥有方分享知识的意愿，并结合双方间高度的认同和信任，促进知识的转移、应用与企业创新。总之，强制性知识转移机制通过规章、制度、规定等强制控制手段来保障企业内部信任、认同等良好氛围的营造所必需的环境，而非强制性知识转移机制以信任、认同、共同目标、文化力量等为工具促进强制性知识转移机制的推行，这两种知识转移机制之间是协调互补的关系，它们之间的交互作用有利于提高企业的创新绩效。据此，提出如下假设：
H3：强制性知识转移机制与非强制性知识转移机制的共同使用正向影响企业的创新绩效。
4、组织结构的调节作用
（1）组织结构对非强制性知识转移机制与创新绩效的调节作用。非强制性知识转移机制对企业创新绩效的影响会受到组织结构正式化程度的调节。当正式化程度较低时，员工的行为较为灵活自主，交流与沟通自由频繁（张光磊、刘善仕，2012），彼此间建立了稳定的信任关系，相互了解和依赖，会倾向于采取共同决策。此时，使用非强制性知识转移机制意味着有关知识转移与合作的决策并不是由知识需求方单方面做出的，而是经过双方的共同参与。这符合知识拥有方对合作的期望，会让他们认为，知识需求方有意维持和发展紧密的合作关系，有利于知识拥有方向知识需求方转移知识与合作创新。由于员工间紧密的联系与互动，使知识转移双方对彼此的行为习惯都认识和了解，知识拥有方对知识需求方所提供信息和建议的认可和接受速度与程度都较高，有利于发挥非强制性知识转移机制的作用。在正式化程度较低的企业中，个体或团队之间的交流不存在预定的计划或严密的组织规定，从而更好地鼓励了成员间的知识共享（Mc-Dermott，1999）。在这种情况下，非强制性知识转移机制作为一种在企业内部跨边界的非规范化的组织协调机制，可以促使企业内各单位间有效率地相互沟通，使企业中分散的知识得到有效地转移。这种非规范化的组织协调机制的基础是信任和认同，从而营造出一种高合作与知识共享意愿的组织环境。综上所述，这种给予员工一定的自主行为空间、鼓励员工紧密联系和交流的组织结构形式，以及强调员工间认同、信任的非强制性知识转移机制的组合，有利于员工自我实现需要的满足，激发员工学习的积极性和主动性，降低知识资源转化的成本和时间，从而提高创新绩效。然而，随着组织结构正式化程度的升高，企业的规章制度数量多且机械，对环境变化的敏感性差，缺乏弹性。知识反馈到技术一线的速度慢，知识转移的途径单一，无法提供非强制性知识转移机制所必需的企业内充分沟通交流的环境与空间，从而会减弱非强制性知识转移机制对创新绩效提升的正向影响。据此，提出如下假设：
H4：随着组织结构正式化程度的升高，非强制性知识转移机制对企业创新绩效的正向影响将呈现先增强后减弱的趋势，即组织结构正式化程度对
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非强制性知识转移机制与创新绩效间的关系起倒U 型调节作用。
（2）组织结构对强制性知识转移机制与创新绩效的调节作用。同样地，强制性知识转移机制对企业创新绩效的影响也受到组织结构正式化程度的调节。组织结构的正式化程度较低时，员工的行为更加灵活自主和富有弹性，成员间的互动频繁也会倾向于采用更多高质量的互动和共同决策，以提升合作与创新创造的价值。此时，若使用强制性知识转移机制，会使知识拥有方认为，知识需求方只考虑自身的需要，而不顾及知识拥有方的利益，相互间缺乏共同的利益和目标。这是由于奖励、惩罚等强制性知识转移机制的使用直接规定了知识拥有方应当或者不应当采取的行为及相应的后果，不考虑知识拥有方的意愿和情感，会让他们认为，自身的行为受到了知识需求方的控制，感到知识需求方的不信任，最终会引发冲突并阻碍知识拥有方向需求方输送自身掌握的知识，影响双方间的合作与创新，因而强制性知识转移机制对企业创新绩效的正向影响减弱。随着组织结构正式化程度的升高，员工的行为受企业的规章制度、工作流程与岗位责任书等正式文件和规定的限制程度增强（Egelhoff，1991），有利于强制性知识转移机制作用的发挥。作为协调员工行为的一种治理机制，强制性知识转移机制的使用明确地表达了知识需求方希望知识拥有方所采取的行为，以及期望的合作模式等。这种直接、明确的方式可以及时调控知识拥有方的行为，降低知识转移双方的交易风险和机会主义行为出现的概率，增强知识拥有方对合作与互惠的信心并扩展合作范围，有助于相互学习和开展创新活动，因而组织结构正式化程度的升高增强了强制性知识转移机制对创新绩效的正向影响作用。据此，提出以下假设：
H5：随着组织结构正式化程度的升高，强制性知识转移机制对企业创新绩效的正向影响将呈现先减弱后增强的趋势，即组织结构正式化程度对强制性知识转移机制与创新绩效间的关系起正U型调节作用。
概言之，本文的概念模型关系及相关假设如图1所示
。
图1概念模型关系及相关假设
资料来源：本研究整理。
三、样本和研究方法
1、变量测量
在设计变量的具体测量指标时，首先通过文献检索寻找已经被前人使用过，并被证明是有效的量表；如果不能找到恰当的指标，就根据现有文献中对该变量的讨论，归纳出该变量的主要特征作为测量指标。指标测量的问题采用李克特七点计分的度量方法，要求填答者按“1” “7”之间的数字来衡量对问题的赞同程度，“1”表示赞同程度最低，“7”表示赞同程度最高。具体的测量题项如表1所示。
表1变量的信度和收敛效度
测量题项因子载荷信度variance extracted
创新绩效
1.新产品的增加量0.7920.90358.18%
2.专利申请的增加量0.837
3.新产品为企业带来的利润0.866
4.新产品的上市速度0.897
5.新产品的成功率0.865
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测量题项因子载荷信度variance extracted
强制性知识转移机制
1.即使我们的要求超出了企业的规定，其他员工也要服从0.7910.77960.29%
2.如果不按照我们的要求去做，该员工就得不到我们的帮助0.796
3.由于该员工满足了我们的要求，从而避免了遭遇其他员工遇到的困难0.762
4.我们经常暗示如果该员工不遵从我们的要求，我们就不会给予他必要的合作或服务0.757
非强制性知识转移机制
1.我们经常向其他员工提供有价值的信息0.7680.64056.30%
2.我们让其他员工相信应该采纳我们的建议0.750
3.我们有能力向其他员工提出恰当的建议0.770
组织结构正式化程度
1.组织流程图与规章制度是否书面化0.7300.7387
2.59%
2.权责划分是否明确、书面化0.744
3.是否有中长期战略发展规划及年度工作计划，并且书面化0.692
