车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。
企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系班组管理着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。
编辑本段四化
人性化
1.人性化管理是加强班组管理的首要前提
基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，最终创造出高效优质的产品。
尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及班组管理时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。
注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划，采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。
营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。
构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法，采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。
质量化
2.质量化管理是加强班组管理的重要基础
注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响
整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。
加强合作，树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。
开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC 活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。
标准化
3.标准化管理是加强班组管理的必要手段
实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负责、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作；厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。
实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记班组管理录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。
实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断地改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言，直抒胸臆。
信息化
4.信息化管理是加强班组管理的有力保障
班组的信息化管理特色如下：
班组管理过程的即时性。由于采用MIS、ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班
组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。
班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。
班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。
编辑本段生产现场
班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和班组管理精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
1.提高对加强班组生产现场管理重要性的认识
生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。
2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础
良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：
1)关心职工
领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。
2)加强民主管理
生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。
3)加强6S管理
在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
4)发挥班组长的作用
作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班班组管理组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
5)强化教育培训，提高员工的素质
加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
6)开展班组达标管理工作
企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
7)健全组织、权责分明、加强领导
为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
8)健全班组生产现场管理体制
班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。
3.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度
要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：
1)生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。
2)加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设[1]备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。
3)建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。
总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。
编辑本段生产体系
1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。
2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。
3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。
4、传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。
5、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；
传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。
6、精益生产体系（日企）中的班组长都非常擅长快速培养多能工；
传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。
7、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；
传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。
8、精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；
传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。
9、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。
传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。
10、精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；
传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。
11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大
传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。
12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；
传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。
13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）
14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）
传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。
15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。
传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。
16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍
传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？
17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。
18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。
19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。
20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。
