家族企业治理结构的三环模式*内容提要：本文以家族企业的治理结构为研究对象，对现实中家族企业的治理结构进行了实际调查，分析了家族治理模式的优劣势，总结出家族企业的治理结构具有“三环”模式的普遍现象和规律。在此基础上，提出了家族企业治理结构的有效运行模式，并引入家族理事会，解释了家族企业中家族成员个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，分析了家族企业内部各成员、各系统间复杂的相互作用，对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路和工具。
关键词：治理结构三环模式生命周期家族企业
一、家族、家族企业与生命周期
1. 家族
家族是与家庭相联系的概念，有时家族企业就是家庭企业。一般，家庭是指由血缘、婚姻和收养关系而形成的基本群体，其基本特征是财产共有、同居共食，构成一个“独立核算单位”。而家族则是以家庭为基本单位组合而成的群体。最典型的家族是指由同一个父系祖宗的后代家庭所构成的家庭组合，即一个家族包含了若干个具有血缘关系，但经济上和生活上各自独立的家庭，或者说家族是以血统关系为基础而形成的社会组织。
为了研究家族企业治理结构问题的方便，我们以家族的核心为特征把家族分为以下几*
种类型或层次：（1）以父子关系为核心的家族。以父子关系为核心的家族是最严格意义上的家族，也是最狭义的家族。这种家族的成员血缘关系密切，一般具有相同的姓，1如以生产福特汽车而着称于世的福特家族等。一些国家“手艺人”传男不传女的信条也来自于这种严格的恪守于父系血缘关系的家族信念。人们通常称这类家族为血亲家族。（2）以夫妻关系为核心的家族。以婚姻关系为基础，以夫妻关系为核心构成的家族的范围比第1类更广泛一些，而且家族成员可有不同的姓氏。（3）以兄弟（姐妹）关系为核心的家族。这类家族注重血亲或姻亲家族内部同辈成员之间的关系，如表兄弟（姐妹）、堂兄弟（姐妹）等。（4）以朋友关系为核心的“家族”。以朋友关系为核心构成的群体严格地说不能算是家族，或者只能说是“准家族”。其成员可以扩展到既不是血亲家族的同祖同宗，也没有姻亲家族中婚姻关系者。但这种“准家族”成员之间保持着标准家族成员之间的情感关系密切这一特征。如通常所说的亲朋好友及由同学、“战友”、“老乡”关系构成的群体。这些成员之间经常“称兄道弟”，有的还有“加盟”仪式。2
2. 家族企业
家族企业的内涵由于多年来对该问题的理论研究滞后于实际发展，至今尚未形成一个确切的界定。美国着名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的
1除中国以外，大部分的国家女性出嫁后都改为夫姓。
2有时，这类“家族”可能会形成有严密组织的帮会或其他组织，已经不是纯粹的企业组织。这种情况不在我们的研究范围之内。
主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面”3。从钱德勒的定义看，这种家族企业并不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。哈佛大学家族企业研究的代表人物之一唐纳利认为，同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。即：家族成员将企业视为一生的事业；家族成员在企业的职位决定其在家族中的地位；家族成员并非仅仅以利益为目的持有企业的股票；即使该家族成员没有正式参与该企业的管理，其行为也会影响企业的形象；家族价值观与企业价值观合而为一；现任或前任董事长或经理的妻子或儿子位居董事；家族有决定企业经营者的影响力。4台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定，于是，具备以下三个条件就可认定为家族企业：（1）家族的持股比率大于临界持股比率；（2）家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；（3）家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就蜕变为公众公司。
3小艾尔弗雷德·D·钱德勒：《看得见的手——美国企业的管理革命》，商务印书馆，1987年版，第9页。
4克林·盖尔西克等：《家族企业的繁衍—家族企业的生命周期》，经济日报出版社，1998年版，第22-23页。
综合上述观点，我们给出家族企业的概念：家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，企业资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。我们以家族构成的四种类型关系为核心，根据家族成员对企业的所有权和经营权掌握状况的不同，把家族企业分为三种类型：（1）家族所有型。在这种类型的家族企业中，家族是企业的所有者，但不参与企业的经营。企业的具体运作由非家族成员进行。这种情况虽然存在，但不多见。（2）家族经营型。这种类型的家族企业中，家族成员不是企业的所有者，只负责对企业进行经营。例如，家族成员通过对某一企业的承包，在一定时期内和一定程度上拥有较大的经营权。这种情况在中国的集体乡镇企业中，曾比较常见。（3）混合型。这类家族企业的成员既拥有（全部或部分）所有权，又（完全或部分）控制经营权。根据对“两权”的拥有或控制比例，又可分为三种基本情况：①家族企业的所有权和经营权完全一体化；
②家族有所有权但只有部分经营权；③家族有经营权但只有部分所有权。
表1列出了家族所有型、家族经营型和混合型这三类家族企业特征的简要比较。
表1 三种类型家族企业的简要比较
特征
类型
“两权”
关系优点缺点
易发挥职业经易失去对企业的控制Ⅰ家族所有型分离理人的优势
经营者之间较易协调、企家族成员的经营易与所Ⅱ家族经营型分离业内信息传递成本较低有者发生冲突混所有与经较易实施有效的激励企业发展受经营者营完全一合一机制素质限制
体化
合全部所有较易发挥职业经理人较易产生内部人控制Ⅲ权、部分部分的优势
经营权分离
型全部经营经营者之间比较存在与非家族成员
权、部分部分容易协调冲突的可能性，内部人
所有权分离控制较严重
3. 家族企业的生命周期
研究家族企业的生命周期，主要是对家族所有型和混合型这两种类型而言，因为家族经营型企业可能时间偏短，不能反映企业的实际生命周期。
一般的企业具有由小到大、由弱到强或者由盛到衰的生命周期，家族企业也不例外，但又有一些自己的特点。曾有研究表明，家族制企业的一般寿命为24年，能持续至第二代的只占十分之三，而能持续至第三代的只有十分之一（维里尔，1999）。
为了深入分析家族企业的治理结构，我们把企业的生命周期分为四个阶段。
（1）初创期
这一时期包括家族企业的设想、组建和起步阶段。家族企业在初创期的失败率较高。在美国，这类企业成立后第一年倒闭的有40%，第二年倒闭的有60%，（盖尔西克，1998）。在中国，有的家族企业主要出于争取优惠政策的目的，经常在第二年或第三年“主动倒闭”。
（2）成长期
经过初创期的发展，一些企业会进入成长期。在这一时期，企业的发展比较平稳，建立起比较正规的会计制度、采购、销售等管理制度。企业的规模开始不断扩大，同时有更多的家族成员进入企业。
（3）成熟期
当企业的组织结构处于相对稳定的状态，企业具有比较稳定的市场份额，而进一步的扩展可能性不太大时，家族企业就进入了成熟期。实际上，能进入这一阶段的企业是相当少的。在美国，到开业的第10年时，约有90%的企业都会倒闭，（盖尔西克，1999）。
（4）转化（衰退）期
经过较长时间的发展，家族企业会进入转化（衰退）期。这时，主要有两种转化方式：①家族企业吸纳大量社会股本而成为上市公司，从而逐渐失去家族的特色，这是一种“安乐死”；②也可能由于不能顺利实现转化而出现衰败或倒闭，这是一种“痛苦死”。显然，“痛苦死”的比例要高得多。