4.岗位说明书及标准化作业流程的规定是否明确、书面化0.828
资料来源：Hagedoorn＆Cloodt，2003；Beneito，2006；Lovelace等，2001；Frazier＆Summers，1986；Kim，2000；Frazier＆Sum-mers，1986；Kim，2000；Li等，2005；程世平、彭其渊，2010。
（1）知识转移机制。基于Frazier＆Summers （1986）以及Kim（2000）的研究，本文对于强制性知识转移机制主要测量了知识需求方在与知识拥有方合作过程中使用奖励、惩罚以及合法权力的频率；对于非强制性知识转移机制，主要测度了知识需求方在与知识拥有方合作过程中信息和建议使用的频率。
（2）组织结构正式化程度。本文对组织结构正式化程度的测量在吴万益等人（1999）的研究量表进行适当修改而成，主要测度了企业的规章制度、权责划分以及作业流程等是否明确并书面化。
（3）创新绩效。创新绩效是对企业创新活动效率和效果的评价，是创新结果的综合体现。根据Hage-doorn＆Cloodt（2003）、Beneito（2006），以及Lovelace等（2001）的研究，本文从新产品的增加量、专利申请的增加量、新产品为企业带来的利润、新产品的上市速度和成功率五个方面来衡量企业的创新绩效。
（4）控制变量。选取企业规模、成立时间、所有制形式以及所处行业作为控制变量，采用分类方法测量。企业成立时间被处理为0或1的数值，成立时间到2011年为止超过10年则为1，少于10年则为0。企业规模通过企业人数来度量，分为两个类别：企业人数少于500人为0，多于500人为1。所有制形式采用国有企业和非国有企业两个类别来测量（0—非国有企业；1—国有企业）。企业所处行业若为高科技行业则为1，否则为0。
2、样本与数据收集
本次调研以西安、深圳、兰州、青岛、厦门、广州等地的200余家企业单位为研究样本，问卷发放的对象是工作内容与知识转移和创新活动直接相关的员工。他们对与企业内部知识转移的相关内容有较深的了解和掌握，最有可能观察到企业中的知识转移情况及遇到的问题。在调查的实际操作过程中，尽可能多地利用了学校资源的便利，挑选西安交通大学管理学院MBA班、EMBA班、CEO班，以及DBA班中符合要求的学员，以及在人脉网络中寻找符合条件的对象。为了在大样本调研中尽量减少误差，提高研究的信度和效度，本研究通过预调研及其检验对问卷题项进行分析和净化。预调研的对象是五家西安交通大学管理学院EMBA校友企业，根据预调研的结果对问卷进行了修正，最终确定问卷结构。正式调研于2009年6 9月进行，通过邮寄纸质问卷、发送电子邮件、直接送递等多种方式发放问卷，并尽可能对问卷的发放、填答、回收实行全程跟踪，以提高回收率。共发放问卷200份，经过剔除，生成有效问卷126份。在被调研企业中，大中型企业占大多数，其中68.9%的企业拥有超过500名员工，25.7%的企业属于知识密集型的高科技企业，36.8%的企业涉及制造、服务、金融等行业，企业成立的平均年限为8.66年，30%的企业为国有企业，25.3%的企业为集体所有制企业。
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为了确保问卷调研的结果具有代表性和无偏性，我们对比了前期和后期收回的问卷中填答者的工作年限和职务，以及被调研企业的规模、成立时间等题项，并没有发现显著差异。采用两种方法来评估未返回偏差，即比较返回样本和非返回样本，以及早期样本和后期样本在企业规模、成立时间、所处行业等特征上的差异。两个独立样本的t检验结果都表明，两类样本在上述问题上没有显著差异，因此，本次调研不存在显著的未返回偏差问题。
另外，为了减少同源方差问题，在问卷的设计中对不同概念的测量采用不同的引导语言并把相近的量表分别置于不同位置，因为问卷条目顺序的恰当安排能够在一定程度上减少人们的一致性动机。为检验数据中同源方差的存在程度，对问卷中的题项进行探索性因子分析，分析结果显示，不存在严重的同源方差问题。
3、信度和效度检验
本文使用统计学软件SPSS13.0对数据进行信度与效度分析，测量结果如表1所示。表1中列出了变量的度量指标、因子载荷和Cronbachα系数，可以看出，所有测量题项的因子载荷和信度都在0.6以上，说明本文采用的指标具有良好的可靠性和内部一致性。
4、结果分析
根据前文提出的概念模型和研究假设，本文采用多元回归的分析方法检验强制性与非强制性知识转移机制、组织结构正式化程度与企业创新绩效之间的作用关系。表2给出了多元回归分析的结果。回归分析的验证过程共估计了三个模型，被解释变量均为企业的创新绩效。
首先，假设H1与H2认为，强制性知识转移机制和非强制性知识转移机制与企业的创新绩效正相关。如表2中的模型2所示，强制性知识转移机制与非强制性知识转移机制的回归系数均为正且显著异于零，模型2的F统计量显著（p＜0.001），假设Hl和假设H2通过验证。
其次，假设H3认为，强制性知识转移机制和非强制性知识转移机制间的交互作用与企业的创新绩效正相关。如表2中的模型2所示，强制性知识转移机制与非强制性知识转移机制交互项的回归系数均为正且显著异于零（p＜0.01），模型2的F 统计量显著（p＜0.001），假设H3通过验证。表2知识转移机制、组织结构正式化程度与创新
绩效间关系的回归分析结果
变量创新绩效
Model1Model2Model3
控制变量
所有制形式0.0760.113+－0.110*成立时间－0.069－0.074－0.016企业规模0.0510.1280.170＊＊行业类型0.122＊＊0.016*0.052
自变量
非强制性知识转移机制0.303＊＊＊0.540＊＊＊强制性知识转移机制0.140＊＊0.089
非强制性*强制性知识
转移机制
0.486＊＊0.558＊＊＊组织结构正式化程度0.430＊＊＊组织结构正式化程度*
组织结构正式化程度
－0.156*
组织结构正式化程度*
非强制性知识转移机制
－0.378＊＊＊
组织结构正式化程度*
强制性知识转移机制
0.016
（组织结构正式化程度*
组织结构正式化程度）*
非强制性知识转移机制
－0.510＊＊＊
（组织结构正式化程度*
组织结构正式化程度）*
强制性知识转移机制
0.218*
R20.0550.6060.747 Adjusted R2－0.0140.5340.651
F-value0.7938.386＊＊＊7.764＊＊＊注：被解释变量为企业创新绩效；+p＜0.1；*p＜0.05；＊＊p＜0.01；＊＊＊p＜0.001（双尾检验）；N=126。
资料来源：本研究整理。