21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。
22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。
编辑本段管理
引言
多数企业的班组里，施行的是以班组长个人为核心的管理模式。在这样的班组里，班组长一人独当一面，事无巨细，凡事都要亲历亲为，而且很难得到组员的支持和理解，组员与班组长博弈严重，班组长开展工作阻力重重，苦不堪言。而组员则被动接受管理，将自己定位为“打工仔”，习惯性的漠视班组的问题，工作上缺乏积极性、主动性。
如何调动起全员的积极性，充分发挥全员的聪明才智？
如何消除管理者与被管理者之间的博弈，实现和谐管理？
全员管理模式是最佳方案。89MC第五级班组管理模式最典型的特征之一就是实现了全员的“八全管理”，即全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习。人拒绝被管理就像拒绝被征服，人渴望管理他人就像渴望征服他人一样，人人都希望管理别人，不希望被别人管理。全员自主管理模式便是充分认知员工的心理特征，利用人们渴求管理他人、表现自己的欲望，充分激活了全员，消除了管理博弈。
轮值班
“八全管理”实现路径之一：轮值班委机制
实战案例解读：2007年89MC成功为东莞移动客服中心实施了《班组建设及班组长胜任力提升》项目，为东莞移动班组导入了全员管理模式，成效显著，其中东莞中心营销室电话客户经理K3组在实施全员管理模式之后，其业绩排名从最后一名一跃成为电话客户经理组第一名。
自2007年5月份以来，该组内成员在工作纪律，工作积极性和绩效等方面下降趋势较为明显，同时，组长自身的工作也越来越多，有些部分甚至无暇顾及，为改善这种局面，组长采用了“轮值班委管理机制”，效果甚为明显。
实施内容
该班组长将班组管理工作划分为几大模块，并分别设置相应的委员职位，由组员轮流担任。如有的负责考勤和纪律，有的负责工作量管理，有的负责工时的冲减和核查等，做到让员工自己管理自己，全员参与管理，充分发挥组员的管理能力。
由于组员的特点和工作经历不尽相同，每个人都会有他自身的优点和缺点，组长根据在工作中的观察，结合组员自身的特点，对管理中的各个方面进行合理划分，例如：让平时考试成绩和业务知识较好的负责业务考试方面的工作，让之前工作量较低的员工负责工作量的管理，让年龄较大，工作经验较丰富的负责考勤与纪律等。经责任的明确划分后，组长对组员负责部分的工作进行跟进、辅导监督，使每个组员都能够较好的完成自己的工作。
例如：负责工作量管理的小郭，不仅每天都能及时完成自己的工作量（在之前几个月，工作两一直是组内最低的），而且每天还会在一上班就检查组员的工作量情况，是否有及时和按规范填写，完成情况如何，并会找前一天工作量相差较多的同事谈话，了解其中原因，一起讨论如何更好的完成既定工作量。促使每位组员的日均工作量保持相对平衡，不至于造成月初落下太多，而在月底拼命追赶的情况。通过小郭的积极负责和其他同事的共同努力,本组工作量在上月高居电话客户经理组之首。
实施效果
1) 各项管理工作有了明确划分,真正做到是事事有人管,使组内各项工作做的更加细致,更加有条不紊。
2) 由于人人都是管理者,组员在心理上会有受重视的感觉,充分调动组员工作积极性,不仅会在自己负责的部分争取做到最好,在其他方面也会争取做的更好。
3) 在工作过程中,组员经常需要在对自己负责的部分进行思考和与其他组员进行沟通,使其得到锻炼,从而提高自身的管理能力和沟通能力。
4) 减少组长的工作量,使组长从烦琐的事务中解脱出来,从而腾出更多的时间去做其他更重要的事情。
5) 通过一个月的实施,该组的绩效也取得了翻天覆地的变化—-从最后一名一跃成为电话客户经理组第一名。这些都是组内每一位同事的管理分不开的。
存在的问题与改进措施
1) 在实施的过程中,也有些组员会认为这些工作不是自己的“分内”之事,而只是组长临时分派的任务,从而导致不积极,不负责任的现象。对此,组长需要让组员明白你对这些工作的重视,强调它和平常的工作一样重要,并且是长期需要做的工作,并加强对组员开展这些工作的监督。
2) 由于组员都是同级的平等关系,突然转变成管理与被管理的关系,组员有时也会产生不理解,甚至是对抗情绪。针对此类情况,则需要在责任划分时,将一些比较得罪人的事交由在组内威信较高,沟通能力较强的人去做,并在组内创造较和谐的工作环境。
3) 组员在参与这些管理事务时,或多或少会占用一些工作时间,甚至会影响到其他工作。对此,可让组员在做这些工作时尽量选择在非上班时间,同时对表现出色优异的同事要在班会中表扬与嘉奖。
本案例充分体现了基于全员管理的自主型班组管理模式在电话营销室电话客户经理K3组的成功建设和落实，充分体现了自主型组织内部人人都是管理者、人人有事管、事事有人管的优秀管理理念，同时K3组在实施中，充分运用管理的以人为本，激活人的潜能，改变人的角色，发挥其所长，变被动管理为主动管理，在班组内部营造了和谐的工作和管理氛围。案例
“八全管理”实现路径之二：案例管理法
小李是某炼油厂某加氢班组的新晋班组长，作为新晋班组长，小李干劲十足，事事冲锋在前。小李想到工厂正在抓细节管理，需要严格管理制度，于是决定从严格管理入手。接下来，小李细化了班里的各项管理制度，召开班会要求大家严格遵守并实施考核，考核结果与当月的奖金挂钩。
制度公布后，小李严格按照制度执行，在一个星期之内，惩罚了数人。小李的铁腕政策却引起了组员的极大不满，组员开始暗地与小李较劲，小李开展工作也总是受阻，压力非常大。