在划分家族企业生命周期的基础上，可以方便地分析企业成长和发展的过程。一般说，主要有三种情况：①部分家族企业顺利地逐一走过始创、成长、成熟和转化四个阶段，如图1-1中的粗黑线所示；②有的家族企业可能出现跳跃式前进，如图1中的细黑线所示；
③相当多的家族企业可能出现“未老先衰”现象，如图1中的虚线所示。
二
1.
概念最早是由盖尔西克在《家族企业的繁衍》一书中提到的，并用三个环把它表示出来。
家族企业里的任何个体，都能被放置在由子系统的相互交叉构成的7个区域中某一环5，如图2。
图2 家族企业的三环模式
同企业仅有一种联系的人应该在第1区域（家庭成员）或第2区域（所有者）或第3区域（全部雇员）。是家庭成员但不是雇员的所有者应在第4区域，同时处在所有权和家庭两个环内。在企业工作但不是家庭成员的所有者应在第5区域。家庭成员在企业工作但不是所有者的应在第6区域。既是家庭成员又是雇员的所有者处在中心区域7。
三环模式具有严密的理论性和实用性。它明确了家族企业中个人或组织的职责和权利的界限。
我们在此基础上，给出家族企业治理结构的三环模式（见图3），既由所有权、家族和董事会构成的既相互独立又相互交叉的治理系统。三环模式不仅解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生原因，而且有助于分析家族企业内部各系统间复杂的相互作用，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路、一种工具，能帮助我们了解、分析处于不同系统位置关系的人，他们的利益、关注点以及矛盾和冲突，并在此基础上针对各个系统的特点，设计相应的结构和计划以尽可能协调好三方面的系统关系，推动家族企业长期持续稳定地发展。
5 盖尔西克：《家族企业的繁衍》，经济日报出版社，1998年，第8页。
企业 6 7 家庭 3 1 4 5
2
图3 家族企业治理结构的三环模式 2. 三环模式的演变 （1）家族企业董事会结构演变的“三步曲”
董事会是企业治理的基本的组织机构，并代表所有者的利益。家族企业在生命周期的不同阶段，随着家族人员的进出、权利的过渡与交接，其董事会结构一般呈三步变化。① 初创期和成长期，企业所有者、董事会成员和家族成员“三位一体”（见图4）。② 成熟期，非家族成员进入董事会，有的家族成员退出董事会，但家族成员仍占董事会多数（见图5）。③ 转化期（上市公司或衰退，后者自然倒闭），非家族成员更多的进入董事会，并占多数，家族成员更多的退出董事会（见图6）。
所有权
家族 董事
会
图6 家族董事会结构的“三步曲”
（2）上市后的家族企业治理结构的三环模式
转化期，一部分家族企业走向衰亡，一部分顺利成长为上市公司（见图7）。家族成员退出董事会，并成立家族理事会代表家族的利益就职业经理人的聘用、股权划分、家族成员的培训、家族文化建设、家族目标的实现等与董事会磋商。高级经理进入企业组成企业的管理团队并代表雇员的利益与董事会磋商。股东大会则是代表所有者的利益就董事的选举和公司规范及企业战略目标的制定等问题进行定期磋商。
3. 三环模式治理
解决家族关系和企业关系的冲突是家族企业成功的保证。就家族企业这种特殊形式而言，关键是在三个相互关联、相互影响的系统里设立一定的结构，实施相应的计划，以规范三环模式中七个区域的责权利关系，保证哪个环里的问题由哪个环系统自行解决，而不影响其他环系统的正常运转。
根据三环模式设计的各系统结构和计划：
（1）在所有权系统中建立股东大会和指导者董事会（或顾问董事会）结构，并做出相应的计划安排
股东大会由全体股东组成。由于家庭企业规模不一，从大到小，且家族控股份额和成员人数不同，所以家族企业的股东人数也很不一样。如果公众持有相当的股份，则家族企业的股东大会与一般的股份公司的股东大会就没有什么区别了。建立指导者董事会被国外许多研究家族企业的专家认为是对家族企业做出的真正贡献。如果说股东大会是为了方便大小股东了解公司运营情况，讨论公司存在问题的场所，那么董事会则是一个解决问题的组织。只有通过董事会中介，所有者利益才能形成政策传达给高级管理层。
成立指导者董事会有三个基本目的：一是代表所有者利益；二是制定并掌握公司的长期战略；三是做总经理的首席顾问。显然这种安排可以使总经理由于董事会的缓冲作用而少受干扰，有利于管理专业化的发展。对家族企业而言，如何激励指导者董事会中的非家庭董事，如何提供足够的刺激以调动他们的积极性，如何选择家庭董事，如何处理家庭董事和非家庭董事之间的平衡问题等，是指导者董事会能否在家族企业中发挥作用的关键。无论用什么方法，有一点必须明确，即建立家族企业的指导者董事会，是为了帮助经理人员充分行使经营管理权，并与所有者的目标相协调，吸引家庭“外脑”对企业进行监督和管理。
专为家族企业而设立的指导者董事会，要想解决企业存在的问题，至少应注意四个重要计划的安排。①要与企业的高级经理联合，进行企业的战略安排与设计。②了解并参与家庭系统财产计划安排，一方面帮助稳定、团结家庭系统，另一方面及时调整所有权系统结构。③指导者董事会还要建立同时兼顾三环系统的两个计划：一是连续性计划，即确保在企业系统和家庭系统中的领导连续性问题；二是预防性计划：即为预防家庭、企业、所有权群体中发生的未预料到的、巨大的事件做准备。
（2）在家族系统中建立家族委员会并安排家族计划
所有的家族都有一定的组织系统，而作为与企业如此亲密的家族必然具有与众不同的家族系统结构——家族委员会。家族委员会应定期召集家族成员，用家族的权威和身份来讨论与企业所有权系统相关的问题。成立家族委员会的主要目的：是希望为家族成员提供一个能清楚表达他们的价值观、需要、对企业的期望和家庭保护的场所。这样做有利于明确家族系统和企业系统的分界线，并为那些不在企业工作也不拥有所有权的家庭成员提供表达意见的机会，大大降低因家族关系不合而对企业经营、决策可能造成的不良影响。家族委员会要遵守家族会议时间表；确定家族会议上的主持人和领导者；考虑聘请专家帮助组织家族会议等。家族委员会还应为整个家族制定类似于企业战略计划的家族计划。家族计划必然与其控制经营的企业紧密相关，必然会对企业系统和所有权系统产生影响，使它们做出相应的反应，起到调节三系统关系的作用。
（3）在企业系统建立一个管理层，并制定相应的管理水平发展计划
管理水平的发展在任何一个企业中都是个连续的过程，但建立一个好的管理结构必有助于企业经营的成功。为家族企业而建的管理层应由企业人事部负责人及企业主要部门的高级经理组成，其主要目的是为企业设计一份管理水平发展计划。计划的内容是企业将来人员需求、安排的规划，以及家族和非家族人员的培训、职业安排等，同时还要注意使企业里的家族继承人、一般家族成员和非家族成员团结合作，对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡。计划的设定，一方面要为企业的家族成员，尤其是继承人提供职业机会，为他们潜能的发挥及将来承担家庭经营的重大责任而做准备；另一方面，还要支持重要的非家庭成员经理职业升迁及发展，明确他们在家族企业中的事业机会和能够得到的最高职位。以上是根据三环模式设计的系统协调方案，即各环系统通过建立相应的结构和计划进行协调，保证家族企业的各个系统充分发挥各自的优势，促进家庭企业及时
采用先进的管理技术、专业化的管理方法，可持续发展。
三、家族企业治理结构的特征及三维模式演变
1. 家族企业治理结构特征
家族企业在生命周期的不同阶段，具有不同的治理结构。其简要概括见表2。
一般来说，处于初创期的企业，除少数兄弟姐妹合伙或堂兄弟姐妹联营之外，绝大多数控制着企业股份的创立者并不把他们的家族成员过多地牵涉进企业事务中来。在这一时期企业的治理结构特征是，所有权集中于少数家族成员，自任董事，家族通过集中的所有权可以较方便地控制经营权，所有者、董事与家族成员三位一体（见图4）。产权的激励作用在家族企业中最为有效，特别是企业的初创期。当然，企业在初创期受资本与经验，或独掌所有权和经营权于一身的创业者本身经营素质的限制，失败的风险也较大。