第三，本文对组织结构正式化程度调节作用的验证仍采用多元回归分析方法，通过引入组织结构正式化程度与知识转移机制所形成的交互项来检验研究假设。模型3的回归结果显示，组织结构正式化程度对非强制性知识转移机制与创新绩效间的关系起显著的倒U型调节作用（β=－0.509，p＜0.001），对强制性知识转移机制与创新绩效间的关系起显著的正U型调节作用（β=0.216，p＜0.05）。因此，假设H4、假设H5通过验证。
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此外，在包含所有变量的模型3中，上述变量的符号和显著性并没有发生太大变化，并且模型3在统计上是显著的（p＜0.001），调整后的R2相对于模型1有明显的提高和改善，说明上述回归分析结果具有一定的稳定性。
四、结果讨论与结论启示
本文从对企业内部知识转移和创新情况的关切出发，对知识转移机制、组织结构正式化程度与企业创新绩效之间的关系进行了实证研究，探讨了随着组织结构正式化程度的变化，不同知识转移机制的使用对企业创新绩效的直接作用，以及它们之间的交互作用对创新绩效的影响。实证研究的结果支持了我们提出的概念模型和假设，扩展了对于企业创新中知识转移角色和作用的认识。
第一，假设H1和假设H2的实证结果表明，强制性知识转移机制与非强制性知识转移机制的划分具有重要意义，它们在企业开展创新活动的过程中发挥了显著的积极作用，这两种知识转移机制能够从不同途径促进知识在企业内的传播、扩散和利用，从而提升创新绩效。其中，假设H1探讨了强制性知识转移机制对企业创新绩效的正向影响。这一结论与先前的许多相关研究结果一致。例如，有研究者发现，当知识拥有方对合作的信心减弱时，会出现机会主义行为和道德风险，这时企业需要强有力的制度和规范来及时调控知识拥有方的行为，降低合作双方的交易风险，从而更好地转移来自知识拥有方的重要的知识资源（Kwan，2006）。强制性知识转移机制能够以标准化和强制性为特征的控制功能迫使知识拥有方反思他们所做的事情是否偏离知识共享与合作的轨道，使保守知识等行为能在早期得到纠正，也为知识转移提供了一种规范和秩序，因而有利于知识共享与创新。类似地，假设H2认为，越多使用非强制性知识转移机制，企业的创新绩效越高，实证研究结果支持了这一假设。现有研究也普遍认为，人际互动、非正式联系等非强制性知识转移方法的使用有利于建立员工间紧密的合作关系，从而更好地转移知识（Argote，1999），本文的实证结果也从一个侧面上支持了这一观点。事实上，非强制性知识转移机制对创新绩效的影响是通过员工间的交互行为实现的，非强制性知识转移机制首先会引起企业内部权力结构的变化，这种权责结构的改变直接导致成员之间相互关系以及行为方式、行动范围的变化，诸如沟通网络结构、沟通模式、冲突处理方式以及成员知识贡献程度等的改变（魏江等，2009），进而影响创新绩效。
第二，假设H3得到了实证支持，证明了强制性知识转移机制与非强制性知识转移机制间的交互作用对企业创新绩效具有显著的正向影响。当员工间的信任和认同程度较低时，引入强制性知识转移机制可以确保必要的行为规范，对员工的知识转移行为进行引导和控制，从而在信任和认同水平较低时促进知识获取。然而，无论强制性知识转移机制采取何种形式，都不可避免地存在约束本身的不完备问题，而以信任和认同为基础的非强制性知识转移机制能够促使员工更自愿地贡献和转移知识。虽然非强制性知识转移机制的使用可以使员工间高度认可和信任，但并不能很好地抑制机会主义行为，因此，无法确保知识拥有方会按照知识需求方所期望的进行知识投入和分享，这就需要采用强制性知识转移机制来约束和规范知识拥有方的知识转移行为，即通过正式的规定和制度上可执行的条款迫使知识拥有方完成其应尽的义务，按照要求提供必要的知识以供分享。此外，在强制性知识转移机制的规范和约束下，相互信任和认同程度很高的员工和部门可以通过良好的沟通转移和交换知识，高水平的信任和认同在强制性知识转移机制的规范下确保了企业成员对知识的获取，因此，强制性知识转移机制与非强制性知识转移机制的结合使用提高了企业的创新绩效，它们之间存在明显的互补作用
第三，假设H4、假设H5得到了实证支持，证明了组织结构正式化程度在知识转移对创新绩效的影响过程中具有显著的调节作用。这一结论丰富了对组织结构、知识转移与创新关系的研究。以往的相关研究通常把知识转移作为组织结构影响创新绩效的中介变量，认为组织结构通过影响创新中的信息传递和交流、创新决策、创新实施以及创新资源的配置等影响创新绩效（Damanpour，1991）。例如，Drucker（1988）等学者注意到了知识在组织结构与创新绩效之间的关系；苗明杰、陈娟（2006）的研究则认为，组织结构是通过影响成员间的正式和非正式联系而影响知识转移。而本文的实证结
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果深化了企业通过知识转移提升创新绩效的过程中对组织结构调节作用的认识。组织结构正式化程度的调节作用强调了通过知识转移促进创新是要受到组织环境影响的，因此，必须要考虑组织结构的特征。如果企业能够及时、准确地感知和把握企业的内部环境特征，以及员工、团队和部门间合作关系的发展方向，调整获取知识资源的策略，就能够有效地避免不必要的投入或利益损失，保证自身创新绩效的持续增长。以往研究大多认为，非正式化的组织结构有利知识转移和创新，而正式化的组织结构则会阻碍知识转移和企业创新（Spender，1994；Damanpour，1991）。例如，Chen＆Huang （2007）等人的研究认为，集权和正式化的组织结构不利于企业中的知识共享。正式化所带来的自上而下的指令和控制会导致一种对权利的恐惧、员工间的不信任，以及企业内部竞争的加剧，从而导致合作的减少（Sathe，1978）。以正式化的组织协调机制设计的组织结构将显著地减少成员间的知识共享，特别是随意、灵活的交流和知识共享。因此，有学者认为，从基于知识转移的视角来看，正式化的组织结构是低效率的（Chen＆Huang，2007），而分散、非正式化的组织结构则具有更灵活、协调的沟通能力与信息处理能力（Galbraith，1973）。但本文的研究结论证明，这一观点过于片面。不同正式化程度的企业需要采取适当的知识转移机制，才能取得较好的转移效果，从而提升企业的创新绩效。
总之，本文的结论对于我国企业有效转移利用企业内部的知识资源，实现从知识转移中获得最大创新收益的目标具有重要的启示。
