突出针对营销推进网点转型
——武进农村商业银行网点转型对策研究
武进农村商业银行 张建明
众所周知，银行作为金融服务行业，提供的不仅仅是金融产品，更包括以金融产品为基础的服务，由此带来了多层次的金融服务需求。面对瞬息万变的金融市场，金融产品日趋同质化，买方市场不断成熟，客户消费越来越理性，笔者认为：产品只是竞争的基础，任何促销也只是竞争的手段，要确保竞争优势还在于“能否具有适时满足客户不同需求的服务能力”，最为根本的，就是如何立足“客户不同需求”，以“合适的渠道向合适的客户提供适时的服务”。
为此，近期我们针对武进农村商业银行关于常州市区、湖塘城区、乡村集镇“板块”划分和东西部差异抽取15个网点开展金融同业“应时”产品和服务竞争力的调查，结合此前交通银行考察学习的体会，我们认为：突出我行网点特色服务，开展辖内“渠道、队伍、服务”一体化整合提升活动，细分客户需求、开展针对性营销，推进农商行网点转型，才是解决服务“客户不同需求”课题，实现“维系现有客户、冲破同业‘围城’、拓展新兴市场”的现实之举。
一、特色化网点转型思路：
目前，我行现有营业网点71个，其中1个营业部、36个支行、34个分理处，虽然按经济区域进行了“三大板块”划分，提出“常州市区板块网点立足客户的‘金融超市’需求，走精品银行之路；湖
塘城区板块网点着力打造多功能‘社区银行’，通过适当整合，业务划分形成特色网点；乡村集镇板块网点着力向‘储蓄银行’方向发展”的规划，但从网点建设现状来看：从总行营业部到市区支行、从镇所在地支行到分理处，无论是陈旧老网点、还是新近装修网点，都是“千人一面”——一律是全封闭的高柜式窗口服务，相比我们正在倡导的“以客户为中心”服务理念可以说硬件相差甚远，不仅会给客户一种强烈心理落差，而且也不利于员工转变工作理念。
基于上述现状，我们认为：当前迫切需要改变现状、着眼未来，有针对性规划、有序分批实施网点服务转型规划，通过网点实体改造推动员工服务理念转型、全辖业务经营转型和管理思维转型。
(一)网点转型转什么？
随着外资银行经营理念的不断浸润，随着中国经济的快速增长、个人财富的累积增加，随着经济资本理念的不断深化，零售银行业务日渐成为国内银行谋求“突破同质化竞争、打造特色品牌”的切入点，在中国素有“擒贼先擒王”文化氛围下，抓住零售业务领域高端、中端客户就等于赢得了银行“批发性”业务，提高了客户的贡献回报率。因此，应对零售业务发展趋势纷纷开展经营转型、网点转型，已经成为国内同业一股势不可挡的风潮。
作为地方小商业银行，零售业务本来就是我们的主打业务，更何况身处发达地区，我们的现在和未来都将面临国内外大中型银行的双重夹击，要想可持续性地赢得市场发展空间，当前的惟一出路还在于“立足地方经济特色、立足中小企业、立足辖内客户，在特色服务上
做文章，在个性化、差异化经营上下功夫”，以切实措施解决我们目前网点面临的来自零售业务需求和竞争的压力与挑战，把现有传统的独立交易型网点转变为以服务和营销为主的零售直客式网点：一是要立足现有资源，解决当前网点“用于创造价值的营销活动时间比重少，而前台交易与后台处理等低附加值业务占用资源过多、效率低下”的现状；二是要着眼光长远一点，不能一味强调客观局限，要有关注未来趋势、注重立意高端客户的网点规划意识。
具体到实践上，一是注重市场细分和个性化服务，依据周边环境和客服需要，有针对性地布局一些基于不同客户定位的个性化体验式网点；二是重新规划现有网点内在布局，减少后台占用空间，合理设计网点功能区域，分离业务、分流客户，提高办事效率；三是大幅削减网点内的后台处理事务，考虑建立“集中式”后台处理中心，将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收付业务）转移到自助及电子渠道，提高网点运营效率；四是提高网点营销能力，包括增加营销人员和营销时间，提高营销技能；五是优化网点网络，通过综合型网点、零售型网点、自助型网点和个性化网点的差异布局，提升或改善农商行服务不同客户的能力。
(二)网点转型怎么转？
营业网点改造的背后就是银行零售业务转型的开始。我们认为，实现任何网点的成功转型，在规划实施前首先要完成三件事：第一是区分清楚哪些业务适合直客式网点推广、哪些业务适合自助渠道服务，配套推进IT系统支持和风险政策流程的调整；第二是研究现有
客户，了解他们的金融消费习惯，便于针对性服务，实施科学分流；第三是对现有网点进行成本核算，综合考虑“客服”定位、市场潜力和前景效益等多种因素，有差别地进行网点规划。
当前，鉴于农信系统目前网点布局现状，这次网点转型主要还是通过旧点改造、移址新建来推进，但不论是新选网点还是改造网点，都应该立足具体网点的目标市场或客户需求、结合当地业务规模和发展潜力、参考地方网点竞争力状况和区位优势，有差别、有针对、有计划适时推进“四类七种类型”①网点规划整合，这有利于在常州城乡差别、东西差异较大环境中提升我们地方银行“特色经营、个性服务”的竞争能力。
1、综合型多功能网点：定位于辖内规模较大的营业网点，根据具体网点的客服需要，有针对性提供诸如VIP高端②专属服务区、交互式对公服务区、封闭式现金高柜区（如保管箱/出纳主库/现金柜台）、开放式非现金低柜区（如业务咨询/大堂营销/储蓄接柜）、投资理财区、自助服务区等综合性银行业务，整个营业大厅可以有选择地划分为大堂经理区、营销引导区、等候休息区、开放式柜台、封闭式柜台、理财中心、自助银行等多个功能区域，以现代商业银行“全能、高效、互动、尊享”的服务形象，引领消费、示范转型、展示实力、参与竞争。
综合A型：这类网点将属于我行“三大板块”规划中顶级网点，设高端客户专属服务区域。适宜于各项金融业务齐全，且高端低端客
①此分类专指单点营业厅布局类型，勿与支行级别混淆，切忌依规模、依建制“统一布局、统一改造”。
②比如：交通银行是以个人客户与该行往来的资产总额(含理财)来界定网点高中低端客户。
户服务需求均旺盛，单点对公、对私业务规模都很大（比如单点存款总额10亿元以上、且贷款总额5亿元之上），或者各项业务发展较快、人均业务量达到 XXX 笔，市场潜力十分看好的营业网点。如总行营业部（辖内大额客户集中维护的），或将来业务与客户总量均达到规模的市区支行、特色大镇（政府所在地）、大型特色商贸区域等极具市场前景的营业网点，提供多功能超市式高低端分层服务。
综合B型：这类网点综合业务可以分区服务，但不设高端客户专属服务区域（可有针对性设中高端服务通道）。适宜于各项金融业务齐全，但高低端客户分类需求不明显，单点对公、对私业务规模都较大（比如单点现有存款总额5～10亿元、贷款总额2～5亿元），或者业务发展较快、人均业务量达到 XX 笔，市场潜力较好的营业网点。如目前市区、城区、镇区等同业竞争比较激烈且具有较好的市场前景，但业务与客户总量三五年内难以达到A型标准规模的较大的市、区、或镇政府所在地营业网点，提供有针对性的高效便利服务（可授权承办额度内贷款业务），条件成熟时再向“综合A型”升级。
2、零售型营销类网点：这类机构定位于推动“三大板块”内现有中小规模营业网点的“零售转型”，其主体功能就是零售营销（对公、对私业务的零售营销），打破“高柜等客”被动局面，推广“低柜”互动营销，腾出更多资源“走出”柜面交易，推动数量众多的这类辖内网点尽快实现由过去存贷汇等交易主导型向现有业务零售或新兴业务推广等营销主导型转变，以主动营销理念、贴近服务行为来提升网点在当地的竞争能力。
零售A型：可以区分高低端客户（承办对公业务，有中高端“客服需求”但不是很大），集中开展业务营销，通过相应渠道提供诸如代理、保管、理财等有针对性中高端中间类服务。这类网点主要针对目前现有业务与客户规模达不到“综合B型”的营业网点（比如现有存款总额3～5亿元、贷款总额2亿元以下的支行），暂时可以办理授权额度内小额贷款业务（如果业务与客户规模达到“综合B型”的即可升级服务布局；如果业务与客户规模下降的逐步取消贷款业务，“专做”对公对私业务销售）。在服务布局上除现金业务单独设区外，其它业务一律由封闭式高柜改为开放式低柜，对公、对私、中间类业务根据需要虽有划分但不严格分离（视柜面客户需求应能随时调剂切换交叉服务），厅内通过设立自助银行、柜面服务、营销展示、客服等待若干区域，发挥大堂经理辅导、引导、营销、分流客户作用，一解决不同柜台忙闲不均、不同时段客户排队现象，二整合柜面资源、腾出力量、加大外部、厅堂营销力度，推动这类网点工作尽快向主动营销、全员营销的业务零售方向转移，条件成熟时向“综合B型”升级。
零售B型：不区分高低端客户，提供基本的代理销售服务。主要针对目前辖内只办理储蓄性业务的网点（或者未来新设立网点的初创期），实行低柜互动服务和自助辅导服务相结合，着力配合外部市场拓展，依靠外部主动营销、内部主动服务的“片警零售”、“亲邻服务”扩大市场占有和求得业务突破。从长远来说，这类网点注定“两级过渡”特性：一是限于现有服务农村布局、那些业务扩展前景不大而银监部门暂时不可能同意撤销的网点，通过加大基础业务的外部市场营
