课程名称：战略管理
论文题目：丰田汽车公司的核心竞争力姓名：崔毅
班级：工管121
学号：4109
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2 丰田汽车公司......................................... 错误!未定义书签。
3 丰田生产方式［1］...................................... 错误!未定义书签。
丰田生产方式的价值性............................... 错误!未定义书签。
从工厂组织看................................... 错误!未定义书签。
从供货环节看：与供货商一起成长................. 错误!未定义书签。
品种和批量..................................... 错误!未定义书签。
充分满足顾客的需求............................. 错误!未定义书签。
丰田生产方式难以模仿和不可代替性................... 错误!未定义书签。
4 丰田文化理念......................................... 错误!未定义书签。
5 丰田汽车公司的企业运营战略........................... 错误!未定义书签。
品牌战略........................................... 错误!未定义书签。
品牌创新....................................... 错误!未定义书签。
高品质的产品................................... 错误!未定义书签。
多元化战略：强大的品牌体系......................... 错误!未定义书签。
专业化战略......................................... 错误!未定义书签。
国际化战略......................................... 错误!未定义书签。
6 做“优秀企业市民”................................... 错误!未定义书签。
7 营销战略............................................. 错误!未定义书签。
人无我有的市场开拓［2］.............................. 错误!未定义书签。
人有我优的市场渗透战略............................. 错误!未定义书签。
人优我新的市场对抗战略............................. 错误!未定义书签。
国内销售网络的建立................................. 错误!未定义书签。
建立国外销售体系................................... 错误!未定义书签。
8 与供货商一起成长..................................... 错误!未定义书签。
优势............................................... 错误!未定义书签。
9 未来公司战略发展方向：丰田全球发展愿景............... 错误!未定义书签。
10 总结................................................ 错误!未定义书签。
1 引言
普拉哈拉德和哈默尔在《企业的核心竞争力》一文中把核心竞争力定义为组织的一种学习能力，主要有有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的的四个评价标准。企业核心竞争力对于一个企业生存发展的重要因素，也是一个企业获得可持续发展竞争优势的关键。通过研究企业的核心竞争力，有利企业更好制定发展方向，学习总结其宝贵经验。
2 丰田汽车公司
丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，公司现任社长是丰田章一郎，员工人数为68,978人，注册资金3,970亿日元，隶属于日本三井财阀。如今丰田公司是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司。TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界前三强汽车公司之一。丰田汽车公司为什么能取得这么辉煌的成绩在我看来，这来自丰田汽车公司的具有强大生命力的企业核心竞争力，下面将通过丰田生产方式、丰田的运营战略，丰田企业文化三方面分析研究丰田汽车公司的核心竞争力。
3 丰田生产方式［1］
丰田生产方式是通过建立简单顺畅的没有浪费的生产(或工作)流程和持续改进的机制，实现向顾客提供及时的，高品质，低成本的产品和服各的生产管理模式丰田生产方式以多品种、小批量生产和市场需求高度柔性对应为特点.丰田生产方式以消除浪费、降低成本为目的，以准时化(Just-in-Time)和自动化为为支柱、以改善活动为基础。
丰田生产方式的价值性
丰田公司精益生产方式为日本汽车工业发挥了神效，使得丰田迅速赶超欧美汽车制造企业，丰田精益生产开始真正为世界瞩目。为什么它能具有如此大的威力我们可以从
以下一些方面对它进行比较分析:
从工厂组织看
在美国式大批量生产企业，流水线工人重复地执行一个简单作业，领班的工作是保证组装线工人按照规定工作，而自己不参与组装线。这还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的“多能工”。在这种工厂里，为了保证批量产量，组装流水线一般不允许停下来，让有同题的产品继续存在于流水线，直到最后一道工序。