首先，随着经济全球化和知识经济的进一步发展，知识成为企业重要的核心资源，知识资源的转移和扩散是一项管理活动，也是提高企业创新绩效和竞争力的重要途径。知识是创新的基础，持续创新则是企业获得竞争优势和持续发展的动力。在企业内部知识转移的实现过程中，强制性知识转移机制与非强制性知识转移机制是重要的方法与途径。强制性知识转移机制通过制度、规定等强制性控制手段追求服从与效率，这种严谨、正式和标准化的知识转移机制可以减少时间等资源的浪费，因为它具有明确的目标性和直接性。相反，非强制性知识转移机制追求自主、信任与认同，主要表现形式是员工间自由密切的交流、团队合作，以及讨论空间，通过相互提供知识和建议、人际互动和经验分享来激发创新的灵感与动力，利用转移到的知识创造的价值提升创新绩效。
其次，在进行企业内部知识转移的过程中，虽然强制性知识转移机制与非强制性知识转移机制的特点有明显差别，然而，两者之间并非天然不可共存，“强制”和“非强制”相互协同，可以互相促进彼此的有效性。强制性知识转移机制通过标准化和强制性控制手段来保障企业中信任、认同等良好氛围的营造所必需的环境，而非强制性知识转移机制以信任、认同、共同目标、文化力量等为工具促进强制性知识转移机制的推行，它们之间是协调互补的关系。结合使用这两种机制会给企业带来最佳的效果，不仅弥补了各自的缺陷，还会使企业最大化其内部知识获取。因而在实践中，管理者需要综合考虑自身实力、创新风险和外部环境，以及企业自身的特点、背景和发展状况等各种因素，注意综合运用两种不同的知识转移机制，实现优势互补。
第三，本文关于在不同组织结构情境下知识转移机制对企业创新绩效影响的研究结论，为企业如何根据组织结构特征选择适当的知识转移机制以提高创新绩效提供了启示和可行的建议，即希望从企业内部获得更多知识，从而实现创新、维持生存和发展的企业。在进行知识转移时，必须根据企业所面临的具体情况，重点选择使用适宜的知识转移机制。一般来说，正式化程度高的企业的主要特征是规则导向，其目标是企业运行的有效和稳定，奉行依法行事、层级控制和遵循既定规章制度的组织文化，倾向于机械、谨慎的行事作风，在企业内部主要依赖命令或指令进行信息和知识的传递与沟通。强制性知识转移机制正规化、标准化的知识转移方式与其规则导向一致，能够有效地在企业内部传播和扩散知识，从而提升企业的创新绩效。相反，正式化程度低的企业具有一种和谐的组织氛围，成员之间交流频繁并且相互信任，可以坦诚地沟通、学习和交流知识，因而非强制性知识转移机制能够很好地发挥作用。由于其具有非正式、有机的组织结构特征，就为员工之间非正式、无约束、自由的交流与沟通提供了良好的保障，从而为企业创新、知识的创造和价值实现提供了必要的条件。上述实证结论提示，希望通过企业内部知识转移促进创新的
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管理者，应当注意同时使用两种知识转移机制。当组织结构的正式化程度较高时，要克制使用非强制性知识转移机制，更多使用强制性知识转移机制。而当组织结构的正式化程度较低时，则要更加侧重非强制性知识转移机制的使用，减少强制性知识转移机制的使用。
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管理科学与工程An Empirical Study on the Relationship of Knowledge Transfer Mechanism，
Organizational Structure，and Innovative Performance
LI Zi-ye，FENG Gen-fu
（School of Economics and Finance，Xi’an Jiaotong University，Xi’an，Shanxi，710061，China）Abstract：In the new business environment，characterized by increasing uncertainty and complexity，knowl-edge management is increasingly considered as an important source of sustainable competitive advantage for organi-zations.The ability to transfer existing knowledge within organization is one of the most strategic capabilities which organization possesses，and a principal source of sustainable competitive advantage.The issue of managing knowl-edge to organizations'benefit—identifying and leveraging knowledge within organizations to help them compete has been prompted.Over the last few years，there has been an upsurge in interest among scholars on the importance of knowledge-based resources and their role in organizations.
In this study，the primary research goals are directed toward understanding the process through which knowl-edge is successfully transferred within organization，and to find out what the most critical determinants of knowledge transfer are and how these factors influence innovative performance.In order to address these issues，we propose and test a basic model of knowledge transfer that captures the relationship between knowledge transfer mechanism，the formalization of organizational structure，and innovative performance.