销（如加大发卡量）和内部柜面引导辅导，业务“上去的”实施服务功能升级、业务“不前的”在条件成熟时（如银监网点政策松动、我行电子化服务配套），即可推动这类网点向完全“自助型电子化网点”方向发展；二是出于金融热点区域服务需要（前期规模较小但有市场前景），或者新设网点初创期“营业推广”需要，为推动业务内外联动营销、扩大市场占有率的“过渡”，当条件成熟时再适时推动这类网点服务功能的升级转化。
3、自助型电子化网点：发展自助型银行至少有三大意义：一是自助银行作为转移柜台交易的理想渠道，提高服务效率，分流低端客户；二是延伸服务时间和空间，改善和提升银行品牌与形象；三是减少交易成本，增加跨行代理中间业务收入，推动经营转型。随着社会进步，自助银行的发展趋势及其潜力十分明显，各大商业银行“下雨似的洒卡”正是为即将到来的竞争蓄势布局。笔者认为，当前最需要正视的就是辖内银行卡市场的布局与培育，要突破“为他人做嫁衣”眼前思维，注重客户自助服务的操作辅导、专人引导自助交易，只有“摆平”了低端客户，地方性银行网点增效规划才有可能“过得了”监管部门审批“关卡”、才有精力和资源去进军“高效领域”。我们视自助银行为渠道营销的“神经末梢”，虽然限于现有行业许可限制难以一步到位，但出于网点规划需要，这里针对性设计两种递进式“变通”自助型服务，以期引导低端客服转型，逐步“解放”低效网点。
自助A型：“在行式”自助银行，视网点情况设2～3人小型化“柜台”：不从事柜面交易，平时专事外部卡营销、后台批发与柜面“开
卡”、厅内客户自助引导与辅导、设备运转维护等，提升客户对自助业务的认知与普及率和对自助安全性能的了解，消除客户自助服务的心理障碍，逐步将这类网点的存款、取款、转帐、缴费、代发、查询等通用业务自助化，在加大了当前网点业务推广力度的同时，培育了客户，节省了资源，更重要的是为未来“离行式”自助银行服务转型赢得了稳健的过渡准备。
自助B型：将来实现跨区经营后，在常州市区客流量大“集约效应”明显的、或客户金融意识素质较高的科教产业园、软件园等处试办“离行式”多功能自助银行：一是提升知名度、扩大宣传效应；二是延伸服务触角、提供便利服务；三是参与市场竞争、历练市场敏感意识；同时积累实践经验、引领农村低效网点转型。
4、中高端个性化网点：从某种程度上说，博得中高端个人客户认可也就赢得机构类客户的信任。与大银行相比，中端客户更是我们小银行的“上帝”，未来常州地域限制突破之后，在成熟的新贵区、富人活动区、公司类现代写字楼集中区域“试办”个性化网点：内部专设财富委托管理、个性顾问理财等专属服务；外部以“自助银行”服务低端客服需要。以中高端客户为主、低端服务为辅，应对辖内中高端客户的争夺，这是我们地方性银行尽可能稳住现有中高端客户市场的积极做法。我们可以充分发挥地缘人脉优势，与没有冲突的外地银行合作，创造条件“以攻为守③”，一可积累中高端客服经验，二是尽力稳定上下游业务，三为启动未来机构金融业务竞争预设先机。尽
③有计划、有资源、有专人跟踪落实辖内目标客户的公关服务工作，擒赋先擒王：优良客户从高端开始。
管这类网点短期内可能暂时无法实施，但丝毫不能懈怠这类网点的规划与接洽。
二、功能化网点转型布局：
我们当前面临的问题：一是许多网点过去行政化布局，随着内外环境变化，与客服效应、商业化运作要求越来越背道而驰；二是现有网点绝大部分时间用在前台交易、后台处理、行政管理等低附加值业务上，且效率低下，用于创造高价值的营销活动时间比重少，窗口价值未能体现。因此，重新规划营业网点、提高网点运营效率、提升网点服务价值，应该成为网点转型布局的源动力、着力点。
(一)网点选址优化思路
客服需要决定网点定位、网点定位决定网点类型、网点类型决定网点选址，网点规划选址对网点转型有着长远而持久的影响。
1、客户需求：一个理想的网点不仅要有成熟的客户需求，而且要有潜在的客户群体。客户需求调查应着力于当地人口状况（总量、密度、职业结构）、经济基础（GDP增长、居民收入、产业特色）、商业价值（工厂区、商圈区、居民点及其未来规划）、生活习性（本地赚钱异地消费、异地赚钱本地消费）、建设规划等因素的综合分析，关注辖内客户素质走向、金融知识认知、潜在发展预期，定位布局网点目标客户、现实需求和未来潜力，才能定位网点类型。
2、地理交通：网点附近的地理方位、交通状况、停车条件等在很大程度上影响着生意的好坏。位于十字路口交接地带和三岔路口正面的建筑能见度大、行动便捷，网点区位优势固然明显，但选择十字
路口、交叉路口哪一角、哪一侧也很重要，通常以选择最大流量、主要流向右侧的街面位置为最佳。位于道路两侧的网点选址，则要重点考察道路两侧的交通主要流向及流量、进口转向、道路是否封闭、停车便利等指标：道路是东西走向如客流又主要从东边来、则以东北路口为最佳，道路是南北走向如客流主要是从南向北流动、则以东南路口为最佳。当然，并不是说只有大马路旁边才是黄金位置，其实由主干道延伸出的成熟（有数家银行）街区、社区的巷弄内也可能是黄金位置，如位于下班干道路线延伸的巷弄道路右侧第一家网点就是“黄金漏斗”，原因很简单，上班时间大家都忙于工作，在回家的路程中顺道办事消费，通常最先吸引人进入店堂的往往是第一家网点。
3、竞争状况：网点布局永远不可能“避开”竞争，关键在于分析利弊、权衡取舍、知已知彼、积极应对。有时多个竞争对手云集在一条街上，产生商业集约效应，在满足客户多方面需求的同时也锻炼竞争意识、提升应变能力，“成行成市”的商业街应是银行网点选址需重点考虑的目标。有时出奇制胜，用与众不同的眼光来选择银行网点位置，常常会得到意想不到竞争收获……新加坡著名华商董俊竞创建的“诗家董”百货集团，在店址选择上力排众议，曾选一块人们普遍认为风水不好又面对坟场的地段作店址，后来此地很快成为商家云集的地方，成为世界上租金最昂贵的地段之一。董俊竞之所以不信风水选这块地作店址，因为他注意到每天都有不少外国人通过这里到城里去，调查判断这里有可能发展为交通要道。我们在选择经营地点时，竞争状况调查显得尤为重要。目前辖内不良倾向是：静不下心，轻视
调研。磨刀不误砍柴功，如果基层不等不靠，都能主动搜集分析对手诸如位置优势、规模结构、服务措施、服务品种、客户结构、影响口碑等信息，本身就是一种工作思路。
4、类型配比：网点选址关键不在于掌握多少信息，而在于透过信息对目标客户、潜在商圈价值、未来发展走势的把握，在做细基础工作的前提下结合我们对目标市场的长远规划，有意识地、有计划地对现有网点进行针对性转型推进：中间开花、两头推进——重点放在中间类型（零售A型、零售B型、自助B型）网点的整体推进上；对于两头类型（综合A型、综合B型～自助B型、个性化网点），务必结合长期规划，宁愿低一档次布局、高一级别服务，俟理念、系统、产品、队伍等配套跟上时，成熟一个发展一个。
(二)功能布局调整方案
进入新世纪，银行网点新价值主张已渐明朗：网点建设与改造不再是传统式的水泥堆积工程、不再是简单的作业交易场所，而是融合互动营销、维护客服关系、发掘客户资源、实现收益价值的窗口与桥梁。因此，笔者认为，农商行未来网点（除设立“部门”类的一级支行外）服务布局应尽可能处于一个平面：不管内勤外勤、所有功能分区一律“超市卖场式”④布局——临柜区域正门依序排列，客户经理、信贷外勤、行长主任室全部两侧布局“透明”办公。服务大厅任何“风吹草动”一览无余，既便于管理者根据大厅客服需要随时调动服务资源，也有利于网点安全保卫；既强化了服务意识（人人都是客户经理）、④零售网点建设“宁要宽敞大厅、不要楼上楼下”，经过若干年网点选址整合，力争消灭：不论网点大小、一律“楼上楼下”的格局，这不仅是一种特色服务文化，也是改变现有“官本位”意识的良方。
拉近了客服距离（管事的总在第一现场），还可以相互监督、约束独处时“偷懒”行为，刹住多年形成的官商“僚气”。
网点服务布局示意图
鉴于我行目前网点建设现状和辖内客服供求差距，这里的“网点服务布局示意图”只是出于“转型理念”的方便表述，网点建设不应该也不可能采取“统一模式”，对于“四类七种类型”网点功能分区的具体布局焦点还在于本行长短期目标规划和当地“经济总量、需求结构、客户特色、业务种类、建筑特征”等综合因素，因地制宜、有取有舍，重点要体现客服的针对性，体现主动服务、人人参与的营销模式。不过，我们还想强调，新型网点不论如何布局，3项转变还是必要：一是内外勤同一平面服务格局（一个网点20人够多的吧！取消“楼上楼下”的好处不言而喻），二是开放低柜、大堂引导营销（疏导、营销未必只是大堂经理职责，行长主任闲暇时大堂接待往往超出客户期望），三是自助银行推广（布点、辅导、卡营销本身就是转型的需要）。
推动网点转型，就是要强化引导方便服务、强化辅导情感服务、