表2 家族企业治理结构的特征与演变
资料来源：根据调查和有关资料估算、归纳整理。
进入成长期之后，家族企业中通常由以创建者为中心结构演化成一个更正式的等级组织，并划分更为细致的职责结构。在以父子关系为核心的家族企业中，长子（或次子）开始越来越多地介入企业事务。在以其他关系为核心的家族企业中，随着企业规模不断扩大，产权开始在创业者后代中分散。而且，从这一时期开始，压力会促使所有者兼经营者们开始考虑把重大权利委托给非家族成员。这对于所有者兼经营者通常是不容易做到的，所以所有者、董事会、家族成员三位一体的模式并没有改变。
家族企业进入成熟期时，由于产权或股权的分散，非家族成员进入董事会（见图5），并越来越受到重视，部分家族成员退出董事会，家族可能只间接地影响企业的决策。家族虽然仍控制企业，但对企业的影响开始弱化。
经过成熟期的家族企业一般有两种前景。一些家族企业可能由于无法适应环境而衰退或从头开始，即“未老先衰”或“死而复生”。另一些家族企业的家族特色逐渐淡化，经过扩股或上市，成为标准的现代公司，即“修成正果”。从治理结构上看，后一种情况下的公司中，经营层主要由非家族人员所控制，在董事会中家族也不再占多数（见图6），甚至全部退出董事会（见图7），成立家族理事会就家族事物与董事会协商。高级经理层的几乎控制企业的运行，董事会起监督作用并保证管理层与所有者目标相协调。世界上一些着名的公司，如福特公司、洛克菲勒公司等等，在名称上虽然仍保留家族的痕迹，但那更多的不过是一种象征或品牌意义上的。
2. 三环模式中三维演进
企业、所有权和家族三环能反映出任何一个家族企业在某一特殊时期的治理结构的模
式，但随着企业生命周期的变化和家族成员进入或退出，企业组织、家族结构及所有权的分配会相应的发生变化，盖尔西克认为，其结果是产生一个家族企业的三维发展模式。6
在所有权、家族和企业三个子系统中每一个都有独立发展的过程。这些发展相互独立，但也相互影响（见图8）。
（1（2三维模式的第二维是家族发展维。创业初期的时候，大多数家庭是家长权威制或者创业者、合伙人肩负着所有者和经营者的责任。产权的多元化导致家族成员全面进入企业，沿着家族维向前，家族成员进入企业，既在三环中的第4区域中家族的人增多。这时候的创业者或合伙人考虑给家族成员以锻炼的机会，家族成员进入分工协作阶段。通过分工协
6 盖尔西克：《家族企业的繁衍》，经济日报出版社，1998年，第14页。
产权所有权
作，明确他们在企业中的职责。传递领导权虽然是企业的问题，但也是家族的问题。不同的家庭或他们的后代在家庭的发展周期的各个阶段逐渐成长起来，老一代的创业者要考虑权利的过度。家族发展维体现的三环模式无法体现的是家族的发展周期。
（3）企业维
根据企业的生命周期理论，企业发展的四个阶段可以在企业维上明确的表示出来。这个维度的最大用处是能为家族企业的发展提供一种可预见的框架，并指明所有权、家族和企业各个阶段的对应与结合，比如，企业进入成熟期之后，产权深度多元化，甚至引进外部的人力资本或者社会资本，家族内部也要考虑领导权的传递，甚至聘用职业经理人，使企业顺利转化为公众公司，或者走向死亡。而这个过程在三环模式演进更为清晰。
四、结语
1. 家族企业与现代企业的概念并不矛盾，关键是要有一套健全、有效的治理模式
家族企业在创业之初，往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，如果某一个环节出现问题，公司都有会面临破产和倒闭的危险。家族内部资源正好可弥补这一不足。所以创业者选择家族制往往不是比较了不同企业制度之间经济绩效差异之后的结果，而是他们创业时唯一可能的制度选择。因为家族成员的参与常常是创业最需要的低成本组织资源；家族成员更易建立共同利益和目标，从而更易进行合作；家族企业的性质更能保证公司领导的权威；与其它公司相比，家族企业的凝聚力更强。当家族企业发展到一定规模时，才有向公众公司转化的必要。我国在加入世贸组织之后会有更多的民营企业实现更频繁的新旧更替。因此家族企业仍会是多数创业者的首选。
2. 职业经理人的匮乏也使家族治理能够继续延续
家族制企业在做大之后家族制经营成为制约其发展的“瓶颈”。有学者指出公众化公司是家族制企业的最终归属，但我们应清醒地意识到中国目前尚未形成职业经理人阶层。在中国信用缺失的经济环境中，要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人放心得下是在情理之中。
3. 接班人是关键
领导人的职业敏感性存在生命周期。因为一个人的能力再强，阅历再广，也有他的局限性，改革开放初期的企业领导人现在大多年近半百，他们的创业精神，良好的社会关系无人可比，但他们的从业时间多数过长，无论是观念还是精力都会或多或少出现这样那样的问题。另外，环境发生了变化，原来促使他们成功胆量可能在今天成为他们冲动投资的诱因，因为人们总是在屡次成功之后认为他所做的努力在以后的任何环境中都有是可行的，致使决策钝化。所以在信用缺失和职业经理人难寻的环境里，重视对接班人的培养无疑是实现家族企业有效治理的捷径。
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烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
家族企业的治理结构及其效率 目前家族企业治理结构具有股权高度集中于家庭、董事会缺乏独立性、家庭核心人物具有至高无上的权威以及控制权代际传承、公司的代理关系具有强烈的私人关系、色彩公司的股权结构相对稳定甚至僵化等典型的特征。家庭企业这样的治理结构可能带来效率和也可能带来非效率。 标签：家族企业；治理结构 一、引言 从粗略的印象看，在现代的经济体系中，家族企业似乎不占有重要的地位。但实际上家族企业是世界各国企业组织的主导模式，《财富9500强企业有37％归家族所有。据Astrachan等人(1996，2001)估计，家族企业约占北美企业总数的80％～90％，美国60％的上市公司为家族所控制。在东亚和欧洲，家族企业更是深深扎根于所在国家的经济之中。根据上市公司的统计资料分析，东亚(除日本外)与欧洲家族控股的比例均较高。(苏启林等，2003) 本文在对家族企业公司治理结构理论现有的研究作出简要回顾的基础上，分析了家族企业治理结构的特征以及家族企业治理结构所导致的效率因素和非效率因素。并指出了家族企业非家族化的发展趋势。 二、家族企业治理结构的理论的简要回顾 公司治理是近20年来西方公司金融研究领域中最受关注的方向，无论在公司治理的基础理论——企业理论上，还是在公司治理机制上都取得了丰硕的成果，这尤其体现在信息经济学和不完全合约理论兴起之后。其中的基础理论包括詹森一迈克林的委托代理理论、詹森的自由现金流理论、威廉姆森的交易成本理论、格罗斯曼-哈特-莫尔的剩余控制权理论、拉詹一金盖尔斯的关键性资源的投入理论等。可以说，公司治理结构的本质是对相关利益者事后就公司形成的准租金进行分配的谈判机制和制度安排。具体表现为公司投资者(利益相关者)对负责公司经营的管理者实施的激励和约束，以及不同股东之间或者公司利益相关者之间利益冲突的协调。 在目前针对的家族企业治理结构的相关文献中，主要涉及了家族企业治理结构的特殊性、关键要素、董事会与外部董事、治理结构变迁等方面的研究。 家族企业治理结构最典型的特征就是参与人的“多重角色”。Tagiuri和Davis(1982)曾发现并分析了这种多重角色现象，他们构建了一个“三环”模型，并指出家族成员、所有者、管理者(或经理人)中的每个人可能只扮演一种角色，也可能扮演两种角色，还可能同时扮演三种角色。但该描述忽视了家族成员间相互关系这样的一些微观层面的治理问题。M.Mustakallio(2002)提出了家族企业治理结构的微观特征：(1)持久的交换关系；(2)介入感情因素；(3)冲突多种多样；(4)