Unlike previous research that focused on the antecedents of knowledge transfer，in this study，we investigated how knowledge transfer mechanisms（i.e.，coercive knowledge transfer mechanism and noncoercive knowledge transfer mechanism）and their interaction affect inter-firm knowledge transfer and innovative performance.A statis-tical analysis of questionnaire responses from126Chinese firms was performed.The results indicated that knowl-edge transfer mechanism and the formalization of organizational structure are critical for knowledge transfer.Specif-ically，coercive knowledge transfer mechanism，noncoercive knowledge transfer mechanism，and their interaction positively related to innovative performance.Moreover，the effects of coercive knowledge transfer mechanism and noncoercive knowledge transfer mechanism on innovative performance are moderated by the formalization of organi-zational structure.The relationship between noncoercive knowledge transfer mechanism and innovative performance across low，medium，and high levels of organizational structure formalization is inverted U-shaped.The relationship between coercive knowledge transfer mechanism and innovative performance across low，medium，and high levels of organizational structure formalization is U-shaped.
In this study，we provide an exploratory investigation of the relationship between knowledge transfer mecha-nism，the formalization of organizational structure，and innovative performance.As a complement to previous re-search that focused on the antecedents of knowledge transfer and transfer success，we focused on how knowledge transfer mechanism and organizational structure impact innovative performance.Our results indicated that knowl-edge transfer mechanism significantly contributes to innovative performance.We also investigated the relatively un-known impact of the interaction effect of different knowledge transfer mechanisms.Our results indicate that the in-teraction effect on innovative performance is significant，indicating that coercive knowledge transfer mechanism and noncoercive knowledge transfer mechanism do interact with each other to influence innovative performance.Moreo-ver，this study also examined the modulating role of organizational structure formalization in the relationship be-tween knowledge transfer mechanism and innovative performance.The results indicate that the formalization of or-ganizational structure is curvilinear with respect to the relationship between knowledge transfer mechanism and inno-vative performance.
This paper contributes to this line of research by showing both direct and interaction effects of knowledge trans-fer mechanism on innovative performance，as well as the modulating effect of organizational structure formalization. These findings also have some implications that are potentially important for firm managers，especially in regard to the organizational activities in which knowledge transfer is critical.
Key Words：coercive knowledge transfer mechanism；noncoercive knowledge transfer mechanism；formaliza-tion of organizational structure；innovative performance
（责任编辑：月才）141
绩效沟通绩效考核的关键环节 目前大多数企业都在推行绩效考核，但是绩效体系建立管理推行效果却不尽如人意。究其原因，部分企业在绩效沟通环节往往未做或未做到位，沟而不通的情况经常发生。“绩效沟通是绩效考核的生命”，是绩效考核的关键环节，沟通不到位导致绩效考核的推 行大打折扣势必引起企业管理者的重视。 企业管理要“知行合一” 1、绩效管理应注重过程沟通和反馈 我们常说的绩效管理通常由6个部分组成，分别是绩效目标的拟定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评估、绩效面谈、绩效结果应用，这6个环节形成一 个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈 和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中，这是一种 重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以 控制结果的产生。事实上，在绩效管理的每一个过程中都离不开沟通。 第一，绩效目标拟定及沟通 员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业绩，并不 是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系 的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。 第二，绩效日常反馈及沟通 在绩效管理过程中，绩效考评者在发现问题时，应及时与员工沟通，找到问题的 根源，寻求解决的办法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避免了绩效结果的恶化，也 履行了领导的责任，加强了与员工之间的感情。绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时，也应该积极主动和上级沟通，毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩 效过程中经常沟通与反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。 第三，绩效考核结果面谈沟通 绩效考核结果出来后，一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但 真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。 正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者;其次，对考 核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不 是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向