2007年，89MC为该企业的班组长们实施了班组建设培训，小李这才明白这种强制性的管理措施必然引起组员的对抗，最有效的管理方式是启发式、引导式，并将课上所学的案例管理法运用到班组管理里。
这时，小李遇到问题再也不一个人独断专行了，而是一遇到问题，就做案例，然后组织全体组员讨论协商解决办法。小李将全体组员分成两组，在经过一段时间的深入讨论和分析后，分别给出自己的解决方案，对于组员提出的解决方案，小李给予激励和嘉许。
现在案例管理法已经成为小李班组最有效的管理工具之一，不仅小李自己运用，而且班组成员也要轮值做案例。以前，组员们对于班组的问题，或是遮遮掩掩或是视若无睹，但是实施案例管理法后，每个成员都具备了敏锐的问题意识和参与管理的热情。
89MC的专家在后续跟踪辅导阶段与小李沟通班组管理心得时，小李欣慰的说道：“我们现在每天都会开会讨论相关的案例。我们现在不怕问题，暴露出问题，大家通过做案例，解决问题。不用罚钱，大家都不敢犯错误。我现在到现场感觉没有事情干，大家共同管理，大家互相帮助，有任务大家自动自觉去干。”
案例管理法的运用，不仅充分的调动了全体组员的聪明才智，而且将被动的管理者转变为了管理者，组员的参与管理的热情大大提升。而且，由于管理措施、制度是大家共同商讨制定的，因此在执行的过程中也不存在博弈现象。小李班组的很多问题都迎刃而解，绩效大大改善。自实施全员自主管理模式后，小李所在的加氢班组连续三次蝉联“红旗班组”称号，成为班组的学习标杆。
编辑本段相关介绍
班组是企业的“细胞”，也是最基本的生产单位，班组建设搞得好坏是关系到企业能否立于不败之地的生要因素之一。“一点、两面、三三三制”是班组管理的经验之谈
一点
以发展业务为重点，带领职工围绕这个重点增量、增收、增效益，任务到人，多劳多得。? 两面
“上面”和“下面”，即领导和群众。研究如何使下面的情况迅速反映上来、上面的精神如何更好地贯彻下去，使“上面”和“下面”紧密结合起来，成为推动班组工作的巨大动力。?三三三制：三项管理、三不放过、三个形象。三项管理：一是思想管理。职工考虑什
么、追求什么、厌恶什么，与当前工作之利害关系，要了如指掌，及时做好思想政治工作。二是现场管理。即生产管理，建立健全规章制度，抓好安全生产和文明生产。三是数据管理。做好原始记录和登记统计工作，及时上报各类报表数据，掌握业务发展的规律。?
四不放过
事故或差错原因不查清不放过，责任人和群众不受到教育不放过，整改措施不落实不放过，事故责任人未受到处理不放过。?
班组长心目中还要有“三个形象”：其一，要有“鲁班”的形象。勤奋好学，既学业务，又学管理，练就一身多面手的硬功夫。其二，要有“财神爷”的形象。懂得市场经济，熟悉财务知识，搞好增收节支，善于理财。其三，要有“包公”的形象。敢于坚持原则，廉洁奉公，“小葱拌豆腐，一清二白”，做个“铁面人”。
编辑本段职责
一、劳务管理人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。
二、生产管理职责生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。
三、辅助上级班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。
车间管理人员单独做事的能力强，带队伍能力弱
绝大多数企业选拔车间管理人员的标准几乎完全相同：突出的专业技能。这是一个没有人说“不”的事实，似乎也无可厚非。因为衡量一个操作人员卓越与否的标准就是技术水平的高低，同时由于车间管理人员位于基层，每天都与技术打交道，技术能力也是必不可少的。但作为车间管理人员光有技术是远远不够的。当那些相比其工友技术更加过硬、业绩比较突出的佼佼者被提拔为管理者后，他们的角色、地位相比原来已经发生了质的变化。这时，作为车间管理者的他们最重要的职责不是在平时的工作中展示自己出色的操作技能，而应是如何运用一定的管理技艺、沟通方法，协调、控制、带领整个团队创造出优秀的业绩。
然而，现实的情况是，多数企业的车间管理者并没有深刻认识到自身的这种角色转变，仍然按照其惯有的思维模式来工作，擅长自己单打独斗，却拙于整合众人的力量完成车间各项工作。
案例 1：【如此安排任务】
车间主管正在给工人下命令：“时间就是金钱，效率就是生命。大家抓紧干，提前完工有奖！谁耽误生产进度，我绝饶不了他！”
点评：工作方式简单粗暴，只讲效率，忽略质量。
案例 2：【任劳任怨的马力】
马力原来是公司技术科技术员，为人老实厚道，技术问题很少能难得倒他。
后来领导任命马力担任某车间技术设备副主任，走上了管理岗位。到了新岗位后马力工作非常上心，不管是设备检修还是运行线路的维护，每天和工人一起从早忙到晚，手脚不得闲。但马力上任几个月来从没有真正了解、思考一下他所分管的车间工作目前有哪些不足，怎样提高。
他认为做主管最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。再说，每天车间上有那么多活要做，把精力用在没有用的事情上，不应该，更不值得。
点评：管理是协同、带领大家完成工作，绝不是自己单打独斗！
绝大多数的车间管理者是技术和业务上的精英、管理上的弱者，会做事而不会带队伍，会思考但不会沟通，即不善于发现问题更不会想办法解决问题，会工作却不会处理关系……
案例 3：【不知道员工心里想啥的车间主管】
小赵二十七八岁的年纪，身材高大魁梧，英气逼人，很得老板赏识。刚刚被提拔为生产部副经理，主管一车间、二车间两个车间的日常生产事务。他可谓是一路摸爬滚打过来的，从十七八岁就进入车间工作，做了差不多5年的工人，5年的班组长，论技术那是没得说，工艺流程说起来头头是道，做起来得心应手。这样的优秀者当主管应该顺风顺水，工作也应该开展得风生水起了吧？