强化营销推介服务，就是要整合营销运营模式、整合经营服务资源、整合客户消费行为。因此，凡是员工能做的不要客户做，凡是后台能做的不要前台做，凡是一步能做的不分两步做，凡是自助能做的辅导客户做。当然，前提条件：员工积极、主动、大局意识要超前——一切为客户为着想；引导、辅导、疏导服务要跟上——必要时大堂经理、行长主任、客户经理、信贷员、风管员、保安员齐上阵；热情、热心、热忱服务要到位——务必要力避产生“推诿、慢客”的误会。
三、配套化网点转型跟进：
网点转型的核心任务任务就是把现有传统的独立交易型网点转变为以服务和营销为主的零售直客式网点。在强调个性的时代，个性化、体验式、针对性服务不再是嘴上功夫，而是一场真枪实弹的革命。对我们来说，启动网点转型是一项既急也缓的工程，许多更深层次的工作需要同时甚至优先落实。
(一)客户需求细分
多年来，我们的客户分类只是简单地依据存款、贷款等业务量的配比进行内部评价区分，对客户现实需求变化关注不够，市场潜在需求的超前性开发严重滞后，不同客户市场价值、经济回报没有分层核算，也就不可能对不同客户有一个准确的价值定位，自然难以选择针对性的配套服务措施。因此，一是要解决市场方向问题，确定不同客户的不同服务渠道、服务资源；二是要发挥经济核算功能，测算不同客户潜在业务的经济增加值（EVA）；三是根据不同类型客户的市场价值配比不同服务品种，向合适的客户提供适时的服务。只有做好这三
点，网点转型才有可能落到实处。
(二)业务流程再造
近年来，我们推行的“流程银行”变革主要集中于总部部门改革和风险内控管理“框架”搭建，业务交易前后台处理系统、业务营销服务模式等没有多大变化：如业务系统条块分割、柜员分工过细、前台操作过于繁琐、后台电子化生产较低、内外勤配合不够、整合营销意识严重匮乏、产品针对性与服务个性化跟不上等等，这是当前网点价值难以发挥的障碍，是我们打造“流程银行”的进一步方向，更是网点转型的重点工作。
国外优秀银行通过整合与简化网点前台交易和强化与扩展后台数据信息的模型化电子化加工处理功能，提高网点运营效率并加强风险控制。目前我们难以达到，但不等于我们只能坐以待毙，我们可以通过进行不同系统的窗口界面整合（如实现一台机器可登陆多个模块）改变资源忙闲不均现象，可以通过调整柜面服务流程（如非现金业务与现金业务分割分离）减少柜面资源重复设置的浪费，可以通过提升迎宾流程（如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等）来增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量，可以通过优化销售流程（如交叉与分层次销售、客户关系维护、客户体验提升等）增加网点销售、加强客户关系……困难多多，办法也多多，关键是勇于创新、尝试创新。如果软件系统暂时不支持“网点转型”设计，我们可从多个角度、多种办法优先推进流程改造，主动立足“业务提速”，边转型、边实践、边开发、边完善，而不是“看着问题”牢骚
满腹、感慨“技不如人”。
(三)服务渠道建设
网点转型的方向在于零售，新型网点就“新”在服务上创新、营销上突破，网点内部设计，增设各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去；增加在大厅中四处走动回答客户问题、主动服务营销的员工（大堂经理、行长主任、客户经理等），保证随时有人引导、辅导、疏导客户；集中设置开放查询区、营销区，通过影音、平面、陈列、海报等多种方式推介产品服务、传递企业文化；设置电子银行体验区，如电话银行、短信通服务、触摸屏式互联网（目前虽不能提供网银服务，不妨先期将公司开户申请、信贷申请、个人开卡申请等许多表格类业务转到网上收集，或部分中高端服务通过网上约定上门服务），前期引导客户、扩大影响，同时便于客户浏览银行信息与产品推介……推动网点内外疏导、服务、营销“一体”转型。
■ 大堂经理
这是新型网点的标志性人物，他的引入让客户感受到了尊重与爱戴，大堂经理应能积极解决客户所面临的一切问题，善于有针对性地根据客户的个体差异为客户提供最合适的方案，以最大的热情服务客户让客户乘兴而来满意而归。这一岗位对个人工作能力、业务水平、形象、气质、知识、责任等方面都有极高要求，如果没有合适人选，最好由行长、副行长等责任心、主动意识强、或赋予调剂大厅资源权力的人员轮流兼任。笔者认为，在当今银行大堂经理大有流于形式的情况下，如果我行大堂经理“一炮而响”就等于转型成功一半。
■ 普通柜员
客户来银行目的就是办理业务。当前一是要解决排队问题，二是要解决冰冷服务问题。过去柜员的职责是业务快速、高效、准确的完成以保证网点的正常运营，现在肩负快节奏、艺术性地疏散网点滞留人群的重任，让客户感受高效、感受愉悦，这是网点转型的诉求，也是营销实现的前提。分流简单业务到自助银行上实现并不只是大堂引导的职责，一个低柜一个笑脸不是互动诚意的全部，网点转型对柜员的挑战一是服务本领、二是服务艺术。当前迫切需要细化、深化我行现有“星级柜员”（服务明星）体系，针对不同客户需求，配置不同能力、水平的柜面资源，这对于提升服务、推动转型有着持久的影响。
■ 客户经理
本来客户经理制是我行的一大变革，经过两年多的运行，营销理念得到明显加强，但在营销的深度与广度方面确几乎陷于“停滞”阶段，这是我行推进网点转型过程必须重视和加强的工作方向。一是要将客户经理从整天忙于整理资料中“解放”出来，重心放在“市场拓展”上；二是要将客户经理从专注信贷定位中“解放“出来，重心放在”客户需求服务“上；三是要将客户经理从无差别营销中“区别”开来，真正按照水平、能力、贡献（不是依现有部门岗位）理顺晋级序列，推进分层服务，提升服务品质。
■ 个性化顾问
这是我们为发展新型零售业务而对个性化服务人员的方便统称。网点转型自然包含业务转型，提升中间业务收益比重，并不是狭义理
财与基金的专利，各种结算服务、代理保险、委托代理、资信证明、存款证明、保函承诺、信用开证、票据承兑、外汇保理服务、保管箱服务、消费信贷、还有现有和未来的各种他行代销业务、本行创新服务等等，我们不是没有产品，而是没有统一的条线系统整合、没有针对性分类营销渠道，客户经理的真正定位被严重曲解（成了信贷专职调查员），就一事、论一事（客户经理、中间业务岗、信贷员界限分明），信息与资源严重浪费，形不成供方气势，这是网点转型需要重点加强的力量。
笔者认为，不论未来大堂内的“理财专家”，还是当前的中间业务“特种兵”、信贷员，都应归于客户经理系列⑤，以柜面交易的“星级柜员”和市场营销的“等级客户经理”两条平行晋升渠道有助推动员工成长。网点转型需要分类服务、需要针对服务，当前我们一是要强化现有各项业务管理信息的系统整合，在内部实现客户信息的互动共享，二是要拓展“客户经理、经理客户”的工作空间，持续推进我行客户经理制晋级体系建设，提供分类跟踪服务。
(四)营销理念强化
网点转型实质就是经营理念的转型，面对这项长期性规划、迫切性工程，来自高管层的连续一贯的推进政策规划、IT技术的系统支持和有条不紊的推进策略，对我们这样有着多方面制约的地方性农商行来说显得尤为重要。此次网点转型尤其应以“理念先行、流程跟上”为准则，成熟一个转型一个，既不能为转型而转型，也不能该转型而
⑤其实，客户经理序列在银行业已经很成熟，“客户经理、经理客户”的定位整合效应十分明显。
不转型。就现实而言，宜采取先城郊后农村、先发达地区后欠发达地区、先个性示范后骨干推进，走针对性服务引领、传统性服务提速、自助性服务分流的多管齐下的路子，着力“塑造”客户、挑战“传统行为”，重视管理理念变革、重视营销模式培训、重视网点精神辅导，这是网点“塑型”的精髓所在。
作者简介：
张建明：男，高级经济师，中国人民大学公共管理硕士，研究领域：金融管理。工作单位：江苏武进农村商业银行股份有限公司发展研究部副总经理
地址：江苏省常州市常武中路8号邮编：213161
Email：zjmnhm@https://www.doczj.com/doc/ff9894588.html,
——此文刊载于武进农村商业银行《决策参考》第11期 ——2008.07参加“常州市武进区金融学会”年会交流并荣获“一等奖”
——武进农村商业银行发展研究委员会2008年度优秀论文评比“一等奖” 附件：武进农村商业银行七类营业网点布局示意
武进农村商业银行七类营业网点布局示意
综合A型 网点服务布局示意图
说明：办公房间凡是以“虚线”标识的，表示“透明墙体”。