员工绩效考核差距的主要因素 绩效考核是现代人力资源管理的核心组成部分，也是企业发展的重要推动剂。绩效考核对于员工来说起到了引导的作用，引导员工向企业需求方向工作，告诉员工应该做什么，重点做什么。考核指标的选择一定要和企业的最终目标相一致，否则考核就会失去意义，还会产生对企业的目标相反的效果。 绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，绩效考核与绩效管理中员工的绩效差距主要由三个因素造成： 1、环境因素当员工的绩效考核指标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。 环境分析一般从以下角度进行：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息;员工是否承担了过多的外部压力;是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通;是否组织中缺乏标准化的操作程序;是否许多员工都存在同样的绩效问题。 当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对员工绩效达成的影响。 2、激励因素如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。 对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题;另一个是组织或主管的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬;员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果;绩效表现差的员工是否也会获得某种好处;员工对他们的绩效的质量是否清楚。 如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题绝不能够用培训来解决。 3、知识技能因素如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。 员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断的主要依据为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务;员工是否为这项工作受到过专门的培训;是否经常要做这项任务而员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识或技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。 绩效诊断还有很多其他方法，如员工、主管、环境三因素分析，知识、技能、态度、外部障碍四因素分析等。
N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实 如何进行企业的组织结构变革？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行组织结构变革给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行组织结构变革的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】
绩效考核的主要方法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 平衡计分卡 关键绩效指标 绩效考核方法优缺点比较 方法优点缺点 强制分布法在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。评价结果取决于最初确定的分布比例。 关键事件法关键事件对绩效的影响，便于管理者的评价难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。 行为锚定评价法能够为评价者提供一种“行为锚”，评价结果非常精确。设计较为困难。目标管理法有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。耗费时间。 医院绩效考核评估方法 平衡计分卡 创始人：哈佛商学院教授（战略管理专家）： 罗伯特·S·卡普兰(Robert S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁： 大卫·P·诺顿(David P·Norton) 平衡计分卡（BSC)核心思想是通过财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹。反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
---维度：维度体现了医院战略的基本关注点； ---战略目标：是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标； ---指标与指标值：指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度； ---行动计划：是支持平衡计分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。
---围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。 ---根据不同医院、科室以及员工的能力和特点，量身定做。 ---在一定程度上可以保证医院不会过度关注某些衡量指标，而是结合考虑统一所有的核心衡量指标。 --- 医院、科室、员工之间可以使用平衡计分卡的流程进行绩效沟通。
企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题，一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识;二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理;三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。其次企业老总要有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的，并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。 但绩效管理应有所侧重，一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重于过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处;另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高，需要管理者与员工双方的共同努力，其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。 一、绩效管理中的计划 其一、制定绩效目标计划及衡量标准，绩效目标分为两种：一是结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司目标、部门目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。二是行为目标：指如何做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。好的目标(SMART)原则是指：S指具体的(反映阶段的比较详细的目标);M指可衡量的(量化的);A指可达到的(可以实现的);R指相关的(与公司、部门目标的一致性);T指以时间为基础的(阶段时间内)。其二、对目标计划的讨论。在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。其三、确定目标计划的结果。通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 二、绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：一是会议式：指通过正式的会议实施辅导过程;二是非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标(行为目标)过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：一要描述自己所要达到的目标(或实现的业绩)，二要对自己实现的目标进行评估。有效的辅导应该是：(1)随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的;(2)不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性;(3)明确并加强对实现目标的期望值;(4)激励员工，对员工施加推动力;(5)从员工获得反馈并直接参与;(6)针对结果目标和行为目标。 三、绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能客观、公正地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：(1)量度：量度原则与方法;(2)评价：评价的标准和评价资料的来源;(3)反馈：反馈的形式和方法;(4)信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI(定量和定性的指标)来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 四、绩效管理中的报酬