然而情形并不像人们事前预料的那样，小赵上任不出1个月，屁股还没有在这个位置上焐热，员工的意见就反映到了总经理那里，大家对小赵的不满主要集中在他很少与员工交流上，除了工作上必要的安排外，他基本上不与员工说话，即使偶尔说上一两句，也主要集中在与他过去关系很铁的几个人，对大多数员工他都保持着相当的距离。这样问题就来了，由于他与员工交流少，对员工的了解就不多，布置任务，协调工作时难免会有不适当的地方。这样他与员工双方的对立情绪日渐增多，有个别年轻的员工，由于工作过程中的意见相左甚至与他产生了肢体冲突！员工的感受是这样的领导太武断，小赵的感受是很多员工都不听话。
最后公司高层不得不坐下来专门研究如何解决这样一个急需解决的问题……
连载二制度、流程、程序等基础管理体系未真正建立起来
（1）规章制度还很粗疏
很多车间主管常常是两眼一睁，忙到熄灯，完全凭直觉和经验在应对车间大大小小的事情，很少想到利用制度、流程去规范车间各项工作，确保车间的作业活动可控、能控、在控，降低自己工作的繁重程度。这些东西可能也有，但也就是写出来而已，并没有落到实处。车间管理必备的质量管理制度、成本控制制度、生产管理制度、安全管理制度、激励制度等都大而化之，不具备实操性。
案例：【总是做口头指示的车间主任】
有一位车间主任总喜欢通过口头方式安排工作。他常常这样对下属做指示：第一种情况1、2、3、4，第二种情况1、2、3、4，显得很有条理。第一个人如此，第二个人也是如此，办公室如此，饭桌上如此，但这样做的结果是员工执行时随意性很大，工作认真的员工，领悟能力强的员工工作能够做到位；反之工作能力差的员工，工作不认真的员工，感知能力差的员工工作就会差强人意，或者敷衍了事。因为仅仅靠口头指示管理，没有形成制度性的规定，很不规范，做工作安排的主管和执行任务的员工都非常随意。
（2）操作规程不便操作
记得有一次听曾仕强老师讲课，他在讲管理人员与下属沟通时强调，管理人员一定要用普通员工能够理解和接受的语言去说话，这样沟通的效果才会好。他同时还举了一个例子，很多家庭在购买技术含量较高的产品时，卖家一般随产品都会附送两样东西，一是产品的说明书，二是产品的质保书。消费者一般都会把质保书放在一个很保险的地方，而随手就把说明书扔掉。为什么呢？因为他看不懂啊！看不懂的东西要它又有何用，倒不如直接扔掉干脆。这当然说得有点夸张，但绝大多数产品说明书写得不够简洁、通俗，里面使用了太多的专业术语、太多的专有名词，没有把这些术语转化为老百姓能够领会的语言，普通消费者难理解倒是一个不争的事实。
其实企业的操作规程也就相当于产品的使用说明书。那现实情况又如何呢？同产品说明书一样，车间的操作规程也大都是由技术人员写出来的，由于很多技术人员（包括车间工艺技术
人员）对一线操作并不十分精通，加之他们的语言转化能力不强，所以操作规程常常表现出两方面不足：①内容不细化、不具体，甚至脱离实际。②具体表现形式生硬、晦涩，不易理解。
因此这样一种现象常常出现也就不足为怪，即企业、车间劳心费力写出来的操作规程往往很难在具体的操作层面得到应用。一边是一本本大部头的操作规程闲置一边，无人问津；一边是操作员工随意粗放的工作，产品质量问题、安全问题频频发生……
下面是某企业的《空气压缩机操作规程》：
一、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。
二、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。
三、定期检查显示屏上的读数和信息。
四、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器、保养指示器，停机后排放冷凝液。
五、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。
这个操作规程过于简单，而且笼统，对实际工作缺乏指导作用。
（3）车间制度等在制定时更多考虑“控”，很少考虑“励”
车间制度、规范、流程的制定往往是由上而下推动的，更多地考虑的是管理人员的意志。在制定的过程中，管理者的出发点更多的在于如何“管控”、“约束”员工，而不是在管控的同时考虑如何激发员工士气，调动员工执行的积极性，让控制与激励在一定程度上达到一种平衡。这样的制度在执行的过程中必然会引发员工的反感情绪，并不断寻找应对的办法，甚至是激烈地对抗。
某车间生产管理制度中有这样两条：
①员工上班时，必须穿着工作服和平底鞋，严禁赤脚、穿拖鞋或赤身。
②生产区域任何地方，包括办公室、通道、走廊、楼梯、厕所、窗口都禁止抽烟，违者罚款100元/次。由此造成事故的由当事者承担全部责任。
这两条制度条款就主要是站在管理者的角度，完全是为了管控员工而设计的，管控本身是应该的，但仅仅站在管理者立场上的管控容易导致员工心理上的抵触情绪。可以对这两条制度条款作如下修改：
①上班时穿工作服、平底鞋是规范管理的要求，同时也有利于员工的身心健康，工作时严禁赤脚、穿拖鞋、赤身等。
②吸烟有害健康，同时容易引起火灾，严重时会危及你和他人的生命。生产区域任何地方，包括办公室、通道、走廊、楼梯、厕所、窗口都禁止抽烟，违者罚款100元/次。你可以在指定的区域抽烟。
这样一改就把管控员工与爱护员工、保护员工结合起来，员工在执行这样一项制度时就能减少对立情绪，执行的积极性会更高。
在我国，绝大多数企业基层还未真正建立起基于人本的、细化的、能够为绝大多数员工所接受的、可操作的基础管理体系。
