企业管理咨询
第一章
1。企业管理咨询的特点
科学性,独立性，创造性，艺术性，艰苦性，合作性,机动性（灵适性和突击性），系统性，
创造时不破坏系统性，在合作中保持独立性,注重科学时不忽视艺术，在艰苦奋斗中坚持灵知性与适用性
2。企业管理咨询的任务类型（特别是具体任务)
一般任务：为了实现企业管理咨询的目的，在理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式和方法:在实践中正确判断客户企业的症结所在,并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。
一般任务具有普遍性和稳定性。
具体任务：主要是帮助客户发现问题，分析原因,帮助客户培训干部,提高素质:根据所处行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案,并指导实施。具有针对性和特殊性.
完成具体任务需做好具体工作：
1)搞清客户行业的特点
2)了解客户企业的特点
3)判明咨询课题的性质
4)正确选择咨询工作的方式(引进介绍，诊断建议，教育培训，推进变革）
3。论述企业管理咨询者的工作作风的特点及其适用范围
正真的处理好与客户企业的关系,这是咨询成功的基本条件。
可以归纳为偏重独立,偏重合作，平衡二者等三种基本的、不同的咨询工作作风。
1)封闭式的工作作风特点:很强的独立性
适用：客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下，基本上不适用于正常情况下 2）操纵式的工作作用特点：改革
方案的迅速实施
适用：咨询人员和企业领导关系
密切。企业干群关系融洽.除非比较
紧急的情况必须采取这种,一般不
用.
3）参与式的工作作风特点：既
保持了联系性又保持了独立性，适用
范围最广
适用：适用范围最广,正常情况下
应采用。
4. 企业管理咨询的过程及其作
用
分为四个阶段：接洽咨询阶段，
预备咨询阶段,正式咨询阶段，方案
实施阶段
作用:1）有利于咨询主体与咨询客
体双方的合作性
2）可以使咨询工作有条不紊地按
照其内在规律向纵深发展,并达到预
期的结果.
第二章
１. 论述对咨询人员管理的内
容
其工作内容包括：招聘,培训,
考评和激励
招聘包括：1）确立招聘标准：2)
选择合适的招聘方式：
培训包括：1）确立培训原则:2）
选好培训内容:３）讲究培训方式：
4)抓好对培训的评价
考核和奖惩：正确确定考核内容和
有效地进行奖惩。
名解：咨询工作规范：指咨询人员
的职业道德规范和必须遵守的行为
准则（知道)
2. 简述咨询客体的运行规律
企业的各种生产经营要素按照企
业系统中的技术规则、经济规则、社
会规则,进行合理的投入、有机的组
合、顺利的转换和高效的产出；使企
业的总体管理功能正常发挥，从而使
企业动态地适应环境的变化，满足市
场的需要，求得长期生存和不断发
展。
3。管理咨询主体与客体的基本关
系
１)服务者和接受服务者的关系
２）变革的外因（咨询组织）和
内因（客户）的关系
3）主客体之间的经济关系、工作
关系和人际关系
自行附加：管理咨询过种中各阶
段的主客体关系(了解）
接洽咨询阶段：1）树立咨询形
象;2）判断客户诚意；3)衡量受理条
件
预备咨询阶段：1）作好事前准备；
2）打开调查局面；3)明确问题实质;4)
确定咨询课题(咨询课题，正式咨询
工作中咨询主体的介入方式和阶段
和咨询费用）
正式咨询阶段:1）深入调查研究；
2)拟定可行方案；3)方案的确定（高
层领导)
方案实施阶段:１)引导变愿
望;2)排除实施障碍;3）培训客户人
员
第三章
1。企业战略管理的含义.
有狭义和广义之分。
狭义:指为了实现企业生存和发
展的目的,对战略的制定过程和实施
过程所进行的管理。
广义：指企业家对经营战略方案
的制定过程和实施过程所进行的管
理；即从战略的高度，运用决策与计
划、组织与指挥、控制与激励等职能，
对解决关系企业长远生存和不断发
展的全局性重大问题所进行的管理.
２.简述企业战略管理的特点。
高层性，目的性，适应性，整体性
和综合性，长期性和全程性,竞争性，
科学性和民主性，风险性。
3．企业战略管理咨询的含义.
指管理咨询组织及其咨询人员根
据客户企业生存和发展的要求,通过
对国内外环境的调查研究所掌握的
各种信息,为企业高级管理层制定、
实施、评价战略方案，或修改战略方
案提供对策建议，或提供完整的战略方案。
4。简述企业战略管理咨询有特点。
１)鲜明的目的性;2）咨询信息的广泛性；3)设计战略改善方案的困难性；4）设计战略改善方案的创新性；5）战略咨询时间以及实施取得成果的长期性。
5.试述战略管理咨询的内容和基
本程序。
以下四类战略问题应作为管理咨
询组织的战略咨询的内容或战略咨
询的对象：
1）关于企业使命和战略目标的咨询,这属于企业最高层次的战略咨询课题。
2）关于企业总体战略的咨询，也属于对企业战略体系中最高层次的
战略咨询课题.
３）企业经营单位战略的咨询，这是对大中型企业的二级经营单位
的战略咨询课题。
４）企业职能战略的咨询，这是对企业有关专业职能部门的战略所进
行的咨询,属于企业第三层次的战略咨询课题。
进行战略咨询一般应遵循以下四个步骤：
１）分析企业战略管理现状.
2）判断企业战略管理方面的主要问题.
3）确定战略管理咨询的课题。
4）设计战略管理的改善方案并指导实施。
6。企业使命咨询的具体内容包括哪些？
企业使命是指企业的性质、经营目的、任务和在经济发展和社会进步中所承担的责任等方面所作出的规定。对企业使命的咨询，就是对使命的各项内容的准确性、正确性、可行性进行分析评介,并提出改善建议.