综合A型：属“三大板块”规划中顶级网点，设高端客户专属服务区域。整个营业大厅有针对性提供诸如VIP高端专属服务区、交互式对公服务区、封闭式现金高柜区（如保管箱/出纳主库/现金柜台）、开放式非现金低柜区（如业务咨询/大堂营销/储蓄接柜）、投资理财区、自助服务区等综合性银行业务，适宜于各项金融业务齐全，且高端低端客户服务需求均旺盛，单点对公、对私业务规模都很大（比如单点存款总额10亿元以上、且贷款总额5亿元之上），或者各项业务发展较快、人均业务量达到 XXX 笔，市场潜力十分看好的营业网点。如总行营业部和针对未来市区、武进、新北、金坛、溧阳一级支行营业部（推行辖内大额客户集中维护的），或将来业务与客户总量均达到规模的市区二级支行、特色大镇（政府所在地）、大型特色商贸区域等极具市场前景的营业网点，提供多功能超市式高低端分层服务。
说明：办公房间凡是以“虚线”标识的，表示要用“透明墙体”。
综合B型：综合业务可以分区服务，但不设高端客户专属服务区域（可有针对性设中高端服务通道）。整个营业大厅可以有选择地划分为大堂经理区、营销引导区、等候休息区、开放式柜台、封闭式柜台、理财中心、自助银行等多个功能区域。适宜于各项金融业务齐全，但高低端客户分类需求不明显，单点对公、对私业务规模都较大（比如单点现有存款总额5～10亿元、贷款总额2～5亿元），或者业务发展较快、人均业务量达到 XX 笔，市场潜力较好的营业网点。如目前市区、城区、镇区等同业竞争比较激烈且具有较好的市场前景，但业务与客户总量三五年内难以达到A型标准规模的较大的市、区、或镇政府所在地营业网点，提供有针对性的高效便利服务（可授权承办额度内贷款业务），条件成熟时再“局部改造”向“综合A型”升级。
转型，树立三种意识 在经济快速发展、全体经济一体化的今天，银行业之间的竞争更趋激烈，客户对于银行网点服务、办理效率、产品开发都提出了更高的要求。全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，是农村商业银行发展的必由之路。转型也是大势所趋，我认为转型的成功与否，必须从树立“三种意识”开始。 一、树立忧患意识。 改革，既是农村商业银行自身发展的需要，同时也是为了顺应经济社会发展的潮流，不改革就要落后、甚至要被淘汰；逆水行舟不进则退。因此，每个员工，都要树立一种忧患意识，要认识到农村商业银行和个人当前面临的机遇和挑战，主动积极投身到农村商业银行改革中去，加强学习，全面提升自身能力和水平。 二、树立大局意识。 农村商业银行是一个整体，作为一名职工，要把个人的发展和命运与农村商业银行紧密结合，要明白农村商业银行这个整体如果发展不好，个人更无从谈其发展，每个人应有“单位兴，则个人兴；单位衰，则个人败”的意识。因此，我们要时刻心系农村商业银行的建设和发展，想农村商业银行所想，急农村商业银行所急。 三、树立服务意识
转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理，进一步提升客户服务满意度。作为员工个人，一是要仪容仪表动作语言规范，二是要熟悉各种业务，三是规范办理流程，用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高。 农村商业银行转型，让我们每个职工，从树立忧患意识、大局意识、服务意识做起，我们深信，只要全体职工团结一心、众志成城，农村商业银行必将发展成为银行业的一颗璀璨星星。
科技信息2010年第5期 SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION 营业网点是金融市场竞争的前沿,是银行经营的基础。随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,银行网点服务功能单一、营销能力弱化等问题日益突出。如何推进网点转型,强化网点功能建设,为客户提供更多、更好的金融服务,有效提升市场竞争力,具有重要的现实意义。 1网点在商业银行发展中的重要地位 1.1网点是银行服务客户的关键渠道。渠道是商业银行及其产品通向市场之路,从另一方面看,渠道也是市场认知银行及其产品的媒介之一,客户通过渠道终端获得信息,购买产品和服务,因此渠道对商业银行的重要性不言而喻,都很重视渠道的设计和管理,希望打造持续的渠道优势。近年来,随着信息技术的广泛应用,一些发达国家的银行家预言自助设备和网上银行将取代网点成为最重要的服务渠道。但是实践证明,由于网上银行无法像网点一样给客户提供安全的、面对面进行复杂业务交易的环境,大多数客户仍对网点情有独钟。2003年美国一项针对客户渠道使用情况的调查显示,选择网点渠道的顾客高达86%;80%以上的客户至少每月造访银行网点一次。考虑到未来理财和咨询服务的迅速发展,网点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。 1.2网点是银行零售业务的前沿阵地。发展零售业务已经成为国际领先银行的一个显著特征,许多国外大型银行零售业务收入对其总收入的贡献率在60%以上。从国内看,经济快速发展推动了私人财富的积累,有资料反映,我国金融资产在100万美元以上的个人已超过30万人,零售业务发展有着广阔前景。网点作为服务大多数零售客户的第一市场触角和竞争前沿,是零售业务发展的一线阵地和重要窗口。特别在我国,受居民投资渠道相对狭窄、社会保障体系不够健全、银行与其他各类金融机构合作日益加深等影响,银行对各类客户的吸引力不断提升,网点已俨然成为零售业务最主要的交易平台,成为深化客户关系最基础的营销渠道。
商业银行公司金融业务的创新与转型 【摘要】随着经济全球化的发展，金融业也正以极其迅猛的趋势向前发展，商业银行公司金融业务的创新和转型已经成为当前形势下一种必然的趋势。在发展过程中，公司的金融业务是商业银行发展的重要基础，影响着银行在市场上的竞争力，因此提高金融业务的创新能力是顺应当前市场发展的要求。 【关键词】商业银行；公司金融业务；创新；转型 在金融国际化的发展趋势下，利率市场化也逐步推进，以存贷款利差为主要利润来源的盈利模式面临着巨大的冲击。商业银行公司金融业务应加快创新步伐，转变战略，以适应当前利率市场化的需求，降低信用、汇率等风险[1]。然而在创新和转型进程中，传统的金融业务创新模式改革步伐缓慢，很大程度上阻碍了商业银行的发展。鉴于此，我国应该吸取国外先进的经验，结合我国国情，提出切实可行的发展路径，推动商业银行公司金融业务的创新和转型。 一、我国商业银行公司金融业务的创新现状 目前，我国的商业银行已经改变了传统的单纯存贷业务的发展模式，不再是只关注贷款审查，而是更注重企业交易对象及所处行业的兄弟公司和相关产业链的连锁效应，更加
综合地分析公司持续发展的经营能力[2]。在供应链的背景下，逐渐扩大了业务范围的着眼点，推动了中小企业以及特殊行业的金融业务服务的发展。 第二，商业银行对企业年金业务领域的服务功能进行了积极的探索，对现金管理的服务平台进行了综合运用，拓展了各种服务，提高了企业资金的运营效率。在最近几年，企业年金市场的业务模式向着多样化和个性化的趋势发展，拥有更强的竞争力。企业年金业务的开展改变了以往只由养老保险公司提供服务的格局，目前，商业银行的企业年金市场发展正日益成熟。 第三，商业银行创新了各种信用工具载体，例如企业信用卡的透支功能、支票授信业务、知识产权质押等无形资产价值的开发产品等。在为中小企业提供短期融资支持方面上，银行的这些创新使得中小企业小额贷款与短期融资的业务 审批流程得到了很大的简化，使得工作的效率大大提高[3]。 第四，在现代化科技的发展下，商业银行的网银业务给企业提供了实用新型的业务平台，并且得到了普及。银行为企业打造的网银业务不仅具有高效率，且成本低，有利于企业拓展更多的金融服务，得到了各个商业银行的一致认可。在世界经济一体化的形势下，国内企业的国际化步伐也逐渐加快，网银等支付手段以其方便快捷的优势促进了企业和世界各国业务的接轨。