丰田认为这种大批量的生产方式会造成企业的浪费。根据这种情况，丰田首先把工人分组.组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。不仅如此，丰田还把清理工作现接着，丰田在每个工位都设置拉线，要求每个工人，只要发现自己解决不了的问题，就必须马上让整个组装线停下来，然后整个小组的所有成员都过来一起解决此间题。
这种措施要求与激励每个员工发现间题并解决间题。丰田为了进一步消除问题，还制定了一套解决间题的制度，叫作“5个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深人地找间题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改善问题的措施，使这种问题不至于再发生。这比大批量生产中单纯、机械地修复更有明显的效果。
与人们预料的情况不同，这种生产方式并不会导致流水线经常中断。相反，随着新流水线制度的深人进展，返修工作量却不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。而大批量生产却达不到这样的效果。因为，不管专职质检人员如何努力，也很难找出像汽车这样复杂产品(10 000多个零件)的所有问题。
从供货环节看：与供货商一起成长
在欧美的汽车制造公司，汽车零部件的生产采用招标的方式选择合作厂家。总部技术人员将设计好的图纸交给公司，公司把图纸交给协作厂，哪个协作厂家的报价最低，质量又满足要求且交货时间短，就选择与哪家合作。因此，汽车厂与协作厂之间的关系是临时性的。这样一来，在汽车市场衰退时，每个公司必然会各自为战，都不把对方当作长期义务伙伴。
丰田公司的做法与它们截然不同，它把厂内自制配套部分也分离给协作厂，成为一层准独立协作单位，丰田公司保留部分它们的股份。丰田公司与这些协作厂之间保持同一层面上的关系，即它也是其他企业的协作厂。这样，在经过一段时间之后，丰田公司与第一层协作厂之间都相互拥有对方的股份。丰田将选定的供应商整合为一个“企业网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，重视供应商的知识产权，能够在成本、质量以及技术三者间选取合理的平衡点，谋求长期的发展。
丰田公司的供应商战略在“2003年OEM基准”(评价美国汽车制造业制造商与供应商关系的主要指标之一)调查中，丰田汽车公司不论是从信任度、潜在的机会，还是在研发变革等方面都被评为零部件供应商中最受欢迎的企业。另外，在一项“最希望合作的整车厂商”的调查中，70%以上的零部件供应商表示了与丰田合作的意愿。
丰田与供应商之间的这种充分信任关系取消了供货质量的检查，大大削减了交易成本，使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势，使丰田的供应链能够快速反应，成本更低，生产周期更短，充分利用了供应商资源，提高了公司的核心竞争力。
品种和批量
用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高的可靠性和更符合自己需求的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品。1990年，尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。另外，欧美等国汽车工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，这种种差距无疑是十分巨大的。
充分满足顾客的需求
能否满足客户的需求，在市场经济成熟的情况下，是企业生存发展壮大的关健。对于传统的美国大生产工业，企业与顾客的关系是简单的。因为，在大批量生产情况下，企业的产品品种单一，产品的各部位都能进行修理，供应商只须存储足够多的汽车和备件即可。在这种情况下，一方面汽车制造商将零售商作为产量增减的缓冲对象;而另一方
面，零售商则以不断改变价格和供货形式向顾客“榨取”利润。因此，严重影响了企业与顾客的信任关系。
丰田公司则采用了顾客至上的供货体系。丰田公司在不知道顾客是谁之前，决不大批生产产品。丰田以按订单生产的方式，将零售商纳人产品的生产开发，从而使零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。而顾客对企业自然产生信任之感。
丰田生产方式难以模仿和不可代替性
世界第二次大战以后，日本经济受到重创，日本企业面临着需求不足与技术落后的双重制约，加上战后国内资金短缺，丰田根据日本自己的特殊国情，比如社会和文化背景、严格的上下级关系，团队工作精神建立起丰田生产管理方式。（隔离机制）此外，丰田生产方式根植丰田企业文化的熏陶，即使很多企业都纷纷到丰田考察和学习其精益生产方式，但是学到的更多表层的东西，没有哪个企业成功复制其模式，取得像丰田那样的成就。
丰田生产方式因其高效率，高质量，高利润的流程化生产能力，长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，促使丰田成为世界著名的企业。同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。开精益生产之先河.建立适应世界各国、各行业的先进的现代企业管理模式。
4 丰田文化理念
了解丰田历史的人就知道，丰田公司的领导人几乎个个都是“不安分”的人，他们永不停歇地寻找着突破。这类人中包括进入丰田大家庭但并不属于丰田家族的成员。
丰田公司的鼻祖，丰田佐吉先生就是一个极度“不安分”的人。他不仅是一名商人，更是一位发明家。他在189年发明的“自动式汽动织机”，堪称是划时代的发明，因此，被称为机械的发明人和特大工业企业的莫基人;他的儿子(丰田汽车公司的创始人)丰田