具体内容包括：１）关于企业性质的咨询；２）关于企业成长方向的咨询;3）企业经营目的的咨询;4）企业经营哲学的咨询;5)企业经营方针
的咨询；6）企业的社会责任咨询。
名解
企业经营哲学：指企业在从事生
产经营活动中所持有的基本信念、价
值观念和行为准则。
基本竞争战略:指同一行业或同
一产业内，同类产品生产厂家或功能
相似的可替品的生产厂家,为谋取自
身竞争优势，获得有利竞争地位所作
出长远性的谋划与方略。
注意的细节题：
P1企业总体战略咨询主要表现
的四个方面具体的战略方案，知道哪
些方案即可。（可考选择)
企业总体战略:指由企业最高管
理层所制定的选择的、处于统帅地
位、指导企业各项经营事业长远发展
的带总体性的谋划与方略。
主要表现在以下方面:
１）企业经营态势战略的咨询：
发展型战略、稳定型战略和紧缩型战
略。
2)企业规模经营战略的咨询:小
规模、中规模、大规模、超大规模经
营战略。
3）企业经营事业战略的咨询:单
一化（专业化）、多样化、全领域经
营战略。
4)企业经营空间战略的咨询：本
地化、区域化、区际化、全国化、国
际区域、全球化经营战略。
其中3）和4)属于经营领域战略
类型之一。
P2企业经营单位战略的咨询包括
哪些?(自行补充问题，选择题）。
1）基本竞争战略的咨询：三种基
本竞争战备方案:成本领先（需求量
大，产品质量好），差异化（开发能
力强,开发速度快），重点化（目标
市场选择要正确）。＜可考多选＞.。
2）投资战略的咨询：积极的投资
战略（产品生命周期的投入期)、追
加投资的战略（成长阶段）,不投资
或少投资的战略（成熟期)，负投资
战略(衰退期）＜知道＞。
7。企业各种分析战略咨询方法
的特点及适用条件。(可以出细节
题）。
１）企业外部环境分析的方法：
宏观环境(一般环境分析法和综合评
价法）,中观环境(行业概貌分析法)，
微观环境（市场需求趋势分析法和市
场竞争分析法)。
2）企业内部条件分析的方法：企
业资源和能力分析法,企业战略管理
能力分析法。
3）企业总体经营战略咨询综合分
析法：投资组合分析法(主要是矩阵
法）,SＷOT法.
４）企业经营单位战略咨询的方
法：行业结构分析法，行业内战略集
团分析法，行业寿命周期分析法。
５)企业职能战略咨询的方法：市
场战略咨询方法(市场细分法,市场
结构分析法),产品战略咨询的方法
（产品寿命周期分析法,获利能力评
价法）.
６）企业战略方案设计和调整的
方法：战略方案的设计,战略调整的
方法.
7）企业战略规划的方法：从空间
体系上,从时间体系上,从规划重心
上加以落实的方法。
PS：注意：
Ｐ1行业结构分析法定义：指通
过对行业内各种竞争力量的分析，判
断其行业内竞争的态势和趋势，为客
户企业的经营单位确定竞争战略与
策略提代客观依据的一种方法。
Ｐ2行业五种基本的竞争力量:行
业内现有的竞争对手,潜在的加入者,
代用品的生产者，购买者,供应者等。
第四章
1。什么是企业管理组织的特征
因素？它包括哪些方面?
所谓企业管理组织的特征因素就
是描述一个组织的各方面特征的标
志或参数。
包括:1）管理层次和管理幅度；
２)专业化程度；3)地区分布；4)分
工形式；５）关键职能；６）集以程度;7)规范化(标准化)程度；8）制度化(正规化）程度;9)职业化程度;１0）人员数量及结构。
2. 企业管理组织的含义？
企业管理组织是指实现企业目标,在全体职工中实行分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系.
名解：
关键职能:在企业管理组织所具备的各项职能中，对实现企业战略起着关键作用，因而处于中心地位的职能.
部门化方式:划分部门的基本方
式（知道)
３。简述企业管理组织的权变因素
1）企业环境；2）企业战略;3）企业技术；4）人员素质；5）企业规模；6）企业生命周期所处阶段
4. 简述企业管理组织咨询的基
本原则和基本内容
基本原则:1）任务目标原则；2）精干高效原则;３)分工协作原则;４）指挥统一原则；5）有效幅度原则;6）责权利结合原则;7)集分权原则；8）稳定与适应结合原则;９）执行与监督分设原则。以上这些基本原则，是组织设计一般的、共同的原则，具有普遍性.
基本内容：组织结构(职能结构、层次结构、部门结构和职权结构）和组织运行
5．简述企业管理组织咨询的方法(集权，分权，子公司制的几种结构出细节题,选择题）
１）职能分析的方法：基本职能设计和调整的方法（按行业特点、企业技术特点、外部环境特点及其它）和关键职能设计和调整的方法（以质量管理＜生产型>，以技术开发管理〈电子行业〉，以市场营销<日用消费品和小五金类>,以生产管理<能源工业〉）
2）集权与分权设计的方法:分析
影响集权与分权程度的主要因素，选
择适合企业具体条件的管理体制模
式.
3)部门化方式和业务活动组合分
析的方法
4)管理业务流程设计和论述的方
法
5）企业组织变革的诊断与变革
方式
第五章
名解：
技术储备:处于接替状态的新技
术和新产品。
1.简述科技管理咨询的特点与
作用。
特点：较强的专业性,科学的前
瞻性。
作用:1）对企业技术进步起指导作
用。
2）对企业管理变革起推动作用.
3)对提高企业竞争力起强化作
用。
PS:按企业技术类型不同，可拟
定的六种战略方案（出细节题，知
道).
1）劳动密集技术战略方案（劳动
者经验和技能为主）。
2)技术密集型战略方案(设备、设
施、装置等硬技术为主)。
3）知识密集型技术战略方案(劳
动者的知识和智能为主）。
4)劳动密集与技术密集相结合的
战略方案。
5)劳动密集与知识密集相结合
的战略方案.
２.产品开发的含义（知道)。
指运用已掌握的新原理、新技术
对产品进行改革和创新，以满足社会
和市场新的需要而进行的一系列开
发活动。
具体包括两方面的内容：１）整
顿和改革老产品，实现“推陈出新"。
２）开发新产品增加新品种，实
现产品的更新换代。
3.试述新产品开发管理咨询工作
的内容.
1)新产品开发方向的分析。
2）新品开发方式分析(包括自行
研制，引进技术开发，联合开发新品
和按具体产品方案开发）.
３）新品开发计划管理分析。
4）新品开发过程管理分析.