【关键字】精品 商业银行“大零售”转型探讨摘要：本文首先阐述了“大零售”概念及内涵，其次对我国商业银行“大零售”转型的必要性进行了分析，最后就商业银行如何实现“大零售”转型提出了自己的意见建议。 关键词：商业银行；大零售；转型 一、“大零售”的概念及内涵 零售金融业务是是商业银行的基础业务之一，指商业银行向居民个人、家庭、中小企业提供金融活动的统称，包括存款、融资、委托理财、消费信贷、委托咨询、信用卡业务、私人银行业务等各类金融服务。所谓的“大零售”，则是从更宽视野、更广领域、更深层次整合发展资源，逐步壮大零售金融规模，并在此基础上进行结构的调整和优化，打造多层次、立体式、多方共赢互利的零售金融生态圈，最终实现价值贡献总量的最大化、效率的最大化。 零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。因此“大零售”的内涵，首先应当是坚持“以客户为中心”、“服务制胜”的理念。现阶段，客户对零售银行业务品种的需求已从保守单一的储蓄和结算扩大为全能理财服务，对市场细分及服务效率的要求越来越高。社会发展趋势改变了客户的消费态度，导致零售银行内涵和外延的扩大。商业银行的“大零售”转型，要切实增强客户服务意识，杜绝一切单纯为了完成业务指标而损伤客户利益的做法，建立“唯客户、唯市场、唯服务”的工作机制，积极巩固零售业务发展的客户基础，做到无论是有形的人工服务，还是无形的电子服务，无论是金融的产品服务，还是非金融的增值服务，无论是服务的过程，还是服务的结果，都能通过提高客户的体验度、满意度持续提升客户的信任度和忠诚度。 其次是确立以“营业贡献”为核心的价值导向。长期以来，国内零售银行把吸收储蓄存款放在首要地位，存款供给利润型成为零售银行最主要的盈利模式。随着居民家庭市场主体地位的崛起与强化，居民的金融观念发生了很大的变化。保守的储蓄保值观念虽然没有弱化，但是投资增值和超前消费的观念正在逐渐形成并日益成熟，顺应市场趋势，大力发展零售银行消费信贷和中间业务的必要性日益凸显。商业银行的“大零售”转型，要求商业银行改变零售业务原先单一追求规模和数量的粗放型发展思路，通过有效把握各项零售业务和产品的营业贡献情况，全面推进零售业务规模、质量、效益、风控的有机统一，从而提高零售业务对全行的营业贡献，实现零售业务从存款供给利润主导型向资产扩张盈利型和中间业务盈利型的转型发展。 第三是构建“大零售”金融生态圈。零售银行不同于制造业或商品供应商, 不仅给客户提供产品, 而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此,银行不仅仅是一个企业, 还是一种关系的建立者和维护者。在“大零售”业务中，客户关系不再是单一群体的关系，不再是单一产品销售的关系，不再是一次性营销的关系，也不再是被动服务的关系，而是演化成了分层次、差异化的群体关系、配置最佳理财组合方案的关系、持续经营和维护的关系，以及主动服务的关系。“大零售”意味着银行和客户的关系发生了深刻变化。商业银行的新挑战在于通过明确经营理念，完善经营管理机制，整合部门资源，围绕满足、引导并创造个人、小微企业客户金融需求，打造多层次、立体式、多方共赢互利的“大零售”金融生态圈，包括客户圈、服务圈和金融圈。在该生态圈内，所有的参与者都能实现共生共存、互利共赢，形成良性金融生态循环，确保做到价值最大化，这是“大零售”的核心价值所在。 二、“大零售”转型的必要性 （一）商业银行“大零售”转型是转变盈利模式、拓展增长空间的重要手段。利率市场化进程给仍然以存贷利差收入作为主要利润来源的商业银行带来巨大的利润压力和风险压力。对于议价能力和融资能力较强的大企业而言，其大额存款利率上浮比例和贷款利率下浮比例
单选题 1. 关于完全传统类超市银行的描述中，正确的是（）√ A 传统支行的小规模版 B 单人经营的网点 C 移植在超市中的传统银行分支行 D 规模更小、经营更主动的零售网点 正确答案： C 2. 以下关于银行服务产品创新的作用的描述中，正确的是（）× A 成本高 B 风险高 C 收入多 D 报批慢 正确答案： C 多选题 3. 七大转型策略对于以下哪项内容的贡献度最大，效果最明显（）√ A 提升净息差 B 降低营业成本 C 提升资本效率 D 增加中间业务收入 正确答案： A B C 4. 利率市场化背景下，银行转型的重点包括（）√ A 客户聚焦 B 产品聚焦 C 区域聚焦 D 治理模式领先
正确答案： A B C D 5. 需系统开发或对接的业务包括（）√ A 海外移民 B 海外留学 C 直销银行 D 超市银行 正确答案： C D 6. 未来银行的类型包括（）× A 客群深耕型 B 便捷银行 C 全能银行 D 专业银行 正确答案： A B C D 7. 利率市场化改革通常不是孤立事件，可能还会推进以下哪些方面的变革（）√ A 外汇制度改革 B 金融资本多元化及外资准入开放 C 资本账户开放和货币自由兑换 D 大规模资金脱离银行体系流向证券和货币市场 正确答案： A B C D 8. 超市银行，按照规模进行分类，可以分为（）√ A 完全传统类 B 迷你传统类 C 主动零售类 D 单人经营类
E 混合经营类 正确答案： A B C D E 判断题 9. 利率市场化进程，一般是先存款后贷款。√ 正确 错误 正确答案：错误 10. 目前，超市银行的主要业务是替客户兑换支票。√ 正确 错误 正确答案：错误
商业银行网点转型探讨 吴光裕 李胜年 嘉兴银行 摘 要：银行网点是体现银行综合实力的一个重要窗口，但是国内很多银行网点却没有发挥出应有的作用。本论文分析了银行网点转型的概念和紧迫性。并结合实际，为银行网点转型工作指出了方向，规划了实施路线图，揭示了转型工作成败的关键所在。 关键词：银行网点 转型 转型方向 路线图 银行网点是银行最重要的资产之一，是银行形象的重要载体。有序的大堂、合理的布局、亲切的员工、优质的服务是银行招揽和留住客户的重要手段。虽然银行网点的重要性毋庸置疑，但是有相当多的银行网点门庭冷落，没有发挥出银行网点应有的作用。就此现象，本文作者进行了调查研究，并提出了商业银行网点转型的思路。 一、银行网点转型的概念 随着经济发展和技术进步，银行客户对于银行网点服务的需求正在发生着深刻的变化。仅仅提供存取款和结算服务的银行网点已经难以满足客户多样化的需求。因此，银行网点必须从基础设施、业务流程、金融产品和运营管理等各个方面进行大胆的创新变革，以满足客户需求，提高经营效益，实现网点转型。 二、商业银行网点转型的紧迫性 随着银行业的快速发展，同业竞争越来越激烈。银行的业态也正在发生着深刻的变化，这种变化主要体现在金融产品越来越齐全，越来越强调以客户为中心，越来越注重差异化错位竞争和网点营销。因此，银行开始将营业网点定位成多渠道的综合性门户，对传统营业网点进行重新定位和转型也就迫在眉睫。 1.银行网点必须要适应客户需求的变化：现在银行的客户主体是接受过良好教育的一代，他们有文字读写能力，有运用ATM等技术设备的技能。银行必须适应客户需求的改变，为他们提供方便快捷的金融服务。 2.银行网点必须要适应技术环境的变化：回顾这些年来的金融创新，都离不开信息技术的运用与职称。目前，以大数据、云计算、移动通讯为代表的信息技术的飞速发展深刻地改变了人类的生存状态，也改变了银行的业态。电子银行柜面替代率的大幅度提升要求对柜面渠道作出新的定义。而且新技术的运用也将显著提高银行网点的运营绩效。 3.银行网点必须要适应经营方式的变化：银行从过去单纯提供存取款和结算服务发展到提供第三方存管、理财基金销售、保险代理、代收代缴等各类新型业务。新的金融产品需要新的服务理念的指引，新的金融产品也需要新的服务方式与之相适应。银行网点需要作出适应性的改变。 上述的各种改变说明，银行必须要顺应时代发展潮流，商业银行网点转型迫在眉睫。 三、银行网点转型的方向 1.网点环境改造，提升客户满意度。近年来，商业银行的网点建设已经取得长足的进步，但是与国外先进同业相比还是有许多不足。因此，在统一全行视觉形象标识的基础上，对设施落后陈旧的网点进行重新装修，可以提升营业环境品质，从而提升客户的满意度。 2.网点功能强化，全力打造零售银行。个人客户需求多样化和个性化是当前银行个人业务发展的趋势。银行网点可以充分发挥其客户交流主渠道的作用，强化网点服务个人客户的功能，积极在营业网点布设自助存取款机、自助查询机、排队叫号机等电子设备。这样做，既可以做到分流柜面客户的作用，又可以降低银行运营成本。 3.网点服务转型，真正实现以客户为中心。传统的网点是以产品为中心，以提供存取和结算服务为主。转型网点必须以客户为中心，牢固树立“关注客户体验、服务创造价值”的理念，通过优质的服务树立口碑，赢得客户的信赖。 要做到这点，首先要对不同的客户实施差异化的服务，对优质客户提供贵宾服务，对普通客户提供成本相对较低的标准化服务。 其次，要进一步强化业务营销的力度，将网点业务形态从“交易型”转向“营销型”。同时，要高度重视大堂经理的作用，有条件的营业网点都要设立大堂经理，以提升网点服务的亲和力，增加产品营销的有效性。 4.网点管理创新，利用流程的变革来提升经营绩效。银行网点管理创新要求对网点的业务流程进行重新设计。重新设计的指导思想是：流程合理、客户友好、效率提升、风险可控。有条件的银行，可以设立后台集中处理部门，前台柜员利用影像技术将客户凭证拍摄存档后，凭证要素审查、数据录入等工作可以由后台部门员工实时进行处理。 5.人才培养方式变革，从选拔操作能手向培养服务明星转变。转型网点需要的是能贴近客户、能营销产品的人才。网点柜员不仅仅需要拥有点钞、反假、录入等常规技能，还必须能够熟知本行产品、了解客户心理、把握营销时机。这就要求我行的基层人才培养从选拔操作能手为主向培养服务专家为主转变，鼓励更多的营销人才脱颖而出。 四、商业银行网点转型实施路线图 1.统筹规划，优化布局。在对商业银行（尤其是中小城商行）展业区域进行调查分析的基础上，根据域内各个经济板块的差异性科学合理地规划和布局网点。