内容摘要： 公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。 公司治理结构是现代企业发展的产物。本世纪初诞生的现代企业的一个显著特征是所有权和经营权的分离，它造就了职业的管理者阶层和管理者市场，管理学科也因之发生了革命性的变化。但职业管理者取代业主控制企业的经营又产生了“委托人”与“代理人”问题。为了确保委托人的权益不被侵害和滥用，两者的契约关系需要制度上的相应安排，这就是公司治理结构所要解决的问题。 随着我国国有企业改革进入攻坚阶段，企业制度创新势在必行，其中一个很重要的问题是建立和完善公司治理结构。本文对建立和完善国有企业公司治理结构的进程进行考察，就其理论和实践的几点探索求教于同行。 一、初始状态、约束条件和变迁方式 中国关于公司治理结构的研究和实践起步于90年代初。作为一种微观制度安排，中国的公司治理结构的产生和发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件。首先，它是宏观经济体制改革的一个组成部分，即从计划体制下的生产经营单位转化为一个公司制的市场竞争中的商业实体。由此，公司治理结构的诞生和发展必然受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。其次，它是一个以人为设计和干预为主导的制度创新和突变的过程，而不是一个伴随现代企业的发展应运而生的自发演变过程。因而，如何学习、借鉴国际经验，研究、认识中国的实际，把握制度创新的机遇，避免和减少人为设计、干预中可能产生的负面影响至关重要。 二、所有者到位的制度安排 公司治理结构的核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索取权。而当前国有企业改制中一个突出的问题是“所有者缺位”。从产权上讲国有企业是国家（包括各级政府）所有，这在法律上讲应该是明确的。问题表现在：（1）没有一套比较完善的制度安排来体现这个所有权。（2）这个所有权的分割、流动在法律、政策上和实践中都有较大的障碍。对于第一个问题，目前实行的国家授权投资机构，深圳、上海建立的国有资产管理公司、国有资产控股公司可以看作是一种特殊的安排或是尝试。但从整体上讲这仍是一有待研究、解决的问题。随着政府机构改革，政府机构与企业脱钩，政府在市场中的角色更加明确了，但政府作为国有资产的所有者的角色却未能做出相应的安排。在目前的体制下，财政部负责资产和税收；人行、证监会、保监会、外管局等负责监管；企业工委和金融工委负责党的工作、人事、纪检、审计；经贸委、计委负责政策和协调。但企业的发展战略、股权变更、资产处置、收购、兼并活动、上市、清盘这些重大问题已超出经理班子和董事会的职权，应由股东批准、决定。企业在碰到这些问题时找不到股东或所有者的代表机构。在目前这种格局下，国有企业难以
家族企业管理模式的选择（1) － 摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。??关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度 ???家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。?一、家族式管理的优势 ?家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、
姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次,经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。??再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会
开题报告
工商管理 中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义 对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族 企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面 已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且 西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对 印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开 始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集 中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家 族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺 乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在 《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、 《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发 展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业 成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。 首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用 在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了 空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中 国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外 华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再 者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制 于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
I
