实施绩效考核信息化管理的作用
实现绩效考核信息化管理，是人力资源部门提高工作效率，更好地服务好其他部门的一个公正平台，依照全员绩效考核信息化管理的创新点，达到简化绩效考核流程，减少与各部门因考核数据不正确而产生的摩擦与分歧。
1.实施绩效考核信息化管理的作用
(1)实现“在线”考核通过科学、合理地构建信息系统，使实际应用具有全面性、动态性，考核单位和被考核单位可实施到组织的最末梢。通过对信息系统考核组织架构的建立，利用公司现有的计算机及网络设备，不同地区的考评单位用户均可以通过客户端远程登录绩效考核信息系统在规定的时间内对被考核对象实施在线考核评价。
(2)实现“全方位”考核
通过信息化突出对KPI、360度、MBO等考评技术的运用。能实施多角度、多层次、多对象的测评，测评手段和方法更加简便、科学，能有效满足上下级、同级和服务对象参与全员考评的要求。利用信息化管理的手段，每一位考评人和被考评对象都可以远程登录绩效考核信息系统实施在线考核评价或自我评价，充分实现了绩效考核工作的
全员参与和互动。
(3)实现“标准化”考核
通过信息系统化，实现全公司工作岗位名称、工作职责、考核报表体系规范化、标准化解决了各企业普遍存在的一人多岗和一岗多人情况带来的考核难题，极大地提高了全公司机构和人员制度标准化建设的管理水平。
(4)实现“透明化”考核
通过信息化实现全员绩效考核工作及时、高效、公开，利用绩效考核信息系统，各被考核部门可按照系统权限范围，随时查询被考核对象以往的考核结果和存在的短板并加以改进，以便能更有效地实现考核对加强管理的导向性作用;而且，通过绩效管理信息系统平台，使得决策层能够将公司的战略目标进行有效分解，快速、全面地掌握公司的现状和未来，能够在大量的信息数据中，集中精力于那些对公司的发展、壮大有关键作用的信息，加大管理力度，延伸管理半径，优化资源配置，实现公司短期目标和长期目标间的平衡。业务管理层能够了解本公司、本部门的绩效完成情况，通过不断的沟通、反馈，并提供必要的支持、指导和帮助、与员工共同完成绩效目标，从而保证每个部门目标的实现。员工可以明确努力的方向，并通过绩效完成
情况和过程的分析，了解并查找自已存在的问题与不足，为持续改进绩效提供帮助，从而可以更好地完成绩效目标。
2.案例一:某销售公司实施绩效考核信息化管理后，所取得的成绩分析
(1)取得的经济效益分析
自实施全员绩效考核信息化管理以来，公司各项经营业绩大幅提升。全年各项绩效考核指标总体完成情况良好，绩效考核责任书的指标完成均明显超过了年度目标值。经营总量:全年完成经营总目标为3800万元，同比增长18.5%。国内销售为3270万元，同比增长22%，完成集团公司下达年度目标的120.5%。利润总额:全年实际完成利润为3.54亿元，完成集团公司下达的年度目标值3亿元的118%。考核销售费用为300万元，比集团公司下达的年度目标值343万元节约43万元。
(2)取得的社会效益分析
公司通过实施全员绩效考核信息化工作，各项主要指标较前期已大幅提升。全销售系统区内9家公司8项指标考核排名，在前五名及以上的指标有5个，其中进入前三的指标有4个，有2个排第一。年
度绩效考核评比中，公司领导班子的绩效考核结果被集团公司审定为A级，综合考核得分为121.3分。企业凭借省内同款产品60%的市场占有率，取得了客户的认可和好评，公司在当地税收排名第一，赞助当地组织的城市运动会，解决200多人的就业问题，成为市内唯一一家营业收入超亿元的商品流通企业，为当地经济的发展做出了贡献。
3.案例二:某生产企业在考核中发现，收集上来的数据与实际工作中反映出来真实情况有较大的差距，不同部门统计的数据却不相同，有些差异较大，遇到这种情况，我们该怎么办?是怀疑我们的绩效考核指标设计有问题，还是怀疑我们在收集数据时就没有得到真实的数据?
(1)这家公司实施绩效考核时，有一个指标是工时利用率，生产部统计上来的数据与公司厂部统计上来的数据不一致，生产部门认为它的数据较真实，但是，通过调查发现，他们两个部门统计的数据来源、统计口径以及统计的方法都不一样。生产部统计有效工时是指在实际生产线上的所用工时，而厂部统计的有效工时是指在该部门实际上班的人数的工时;还有，在生产部统计工时扣除了停工待料的工时，而厂部却没有;计算的标准也不一样，生产部用的标准工时是PE工程师一些新修改的标准，由于标准的公布要一些时间，有些标准公司还在审批之中没有公布，所以，厂部用的标准时是公司领导批准、确认的标准工时，由于他们采用的标准不一，这样导致了统计结果就不一样
了。通过分析可以发现，我们在对数据收集时，要求有明确的标准和数据来源，按照公司规定的流程和制度来收集数据，不要只凭部门的主观判断来收集和提供数据。必须保证数据的收集和统计的口径、标准以及计算方法等的一致性。
(2)解决此问题应该从以下几个方面入手;第一，绩效考核的数据的提供，原则上不能由本部门提供，如果没有办法由本部门提供，那么，该数据必须要有相关部门的确认核实和领导的审批等。第二，在建立绩效考核指标的时候，我们要避开由本部门提供自己部门的绩效考核数据，这样做的目的是采用的回避原则，部门级的考核数据尽量由其他部门提供。但是，在实际操作中，我们可能会遇到，有些数据无法由其他部门提供，例如，有些公司的质量有
关的数据，这些数据只有质量管理部门提供，但我们在设计时，要求这些数据必须有其他部门的确认，如生产部等确认。
(3)检查收集的绩效考核数据，各部门的统计的口径、标准、方法以及数据来源等是否保持了一致性。有些绩效考核数据的收集必须要当时记录下来，不要等到月底统计时才来回忆统计数据，这样收集的上来的数据就不具有时效性和及时性，如在我们统计客户投诉率时，如果在客户投诉时没有做好记录，到月底统计时可能会漏掉或部门要求需要说明是哪家客户投诉以及为什么投诉，我们会拿不出来，到时
相关部门就不会得到认可。还有，我们部门主管在对员工考核时，如果我们平时没有对员工的一些工作表现做好记录，那么到月底对员工评价时，也只是凭印象打分了。
(4)在设计绩效考核指标时，要考虑有利于绩效考核数据的收集。绩效考核指标的设定一定要满足有利于绩效考核数据的原则，如果我们在设计绩效考核数据时，发现有些指标的绩效考核数据无法收集时，我们要么改变绩效考核指标，要么，我们建立或找到相关流程和制度来保证绩效考核指标需要数据的收集。
总之，我们在实施绩效考核时，对于绩效考核数据的收集，一定保证其真实性、有效性和实效性，满足我们绩效考核的要求，满足对部门和员工有一个真实的评价，使绩效考核能正确和有效地实施。