按照现有网点绩效和市场潜力，作出新建、搬迁、功能再定位、撤并等网点优化重组方案。 2.重新设计符合当前金融业发展趋势的网点运营策略。随着银行网点转型工作的开展，网点的运营策略也在不断更新，银行网点要结合当地的市场特点，为每个网点量身打造个性化的经营策略。通过对全行所有网点逐一进行分析，实现“一点一策”。具体来说，就是对每一个网点进行详细的评估，分析其客源、位置、商圈、业绩、增长前景等要素，并提出该网点转型升级的针对性的解决方案。 3.明确网点转型工作目标责任，加强督导和推动。银行网点转型是一项高难度的工作，必须要有强大的执行力来推动。这就需要从总行的层面开始，明确网点转型工作时间表，明确银行网点转型的工作目标，明确基层网点的工作职责。在此基础上，认真辅导培训，大力推行督导。并在最后做好银行网点转型的考核验收工作。 五、影响银行网点转型工作成败的关键 1.开展银行网点转型工作必须得到高层领导的支持。银行网点转型工作关系到方方面面，因此得到银行高层领导的重视和支持是这项工作顺利开展的一个必要前提。要从人员配置、资源保障、考核导向等各个方面对网点转型工作给予支持。 2.在全行范围内，尤其是在高级干部中间取得共识非常重要。网点转型工作能否取得成功，取决于这项工作有没有在全行的范围内取得共识，尤其是有没有在高级干部中间达成共识；取决于对于这项工作的复杂性是否有充分的认识，事前详尽论证、事中坚定推进、事后不断优化。 3.银行业务流程再造工作是网点转型工作成败的关键。银行网点转型牵一发而动全身，对全行流程再造是一个有力的促进。从根本上说，银行网点转型过程其实就是一个业务流程再造的过程，包括管理、营销、服务、考核、人员等各个方面都需要在业务流程再造的大背景下来实现转型。 4.高度重视信息技术对银行网点转型的关键支持作用。银行网点转型升级离不开信息技术的支持。在网点现场，有诸如网点排队、客户识别、柜台间协作、客户申述处理等日常工作，都离不开信息技术的支持。在交易过程中，如电子凭证集中实时处理、客户属性实时分析、适合该客户的产品实时推送、短信等电子渠道信息实时反馈等方面，也是完全依赖信息技术才能实现。而客户信息数据挖掘、绩效分析、考核薪酬、电子化培训等更加离不开信息技术的保障。因此，必须高度重视信息技术对银行网点转型的关键性支持作用。可以说，没有信息技术的支撑，就没有银行网点的成功转型。 参考文献： [1] 李镇西.中小商业银行核心竞争力研究 [M] 北京.中国金融出版社，2007.7 [2] 赵振华.商业银行基层网点经营管理 [M] 北京.中国金融出版社，2009.08 [3]陈佳贵.浙江民泰商业银行考察 [M] 北京.经济管理出版社，2012.7 [4]刘雪玲.农业银行网点转型研究 [J] 中国农业银行武汉培训学院学报，2009.9 [5]夏振杰.城市商业银行储蓄网点建设存在的问题与对策[J] 辽宁金融学院学报，2003.2 作者简介：吴光裕（1957-），男，浙江嘉兴人，嘉兴银行行长助理，会计师。研究方向：信贷管理。李胜年（1969-），男，浙江嘉兴人，嘉兴银行电子银行部总经理，经济师。研究方向：金融电子化。 财 税 金 融 经营管理者 Manager' Journal 38
农村商业银行运营管理转型研究 运营管理是商业银行各项经营活动的基础和核心。从广义角度来看,商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。商业银行通过运营管理完成经营要素的排列组合,确保经营目标的实现。因此,卓越的运营管理能力已然成为商业银行在竞争中脱颖而出的关键。 西方国家的运营管理体系重构是在金融业竞争加剧的背景下进行的,通过实行前后台分离、业务分段集中处理和端对端贯通操作,在总行或区域后台中心完成主要的业务处理,形成了“中心化作业,工业化管理”的集约型运营管理模式。随后,国内大型商业银行也纷纷借鉴国外商业银行的经验,并结合自身状况及发展目标,系统性改革了运营管理模式。与国内大型商业银行相比,农村商业银行在实施运营管理模式转型方面起步较晚。2012年以前,大多数农村商业银行仍然沿袭的是“网点全功能,柜员全流程”的作业模式,服务效率低下、风险高发、运营成本居高不下。 如何推进农村商业银行运营管理的集中化、专业化,走集约化发展之路,全面降低运营成本,提高运营效率,提升核心竞争力已成为当前农村商业银行的重要课题。本文以农村商业银行运营管理模式转型为研究对象,通过对A银行现行的运营管理体系进行调查,深入分析其现状和存在的问题,进而设计运营管理转型的战略规划。全文共分为五个部分:第一部分是绪论,主要介绍选题背景与研究意义、研究问题与研究内容、研究方法与技术路线,并给出了论文可能的创新与不足;第二部分是理论基础和文献综述,通过对国内外相关理论和已有文献进行梳理与总结,确立本文的研究视角和研究基础;第三部分为商业银行运营管理模式及A银行的运营管理转型实践,通过对比国内外先进银行的实践经验为A银行的转型发展提供参考;第四部分为A银行运营管理的调查分析,通过对客户、相关部门员工和内部员工三个维度进行调查,利用因子分析法进行分析,全面评价现行的运营管理体系,并深入分析存在的问题;第五部分为A银行运营管理转型战略规划,借鉴国内外先进银行运营管理经验,并结合现实状况,设计A银行运营管理转型方案。
商业银行关于经营转型的调研报告 xx支行自XXXX年X月X日成立以来，走过了XX年的发展历程，纵观这XX年的发展道路，可谓是起起伏伏而又颇为 平坦，各项业务工作均呈上升趋势，但传统业务一直在我行居主导地位，经营收入和利润主要依靠贷款利息收入来维持，一些包括中间业务、电子银行在内的新兴业务发展缓慢，面对XX年以后外资银行人民币业务市场的全面放开和目前工 商银行正在进行的改革，我行面临着如何进行顺利实现经营转型，从传统业务中解放出来，向新兴领域进军的重要课题。 日前支行党总支组织了一次高开支行经营状况的全面调查，并召开了专题行务会，对我行目前的状况进行了认真的人习和研究，从中找出了制约我行发展的问题及其根源所在，理顺了思路，制订了一些具体的措施和办法，并撰写调查研究分析报告如下： 一、业务工作基本情况分析 截止XXXX年X月XX日我行各项主要经营指标： 存款计划：储蓄存款余额目前已经达到XXXXX万元，较年初增加XXXX万元；对公存款余额目前为XXXXX万元，较年 初下降XXXX万元；同业存款余额达到了XXXX万元，较年万元。XXXX初增加了．
中间业务收入计划：目前已经实现XXXX万元，同比增长了XX%。 风险控制计划：我行目前法人客户的不良贷款已经全部处置或剥离，目前仅有个人贷款有小部分不良，不良率控制在较高的水平。 财务收支计划：经营利润计划截至X月末实现XXXX万元；利息收入计划目前已经达到XXXX万元。 经营情况分析 存款：我行的储蓄存款一直呈上升趋势，年平均增长率为XX%左右。自XXXX年以来我行的储蓄存款增长幅度空前高涨，XX年、XX年增幅分别是XX%和XX%，今年截止X月底余额为XXXXX万元，较上年增长达到了XXXX万元，增幅达到了前所未有的XX%强，创建行以来的最好水平。目前储蓄存款的总户数为XX万余户，其中平均余额超过XX万元的有XXXX户，占总户数的不足千分之二，余额达到XXXXX万元以上，占总余额的XX%强；20-50万元的客户有XXXX户，余额X亿元，分别占总户数和总余额的不足X%和XX%强，两项相加XXXX 户余额达到X亿余元，相对于X万户和XX亿元余额来说，那就是不到X%的客户，存款余额却达到了XX%，由此可见大客户、优质客户对我行储蓄存款的走势影响极大，起到了至关重要的决定性作用。 相对于储蓄存款我行的对公存款一直处于一个比较弱