喜一郎先生出国考察，认准汽车是将来人们生活中非常重要的一部分，于是开始了他的汽车事业，终于成为了“日本国产车之父”;紧随其后的丰田英二参观了福特公司，回国马上开展了技术革新和组织机构革新，使丰田的效率大大提高;之后，加入了丰田大家庭的大野耐一提出“把超市开进车间”的理论;而在世纪之交接手丰田第一把交椅的奥田硕，则以庞大的规模把丰田汽车推进了世界市场。
丰田人永不停歇、不断学习，不断突破，不断改善的精神让丰田产生了特有的管理模式与企业文化。其实，一代代丰田人永不止步地寻觅与探索的历程就是丰田最宝贵的文化。它激励着所有丰田人在汽车之路上奋勇向前。
5 丰田汽车公司的企业运营战略
丰田公司是一个非常战略意识的企业，它的运营战略主要表现在迅捷的品牌创新上，表现在对全球市场的进攻上，表现在与供应商之间的关系上等。
品牌战略
品牌创新
纵观丰田公司的发展史，从“花冠”到“凌志”，表现了它在对品牌的不断创新；丰田公司的品牌管理策略是独特而灵活的。面对全新的中国市场，丰田果断将原来的“凌志”和“佳美”分别改为“雷克萨斯”和“凯美瑞’，。这次对启称的更改，暗示了“雷克萨斯”和“凯美瑞”将具有新的配里和新的品牌形象，能充分发挥产品的溢价能力。丰田公司完成LEXUS的中文更名后，使得雷克萨斯的豪华车有了全球统一的品牌，充分显示了丰田公司窥视豪华车第一品牌宝座的雄心。
丰田的这种品牌策略的优势就在于它不但能够对现有市场不断细分，逐个进行蚕食，而且能够最大限度地保证品牌的战略安全，也适应消费者的需求变化。
由于中国消费者更看重车辆的身份和生活方式的象征义，丰田及时调整了产品组合，扩大了中高档车的生产能力。如凯美瑞就号称是佳美的升级版，所谓“源于佳美，高于佳美”，尊贵的外形、舒适的内部空间、完美的驾乘体验，同级别车中最高的安全和环保标准，以及高科技配置，等等。这些都深深打动了中国消费者的心。
高品质的产品
按照市场规律，消费者最终购买的是商品的使用价值。因此，商品的质量，性能是其最终赢得顾客的保证。长期保持高品质的产品，成为了丰田的最大品牌战略。
可是，在丰田的品牌战略中，最精彩的一笔是“凌志”品牌的推出。19$3年8月，丰田英二先生召开了一次高层机密会议，决定创造出足以傲视当世车坛的顶级轿车，这部新车的直接对手将是长久以来盛名不坠的欧洲著名汽车品牌。每一部“凌志”都采用了匠心独具的高级设计、一丝不苟的精密施工，以及难以置信的严格品质管理，当时丰田为凌志打出的广告是:一样的性能，一半的价格。这则广告引发了高档车市场的大地震，使全球高档车市场格局发生了巨大变化。在打赚“凌志”品牌的战略中，丰田没有效仿“大众”和“奥迪”相互独立的做法，也没有采用以往丰田“皇冠”的主副品牌策略，而是用一种若即若离、让消费者自己联想的微妙手法，既用丰田品牌为“凌志”提供了品质保证，又不让“凌志”高端品牌形象受到丰田的影响，最终达到了双赢。最终，“凌志”获得巨大成功，又有力地提升了丰田的品牌形象。现在，凌志汽车已连续七年占据美国最畅销豪华汽车排行榜首位。这场胜仗让丰田的利润成为美国三大汽车公司的总和，这在汽车制造业已是个奇迹。
多元化战略：强大的品牌体系
丰田作为日本汽车企业的典型代表，在行业内创造了一个又一个奇迹，其品牌体系的系统规划、动态管理起到了至关重要的作用。丰田汽车拥有数十个产品品牌，品牌体系庞大，但层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合。
专业化战略
由于发展中国家的汽车保有量的快速增长导致全球石油燃料需求量大幅上升，人们开始担忧石油燃料是否能够持续稳定地供应。此外随着汽车行业的快速发展，环保和能源问题日渐严峻。为解决这些问题，急需开发出高性能的环保车，减轻人们对能源供应不足的担忧。
丰田公司很早就开始专注环保节能车市场，并于1997年推出全球首款量产混合动力乘用车"PRIUS普锐斯" ，并一直为实现其"绿色交通"愿景而努力，最终希望汽车能够在
不破坏环境的前提下满足社会的交通需求。为实现这一愿景，丰田开发出了以油电混合双擎动力技术为核心的多款汽车，包括外插充电式混合动力车、电动车和燃料电池车等。
此外，丰田将继续探索各种可能性以充分利用各种能源形式，包括氢能、汽油、柴油、电能和其他石油替代燃料。丰田的造车哲学就是，在最合适的时间和地点为人们提供最合适的汽车，旨在根据各国的能源状况、基础设施和政策环境，为客户提供最环保的汽车。
国际化战略
丰田为了扩大海外市场，积极加快在中国的布局，大举进军美国市场，攻占欧洲市场，丰田的海外市场份额占总市场份额非常大。此外，为了更好利用全球资源，更好响应市场变化，减少贸易阻力，丰田的生产基地遍布全球。
6 做“优秀企业市民”
丰田公司为树立良好的品牌形象，一直围绕着回报社会、爱国爱民、取之于民用之于民的思想理念做着不懈的努力。正如丰田人所说的，投身公益事业，做“优秀企业市民”是他们的使命。
7 营销战略
人无我有的市场开拓［2］
在“人无我有”的战略下，丰田最常用的策略有: 钻对手的空子。对于初出茅庐的丰田公司来说，要进人几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，无异于以卵击石。但丰田公司并没有畏缩，而是认真调查，进行市场分析，发现美国的汽车市场并非铁板一块。
随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，越来越多的人把汽车仅仅看作一种交通工具。因此，更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性，即要求汽车符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便，此外，随着交通拥堵日趋恶化，还要求提供停靠方便、转弯灵活的小型车。然而，美国国内的大企业却没有注意这些现状，仍大批量生产大型豪华车，这给丰田轿车留下了生产良机。