４.产品寿命周期分析法如何应
用。
第六章
1。现代生产管理的特点
1)多品种小批量成为企业的基
本生产方式.
2）电子计算机成为生产管理的
基本手段
３)生产管理与其他管理的一体
化
４）在现代生产管理中人处于中
心地位。
2. 简述生产管理咨询的基本内
容
概括为“一个结果，两项条件"
的咨询
一个结果的咨询指对生产过程的
最终成果--产品进行分析
两项条件:１）产品生产的组织
条件；
２)生产系统运行中各项管理工
作的咨询
３. 生产管理咨询的特点
１)现场咨询为主
２)生产管理咨询的具体性，差
异性
４. 生产管理咨询的作用
1）增强企业在生产管理领域的
竞争实力
2) 提高企业生产管理领域的效
益
掌握的两个概念:
１）存货生产战略方案:指企业在
对市场需求调查和预测的基础上，有
计划地按品种及其需求量安排生产,
暂时存放库房,待顾客有其需求，立
即供应的战略。
2）订货生产战略方案：指根据用户提出的具体订货要求，签定供货协议后才开始安排生产的战略。
5. 简述企业生产管理咨询的方法（不计算,知道内容方法即可） 1）生产战略咨询的方法:趋势分析法（定性分析)，定量分析法；
2)生产过程组织咨询的方法：生产组织形式比较分析法，定量分析法
3)生产计划与控制工作咨询的方法：总量计划图表分析法
4）生产现场管理咨询的方法：产品工序分析法,工艺流程分析法，流程路线分析法，搬运分析法,人—-机联合分析法,动作分析法。
PS：生产组织形式比较分析法如何应用？(基本生产组织形式两种：对象专业化，工艺专业化)
生产车间可供选择的基本生产组织形式有两种：对象专业化和工艺专业化.
对象专业化应用于大批量生产和成批生产类型
工艺专业化应用于单体小批生产类型
实现工作中，一般将两者结合使用,称为混合专业化形式。
６．生产现场管理咨询的内容
生产的现场的结构可以概括为三个字:点、线、面.点指作业点,即工序;线指若干有联系的点形成的一条线，即工艺路线，也就是物流过程;面，若干条线的结合成为面，即形成生产环境。生产现场的结构决定着现场管理的内容，生产现场管理的咨询也就围绕着点、线、面三项的管理工作进行分析，即工序管理分析,物流管理分析,环境管理分析。
第七章
名解：
质量:表示事物满足特定需要能力的特性总和。
质理管理:指指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动。
全面质量管理：是以质量为中心,
以全员参与为基础的一种综合的管
理方式或管理理念。
质量成本:指企业为了保证满意
的质量而支出的一切费用以及由于
产品质量未达到满意而产生的一切
损失的总和。（知道）
单选:质量策划,质量控制和质量
改进被称为质量管理三部曲
１．全面质量管理的基本要求。
基本要求概括为“三全一多样"
即强调在推选全面质量管理时，要注
意做到全过程的、全员的、全企业的
质量管理，所运用的方法必须多种多
样,因地制宜。
２。质量管理体系的概念和构成。
质量管理体系就是把影响质量的
技术、管理、人员和资源等因素都综
合在一起，在质量方针的指引下,为
达到质量目标而相互配合的有机整
体。
构成四部分：过程,组织结构，资
源，程序.
3．简述质量管理咨询的作用及特
点。
作用:1）推动企业全面质量管理
的深入和发展
2)带动和促进企业经营管理其他
方面的完善。
特点：1）以顾客满意为基本原则
和指导思想进行质量管理咨询。
2）从预防的观点出发进行质量管
理咨询。
3)以建立适合企业具体条件的，
并且高效运行的质量管理体系为核
心进行质量管理咨询.
4．简述产品综合分析的方法（也
可出细节的选择题）。
１)质量特征分析法
2）质量指标比较法：优秀级,良
好级，一般级，可用级质量战略。
3)质量成本分析法：质量成本方
法，过程成本方法,质量损失方法。
四个质量等级战略和质量成本分
析法及其构成（知道）。
PS：质量成本的构成：直接质量
成本（内部故障成本，外部故障成本,
鉴定成本和预防成本)。
间接质量成本(无形质量成本,顾
客质量成本，供应商质量成本，设备
质量成本）。
第八章
1. 简述劳动人事管理咨询的特
点
全员性,根本性，政策性和法制性
2．可供企业选择的人力资源战
略方案有哪些？
１）人才发掘战略:引进人才战略
方案,借用人才战备方案,招聘人才
战备方案,自主培养人才战备方案，
定向培养人才的战备方案，鼓励自学
成才战备方案
2）企业人才结构优化战略：企业
人才层次结构优化战略方案，企业人
才学科结构优化战略方案，企人才智
能结构优化战略方案，企业人才能级
结构优化战略方案，企业人才年龄结
构优化战略方案
３)使用人才战略:岗位轮换使用
战略方案,台阶提升使用战略，职务、
资格双轨使用战略，权力委让使用战
略,破格提拔使用战略。
名解:
能级结构:指人和的专业职称结
构，即具有高级职称的人才,中级职
称的人才和初级职称的人才各占的
比例。
3．企业定员工作咨询主要应抓
住的环节
1）对客户企业定员现状进行调查
和分析，了解企业人员的结构和状况
2）对各类人员的定员方法是否合
理进行分析
３)分析各类人员的比例是否恰当
4）企业整个人员编制是否达到统
一、精简,是否能充分调动每个员工
的积极性,定员标准是否先进合理，
是否符合企业生产经营活动的需要。
5)企业冗员是否精简出来,超编人员是否得到妥善安置,留者是否安心去者是否愉快。
４。简述企业劳动人事管理咨询的方法
1）人力资源战略咨询的方法
2)关于劳动过程组织咨询的方法：劳动生产率的咨询方法，劳动组织与定员工作咨询方法，劳动定额工作的咨询方法
3）工资奖励工作咨询的方法:调查研究法，趋势分析法，定量分析法，员工满意度分析法。
5。四种薪酬战略方案(可选择,案例）
1)岗位薪酬战略方案;2)绩效薪酬战略方案；3）岗位工资与绩效相结合的薪酬战略方案;４）全面薪酬战略方案
第九章
第一节企业物资管理咨询的特点和作用
一、企业物资管理的地位和重要性
1、含义――物资管理是指对企业经营活动所需要的各种物资的供应、保管、合理使用等各项工作的总称.