新形势下我国商业银行的战略转型 长期以来，我国商业银行在现有的体制和政策条件下，坐享超额垄断利润，客观上加剧了实体经济资源的不合理配置，加大了经济结构调整的难度，受到了社会各界的广泛关注。 十二五期间，我国金融体制改革势在必行，商业银行也将进入战略转型期，事实上，这种战略转型在一些先进的银行已经开始。一个银行要想成功，不是赢在起跑线上，而是赢在转折点上，未来3-5年将是一个关键时期。 一、我国银行业战略转型的外部动因 （一）资本约束更加严格 最近，我国监管部门由于担心经济放缓，推迟了巴塞尔协议Ⅲ的实施，但其大方向不会改变，银行所面临的资本约束将更加严格。当前，我国商业银行的资本回报率平均20%左右，资本充足率监管要求是10%。实施巴塞尔协议Ⅲ以后，资本充足率要求提高到12%-14%。如果现有经营模式不变，银行资本回报率会降至15%以下，低于全社会平均资本回报率。这样一来，银行再融资难度进一步加大，有可能形成资本补充的恶性循环。我国商业银行要实现可持续发展，就必须通过战略转型寻求新出路。 （二）利率市场化日益临近 当前，中国商业银行80%以上的收入来自于垄断利差。十二五规划提出，利率市场化将是在5-10年内逐步实现。利率市场化的基本走势就是银行存贷利差收窄，导致银行利润的滑坡。有人以为，这一轮利率市场化可能还是雷声大雨点小，国内银行将继续得到保护。不过回头看看，上世纪80年代美国的Q条例，那在当时是不得不取消的。中国的利率市场化也一样，它不完全取决于主观意愿，而是经济、金融以及资本市场发展的必然结果。面对利率市场化的临近，商业银行以利差为主的盈利模式遭到了空前的挑战，加快战略转型无疑是商业银行的必由之路。 (三)金融业竞争不断加剧 未来几年，随着金融危机的逐渐平息，外资银行将大量涌入，成为中国国内市场的重要竞争者。经过本轮高利贷风潮，民间资金也将逐步纳入正规金融体系，各类私有资本性质的小型金融机构将大量涌现。加之，股份制银行、城市商业银行、非银行金融机构等不断发展壮大，我国金融格局将发生重大改变，银行业竞争将显著加剧，市场份额面临重新划分，银行业的垄断优势也将逐渐消退。 （四）金融脱媒不可避免 未来几年，金融脱媒趋势在我国将会有更快的发展，从而给银行带来经营压力。金融脱媒分为两种，资本性脱媒和技术性脱媒。资本性脱媒是由于直接融资市场兴起而引起的，体现在银行资产和负债两个方面的去中介化。上世纪80-90年代香港就曾经历过资本性脱媒的打击，当时银行数量锐减近了1/3。另一方面，技术性脱媒也日益突出，它主要发生在银行的支付中介环节。支付本身是借助IT系统支持，这一功能过去都是由银行垄断。随着信息技术的发展，银行的中介地位受到网络公司的挑战。Engler 和Essinger 的研究表明，未来银行最大的竞争性威胁来自非银行方面,特别是网络信息领域的市场进入者，汇丰银行2010年就将最大潜在竞争对手定为谷歌公司。现在看来，上述两种脱媒的趋势都越来越严重，这必然使银行传统利差收入比重不断下降，如果没有其他非利差收入补充，整体利润水平就会受很大影响。 （五）经济增长方式加快转变 按照十二五规划，中国将逐步从单纯追求GDP指标转向调整结构和改善民生。未来几年，中国经济增长将由外需主导转向内需主导，内需由投资主导转向消费主导，消费将由集团消费、政府消费转向个人消费主导，同时中小企业和小微企业在经济中作用发挥更大作用，产业结构将发生重大转变，大量高耗能、高污染行业将被淘汰，绿色产业、高新技术产业将焕发出更强的生命力。这些变化将导致相应的金融需求发生大幅度改变，商业银行必须对传统的发展模式、业务结构和资产组合作出相应的调整。本轮宏观调控下来，许多银行在政府平台、房地产、铁路公路等方面信贷投放很大，期限也比较长，这与国家经济增长方式转变不相适应，下一步要进行优化调整，这也是银行战略转型的一个重要方面。
浅析我国商业银行经营模式的转型 浅析我国商业银行经营模式的转型 摘要：本文主要研究我国商业银行经营模式的转型。首先，了解国际银行业经营制度的演变，明确银行业混业经营是世界各国银行业经营发展的必然趋势。其次，介绍一下混业经营的基本概念、分业经营的基本概念、各自的经营模式的分类以及各自经营模式的优缺点。再次，通过美国商业银行经营发展的历史和我国商业银行发展的历史进行对比，分析出我国商业银行与美国的商业银行曾经面临类似的监管环境和先混业再分业再混业的经营模式；分析美国商业银行的经营模式的转型，对分析我国商业银行经营模式的转型具有重要的借鉴意义。最后，根据我国商业银行目前的现状，结合美国商业银行转型的经验分析得出我国商业银行应该在目前的分业经营模式基础上转型，逐步介入投资银行领域，发展金融控股集团公司，最终形成我国以少数大型金融集团为主体的，各个专业化中小金融机构并存的金融控股的混业经营格局。 关键词：商业银行经营模式混业经营分业经营
Abstract:This paper mainly studies our country commercial bank business model transformation. First of all, understand international banking management system evolution, clearing the banking mixed management is the world of banking management is the inevitable trend of development of. Secondly, introduce the basic concepts of mixed management and decentralized management, the classification of management mode and management mode of the respective advantages and disadvantages. Again, by the United States in the development of the commercial banks in the history and the development of commercial banks in China historical comparison, analysis of China Commercial Bank and commercial banks in the United States have faced similar regulatory environment and the first mixed and separated and mixed business model; analysis of American commercial banks operating mode of transformation, in analyzes our country commercial bank management transformation and has important reference significance. Finally, according to China's commercial banks present situation, combined with the United States commercial bank reforming experience analysis of China's commercial banks should be in the present management mode based on transition, gradually involved in investment banking, the development of the financial holding company in China, eventually forming a large financial group as the main body, various professional and financial institutions coexist in the financial holding universal operation pattern. Keywords:Commercial Bank Management Pattern Mixed Operation Decentralized Management 一、引言 国际银行业经营制度的演变。19世纪中叶德国、美国等国在工业化的
商业银行零售网点转型 的思考 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
商业银行零售网点转型的思考 一、我国商业银行开展零售银行业务的现状 (一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。 (二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。 (三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行
长期以来，我行一直致力于为客户提供一流服务，在服务能力建设上狠下功夫，特别是06年以来，为了全面提升我行营业网点的服务效率与质量，缓解银行排长队现象，一场前所未有的改革与探索也在我行系统内悄然展开，这就是商业银行的零售网点转型。 先进银行的经验表明，零售银行业务成功的关键因素之一就是要提供“一致的、持续的和可预测的”客户服务，实现流程一致性和服务一致性，形成并强化商业银行的良好服务品牌，这是创造银行服务标志必须迈出的一步，是提升商业银行竞争力的根本，是衡量零售银行业务先进程度的标志。 零售网点转型就是要通过运用六西格玛管理技术测量分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现零售网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力的目标。 零售网点转型是我行与美国银行的合作项目。美国银行作为我行的战略投资者，拥有全美最大零售银行网络及先进的零售管理技术。到目前为止，美国银行的零售业务在全美同业中是做得最好的。以客户为本、始于客户、终于客户是其经营理念。美国