找对手的缺点。实际上，丰田公司看准美国小型车市场后，该市场并不是没有对手，比如，德国大众公司的小型车就很畅销田公司雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分了解了对手的优势与劣势。当时的德国大众车，一方面其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑，但是另一方面，暖气设备不好、后座空间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。丰田公司看准了对手的这个空子，精确地勾画出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车—花冠。这款车以其外形小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场的大门，步入成功之路。
人有我优的市场渗透战略
首先，做到品质优先。丰田轿车造型优美.内部装饰精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众车提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味，“花冠”车一进人美国市场，很快就建立起了较高的质量信誉。此外，在生产中广泛开展的合理化运动和“QC’’小组活动，也保证了丰田车的质量。
其次，保证价格更优惠。丰田公司在进人市场的早期通常都会采用价格（成本）领先策略。比如，“光冠”定价在2 0000美元以下，“花冠”为1 8000美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连经销商都能够多拿到一份利润。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、维修费用低，产生了一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象。美国厂商大片的市场份额不得不被丰田逐渐蚕食。最后是服务更周到。丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。
人优我新的市场对抗战略
丰田为巩固市场，采取了“人优我新”的战略，以新技术战胜对手。 1964年，丰田公司就开始了限制汽车尾气技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，丰田用了7年时间，投人了1000亿日元的资金和10000人的力量。仅废气处理系统就开
发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。当1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》时，丰田在技术上已经非常成熟，赢得了这场战争的胜利。
接着，丰田公司还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料20%-30%的省油车。这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久早逢甘霖。5年间，在其他厂商的汽车销售直线下滑的情况下，丰田车的销售量却增加了两倍。
2003年，丰田公司又宣布研制成功了可以安装在汽车上的多种安全保障技术。比如，使用毫米波雷达和机器视觉共同探测前方障碍物来实现车辆的安全驾驶。
为实施远大的营销战略，丰田公司首先建立了庞大的销售体系。
国内销售网络的建立
首先，丰田公司把战争期间推销外国汽车成绩显著的销售店争取过来，让他们销售丰田汽车。接着丰田公司选择了一批地方上的知名人士或资本家做代言，支持他们开设新的销售店。
随着国内市场的扩大，丰田汽车公司实行了系列专销，并加强分销系统的信息共享的联系交流。
建立国外销售体系
国外销售体系是丰田公司整个销售体系中非常重要的一部分。它是丰田公司进行海外战略的必备举措。因此，丰田在打人国外市场的同国外销售系统是丰田公司进行海外战略的必要和举措。
首先对于美国市场，丰田公司在其西海岸，选取了洛杉矶、旧金山、波特兰和西雅图这四座城市作为重点，建立了销售网络。然后准备集中力量占领这四座城市的市场，以其为后方再向全美国作滚雪球式的扩张。与国内策略有所不同的是，丰田公司在美国的力量毕竟是有限的，因此，丰田采用了代理制的方法来分布销售网点。丰田公司对每个代理商都进行了严格挑选，只有信誉好、具有经营外国产品丰富经验的且具顾客偏好的进口商品的商号才有可能人选。
随着丰田汽车销售网在美国、欧洲、中国等地的市场的日益扩大、稳固，丰田公司又有选择性地对经销商签订了合同。这些经销商必须符合“能紧跟又有影响”的条件，并能够寻找到一些不需要丰田公司提供全库的二级代理商。
为了能够在美欧强大实力的挑战下生存下来，加大海外销售力度，丰田还成立了市场服务部，以便对各级代理进行训练和激励。
在全球建立了庞大的销售网络后，为了使产品可以真正被世界各地的消费者所接受，丰田又实施了“扎根当地”的战略。丰田“扎根当地”战略的基本理念是，遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展做出贡献，同时，也让丰田公司获得了巨大的利益。
“扎根当地”战略方针除了让各地的分公司成功复制制造管理上的经验外，更重要的是使丰田更深人地了解本地消费者的需求。因为，只有深人了解本地消费者需求，才能生产出他们最需要的产品。所以，在经历进人美国市场的“丰田宝贝”车型惨败后，丰田更加注意了解美国人的生活，并对美国生活作了深人细致的调查，如美国人每天吃什么东两_看什次由粗节日等。
今天，丰田汽车独特的销售网使它在美国乃至世界都成为了销售量最大的公司之一。丰田公司不仅有全世界最庞大、完善的销售网络，而且还创立了经营、售后服务和零配件供应的一体化，以庞大的销售网络让产品与顾客接触，以优质的服务来打消客户的顾虑。