《绩效管理》试题及答案 一、填空题 1. 我们认为绩效分为两个层次，即包括（组织）绩效和员工个人绩效两方面。 2. 一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素，这句话表述的是绩效的（多因 性）。 3. 影响员工个人绩效的主要因素包括（技能）、（激励）、环境和机会。 4. 绩效管理的目的包括战略目的、（管理目的）和开发目的。 5. 绩效管理系统包括四个环节：（绩效计划）、绩效监控、绩效考核和绩效反馈 6. 绩效管理系统的评价标准包括战略一致性、（明确性）、可接受性、效度和信度。 7. 绩效计划是管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤的过程。其中绩 效标准是针对（（员工）工作或职位）制定的，绩效目标是针对（个人）设定的。 8. 绩效标准按内容分为职务标准和职能标准，其中确定职务标准的首要步骤是确定出每个职务的（工作要项）。 9. 制定绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标。一方面目标要切实可行，另一方面尽可能（量化），以便进行 评价和反馈。 10. 在绩效管理中，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的（工作（行为））、方式及其结果。 11. 在绩效管理期间内，管理者与员工之间进行的持续的（绩效沟通）是绩效管理发挥作用的最直接的环节。 12. 绩效评价指标包括四个构成要素：（（指标）名称）、定义、标志和标度。 13. 绩效评价的内容分为：工作业绩评价、（工作态度评价）和工作能力评价。 14. 一般情况下，影响选择何种绩效考核方法的首要因素就是工作特征，即工作的独立性程度、（程序化）程 度和工作环境的变动程度。 15. 把薪酬的发放与员工的有效行为和无效行为建立联系，以此不断刺激并引导员工的行为，所依据的是（强化） 理论。 16. 绩效评价的主体通常包括：上级、下级、本人、（同事或同级或平级）、顾客以及供应商等。 17. 评价者对评价对象的评价往往高于其实际成绩，这种现象被称为（宽大化）倾向。 18. 最早的绩效薪酬制度的雏形——计件工资报酬制度是由管理学家（泰勒）创造的。 二、单项选择题（共10 题，每题 2 分，共20 分）： 1、实践证明，提高绩效的有效途径是进行（ D ）。 A) 绩效考核B) 绩效管理C) 绩效计划D) 绩效沟通 2、通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（ C ）为导向的、以发展为导向的和以经营 为导向的绩效管理体系。 A) 控制B) 行为C) 结果D) 战略
企业组织结构常见类型 企业需要根据自身的战略与运营策略，规划出新的组织结构。从战略的角度出发，如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性，那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权，结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构；如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场，那么组织结构的设计会趋向于分权，以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。 一、强调技术创新 这种策略下，企业期望具有极强的创新能力，能开发出市场上领先、没有的产品，那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度，以便加速新产品的上市，从而在组织结构体现出以下特征： 1、围绕产品类别灵活改变组织结构，组织结构扁平、松散，可以随时重新组合（如项目组）以支持新技术的开发； 2、产品设计和市场营销人员共同协作，以确保产品、技术的市场化，做好营销管理； 3、业务专家部门作为后援组织服务于整个企业，比如技术支持中心。 二、强调以客户为中心 强调以客户为中心，提供最佳的解决方案。这种策略下，企业通常是从客户的长远价值出发考虑运作，对不同行业客户需求有专业和深度的了解，能根据客户需求改造和组合服务与产品，能够具备建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。
通常情况下要求员工技能多元化，适应性强，从而能灵活处理并满足客户的需求。通常的组织结构特征表现为： 1、建立临时性的项目组，并被派到供应商或客户处工作； 2、企业会重点关注于重要客户，经常按照客户的行业来划分销售组织，并建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户； 3、提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品； 4、通过合并的销售和服务组来确保减少客户响应时间，为客户提供专门的快速服务，实现销售管理。 三、企业运营策略以成本为核心 在这种策略下，企业关注的是运作过程的标准化、简单化，强调高度的控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时管理层必须具备良好的决策能力，选择少量的产品类别集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售。这种类型的组织结构往往体现以下特征： 1、企业关注于端到端的流程设计与优化，建立简单、标准的流程； 2、企业重视强化内部审计功能； 3、成立独立部门关注于运营标准的建立和维护； 4、服务性的部门往往会贴近客户并提供便利的服务。 当然，企业组织结构还受到企业文化、业务种类、数量和地区分布的影响。当业务种类和数量越多，地区分布越广，组织更多地会考虑分权，组织结构更多地采用产品、事业部甚至是子公司（集团）的结构形式。反之，则更多地强调集权，采取直线职能的可能性越大。
高层管理的岗位职责与组织结构图 1 2020年5月29日
高管岗位职责和组织结构图草案 综合管理体系分管高管 (3) 企划管理体系分管高管 (5) 研发供应体系分管高管 (8) 计财管理体系分管高管 (11) 信息产品业务分管高管 (13) 增值分销业务分管高管 (16) IT服务业务分管高管 (19) 附录1 :管理工作的职责权限示意 (22) 附录2 :组织结构图 (30) 2 2020年5月29日
综合管理体系分管高管 岗位目的 总体负责公司的人力资源、信息系统和行政后勤职能的建设,满足业务部门的实际需要,并支持公司的长远发展 岗位职责 ?参与制定公司整体经营发展战略,包括中长期经营计划、重大的投 融资计划等;并从公司战略方向和业务需要出发,领导制定相应的人力资源和信息系统战略 ?负责领导下属部门的职能运作,以业务部门的实际需要为核心,积 极服务公司各业务体系,从而支持公司的整体发展 ?根据公司的发展状况和业务部门的实际需求,在必要时对综合管理 体系内各职能部门的组织体系进行调整,经总裁批准后组织实施?积极领导公司的信息系统部门,从公司业务和实际需要出发,制定 企业信息技术发展规划并负责领导具体的实施工作,并对其实施效果负责 ?就所辖部门的关键岗位人员的任免、晋升、调动、奖惩等向总裁 提出建议,在批准后组织执行 3 2020年5月29日
?负责审核批准所辖部门的费用预算,对经批准的本部门费用预算进 行宏观监督,控制所辖部门本身的运作成本 ?监督下辖部门的日常运作,作为综合管理体系各种流程的总负责人, 负责领导推动新的制度体系的推广并确保这些流程的顺利执行,并根据实际情况对流程进行必要修订调整 ?协调所辖部门与公司内其它部门的工作关系以及公司与政府及相 关社会机构的关系 ?根据公司的绩效管理政策,制定所辖部门负责人的绩效评估指标, 负责所辖部门负责人的绩效考评 ?根据公司的人力资源政策,向所辖部门负责人提供必要的工作指导, 培养和提高其工作能力,协助制定其培训计划,激发她们的工作积极性和高昂的士气 主要绩效领域 ?业务净利润 ?净资产收益率 ?企业信息化应用程度 ?员工满意度 ?人力资源、信息技术和总务后勤服务的满意度 4 2020年5月29日
绩效考核--如何确定关键绩效标准（
NHYSFSRZUVNWVD如何确定关键绩效指标（KPI） 2008-9-4来源：中国管理传播网作者：柏明顿 一、关键绩效指标的设计思路,二、设计方法,三、关键绩效指标的筛选方法 柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师 近年来，很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。 最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓
总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。 邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总做出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的
浩《绩效管理》部分习题参考答案 第1章绩效与绩效管理 1．绩效的含义是什么？它受什么因素的影响？ 答：目前对绩效的界定主要有三种典型观点：一种观点认为绩效是结果，另外一种观点认为绩效是行为，还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一体：此外，除了这三种观点以外，还有一种观点认为绩效是知识、技能等通过工作能转化为物质贡献的个人素质。 影响因素：工作者的个人兴趣、与岗的适应性、公司的激励（物质和精神）、公司考核体系的影响、工作环境 2．讨论绩效管理的“结果观”“行为观”“综合观”各自的特点和优劣。 答： 结果观：实际应用中，将绩效以“结果/产出”的形式加以解释和衡量是最早出现也是最为常见的方法，而对绩效结果的不同界定，也可以体现出不同类型或水平的要求。但是，如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能可靠吗？如果工作结果受到个体行为之外的其他不可控因素的影响，那么仅仅依据产出结果评价员工的方法还是公正的吗？再者，过分关注结果不可避免地会导致对重要性为过程的忽视，从而使得管理者无法很好地对员工进行指导和帮助，员工的行为也会受到误导而出现短期化的倾向。 行为观：社会心理学的学者将行为角色定义为，一个人的行为与他人的行为发生适当关联时，能够产生可预期的结果。不同的组织特性及经营战略会引发不同的态度与行为需求，而人力资源管理实践可以引导或控制员工的态度和行为。因此，可以通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从
而获得竞争优势。 综合观：绩效不仅取决于做事的结果，还取决于做事的过程和行为。这种理解综合了前两种观点的涵，绩效就是指事物运动过程中所表现出的状态和结果，它包含质和量两方面，可以通过定性和定量两种状态或方式进行描述和反应，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来。从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+行为”是很有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大家接受，这对绩效考核与绩效管理而言是至关重要的。 3．如何理解“绩效考核就像汽车上的安全带，大家都认为有必要，但都不愿意使用它”？ 答：涉及绩效考核的困难，例如，担心考核难执行，担心考核使人际关系恶化，担心考核成本大，担心考核适得其反等等原因。 4．绩效考核与绩效管理是一回事吗？有什么区别与联系？ 答： 区别：目的不同、对象不同、容不同、周期不同、人性观不同、侧重点不同、参与方式不同。 联系：绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。 5．试讨论绩效管理在组织中的战略地位。 答：其一，绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合