C O N T E M P O R A R Y E C O N O M I C S 【摘要】华人家族企业传承了中华民族丰富的思想内涵，保留了华人治理的风格，作为一种特殊的企业组织形式，在国内外商界占有一席之地。本文就华人家族企业治理模式进行综述，发现国外学者相对走在了研究的前沿，国内学者起步虽晚，但近年来在此方面的研究也不断深入，偏向于将理论结合到国内家族企业这一具体情景中，并提出了修正式、验证式的结论。研究的不足表现在成果中缺乏相对成熟和完善的理论新体系。 【关键词】华人家族企业治理模式综述 一、引言 目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主，研究范围也较为广泛。主要有：定义的研究；华人家族企业管理与儒家文化；华人家族企业组织管理方面的研究；家族企业间的比较性研究；局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究，对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁，美国学者Silin，台湾学者郑伯壎、杨国枢、黄光国，国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡军、薛天山等。 二、华人家族企业治理模式研究的论证 1、境外学者研究 英国学者雷丁（G.R edding）的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法，长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想—— —文化背景与风格》中，将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”，并将中国人的资本主义精神总结为三大要素：父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入，而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业，样本数也较多。因此，他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁（1991）根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察，得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁（1993）采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现，海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点，具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。 美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法，通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系，描述了华人家族企业领导的6个特征：教诲式领导，德行领导，中央集权，刻意与下属保持距离，不明确表明意图，施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。 台湾学者郑伯壎对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风（郑伯壎、董敏萍，2000）。根据他的研究，华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面：权威领导；仁慈领导；德行领导。郑伯壎还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系，具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。 2、国内学者研究 国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚，但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业，并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。 储小平的研究重点是华人家族企业社会资本，包括人力资本（人力关系、社会关系资本）和资金资本，其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失，但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国，即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此，只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在（储小平，2000）。储小平（2003）指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了：私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强；信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍；家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变，并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》（储小平，2003）从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析，得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在：社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用；私营（家族）企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。 中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一，从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合，对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春（1998）探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系，认为在中国家庭制度不是限制，而是大大地加速了改革开放。他强调，研究中国的经济组织，必须重视对传统家族制度的研究，摆正家族企业在中国经济中的地位和作用，其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》（李新春，2001）中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准，可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性，但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》 华人家族企业治理模式文献综述 ○王虹王立君 （广西大学商学院广西南宁530004） 理论探索 148 《当代经济》2009年12月（下）
第一讲管理制度概论（一） 前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。 管理制度的定义 管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。 目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。 其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。 从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。 ①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。 ②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。 ③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。 ④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。 ⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。 ⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。排长属于冲锋陷阵的角色，而将军更多是坐镇指挥。俄国卓越的军事家库图佐夫作为将军统帅时就说：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。我们要用空间换取敌人进攻的时间，让法国人自己打败自己。”企业家必须在企业壮大的过程中完成这样的角色转变。 怎样确定企业的规模(上)