2、物资管理的重要作用:
A。它管理的劳动手段是企业再生产的物资技术基础。
B。它管理的劳动对象是企业再生产不断循环的重要条件。
Ｃ.搞好物资的正常供应，是企业面向市场不断提供适销对路产品的
重要保证。
D．加强物资供应管理，努力降低物资消耗,节约使用物资有利于提高企业的经济效益。
二、物资管理咨询的特点
1、咨询范围广，环节多。
2、受外部环境影响大,应重视外部供应研究.
3、物资管理咨询与技术咨询紧密结合.
4、物资管理咨询与财务管理咨询相结合.
三、物资管理咨询的作用
１、帮助企业形成具有自己特点的
物资管理体系
2、有利于推动企业强化物资定额
管理等工作
3、推动企业运用科学的物资管理
方法和现代化手段
4、推动企业节能降耗，提高经济
效益水平
第二节企业物资管理咨询的
课题
一、企业物力资源战略的咨询
1、从战略角度重视研究企业物力
资源咨询课题
所谓物力资源战略是指企业根
据总体战略的要求，对企业生产经营
活动所需物力资源的采购、开发、租
赁、利用等,所作出的长远性的谋划
与方略。
２、可供企业选择的物力资源战
略方案
A。采购物资战略――大多数企
业一般情况下选择的战略
B.自主开发资源战略――企业
有能力自主开发、自主开发比从市场
上购买经济核算
C。联合开发资源战略――企业受
资金或技术的制约,不能单独开发,
市场供应紧缺
D．培植资源战略――农林牧副渔
采取的战略
E.租赁战略
Ｆ.综合利用资源战略
二、物资供应计划和采购方式的咨
询
1、物资供应计划工作的咨询
Ａ.物资供应目录编制工作的咨
询
Ｂ.物资供应计划编制工作的咨
询（对物资需用量确定的咨询、对计
划期年初库存量和期末储备量确定
工作的咨询、对物资平衡表编制工作
的咨询)
2、对企业物资采购方式的咨询
定期采购――事先确定订货时
间，到时组织订货的方式，时间固定,
数量不固定。
定量定购――定购的时间不确
定，每次定购的数量确定又称订货点
法
2．1物资采购方式咨询的内容:
Ａ。定购方式的选择是否符合物
资的特点
B．定购环境的影响
C。采购物资数量和定点协作情
况
三、企业物资消耗定额管理的咨
询
定义――企业物资消耗定额是在
一定的生产技术组织条件下，制造单
位产品或完成单位劳务所必须消耗
的物资数量的标准。
1、物资消耗定额咨询的内容
A.对消耗定额制定的方法进行分
析――技术计算、统计分析、经验估
计法
B.对各种不同物资消耗定额的构
成合理性进行分析――原材料、工艺
性损耗、非工艺性损耗
Ｃ.对辅助材料、燃料、动力等消
耗定额的制定进行分析
D．对制定物资消耗定额水平的先
进合理性进行分析
2、对物资消耗定额贯彻的咨询
A．分析定额文件的编制情况B分
析定额管理责任制度的建立和贯彻
情况
C.分析供料制度的建立和执行情
况
D．分析物资消耗定额的修订情况
四、企业物资储备定额管理的咨
询
物资储备定额管理又叫物资库
存量管理，简称库存管理，就是要控
制物资的储备数量。
1、储备定额管理咨询内容
A。对物资储备类型的分析――经
常性储备和保险储备
B。对储备定额制定方法的分析
C。储备定额水平的咨询
2、库存量控制方式的咨询
影响库存量的因素：
A.生产经营单位领料的时间和数量
B。向外定购物资的时间和数量
3、物资管理方法的咨询
A.物资重点管理方法咨询
B.仓库保管方法的咨询
五、企业物流管理的咨询
定义――狭义的物流管理是指物资采购运送到厂，再投入生产过程直至成品制造出来为止所进行的管理，包括采购物流和生产物流阶段的管理。广义的还包括销售物流管理。
1、采购物流管理咨询
A。物资供应厂家选择的咨询
B．物资运输方式的咨询
Ｃ。物资运输批量的咨询
２、生产物流管理的咨询
Ａ。投料管理分析
B.在制品管理分析
Ｃ。工位器具和搬运工作咨询
3、销售物流管理咨询
Ａ.运输管理咨询
B。仓储管理咨询
C.物资搬运管理咨询
Ｄ．存货管理咨询
第三节企业物资管理咨询的方法
一、企业物力资源战略咨询的方法
1、定性分析法
A．分析企业物力资源课题是否具有战略性
B。分析企业选择的物力资源战略的正确性和成功的可能性
2、定量分析法
二、企业物资供应计划与采购方式的咨询方法
1、企业物资供应计划工作的咨询
A。分析和判断物资供应计划制定的水平和供应管理的效率
B。物资供应计划准确程度的分析 C．物资计划管理水平分析
2、物资采购方式的咨询Ａ。对采购的两种方式的分析
B。对采购物资特点的分析，判断
企业订货方式的选择
三、物资消耗和利用的咨询方法
1、对物资消耗定额执行情况的咨
询
２、物资消耗结构的咨询
3、物资和能源利用和节约的咨询
Ａ．对原材料利用率的分析
B．对能源利用率水平的分析
C。物资和能耗的节约分析
四、企业库存管理咨询的方法
１、经济定购批量法
2、物资重点管理法
A．类物资品种占10％，资金占6
５%;
B.类物资品种占35％，资金占
25％；
C。类物资品种占55％，资金占
１０%;
3、关于储备资金利用分析法
A.储备资金占用状况分析
B.储备资金周转速度分析
五、物流管理咨询的方法
1、物流系统分析法
1.1物流系统特点分析
1。2物流系统的优势和劣势分析
１.3物流系统的关键问题分析
2、物流动能分析法
２.1物流系统的服务功能分析
2.2物流系统的资金效益功能分析
2。3物流系统效率功能分析
第十章
名解：
设备管理：指对设备的物质运动
过程和经营过程所进行的决策、计
划、组织、控制等一系列管理工作的
总称。
1。简述设备管理咨询的内容
1）设备战略的咨询；2）设备合理
使用的咨询；3)设备维修管理咨
询;4）设备综合经营管理咨询
2. 简述设备管理咨询的特点
1）技术评价与经济评价相结合
２）即重视设备的物质运动又重
视设备的价值运动
3）围绕设备与企业系统之间手段
与功能一致性开展咨询工作
4）专题咨询与综合咨询相结合
3。可供企业选择的设备战略方
案(知道哪几种方案)
１)根据产品竞争重点、生产类
型的不同划分：专业型，通用型，混
合型设备投资战略方案
2)按设备购置的目的不同划分：
产品开发型，扩张性,更新型，综合
型设备购置战略方案
3）按企业所需设备开发途径不同
划分:自主开发,联合开发设备战略
方案
4)按设备改造和更新的形式不同
划分：设备的改装,设备的原型更新，
设备的技术改造,设备的技术更新战
略方案
5)按对设备的经营方式不同划
分：设备租赁经营战备方案，设备拍
卖战备，设备股权经营战略
企业设备维修的组织形式分为集
中维修,分区维修,部门维修,混合维
修(知道，选择题)
设备的磨损有两类(知道）:有形
和无形
设备出现三种寿命：物质寿命，
经济寿命，技术寿命
第十一章
第一节市场营销管理咨询的
特点和作用
一、市场营销的地位和重要性
１、市场营销的定义：
指企业为满足消费者和用户的需
求、欲望，围绕企业总体经营目标，
而开展的一系列商务活动的过程。市
场营销是企业为顾客提供满意的商
品和服务的一系列市场营销活动进
行决策、计划、组织、控制，以及与
市场营销有关的各项管理工作的总
称。
2、市场营销在企业管理系统中的
地位和作用
2.1地位
A。从企业管理与企业产品开发管理的关系看,市场营销工作是产品开发课题的十分重要的源泉
B。从市场营销与生产管理的关系看，市场营销管理工作对生产管理起着市场导向的作用
2。２作用
A．搞好市场营销管理对企业生存发展起着保证作用
Ｂ．加强市场营销的管理对提高企业管理水平起着推动作用。
二、市场营销管理咨询的特点
1、企业市场营销管理咨询的工作过程
A.分析企业营销管理的现状
B。判断企业管理营销方面主要问题
C.确定营销管理咨询的课题
Ｄ。设计营销管理的改进方案，并且指导实施
２、企业市场营销管理咨询的特点
A。把握环境信息的的真实性、全面性、及时性
Ｂ.咨询对象企业所处行业特点的鲜明性
C.把握企业市场营销的竞争性
D。注意市场营销的社会性
三、企业市场营销管理咨询的作用
1、促进客户企业提高营销管理水平
2、促进企业提高营销管理人员的素质和能力
四、企业市场营销管理咨询的内容
A.企业的目标市场战略
B.分析企业进入市场的营销组合战略
C．分析企业营销管理体系及管理工作状况
第二节企业市场营销管理咨询的课题
一、市场营销战略的咨询
1、市场营销战略课题的提出
2、可供选择的市场营销战略方案 2.1按目标市场战略不同分：多方
位目标市场战略、全方位目标市场战
略；拟定内销型市场战略方案、外向
型市场战略方案
2。２按竞争态势，竞争实力不同
分：迎强市场战略方案、超强市场战
略方案、避强市场战略方案；成长型
市场战略方案、维持型市场战略方
案、撤退型市场战略方案
2．3按市场营销组合不同分：产
品开道战略方案、价格引路战略方
案、渠道开通战略方案、促销开路战
略方案
2.４根据营销组合的手段不同分:
无差异性市场战略方案、差异性市场
战略方案、密集性市场战略方案
2.5按市场营销的4个基本要素
分：产品要素战略方案、价格要素战
略方案、渠道要素战略方案、促销要
素战略方案
二、企业营销能力体系咨询
1、企业营销能力及其营销能力体
系
企业营销能力是企业在特定的营
销环境中，综合体现的决策能力、竞
争能力、销售能力、实现企业目标的
能力。
营销体系是指企业各种营销能
力有机组合所形成的一个系统。
2、企业营销能力体系咨询的课题
A。产品的市场强度分析――市
场强度是各种产品的市场地位、收益
性、成长性、竞争强度以及产品组合
的能力。
B。企业营销活动能力分析――
主要指企业营销组织结构对市场环
境的适应能力。
Ｃ。产品开发能力分析
三、企业品牌、商标、包装的战
略与策略咨询
1、产品品牌战略咨询
A．是否实行品牌化――注册商
标使企业产品特色获得法律保护、能
吸引更多的品牌忠诚者购买、有助于
细分市场、良好的品牌能树立企业良
好的形象；对买方：购买方通过品牌
能了解产品质量、有助于提高购物率
B．产品决策咨询――产品归属决
策（自己品牌、中间商品牌）、统一
品牌决策和个别品牌决策、品牌扩展
决策、多品牌决策、品牌再定位策略、
名牌战略决策咨询
２、产品商标咨询
A。一厂商标，多厂使用策略
B。一品商标，数品使用策略
Ｃ．一个产品，数个商标策略
D.改换商标策略
E。借用商标策略
3、包装策略咨询
A.同类型包装策略
Ｂ。异类型包装策略
Ｃ.相关性包装策略
D。等级包装策略
E.复用包装策略
F．礼品包装策略