由于丰田真正地“扎根，’于当地，所以推出的针对美国家庭的旅行车在市场大受欢迎。因为这款车在很多细节上考虑了美国人的需要。比如，美国人喜爱喝玻璃瓶装饮料，而不是听装饮料，这款车就在车内设计了能安全放置玻璃瓶的柜子。现在，丰田推出每一款面向美国市场的车型，都会向美国的生产商征求意见。丰田在美国最畅销的车型—“冻原”轻型卡车、“佳美”轿车和“美洲杉”运动型多功能车—都是与美国设计团队共同开发的。这正体现了丰田将品牌创新与营销相结合的战略。
品牌战略与营销战略是丰田一双隐形的翅膀，对于丰田来说，缺一不可，它们是相互补充、相互协作的关系，它们带领着丰田公司飞向国际大市场，并比其他公司飞得更
高更远。
8 与供货商一起成长
“丰田公司的生产系统是靠系统部件厂家来支撑着的”，这句话真实地反映了及时化生产方式下丰田公司的供货网络状况。
当丰田公司开始制造汽车时，它并没有足够资本或设备来自行生产制造一辆汽车所需要的全部零部件。因此，刚开始担任工程师的丰田英二就有了一项最重要的、也是延续时间最长的工作任务—寻觅适合丰田公司并可以长期合作的高品质零件供货商作为伙伴，然后与他们一起成长。
因此，丰田将选定的供应商整合为一个“企业网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。不久之后，丰田汽车外购零部件的比例不断增加。与此同时，国内零部件供应商也迅速发展起来。丰田公司为了把供应商密切集中起来。
还对供应商群体实行战略细分，即把供应商分为独立供应商和协力会成员。对于协力会成员，丰田公司拥有大部分股权和实际控制权。丰田公司通过这种细分，形成了独特的供应网络，为与供应商之间建立紧密关系奠定了基础。
优势
丰田精益生产方式核心理念是“杜绝浪费”，即“零库存管理”，它要求信息能够沟通及时、准确。在改变与供应商关系的基础之上，丰田内部的信息传递能够采取双向交流。
更容易与供应商之间形成信任关系，丰田改善了与供应商之间的关系后，彼此更了解对方生产过程中成本结构的相关部分，透明度增加了，这使得共同应对成本压力成为可能。丰田与供应商之间的这种充分信任关系取消了供货质量的检查，大大削减了交易成本，使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势。当然，从这种信任关系中，获益最大的还是丰田公司。
丰田公司的供应商战略在“2003年OEM基准”(评价美国汽车制造业制造商与供应商关系的主要指标之一)调查中，丰田汽车公司不论是从信任度、潜在的机会，还是在研
发变革等方面都被评为零部件供应商中最受欢迎的企业。另外，在一项“最希望合作的整车厂商”的调查中，70%以上的零部件供应商表示了与丰田合作的意愿。供应商企业一致认为丰田比较重视供应商的知识产权，能够在成本、质量以及技术三者间选取合理的平衡点，谋求长期的发展。
可以这样说，在处理与零部件供应商的关系上，丰田汽车集团是制造业做得最好的企业之一，它通过有效的策略，充分利用了供应商资源，提高了公司的经营业绩。
9 未来公司战略发展方向：丰田全球发展愿景
为了您的微笑，超越您的期待
提供安全放心、令人心动的驾乘感受。
创造全球美好生活与富裕社会。
这是我们在未来社会中领跑移动工具领域的愿望。
为此，每一个丰田人都在打造高品质。
都在时刻追求领先于时代的创新技术。
都秉持与地球环境友好相处的意识。
我们坚信，这是一个总是超越顾客期待、
为顾客和所在地区创造快乐与幸福的丰田。
在坚持“精益求精”和永无止境的改善精神的同时，
我们还将倾听来自支持丰田发展的顾客的心声，
锐意革新，实现更高更远的目标。
10 总结
丰田的生产方式、企业战略、企业文化使丰田在世界汽车市场非常具有竞争优势，尤其丰田生产方式具有极高生产效率，极少的浪费，产品成本更低的显著效果，并得到广泛应用。但丰田汽车公司在核心竞争力构建也存在一些不足。
过度削减成本、快速海外扩张和零部件本土化采购，企业文化一些上下等级关系”也带来一些问题。从2009年8月开始，爆发于美国的丰田召回危机迅速扩展至全球范围。
2010年3月，由于部分车型的油门踏板、脚垫、制动系统缺陷等原因，丰田在全球不同地区分别召回雷克萨斯、RAV4等车型总计接近944万辆。这个召回数字甚至超过了丰田2009年度的全球销量—万辆。丰田从业界领袖一夜之间变为全民声讨的对象，品牌形象严重受损。
发生在2011年3月11日的日本大地震，更让丰田的零部件供应系统和整车生产规划遭受重创，把丰田推向谷底。精益制造管理方式创造的准时生产方式也应用于丰田的零部件供应商工厂。此次地震造成丰田供应链起点的工厂停产,直接导致供应链体系出现严重多点断裂--海啸过后,被迫停产的工厂将少量的库存零部件供应给整车工厂后,只能等待工厂恢复生产才能继续供货,最终出现整车生产厂产能利用率被迫下调的窘境。
精益制造管理方式使得整单纯地采用精益制造管理下的“零库存原则”，而订单制销售方式并不适合中国当下的汽车销售市场由于订单式生产会使交货期延长，不适合中国市场需要［3］。
中国加工工业已经由最初的粗放型、代加工的行业形态开始向高创造性、高附加值行业形态转变,丰田的精益制造管理正是适合这一新阶段的企业降低投资、管理和采购等多项成本的企业发展管理目标的管理方式,对建设形成高附加值加工工业集群具有相当的参考和实用价值。但企业在面临复杂多变的市场环境时,也不可盲目的全面导入精益制造管理模式,必须明确企业自身的发展战略目标,产品自身的属性,研发及生产的特点,以及市场的竞争状态形态,企业在行业中所处的地位和竞争力等特点等诸多因素,思考企业是否需要导入精益制造管理方式,以及在什么阶段向哪个具体环节及流程导入精益制造及其演变的管理方式。如何合理地学习和运用丰田汽车精益制造管理及衍生出来的准时生产制、零库存管理经验,节约商流物流成本的同时,有效的预测和规避生产、库存及销售上的风险,是需要企业积极思考的问题。
最后很感谢我们战略管理课叶玉琴老师对我们论文写作提供有益的建议与指导。
参考文献
[1]黄文、成波、柴宝婷.丰田管理模式全集[M].武汉：武汉大学出版社，佃津志.
图解丰田生产方式[M].北京：东方出版社，雷鸣、马嘉.丰田汽车精益制造管理方式利弊的思考[J].