定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 设计的六要素 管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专业化 20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。 管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅
关键绩效考核法(KPI)面面观 一、概念解读 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它是目标管理法（MBO）与帕累托定律（"20／80"定律）的有机结合，是通过这20％的关键指标来把握和引领企业80%的绩效。 基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过这20%的关键业绩指标来描述企业实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系统。基于关键业绩指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把企业愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标，在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。综上所述，基于关键业绩指标的绩效管理体系即各层级绩效目标的有机整体，是实现企业战略的系统。 二、指标分类 （一）关键业绩指标的分类从战略目标分解的结果分，可分为：1、财务层面指标、2、内部运营层面指标、3、周边关系层面指标、4、投入指标四种。 （二）关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键
绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。因此，基于关键业绩指标的绩效管理体系根据组织的层级关系分为：企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理。其中，企业级绩效管理、部门级绩效管理、岗位级绩效管理是一个统一的管理系统。 三、管理原则 1、 SMART原则。即设立关键业绩指标时必须遵循的原则。 2、战略性原则。即关键业绩指标的设计，是对企业使命、愿景和战略目标层层分解后形成战略性绩效指标。 3、关键性原则。即关键业绩指标的设计以 "二八原理"为理论依据，通过工作分析找出20%的关键行为，以有限的管理资源实现最大化绩效管理效益。 4、系统性原则。即基于关键业绩指标的绩效管理从战略决策层到执行层，根据不同层级岗位的性质与实现企业目标的关联度，由宏观到微观，层层深入，形成一个完善的系统。 四、KPI在组织中的意义 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
改进酒店绩效管理的五个环节 绩效管理是当前酒店内部管理的重要方法之一。绩效管理运用得当，能激发员工的工作潜能、维护组织顺畅运行，促使酒店业绩提升;但如果运用不当，则会引发考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效。 笔者在对酒店企业开展绩效管理工作进行深入研究后认为，很多酒店在运用绩效管理方面存在一个明显的本末倒置的现象，即对绩效管理的重视程度很高，但对绩效管理的认识却并不到位。这一“重视却认识不到位”的状况，大大影响了绩效管理的推行与效果，应引起酒店管理层的注意。 酒店绩效管理存在的问题 1.错把考核当管理 笔者在酒店企业进行相关调研时发现，很多酒店都在开展绩效管理工作，但问及效果，几乎所有人员都反映，虽然业界对外都称其效果明显，但实际上现在如同“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。 不用翻看各酒店绩效管理文档的内容，单看封面上文档的名称，便能观出端倪。当前，酒店绩效管理文档的名称一般为《**公司绩效管理考核办法》、《**公司绩效考核管理办法》或是《**公司绩效考核办法》，三类名称中共同出现了一个词语“考核”。这便是原因所在，酒店错把“绩效考核”当成了“绩效管理”，岂不知，“绩效考核”仅仅是绩效管理五大环节中的其中一环。 2.认为绩效管理是人力资源部的工作 酒店决定实施绩效管理后，责任自然落到了人力资源部门的头上。人力资源部负责组织学习，设计实施方案，当效果不理想时，人力资源部自然成了矛头直指的对象。 笔者听到有的业务部门领导反映：“考核来考核去，多数人拿不到奖金，得罪人的事都让我们做了，人力资源部真是讨厌。” 还有的部门经理说：“人力资源部做了那么多让人摸不着头脑的表格，给我们增加了这么多额外的工作，也没见工作上有什么起色。” 不难看出，大家都认为罪魁祸首应该是人力资源部，岂不知，绩效管理是每一位管理人员，甚至是每一位员工的事，而不是人力资源的事。 3.绩效管理工作效果应用得过于简单 当前大多酒店的做法，是将绩效考核的结果与工资奖金挂钩，绩效成绩好的工资、奖金高，反之则低。如果绩效管理评判结果仅应用于此的话，显然使得此
成功实施绩效管理的关键性因素解析 讲师：曹子祥 一、绩效管理的难点分析与应对 1.管理素质滞后 管理素质滞后有以下表现： 理念、观念等存在经验主义 有些企业管理者是经验主义者，不懂绩效管理又不愿意学习，尤其是一些资格老的高层管理者，越是能力不够、知识不多，越不愿意变化。 不喜欢实施绩效管理 有些管理者只考虑短期利益，不喜欢实施绩效管理。这些“假英雄”总是依靠欺骗、蒙混等手段在老板面前表现出专业、努力和忠诚，一旦实施绩效管理，浑水摸鱼的“南郭先生”就会暴露无遗。 知识、能力欠缺，考核目的不清 绩效考核的目的不单单是发钱，而是通过绩效管理实现战略落地、文化铸造和问题解决。员工不了解考核的目的，就会缺少实施绩效考核的动力；管理者不了解考核指标的作用，就不会签订绩效合同，而且期望不切实际。 管理者素质滞后就很难满足绩效管理的需求。对于资历较深但能力有限的“元老”，企业可以聘作顾问，但不要委以重任，否则就是对企业、股东不负责任的表现。管理素质滞后的具体表现是高层不重视、老板不参与、人力资源不专业等。 2.基础管理薄弱 企业基础管理薄弱主要有以下表现： 战略管理、岗位分析欠缺，没有岗位说明书
梳理企业战略是成功绩效管理的前提之一。没有战略梳理，就没有岗位说明书，就会导致职责不清。 重考核，轻计划 绩效考核以计划为前提，计划包含战略，没有计划就不能考核。然而，很多企业不习惯做计划，也不知该如何做计划，到考核时，往往会措手不及。 不会制定目标 管理者要学会在每一个工作任务上分别制定目标，并努力实施。 没有全面的预算管理 企业想要做精细化的绩效考核，所有的指标都能够量化，就一定要有全面的预算管理作为基础。 没有成本分析 控制成本是企业的核心内容。无论是制造业，还是工程业，核心指标主要有质量、成本、交货期（或工期）、安全。其中，安全通常作为一票否决的指标、现场管理指标或工作环境管理指标；质量与交货期通常是客户的强制性要求，不能轻易改变；成本分析是通过绩效管理控制成本的前提，是基础管理的重要部分。 没有质量标准 企业必须要建立质量标准，所有的质量都应该由标准来支撑。 没有真实、完整的数据支撑 没有真实、完整的数据是绩效管理的基础工作问题。 管理意识淡漠、缺少管理知识 这种情况一般表现在企业老板层面、董事长层面，他们因为不懂管理而不重视管理，不愿意学习使用工具。 3.重考核、轻过程
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
影响绩效考核效果的10大因素 在进行绩效管理制度设计和推行时，要考虑到自身的特点和环境的作用。即便是企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。也就是说必须意识和考虑到组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责、企业文化及企业发展阶段等诸多因素对绩效管理的影响，可称之为绩效管理的评估基础。要考虑到这些因素是否具备基本的合理性，并且是否阐述得很清楚。 良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而国内大多数企业，尤其是中小民营企业在这些方面都是比较薄弱的。 一般来说，影响绩效考核的实施的因素设计综合考虑业务流程、组织架构、企业文化和企业发展阶段等诸多方面。具体体现在以下10点： 一、考核目的不明确 很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。 二、考核缺乏标准 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。 三、考核方式单一 在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。 要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。 在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。做绩效管理应考虑企业自身的特点。本文围绕小型民营企业的特点，重点探讨了小型民营企业在做好绩效管理应避免的十个问题。 绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业还在“上绩效，还是不上”这个问题上犹豫不决，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。相对国有企业尤其是小型民营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。小型民营企业要做好绩效管理，应重视以下问题： （1）统一认识要目的明确 提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。