国有企业治理结构研究作者姓名： 学科（专业）： 申请人： 指导教师： 职称： 学位类别： 论文起止年月：年月至年月
摘要 本文分别从大股东的持股比例、中小股东对大股东的制衡、董事长和总经理是否二职合一、独立董事在董事会中所占的比例和高级管理人员的薪酬五个方面对国有企业的治理结构进行了分析。提出国有企业治理结构存在的一些问题，在大股东持股比例中存在着公司权利失衡，股权过于集中，大股东操纵股东会，及大股东侵占中小股东权益的问题；在董事长和总经理是否二职合一中存在着我国国有企业“两权分离”有难度和缺乏总经理人才的问题；在独立董事在董事会中所占的比例中存在着独立董事的任职条件存在疏漏，独立董事的选任程序不合理，独立董事的职业倾向和知识结构存在偏差的问题；在高级管理人员薪酬方面存在着只有奖励措施，却没有惩罚机制，高级管理人员与职工的观念、认识尚不到位，发放对象难以有效确定，标准的确立尚不规范、总体水平仍然较低，激励力度不够，激励效果不具有持续性，激励和约束措施不对称，风险收入部分的性质与定位不明确等问题。并提出推进股权多元化，确保所有者到位，健全独立董事制度，健全对经营者的激励机制等内部治理的建议以及加强市场对国有企业的激励与约束，加强政府对国有企业的激励与约束等外部治理的建议。 关键词治理结构；大股东持股比例；中小股东；董事长与总经理；独立董事；
Abstract This paper mainly analyses the management structure of state-owned enterprise from five aspects：the proportion of major shareholders’ s take, medium and small shareholders’ balancing to the major shareholders, whether the duties of chairman and general manager unite or not, the proportion of independent directors in the board of directors and the salaries of senior management personnel. Then it comes to the conclusion that there are some problems existing in the management structure of state-owned enterprises. From the aspect of the proportion of major shareholders’ stake, the problems are companies’ unbalanced rights, the shareholding is t oo assembling and major shareholders occupy the rights and interests of small ones；in the area of unifying the duties of chairman and general manager, it is difficult to achieve the goal of “separated rights” and it is greatly lack of the talents who are qualified to general managers；the conditions of an independent director holding the post have omission in the proportion of independent directors in the board of directors, selecting procedure is unreasonable, and the independent directors’ vocational orientation and knowledge are not exactly correct；from senior management staff payment’s part, there is only reward system instead of punishment mechanism, the senior management and employees’ concepts and recognitions are not yet in place, payment can not effectively identify targets, the standards are not yet normalized so that the overall level remains low, the intensity of encouragement is not enough to make the effect sustainable, and the rewarding system is not matched to the restrictive measures, the nature and evaluation of the risk of income are not clear etc. In order to solve these problems, it is suggested that we could manage from the inner system, such as advancing the diversity of shareholding, ensuring that the owner is in place, making the system of independent directors and incentive mechanism to the managers perfect and so on. Besides this, it makes some external governance proposals, such as strengthening the incentive and restraint of market and government to the state-owned enterprises. Keywords Corporate Governance; the proportion of major shareholders’ stake; medium and small shareholders; chairman and general manager; independent director