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
丰田汽车制造、美国公司。 运行前的那个周五第118肯塔基赛马,Doug Friesen经理大会丰田的乔治敦,肯塔基州,植物,是接近最后的组装线,闪亮的凯美瑞成形。他听到一阵欢呼声。团队成员行上挥舞着他们的手工具朝着一个招牌,上面写着“不加班的转变。“微笑广泛,弗瑞森同意:每个人都在工厂肯定值得一个轻松的周末德比。 工厂最近一直忙碌的,因为它既提供的全新凯美瑞轿车的销售和增加旅行车版本为欧洲以及北美市场。加班也有是必要的在本周初来弥补生产损失,因为线利用率低于预期目标。除了这些直接的问题,越来越多的汽车坐在了与有缺陷的或者没有座位。 座位的问题已经紧急会议的主题叫做迈克DaPrile,组装厂的总经理,那天早上,1992年5月1日。在会议上,弗瑞森从关键人物知道第一手的情况在植物和座椅供应商。然后他花了一个下午在商店的地板上更多地了解问题,而问题的讨论仍历历在目。在一天结束的时候,很明显,弗瑞森座位问题需要解决一劳永逸,麻烦的是,试图这样做可能会影响线的利用率。这并不是第一个艰难的著名的丰田生产系统遇到问题,也不会是最后一次。但这个座位问题尤其脆弱,无疑将在接下来的一周Friesen关注的需求。 背景 早在1980年代,日本汽车生产商考虑在北美生产汽车。日本的巨大的贸易不平衡导致的政治压力,而这样的经济可行性投资改善了快速上涨的日圆。当时,然而,目前尚不清楚日本以外的汽车生产可能达到他们辛苦赚来的以低成本高质量的声誉。这个问题还远未解决1985年,丰田汽车公司(TMC)公布了计划开一个8亿美元的绿地植物在肯塔基州。(见表1)因此,公司的努力有效地移植其独特的生产系统牧草的国家成为世界观看现场实验。 1988年7月,丰田汽车制造、美国(TMM)开始批量生产1300英亩网站在乔治敦,列克星敦附近。工厂的年产量200000丰田凯美瑞轿车,这将取代日本进口的大部分相同的模型。预计1992年,TMM的供应240000全新凯美瑞,其销售额增长超过20%自模型改变1991年秋季。新凯美瑞加入的中型家庭轿车,这构成了三分之一的美国汽车市场,并返回平均17%税前利润margin1平均标价18500美元。第一次,在1992年3月,TMM开始生产新凯美瑞的旅行车版本只在丰田的全球网络。 丰田生产System2
广汽丰田公司介绍 公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本26.93亿元，总投资92亿元。公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞（含混合动力）、雅力士和汉兰达三款车型，两条生产线，年产能36万辆，其中第一生产线产能20万辆/年，第二条生产线产能16万辆/年。 2004年11月8日，公司第一生产线破土动工；2006年5月23日，首款轿车Camry 凯美瑞正式下线。2007年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；2007年6月6日，总投资42.6亿元的第二生产线动工建设；2008年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。 2009年5月25日，第二生产线正式投产，同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点，迎来大踏步的自我超越的新阶段。2009年10月12日，第五十万辆凯美瑞下线，刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元；2008年，公司在国内汽车市场增长乏力的情况下，全年销售汽车17.2万辆，实现工业总产值303亿元，上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆，实现工业总产值378亿元，上缴各项税金66亿元。 公司产品国产化率都在72％以上，其中广东地区零部件供应商占50％以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉；焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线，采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产；涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先；总装车间导入了创新的“SPS系统”（精细的零件分拣系统），使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。同时，总装车间配备了“重量辅助装置”，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”，可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。 全新的第六代丰田CAMRY，按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下，展现出焕然一新的
案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。
丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家
从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这
公司名 称： 天津一汽丰田汽车有限公司 外文名 称： TIANJINFAWTOYOTAMOTORCO.,LTD. 总部地 点： 中国天津 成立时间： 2000年6月 经营范围： 汽车 公司性质： 中外合资企业 员工数： 12000余人 1. 威驰7.45-1 2.37万 2. 花冠EX 7.98-12.00万 3. 皇冠29.45-97.80万 4. 锐志18.38-38.68万 5. 卡罗拉10.28-19.96万 6. RAV416.18-26.96万 7. 普锐斯（混合动力）20.48-26.98万 8. 蓝德酷路泽（SUV ）71.50-119.00万 9. 柯斯达（小型客车）30.48-56.05万 10.普拉多（SUV ）50.00-70.00万 天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的天津丰田汽车有限公司。2002年8月，一汽集团与丰田汽车公司在北京人民大会堂签署了战略合作协议，双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽丰田汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。同时，天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来，公司在天津市委、市政府的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展，坐落于天津经济技术开发区第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产，公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂，于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。 2008年5月13日，“第四期十五万辆扩建项目”的启动仪式举行，此次新扩建项目的奠基标志着天津汽车工业即将迈向新的发展高度，更具竞争实力和优势的天津一汽丰田正在稳进地走向成熟。RAV4的投产让公司发展迎来了又一新的发展契机。丰田历史 丰田生产厂的诞生
。 日本丰田汽车公司简介 2010/2/4/06:54 来源：百度 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 简况 丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227
当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章，能处理各种危机，能应对各种场合，能化解各种矛盾，能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家，又何不须如此?如若不如此，又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉：谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明