银行的经营理念不仅仅是口号和愿景，而是已经成为支配员工行为的思维定式。每个协作项目的开展，美专家都是从客户角度，以客户评判标准来切入运作，客观测量我行网点、员工在服务、交易、效率及质量方面的差异，用现场收集的数据和事实说话，找出影响客户满意度、成本控制等缺陷和问题所在，通过分析，提出流程和服务质量的优化方案和措施。可以这么说，我行的零售网点转型是在美国银行专家的指导下，按美国最大零售银行标准和技术对现有网点进行脱胎换骨的改造。 那么，我行为什么要推动零售网点转型呢？这主要有三个方面的原因。 从根本上讲，网点转型是我行建设国际一流零售银行的重要举措，是全行战略转型的重要组成部分，是建立持续竞争优势的基本手段和关键所在。 发展零售业务是我行战略转型的重中之重，推进网点转型是加快发展零售业务中的一项重要改革，其目的就是通过优化网点客户服务和销售流程，改善网点服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，最终提高市场竞争力，实现零售网点由交易核算型向销售服务型转变，这种转变是一种质的转变。 第二，金融业务全面开放后市场竞争加剧要求我们必须推进网点转型。在社会转型、经济发展和客户需求剧烈变化的今天，可以说，网点功能转型越快，越能适应这种变化，越能抓住市场，
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/ff9894588.html, 新形势下农村商业银行战略转型的路径 作者：刘舒婷 来源：《中国经贸》2015年第07期 【摘要】随着社会的不断进步，金融改革的进程在不断加快，农村的商业银行面临着重 要的挑战，这就导致了农村的商业银行进行战略转型。怎样保证农村商业银行安全有效的进行战略转型成了当下我们要面临的主要问题，本文笔者从当下农村商业银行转型过程中存在的问题出发，进行细致的研究，找到新形势下的农村商业银行战略转型的路径。 【关键词】新形势；农村商业银行；战略转型 一、前言 农村商业银行进行战略转型是不可阻挡的趋势，在新形势下，农村商业银行只有实现战略转型才能够加快自身发展，提升市场竞争力，实现可持续发展。农村商业银行自从改制以来就陆陆续续的都进行了战略转型，银行的各项业务都获得了平稳的发展，但是其中也存在着一定的问题，这些问题是我们研究的主要课题。 二、新形势下农村商业银行转型存在的问题 1.战略目标不明确 在新形势下，许多进行战略转型的农村商业银行管理理念严重落后，并没有因为制度的转型而有所转变，在战略上还是定位在与本地的大中型银行有多相似，主要的业务来源还是大集体，相对而言有些过分依赖这些大集团业务。大集团业务一般的信贷都比较大、时间比较场，可以说不同符合农村商业银行转型后的业务标准。 2.缺乏差异化转型战略 根据调查显示，已经成功转型的农村商业银行，大多都存在这同质化竞争问题。在许多建设和发展制度上，采用的还是传统的农村银行制度，并没有由于战略转型而去改变自身的制度。这样就导致了转型后的农村商业银行与未转型的没什么差异，转型的意义不大。 3.银行建设缓慢 根据调查表明，改制后的农村商业银行在内部组织构建、业务流程、部门沟通、风险管理、监督机构等方面的都比较落后，建设非常缓慢，都没有达到转型前制定的目标，另外许多农村商业银行科技水平还不算高，工作人员的素质也比较低，这样就导致了银行建设极为缓慢。
长沙民政职业技术学院 毕业实践报告 题目：农村信用社转型为农商行的现状分析 指导老师：胡旺联 系别：证券投资与管理系 班级：证投1132 班 学号: 32号 22号 14号 姓名: xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 二0一四年五月三日
目录 摘要 (01) 关键词 (01) 一、我国农村信用社的现状分析 (02) （一）产权制度和发展模式状况 (02) （二）资金运营状况 (03) （三）内部治理结构状况 (04) （四）监管状况 (04) 二、农村信用社改制农村商业银行的过程 (05) （一）农村信用社改制的结构 (05) （二）解决好农村信用社的人员短缺问题 (05) （三）完善农村商业银行的法律边缘化问题 (06) （四）坚持商业化经营原则 (06) 三、农村商业银行发展中存在的问题 (07) （一）产权结构与法人治理结构不健全 (07) （二）政策意图与商业本质不统一 (07) （三）信贷质量不高，缺乏风险管理方法与手段 (07) 四、对改制后的农村商业银行风险的控制措施 (08) （一）对经营风险的防范 (08) （二）对行业风险的防范 (08) （三）对政策性风险的防范 (08) （四）对其他风险的防范 (09) 五、促进农村商业银行发展的对策建议 (09) （一）健全内控机制，强化统一法人治理结构 (09) （二）协调商业化经营与政策性支农，积极服务新农村建设 (10) 六、结束语 (10) 参考文献 (10) 致谢 (10)
农村信用社转型为农商行的现状分析 班级：证投1132 小组成员：学号： 指导老师： 摘要：农村信用社，即农村信用合作社。农村信用合作社指经中国人民银行批准设立、由社员入股组成、实行民主管理、主要为社员提供金融服务的农村合作金融机构。农村信用社是独立的企业法人，以其全部资产对农村信用社债务承担责任，依法享有民事权利。其财产、合法权益和依法开展的业务活动受国家法律保护。其主要任务是筹集农村闲散资金，为农业、农民和农村经济发展提供金融服务。依照国家法律和金融政策规定，组织和调节农村基金，支持农业生产和农村综合发展，支持各种形式的合作经济和社员家庭经济，限制和打击高利贷。农信社分为以下部门，农信社合作社，农信社国际金融部门，政通农信社培训学校，农信社信贷部门等，是目前有银监会和国务院双重领导的部门。 关键词：农信社农商行银行发展三农 近年来，我国的农村信用社正朝着股份化、商业化、规模化及市场化的方向发展、随着金融业的快速发展以及生产力水平的不断提高，我国的农村信用社为适应其发展，应改革其制度，将合作制演变为股份制，构建农村商业银行。农村商业银行的建设构架是县省两级的法人体质结构。创造利于公平竞争的政策环境是农村信用社发展商业化的基础，其实质在于减免税收，增加财政的补贴。 我国的农村信用社作为目前农村的重要金融机构，对我国农村经济的快速发展发挥重要作用。近年来，随着人们对“三农”问题的广泛关注，以及农村金融体制的深化改革，我国的农村信用社将改制为农村商业银行。
课后测试 测试成绩：73.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 面对变化，通常会表现为四种态度，“春江水暖鸭先知”反映的是哪种态度√ A以不变应万变 B应变 C求变 D谋变 正确答案： B 2. 通过卖方整合，以下哪项是为整合方带来的利益× A降低信息收集成本 B进入银行销售网络 C增强竞争地位与话语权 D提高决策效率和专业性 正确答案： C 多选题 3. 我国银行业的变化主要体现在√ A宏观经济 B政策环境 C同业竞争 D客户需求 正确答案： A B C D 4. 银行外部经营环境的变化，主要体现在√ A资本监管 B利率市场化 C金融脱媒
D技术进步 正确答案： A B C D 5. 从合格到优秀必须具备四大能力√ A认知能力 B创新能力 C协同能力 D资源整合能力 正确答案： A B C D 6. 以下属于总行职责的是× A产品创新 B品牌建设 C营销策略 D战略客户管理 正确答案： A B C 7. 银行业务的变化表现为√ A客户零售化 B业务表外化 C渠道电子化 D服务方案化 正确答案： A B C D 8. 银行产品按照客户需求可以分为× A投资 B融资 C负债
D结算 正确答案： A B 9. 银行机制包括× A资源配置机制 B协同机制 C考核机制 D定价机制 E销售机制 正确答案： A B C D 10. 银行定位包括√ A战略定位 B市场定位 C客户定位 D机构定位 E网点定位 正确答案： A B C D 11. 电商讲究的是四流合一，其中四流指的是√ A信息流 B产品流 C物流 D商流 E资金流 正确答案： A C D E 12. 商业银行在提供电子商务服务的时候，扮演的角色有√