企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 （一）人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 （二）人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。 （三）人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。 （一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。 （二）针对非家族成员的两大管理措施
成长期家族企业治理模式创新研究 根据新优序融资理论，企业在发展过程中，出于控制权的考虑，总是优先选择内源融资，继而选择债权融资，最后寻求股权融资。家族企业是否也适用该理论，不同的融资方式选择对家族企业治理模式是否产生影响，本文对成长期不同的家族企业特点进行分析，根据其不同融资方式选择提出相应的企业治理模式。 一、家族企业生命周期 企业既是社会经济组织，也是有机的生命体，会经历由生到死、由盛转衰的生命周期。家族企业是家族与企业两个生命体的融合，同样也会呈现出生命周期现象。 结合家族企业规模、发展能力以及组织制度，可以划分出家族企业生命周期的各个阶段，即初创期、成长期、成熟期、转化期（或衰亡期）。 初创期的家族企业处于原始积累阶段，企业规模小、信息不透明、融资能力差，基本依靠家族的内源资金，家族成员完全拥有企业的控制权。 进入成长期的家族企业，规模开始扩大，对资金的需求急剧增加，需要寻求外部资本。此时，企业会根据自身的特点选择债权融资或股权融资方式，外部资金的注入，对企业的剩余所有权也会有相应的要求。 成熟期的家族企业，具有稳定的现金流，信息不对称程度大大降低，与金融机构的合作关系较为稳定，初步具备在资本市场直接融资的条件，股权结构的变化将带来治理结构的改变。 转化（衰败）期的家族企业，此时，家族企业的利润急剧下降，融资渠道也趋于阻塞，如果不能实现战略性的突破，企业将走向消亡。 二、家族企业治理模式的类型 当前普遍认可的家族企业治理模式有英美模式、德日模式和东南亚模式。 英美模式下，家族企业在保留家族对企业最终控制权的同时，将现代企业制度的优势融入家族企业，形成比较成熟的企业治理模式。该模式下，家族企业在股权开放中仍然保留高度的控制权。成熟的职业经理人市场，带来家族企业专业化管理程度高，即家族拥有所有权外，还对企业拥有控制权，分离给职业经理人的仅仅是管理权，委托代理成本成为治理中首要解决的问题。这种治理模式打破了家族企业经营管理人才的局限，提高了企业的效率，为家族企业的发展提供了保证。 德日模式是基于利益相关者的治理模式，属于内部监控型，家族色彩浓厚。该模式下股权相对集中，法人之间交叉持股，股票周转率低。银行对企业持股并是企业重要的债权人，因此对企业的影响较大，一般地，主银行会向企业派遣内部董事，以加强对企业的监控。家族企业的管理权交给职业经理人，但家族依然掌握公司的所有权和控制权。
家族企业治理结构的三环模式精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
家族企业治理结构的三环模式*内容提要：本文以家族企业的治理结构为研究对象，对现实中家族企业的治理结构进行了实际调查，分析了家族治理模式的优劣势，总结出家族企业的治理结构具有“三环”模式的普遍现象和规律。在此基础上，提出了家族企业治理结构的有效运行模式，并引入家族理事会，解释了家族企业中家族成员个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，分析了家族企业内部各成员、各系统间复杂的相互作用，对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路和工具。 关键词：治理结构三环模式生命周期家族企业 一、家族、家族企业与生命周期 1. 家族 家族是与家庭相联系的概念，有时家族企业就是家庭企业。一般，家庭是指由血缘、婚姻和收养关系而形成的基本群体，其基本特征是财产共有、同居共食，构成一个“独立核算单位”。而家族则是以家庭为基本单位组合而成的群体。最典型的家族是指由同一个父系祖宗的后代家庭所构成的家庭组合，即一个家族包含了若干个具有血缘关系，但经济上和生活上各自独立的家庭，或者说家族是以血统关系为基础而形成的社会组织。 *
为了研究家族企业治理结构问题的方便，我们以家族的核心为特征把家族分为以下几种类型或层次：（1）以父子关系为核心的家族。以父子关系为核心的家族是最严格意义上的家族，也是最狭义的家族。这种家族的成员血缘关系密切，一般具有相同的姓，1如以生产福特汽车而着称于世的福特家族等。一些国家“手艺人”传男不传女的信条也来自于这种严格的恪守于父系血缘关系的家族信念。人们通常称这类家族为血亲家族。（2）以夫妻关系为核心的家族。以婚姻关系为基础，以夫妻关系为核心构成的家族的范围比第1类更广泛一些，而且家族成员可有不同的姓氏。（3）以兄弟（姐妹）关系为核心的家族。这类家族注重血亲或姻亲家族内部同辈成员之间的关系，如表兄弟（姐妹）、堂兄弟（姐妹）等。（4）以朋友关系为核心的“家族”。以朋友关系为核心构成的群体严格地说不能算是家族，或者只能说是“准家族”。其成员可以扩展到既不是血亲家族的同祖同宗，也没有姻亲家族中婚姻关系者。但这种“准家族”成员之间保持着标准家族成员之间的情感关系密切这一特征。如通常所说的亲朋好友及由同学、“战友”、“老乡”关系构成的群体。这些成员之间经常“称兄道弟”，有的还有“加盟”仪式。2 2. 家族企业 家族企业的内涵由于多年来对该问题的理论研究滞后于实际发展，至今尚未形成一个确切的界定。美国着名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管1除中国以外，大部分的国家女性出嫁后都改为夫姓。 2有时，这类“家族”可能会形成有严密组织的帮会或其他组织，已经不是纯粹的企业组织。这种情况不在我们的研究范围之内。
【国办发〔2017〕36号】国务院办公厅关于进一步完善国有 企业法人治理结构的指导意见 国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构 的指导意见国办发〔2017〕36号各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：完善国有企业法人治理结构是全面推进依法治企、推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是新一轮国有企业改革的重要任务。当前，多数国有企业已初步建立现代企业制度，但从实践情况看，现代企业制度仍不完善，部分企业尚未形成有效的法人治理结构，权责不清、约束不够、缺乏制衡等问题较为突出，一些董事会形同虚设，未能发挥应有作用。根据《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》等文件精神，为改进国有企业法人治理结构，完善国有企业现代企业制度，经国务院同意，现提出以下意见：一、总体要求（一）指导思想。全面贯彻党的十八大和十八届三中、四中、五中、六中全会精神，深入贯彻习近平总书记系列重要讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，认真落实党中央、国务院决策部署，统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局，牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，从国有企业实际情况出发，以建立健全产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为