丰田汽车制造公司案例分析 1、座椅问题的背景： 案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。 2、座椅问题的归纳： 从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个： （1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量） （2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决） （3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现） （4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低） 3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统： 当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施： （1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。 （2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。 （3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。 该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。 因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施： 首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。 接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确
Toyota Motor Manufacturing, U.S.A., Inc. 一、丰田简介：
从上图中可以看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表
丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。 通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。 二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管
公司名称： 天津一汽丰田汽车有限公司 外文名称： T IANJIN FAW TOYOTA MOTOR CO.,LTD. 总部地点： 中国天津 成立时间： 2000年6月 经营范围： 汽车 公司性质： 中外合资企业 员工数： 12000余人 1. 威驰 7.45-1 2.37万 2. 花冠EX 7.98-12.00万 3. 皇冠 29.45-97.80万 4. 锐志 18.38-38.68万 5. 卡罗拉 10.28-19.96万 6. RAV4 16.18-26.96万 7. 普锐斯（混合动力） 20.48-26.98万 8. 蓝德酷路泽（SUV ） 71.50-119.00万 9. 柯斯达（小型客车） 30.48-56.05万 10.普拉多（SUV ） 50.00-70.00万 天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的天津丰田汽车有限公司。2002年8月，一汽集团与丰田汽车公司在北京人民大会堂签署了战略合作协议，双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽丰田汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。同时，天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来，公司在天津市委、市政府的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过
全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展，坐落于天津经济技术开发区第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产，公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂，于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。 2008年5月13日，“第四期十五万辆扩建项目”的启动仪式举行，此次新扩建项目的奠基标志着天津汽车工业即将迈向新的发展高度，更具竞争实力和优势的天津一汽丰田正在稳进地走向成熟。RAV4的投产让公司发展迎来了又一新的发展契机。丰田历史 丰田生产厂的诞生 1930年,63岁的丰田佐吉去世。他留给子女的是一家拥有近万名员工的欣欣向荣的棉纺厂。19世纪末，佐吉利用其发明的新型织布机创建了这家企业，同时创造了一种不间断供货、避免库存的工作方法，将生产率提高了50%，大大降低了纺织成本，这种方法现在被称为适时工作法”。那时候toyota公司从棉纺厂到汽车，老丰田看准未来的产品已经大量出口到世界各地，所以佐古及其生于1894年的长子喜一郎对日本以外的世界兴趣十足。喜一郎曾对欧洲和美国进行了考察，欧美轰轰烈烈的工业革命使他受到强烈震撼，而汽车更使他热血沸腾。他认定汽车必然是未来举足轻重的交通工具。当时日本还是个不太富裕的国家，只有3家小规模的汽车制造厂，年产量仅区区几百辆，而美国福特公司每天下线l万辆t型轿车。佐吉父子决定涉足汽车制造领域，等经济状况好转便投入生产。 丰田生产的运行过程 佐吉去世过早，没来得及见到第一辆丰田汽车诞生。儿子喜—郎于1933年月仅投资l3万美元成立了汽车部。设计出aa样车后1933年5月第一辆命名为aa的车问世。1年后,a1开始小批量生产。这是一款大型轿车，外壳呈流线型，很美观，模仿当时的克莱斯勒airflow车型，配备6缸3.4 升发动机输出功率为62马力(46千瓦）。但日本当时汽车保有量极小，市场特别需要的是客货两用车，所以toyoda在开发客货两用车方面投入的力度最大。 1937年,toyoda公司共生产汽车4013辆，其中aa型轿车和ab型敞篷车只占577辆。也正是在这个时期，公司决定把名称改为toyota （丰田）。据传，是一位女占卜师建议这么改的，因为在日语中toyota的书写符号和
一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全 1（数据来源于https://www.doczj.com/doc/f816398297.html,/2010/0820/254488.shtml）
目录 摘要---------------------------------------------------------------- 3 1.公司简介 ------------------------------------------------------ 3 2.员工培训的概述 --------------------------------------------- 4 2.1员工培训的基本概念 ------------------------------------------ 4 2.1.1培训的主要内容 ------------------------------------------ 4 2.1.2培训的目的 ----------------------------------------------- 4 2.1.3培训管理的基本原则-------------------------------------- 4 3.丰田的招聘制度 --------------------------------------------- 5 3.1丰田公司全面招聘体系主要特点 ------------------------------ 5 4.培训的目标 --------------------------------------------------- 6 4.1培训的目标主要包括哪些 ------------------------------------- 6 4.1.1拟定培训目标的原则-------------------------------------- 6 4.2丰田公司的员工培训目标 ------------------------------------- 6 4.2.1为实现目标注重的方面 ----------------------------------- 7 5.丰田的成功之道 --------------------------------------------- 9 5.1新员工的培训-------------------------------------------------- 9 5.1.1非正式教育的含义 ---------------------------------------- 9 5.1.2非正式教育的几个方面 ----------------------------------- 9 6.总结----------------------------------------------------------- 10参考文献 ------------------------------------------------------- 11