G。更新包装策略
四、产品定价工作咨询
１、产品定价目标咨询
A.长远利润最大化目标
B.投资利润率目标
C.市场占有率目标
D.适应或避免竞争目标
E。稳定价格目标
F.维持经营目标
G．维护企业和产品声誉目标
Ｈ．保持与流通部门良好关系目
标
2、对企业定价程序和定价步骤
进行咨询
A。定价目标与企业营销战略的一
致性
B。对咨询对象企业单位成本进
行预算
C。降咨询对象企业主要产品的性
能、质量造型与主要竞争对手同类产
品比较，判断价格高低
D．根据市场竞争形式,测算不同
价格变化的需求弹性
E.协助客户企业,选择科学、合理
的定价方法
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；
3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是
咨询管理工具模型 李为明 0769-******* 139******** llwmemail@https://www.doczj.com/doc/f916007241.html, 1
１.波特五种竞争力分析模型 ?波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。 ?波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。 ?这五种竞争力就是 –企业间的竞争、 –潜在新竞争者的进入、 –潜在替代品的开发、 –供应商的议价能力、 –购买者的议价能力。 ?这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 3
新进入者新进入者行业竞争对手企业 之间的竞争 行业竞争对手企业之间的竞争供应商 供应商顾客 顾客替代品 替代品
?竞争对手 ?企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。?影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 ?企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 ?影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 5
?购买者 ?当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 ?决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 ?在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。?决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商 ?供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 ?决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 6
管理咨询35种经典工具 全书三分钟快速阅读版 本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的35种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方而，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法, 然后结合经典案例进一步进行了说明。 PEST 分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。 波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的'‘五种力量模型”，即潜任竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。 行业竞争结构分析使企业管理者可以从左性和左量两个方而分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确宦五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分淸重大利益相关者对于战略影响。 生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。 SWOT 分析将企业外部环境的机会（o）与威胁（T）,内部环境的优势（W）与劣势 （S）罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作岀更深入的分析评价。 战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在SWTO分析的基础上, 通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和左位。 雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方而分析企业的财务状况。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来, 以价值增值为目的，形成了一个简明而淸晰的结构框架，帮助客户淸晰认识客户中相关各链条的重要意义。
企业管理咨询与诊断重点 第一章企业管理咨询与诊断概述 企业管理咨询与诊断的概念: 是由具有丰富经营理论知识和实践的专家,与企业有关人员密切配合,根据客户的需求,运用科学的方法,通过深入调查、分析,找出企业管理中存在的问题及其产生的原因,有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案,并指导方案的实施,以提高企业绩效的智力服务过程。 企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分,管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 按咨询时间长短分,管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。 按咨询人员和企业的关系分,管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分,管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 企业管理咨询与诊断的特点: ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法
第一节业务洽谈阶段 预备调查的基本过程: 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料 4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析 预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料 第二节诊断阶段 诊断过程的要求 根据咨询项目的大小和范围,诊断过程一般分为:一是综合调查分析,主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析,主要是找出长生问题的原因。
1、综合调查分析 1建立明确的判断管理问题的标准 2认真查清现状 3采用正确的分析方法做出独立判断 4查清问题对客户经营的影响 5项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1彻底查清问题产生的原因 2找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+?第三章企业战略管理咨询与诊断概述 第一节企业战略管理咨询与诊断概述 企业战略管理的特点： (1全局性 (2长远性 (3纲领性 (4风险性 (5创新性 企业战略管理咨询的概念
模块: Module: 行政管理Administration 流程: Process: 安全Security 系统: System: 现金管理 Cash Handling 系统执行人 System Champion: 经理Manager 目标 Objectives: ?按照正确的程序以确保正确、精确地管理所有现金 To follow the correct procedure to ensure that all handling of cash is carried out accurately and diligently 程序 Procedure: ?当收到50元和100元面额的钞票时，员工应该口述“收到50元”或“收到100元”。 When receiving ￥50 & ￥100 notes, the team member must say “check ￥50” or check “￥100”. ?所有已付款的金额都应该记入帐目。 The amount tendered must always be keyed into the till. ?总是给客户一张收据 Always give the customer a receipt. ?应避免在各种帐目间挪用现金。好的管理应是准确地为每种帐目计划金额和按要求命名储备金。如果你不得不挪用现金，必须从另一种帐目中“买出”，例如，从一种帐 目中”买入”50元面额钞票, 就需要从另一个帐目卖出5张10元面额的钞票。 Swapping money between tills should be avoided. Good management practices include accurately planning the amount and required denomination of the float for each till. If you do have to swap monies then the money must be “bought” from one till to another e.g. a ￥50 note from one till will be exchanged with 5 x ￥10 notes from the other till.