方向，积极适应国有企业改革的新形势新要求，坚持党的领导、加强党的建设，完善体制机制，依法规范权责，根据功能分类，把握重点，进一步健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。（二）基本原则。 1.坚持深化改革。尊重企业市场主体地位，遵循市场经济规律和企业发展规律，以规范决策机制和完善制衡机制为重点，坚持激励机制与约束机制相结合，体现效率原则与公平原则，充分调动企业家积极性，提升企业的市场化、现代化经营水平。 2.坚持党的领导。落实全面从严治党战略部署，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确国有企业党组织在法人治理结构中的法定地位，发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，保证党组织把方向、管大局、保落实。坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，积极探索有效实现形式，完善反腐倡廉制度体系。 3.坚持依法治企。依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业国有资产法》等法律法规，以公司章程为行为准则，规范权责定位和行权方式；法无授权，任何政府部门和机构不得干预企业正常生产经营活动，实现深化改革与依法治企的有机统一。 4.坚持权责对等。坚持权利义务责任相统一，规范权力运行、强化权利责任对等，改革国有资本授权经营体制，深化权力运行和监督机制改革，构建符合国情的监管体系，完善履职评价和责任
温州家族企业管理模式的弊端和对策 发表时间：2009-11-22T13:18:36.890Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年6月上旬刊供稿作者：季晓林 [导读] 家族企业作为民营企业的主要形态之一，有适宜其生存的社会根源和天然优势 季晓林（温州文海写作事务所） 摘要：家族企业作为民营企业的主要形态之一，有适宜其生存的社会根源和天然优势。但随着企业的发展和壮大，家族企业的经营和治理模式中其不利的方面也日渐显露出来，一系列弊端严重影响企业的正常运行和持续发展。为此，对家族企业的弊端进行研究，并提出相应的对策，显得十分必要。 关键词：家族企业特征弊端对策发展 0 引言 温州是我国民营经济的发源地，其民营经济在整个国民经济中占主导地位，占工业总产值和税收的85％以上。经过近30年的发展，温州民营企业逐渐形成了自己充满地域特色的家族主义文化，实行所有权和经营权合二为一的产权制度。决策、执行、监督三权合一，唯功利性的特点突出。不可否认，在家族企业的创业初期，由于家族成员的目标利益高度一致，具有较高的凝聚力，决策迅速，这种模式有助于减少委托代理成本，降低企业运行的协调成本，从而保证了家族企业的高效运作。然而，当企业发展到一定阶段时，这种家族治理模式的弊端逐渐显露出来，阻碍着企业的发展。在新的竞争环境下，家族企业的管理模式呈现出了不利的一面。 1 家族企业管理模式的主要弊端分析 1.1 所有权与经营权两权合一，导致产权界限不清家族企业一般实行家族制管理。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，权利高度集中于一个人，即董事长担任总经理，家族企业主通过控制所有权来实现其权利。家族成员往往集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。由于家族企业内部产权模糊，产权界定不清，很少家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员之间产权不清的隐患。特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。即使有的企业实行家族内部分工，模仿现代公司制设置机构，由于总经理仍然是家族成员，所有权与经营权实际上没有分离。这种模式阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，增大了企业做大做强的难度。 1.2 规章制度不严明，影响员工的积极性家族企业内部人员很多来自于家族成员，治理基础主要是家族伦理、亲情原则等，企业缺乏有效的规章制度，即使存在，也难以得到严格执行。往往倾向于通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系。家庭成员和非家族成员的员工犯了错误，企业采取两种规章制度处理，企业内的裙带主义会阻碍企业内公平竞争的机制。这种现象，容易使非家族成员员工产生抵触心理，工作积极性降低；而且，企业裙带主义容易使部分家族成员享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。这种模式，容易造成人才流失，影响企业的持续发展。 1.3 缺乏人才培训计划，员工素质不高当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，以人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限，对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业，对未来的发展缺少正确的预测，加之价值观念、思想的陈旧，不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。 1.4 企业文化缺失，企业凝聚力不强以温州为例，由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩，实行的是老板长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。 2 家族企业克服弊端实行现代化管理的对策 2.1 改革机制，明晰产权结构对于家族企业来说，要实现管理现代化，首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制，不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走上新台阶打下了坚实的基础。 2.2 坚持自我学习，转变管理理念为进一步树立现化管理理念，更好地融入现代化管理体系，企业主和管理者应积极借鉴和参考先进企业的做法，不断学习，努力转变管理意识。除有条件地进行学历学习外，更要积极地参加一些现代企业管理培训，多听一些与企业管理相关的技术、人文讲座和专题报告，以不断提高自身的综合文化素质，促进管理思维的的转变和更新。如温州乐清的某铜业有限公司，企业主的起点文化程度不高，但他极为注重学习，他经常邀请专家、学者来本企业讲课，或组织多媒体教学活动。而且，他每次还要求全家人，上至老人，下至小孩，统统坐到第一排听课。这种做法，不论效果如何，其精神确实值得在家族企业中大力提倡。 2.3 加大人才培育力度，储蓄后备力量家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再训练、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。 针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作，培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。 2.4 加强企业文化建设，营造良好氛围优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活