丰田汽车公司简介 一、丰田汽车公司简介 1.公司地位：丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，toyota在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。它早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。2014年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。2014年度《世界收入500强》排行榜中名列第5。日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 2．公司创始人及历史简介：丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。 1937年丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社” 1950年4月，丰田汽车乐售公司成立 1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网 1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。 3.公司产品：丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。toyota生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。 4.企业标志的含义：此标志发表于1989年10月，toyota创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(toyota)的第一个字母t。背后的空间表示toyota的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。 二、丰田汽车公司管理模式分析 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。到底是怎样的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通过上网及图书馆查询资料，我们小组总结出了丰田以下几点成功的管理模式 1. jit生产方式 jit生产方式的基本思想是’只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品’，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。jit的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。jit生产方式以准时生产为出发点，首先暴
广汽丰田汽车有限公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本16.92亿元。 公司位于中国极具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积40万平方米，起步产能20万辆/年。目前共有员工5500余人，其中大专及其以上学历者达23.1%，平均年龄为23岁。公司于04年11月破土动工；05年9月7日厂房基本建成；06年3月份所有设备安装完毕并投入试生产，06年5月23日，首款轿车Camry凯美瑞正式下线。在全体员工的共同努力下，公司仅用两个月的时间就达到单班设计生产能力，并于10月份顺利实现双班生产；07年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；07年11月2日，第二十万辆凯美瑞成功下线；08年5月20日，第三十万辆凯美瑞成功下线，创造了中国汽车业界迄今为止生产爬坡速度最快的纪录！2008年5月15日，公司第二款车型雅力士Y aris成功下线，并于6月26日上市销售，进一步丰富了公司产品线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。2006年，公司产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元。产品投产初期，国产化率即高达72%，其中广东地区零部件供应商占50%以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。 以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球极先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间采用全球极先进的伺服压力机生产线，具有高效率、高精度、低能耗等特点；焊装车间采用GBL（Global Body Line）生产线，配备267个自动化机器人，使车身焊接更精密、柔性化；涂装成型车间采用机器人自动喷涂系统、极新型注塑成型机以及应用水性涂料，实现了工序自动化和环保化生产，保证了高效率、高品质；总装车间采用日本极先进的精细化SPS（Set Parts Supply）零件分拣系统，使生产线员工专注于装配工作，有力地确保了装配品质。公司非常注重环境保护，建成后的工厂绿化面积超过公司总面积的25%，总投资1500万元的污水处理站按国家一级排放标准兴建，堪称国内绿色环保工厂的典范，投产后仅一年，就获得ISO14001环境管理体系认证证书。 公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。全新的第六代丰田CAMRY，按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“Dynamic yet majestic（动感而不失尊贵）”的开发理念下，展现出焕然一新的面貌，尊贵与进取之气浑然天成。车内空间集开扬的空间、优雅的设计与人性化的尖端科技于一体，创造出赏心悦目的驾乘环境。优异的舒适性加上出众的安全性能，使得驾乘凯美瑞成为一种真正的放松和享受。正是这些特点的集大成于一身，确立了凯美瑞的中高级轿车全球新标杆地位。公司秉承丰田汽车与广汽集团“顾客第一”的理念，为Camry凯美瑞打造出全新的销售渠道——“广汽TOYOTA”。2006年6月17日，广汽丰田Camry凯美瑞正式在全国上市，全国106家“广汽TOYOTA”经销店同时开业，创造了中国销售渠道建设史上的奇迹；上市第二个月就进入中高级轿车市场三甲之列，从2006年12月份起一直蝉联中高级轿车的销售冠军，2008年销量冠军的成绩获得年度销量冠军。在2006年的各项评奖中，获得2006中国汽车风云榜中高级轿车“风云大奖”、“2006CC TV中国年度汽车”、“《汽车族》年度车”等多项年度车大奖，是中国汽车业界唯一同时囊括上述三大奖项的产品。凯美瑞上市半年总计获得各奖项达40余项。2007年10月，凯美瑞以48.8的高分获得C-NCAP碰撞试验5星级评价。 公司坚定不移的实施“名牌战略”和“以质取胜”的企业发展战略，公司始终把贯彻国际通行的质量管理理念和质量体系标准作为事业同步发展的目标。在工厂建设期间已经致力于“ISO9001”质量保证体系的建设，并且于2006年4月通过了“ISO9001”质量保证体系认证，公司的产品质量起点已排在全国同行业的前列。 公司自成立之初，就确立了“以人为本、造车育人”的理念，注重人才的育成和培养。为此，公司专门设立了技能训练场，所有员工都须经过严格训练，方可正式上岗。此外，还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修，加快了人才的育成。 公司恪守“通过汽车创造美好生活，服务和谐社会”的立业宗旨，精益求精，全心全意地为顾客提供性能卓越、安全环保的汽车产品与细致周到的服务，早日建成最具竞争力的“世界级企业”！
丰田公司面试案例 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
丰田公司面试案例 丰田公司选拔计划 丰田公司选拔计划的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司招聘大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。 丰田公司选拔计划 第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的甑选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 丰田公司选拔计划 第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人到丰田公司。 丰田公司选拔计划 第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨
论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 丰田公司选拔计划 第四阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 丰田公司选拔计划 通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。 结构化面试题库 以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定。 结构化面试题库 一、简单寒暄