企业管理咨询的认识 第一部分对企业管理咨询的认识 0 1.什么是管理咨询 0 2.管理咨询与培训的区别 0 3.管理咨询的特点 (3) 4.管理咨询的目的和意义 (4) 第二部分对企业咨询公司的认识 (5) 1.什么是管理咨询公司 (5) 2.企业为什么一定要请咨询公司 (6) 3.什么样的企业需要请管理咨询公司 (7) 4.咨询公司可以做什么 (8) 5.企业如何选择合适的咨询公司 (12)
第一部分对企业管理咨询的认识 1. 什么是管理咨询 管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。 2. 管理咨询与培训的区别 2.1 管理咨询与培训两者的出发角度不同 管理咨询，是从企业是实际运作中遇到的问题入手，根据企业自身的企业规模、业务模式、企业文化、发展阶段、外围环境等等实际情况进行调研、诊断，分析出企业所存在的问题，然后根据所获得的实际信息设计出解决法案并进行辅助实施。管理咨询强调的是符合企业的实际情况，而不是简单的方案复制。 培训，主要容是大多数企业比较通用的一些管理办法、模式、思维等，一般具有大规模复制性，案例容易有明显的倾向性，针对某一个企业的具体问题不能提供专业详尽、符合企业本身发展需要的解决法案，往往是一些其他企业的成功经验或者培训讲师的个人感悟理解。 所以培训的效果更加依赖培训讲师的水平，而且容更多是有可复制
模块：Module: 行政管理Administration 流程：Process: 邮件和快递 Mail and Couriers 系统：System: 如何安排一份快递 How to Arrange a Courier 系统执行人：System Champion: 接待员Receptionist 目标： Objectives: ?依正确程序安排一份快递 To follow the correct procedures to arrange a courier ?确保所有包裹都传送到正确的地方 To ensure that all packages are delivered to the correct address ?确保所有包裹都传送给正确的人 To ensure that all packages are delivered to the correct person 程序： Procedure: ?与送信人确认适当的联系方式和详细地址 Confirm with the sender the appropriate contact and address details ?在客户/顾客/供应商数据库中确认详细资料 Confirm details with client/customer/supplier database ?将文档放入合适规格的信封或包裹中，确保内容的安全。 Place documents in appropriately sized envelope or package ensuring that the contents are secure ?同与企业有往来账户的快递商联系 Contact the courier service for which the business has a trading account
企业管理咨询八大实战技巧 海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。 一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台 根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面： 第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。 第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。 第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。 所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。 第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。 第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。 二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契 前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效
企业管理咨询诊断工具方法 企业诊断的检验单 1.推荐方案的实施在多大程度上是建立在理性的、经过深入研究和分析的客观事实的基础上？ 2.参与实施过程的人是不是一致认同和相信相应的推荐方案就是正确的方案？ 3.客户的基本需求在多大程度上得到了满足？推荐方案为什么能够得以形成？ 4.实施计划的详细程度如何？ 5.那些对实施起着关键作用的因素有多少在最初的形成阶段已经得到考虑和解决？ 6.是不是已经清晰地确认了现状所产生的痛苦？ 7.实施将产生的利益是不是得到了清晰的确认？ 8.痛苦和利益是不是从个人的角度进行过考虑（与其用“降低份额/降低价格”还不如用“失业”）？ 9.是不是已经确认出了那些将遭受损失的人？有没有什么计划可以帮助他們？ 10.有没有一个清晰一致的沟通计划，并且包含种种具体的方法？ 11.是不是已经考虑了实施的各种备择方案，并且已经作出了清晰的优先序列排定？ 12.实施过程计划中是不是包括建立主人翁责任和归属承诺的成分？ 13.有没有清晰的权责概念？ 14.那些参与实施过程的人是不是拥有相应的技能（如项目管理）？ 15.如果建立了实施项目，那么是不是有质量项目计划：界定清晰，关键路线明确，最终产品清楚？ 16.有没有透明和定期的进度和结果测量过程？ 17.对进度测量之后，有没有相应的后续活动？ 18.最初的推荐所基于的假设是不是经常变化？ 19.那些参与实施过程的人所获得的常识是不是沉淀下来供组织中的其他人学习？ 20.那些为实施提供支持的人是不是拥有相应的技能和经验？还是瞎子在带领盲人？ 企业诊断工作的几个层次
企业诊断中的沟通策略 ●辅导的对象交朋友，找出他們的问题所在，并帮助出主意解决问题，获得他们的认同。——面对面的谈心。 ●与辅导的对象相关部门加强沟通，找出他们合作症结所在，协调他们之间的关系，进而促进冲突问题的解决。——相关部门迂回包抄。 ●与辅导对象的下属加强沟通，找出内部管理问题所在，协调内部上下级关系，达成共识和团队精神，完成工作任务。——直接下级迂回包抄。 ●与辅导对象进行工作事项检查，在工作改进中不断增进彼此了解和友谊。——正式工作检查及事项探讨。 ●与辅导的上级沟通，找出上级对辅导对象的期望和想法，并针对性地加强协调，推动工作进展。——上级的直接影响。 ●与不同性格的对象打交道，要用不同的沟通方式与其沟通协调。——人性化工作方式、人性化的沟通方法。 ●对不合作的对象，通过其上级施加影响。——从上而下的工作规划。 ●对合作但能力有限，通过加强培训和现场指导。——手把手的指教。 ●对积极主动且又有一定经验水平的——由下而上，定期跟踪落实。 ●对普遍性管理水平低、管理意识差、管理硬件不足的，加大造势和培训力度。——全方位造势，形成一股凝聚力和冲击力。 ●企业诊断专员工作开展宜从上自下，尽可能以从高层沟通的方式来推动工作，而不宜自下而上。 ●与对方沟通时应有目的性地沟通，切勿漫天吹嘘。 ●实事求是，不可对自己或他人过分夸张式的谈论。 ●始终应扮演着参谋角色，不过分干预对方的日常事务，特别是与本工作无关系的事情。 ●保持公正、公平的立场，不偏颇于一方，树立企业诊断专员的权威性。 ●不卷入企业的人际纠纷当中。 ●充分发挥企业诊断专员在管理上的优势，以高姿态辅导工作。 ●企业诊断专员的作用与工作方式的理解与沟通。 ●企业最高领导者的“主人”与“学生”（被培训者和被指导者）的地位的理解与沟通。 ●项目的确认、工作计划的确认与落实方式的理解与沟通。 ●企业中各级负责人的“被指导者”和“合作伙伴”两者角色的处理、理解与沟通。
企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件（企业咨询的理由）： （1）管理问题 （2）认识能力 例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；（2）时间问题。（3）人员问题。 （3）管理策略 2、咨询概念 （1）管理咨询 所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同： ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题； ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点： ①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究方式，强调集体协作和智能互补； ②对研究过程，强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右； ③对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 （2）管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于： ①含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 （1）范围分类 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 （2）人员分类 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点： 企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等；缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性，致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 （3）性质分类 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 （4）应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 （5）系统分类 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原 则： 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下： 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构：底层是管理学各 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌 握基本理论，培养基本商业技能；中层是 专业应用性实务课程；最上层应注重培养 概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循 有限参与的基本原则，体现在重点问题的 识别（起点）、与客户保持距离（过程） 及对效益的合理期望（结果）三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 （1）可操作性 管理咨询是策划而不是建议，他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见，对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分，是其中创造性思 维的结晶。 （2）实施难题 （3）承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 （1）调查比较 （2）外部介入 （3）主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题，并有效地解决问题。 2、理论工具 （1）市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 （2）知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能，但是却不能实现超 越，这首先是因为企业缺乏知识审计。 （3）协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具，起到两方面作用：一方面实现了 创新管理落地，另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力，实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 （1）客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶， 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出， 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是 企业的中层管理人员。 （2）寻求共识 （3）企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 （1）基础管理 基础管理又称约束管理层次，基础管理是 企业管理的根本，是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作，包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分，建章立制，生产计划的安排等。 （2）分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现， 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 （3）共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次，是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为，约束和规范行为；第 二层次重在分析，加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为；第三个重在达成 共识，培养形成参与意识，产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 （1）基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响： 特征：玩的是概念，追求的时尚，表现为 三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响：一是对企业家的影响，二是对 企业的影响。 （2）三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 （3）与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 （1）方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 （2）走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意 识形态的事物而言，如理想知识、个人修 养， 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长，并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理，旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源， 以人力资源为中心，结合技术资源进行有 效地事业组合，共同追求高效，开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合，以人 为中心。 （1）优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力； 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 （1）谋士咨询 （2）企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 （3）专业咨询 2、业务重点 （1）科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 （2）战略管理 1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 （3）知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点，着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 （1）理论发展 （2）实践需求 （3）知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点： （1）领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 （2）管理专家 （3）产品推销 2、欧洲咨询 （1）规模巨大 （2）行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 （3）人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式，集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 （1）公共咨询 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类； 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上，日本采取独特的“派 出研究员”制度，即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员，工作2-3 年，工资由原单位发放，到期回原单位工 作。 （2）政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 （3）组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 （1）稳定客户 目前，中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高，但行业相对 规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱 和，这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚， 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备 行业规模最大，是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高，行业 相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低，行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底，但行业相对 规模大，可挖掘的市场空间非常大。 （2）定位鲜明 目前，中国企业的管理咨询中，人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 （3）区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 （1）产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面：①咨询公司数 量多，但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 （2）人员素质 （3）行业规范 3、咨询品质 （1）经验缺乏 （2）文字报告 （3）数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段： 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查，明确客户的关键问题，共同确定咨 询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析，判断各课题领域内的问题及原因，提 出系统、可行的改善方案，并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是：深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上，围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作： 综合调查，弄清问题的细节及原因；专题 调查，探讨解决问题的可能性；向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案，使整个咨询工作产生实效。（1） 工作步骤 （2）咨询帮助 5、后续服务 （1）服务价值 （2）服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在： ①建立客户服务档案，保留客户资料以便 随时可提取，并且及时进行更新； ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导，及时更正错误，调整方向； ③监督环境，对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进； ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通，了解客户的想法； ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导； ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题； ⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入 驻客户公司的咨询方式； ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员，提高其专业水平等。 （3）组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 （1）服务沟通 （2）客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析：①战 略性分析②常规性分析 （1）战略分析 （2）常规分析 （3）研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指：对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分：相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 （1）知彼知己 （2）假说显化 管理咨询中假设的主要来源有：①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 （1）工具形成 管理咨询工具的形成：模型化及机理见 P116 （2）原创工具 （3）开发方法 3、模型诊断 （1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段
01 PEST分析 （工具介绍） PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响，企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境五种。 什么是PEST分析 PEST分析是指从政治法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析外部环境变化对企业影响的一种方法。PEST 分析模型属于外部环境分析的常用工具之一，包含以下四个方面：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）以及技术的（Technological），其分析的意义在于评价这些因素对企业战略制定的影响 1、政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。具体来说，政治环境主要包括国家的政治制度与体制、政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素。法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。政治、法律环境实际上是和经济环境密不可分的一组因素。处于竞争中的企业必须仔细研究一个政府与商业有关的政策和思路。例如，研究国家的税法、反垄断法以及取消某些管制的趋势，同时了解与企业相关的一些国际贸易规则、知识产权法规、劳动保护和社会保障等。这些相关的法律政策能够影响到各个行业运作和利润。 2、宏观经济环境 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来经济走势等。构成经济环境的关键战略要素包括GDP的发展趋势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率升降情况、能源供给成本、市场机制的完善程度、市场需求情况等。由于企业是处于大环境中的微观个体，经济环境决定和影响其自身战略的制定。经济全球化还带来了国家之间经济上的相互依赖性，企业在各种战略的决策过程中还需要关注、搜索、监测、预测和评估本国之外的其他国家的经济状况。 3、社会文化环境、自然环境 是企业业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯及自然等情况。 每一个社会都有其核心价值观，它们常常具有高度的持续性。这些价值观与文件传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍与社会教育而传播延续的，因此具有相当的稳定性。而一些次价值观念则是比较容易改变的。每一种文化都是由许多亚文化组成的，它们由共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体多构成。不同的群体有不同的社会态度、爱好与行为，从而表现出不同的市场需求个不同的消费行为。 不同的国家之间有人文的差异，不同的民族之间同样有差异，我国有众民族，虽然同是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方式与藏传佛教的宗教色彩联系紧密。牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区的越野车辆市场中，日本丰田越野车占绝对的市场份额，原因是因为其标识形似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。可见文化对于战略的影响有时是巨大的。 自然环境是企业业务涉及地区市场的地理、气候、资源、生态等环境。不同的地区企业由于其所在自然环境不同，对于企业战略会有一定的影响，我国是一个幅员辽阔的国家，这种影响尤其明显。如同一种产品在我国东南
企业管理咨询师企业文化咨询工具 图8-1企业文化特征 图8-2企业文化模型 图8-3企业文化的组成
图8-4企业文化与思想政治工作的相同之处 图8-5企业文化与思想政治工作的不同之处 图8-6企业文化设计思路 MI：理念识别系统（Mind Identify System）,企业之“心”。MI是CIS（Corporate Identify System）战略运作的原动力和实施的基础，也是企业的最高决策层。理念识别包括经营观念、企业文化、精神标语和方针策略等。其中企业口号是它的具体表现之一。 BI：行为识别系统（Behavior Identify System），企业之“手”。BI规划着企业内部的管理、教育以及企业对社会的一切活动。对内的活动包括：干部教育、员工教育（这里又包括服务态度、服务技巧、礼貌用语和工作态度等）、工作环境等项目；对外的活动包括：市场调查、公共关系、广告宣传、促销活动等。企业积极参与社会事件和公益活动，也属于活动识别的范畴，其目的在于赢得参与活动的社会公众的认同。 VI：视觉识别系统（Vision Identify System），企业之“脸”。VI是理念识别的具体化和视觉化，通过组织化、系统化的视觉表达形式来传递企业的经营信息。视觉识别的内容较多，涉及面广，效果也最直接。其基本要素有企业名称、铭牌标志、标准字和标准色等，并把它们应用于产品、包装、办公用品、交通工具等处。
图8-7企业文化诊断分析方法 图8-8企业文化的价值 图8-9内外环境对企业文化的影响 图8-10当代社会文化对某企业A企业文化的影响
图8-11传统企业文化对某企业文化的影响 图8-12企业家风格对企业文化的影响 图8-13某A企业价值观类型分析 图8-14某企业核心价值观分析