连载三有制度无执行，没有养成严格按照规则做事的习惯
基层管理制度体系本身不规范、不健全，就是这样的制度还不能在实际工作过程中得到有效的执行。
案例1: 【罚款200元】
某车间有这样一条规定:“班组每天抽查员工主动性，有拖懒现象一次考核200元”（2000年定的制度）。
我们来剖析一下这一规定，因为有两点没有解决好，肯定会导致这一规定在执行时大打折扣。首先什么叫主动，没有界定清楚，当管理人员因为员工工作不尽职不到位而以不主动行为去
处理时，难免会产生争议，甚至因此而影响干群关系。
其次，对于1个月只有一千多元工资收入的员工来说，动则因拖拉、懒散这样的小事就一次性罚款200元，罚款数额是不是过多？如果不罚，会导致制定出来的制度形同虚设，而如果强力推行则会因其一定的不合理性，造成员工的口服心不服。
案例2：【罚款20元】
我在一家企业基层调研时，看到某车间有这样一条制度规定，无故旷工罚款20元，于是我就问该车间主任，在普通员工月工资2500～3000元的情况下（2009年定的制度），正常上班期间无故旷工，只对其作区区20元的罚款处理是否欠缺力度，能不能起到震慑作用，以维护制度的权威性？该车间主任笑而不答……返回公司总部的途中，陪同我调研的生产部长说，刘老师，您可能认为对这样公然违纪的行为处理得太轻了，事实上，这条制度根本不会有效执行，因为该车间的员工绝大部分都相互沾亲带故、拔起萝卜带起泥……乡里乡亲的关系让他们在执行制度时畏首畏尾、虎头蛇尾。我直接无语。
5. 基层人员中的绝大多数距离员工职业化甚远
员工的职业化素养是基层管理的根基，因为一个职业化的员工具有以下三个特点：
①态度积极
②行为规范
③技能专业
如果一个员工具有以上三方面素养，那么这个员工就是一个能够自主管理的员工，管理的难度因此会大为降低。
但中国企业基层人员中的绝大多数与一个职业化员工相距甚远，在80后、90后、农民工日益成为基层人员主体的情况下，这一点表现得尤其明显。
造成基层人员职业化素养缺乏的主要原因有以下两点：
（1）听着MP3，看着“机器猫”长大的一代还需职业历练
从目前的教育状况来看，我们在知识教育这一块比较强，但比较缺乏育人教育，严重缺失职业教育。社会衡量人才的标准制约着教育的着眼点，让其仅仅聚焦在知识层面。尽管素质教育提了很多年，但事实上衡量一个学生、一所学校水平好或差的标准还是分数的高低，在这样的背景下教育就大大忽略了对80后、90后育人层面的关注。
独生子女政策，形成6∶1、8∶1的家庭格局，造就了小皇帝们优越的成长空间，加上他们的父母多曾在生活、教育等方面遭遇过坎坷与不幸，希望给后代一个良好的成长环境，对孩子就会宠爱有加，甚至是溺爱。人格教育和职业化教育缺失加上娇生惯养共同作用的后果是，大多80后、90后形成了以自我为中心、缺乏团队精神、自主意识差、不能自律等行为特征（当然他们身上也表现出很多父辈们所不具备的优点）。
（2）农民工职业化慢
改革开放以来，特别是近几年城镇化政策的加速实施，大批农民工涌向了城镇，农民向产业工人转化，成为了基层产业工人很重要的组成部分。农民工憨厚、质朴、善良，但由于普遍受教育程度不高，受根深蒂固的小农意识制约，大多数农民工都会缺乏一个职业工人应有的良好知识，更会严重缺失责任感、积极心态、创新力、协同性、追求卓越等职业人必备的基本素养。
农民工务工有三个主要途径：离乡离土，离土不离乡，既不离土也不离乡。
农民工与产业工人同吃同住，或者自己就是一个实际意义上的产业工人。但农民工与土地、与农村还有难以割舍的联系，往往一个人既是农民又是工人；或者某一时段是工人，另一时段却是农民。
案例：【老王的烦心事】
老王其实不老，只有40岁左右，因为他为人憨厚老成，因而同事都尊称其为老王。老王是
北方一个县城边上的农民，骑着电动车上一回县城也就10分钟8分钟的光景。近几年县里搞开发，东西两个开发区一下子建起了好几家企业，老王和妻子顺理成章地变成了产业工人。老王在一家玻璃钢企业担任班组长，妻子在一家服装厂当工人，家里的土地还没有转包出去，毕竟农民什么时候都把土地看得像命根子似的。平时夫妻两人轮流利用自己的公休时间照料田地，实在没有时间了就请亲戚来帮忙，最紧张的就是农忙时节，家家都在忙自己的田地，想找一个人帮忙是非常不容易的。而如果这个时候偏偏企业也在加班加点赶订单的话，那可真够老王喝一壶的。常常是顾了这头顾不上那头，搞得老王疲于应付、焦头烂额。
由于农民工有着农民与工人的双重身份，加上他们向产业工人转化的过程中，只接受了一些单纯性的技能培训，严重缺乏行为、角色、心智、素养等相关的职业化培训，共同造成了这一群体职业化进程的缓慢。
连载四制订实用、实际、可操作的岗位工作手册
岗位工作手册重在实用，所以应简单、实际、可操作，下面列出了我在企业咨询过程中做的一份岗位工作手册，因书籍的容量限制，以及对客户的保密承诺，所以进行了简化的改写，供广大读者参考！
制氧车间生产工段长岗位工作手册
一、岗位描述
1．适用范围：
本手册适用于炼钢厂制氧车间生产工段长岗位。
2．岗位标识：
3．岗位工作环境：
室内外作业，对现场进行检查时有较大的噪声。
4．岗位任职能力要求：
①了解相关管理知识。
②熟悉制氧专业知识，掌握制氧生产工序工艺。
③熟练使用计算机。
④能理解、应用空分工、水泵工、化验工运行规程、安全生产规程等文件。
⑤能按照成本计算进成对工段成本进行核算。
⑥具备一定的协调沟通能力，能与公司总调度、厂部调度协调处理制氧生产调配管理工作中的相关事宜。
二、岗位工作内容（告诉员工在这个岗位上要做的工作事项）：
①每天组织召开班前班后会，听取班组长工作汇报，传达厂部、车间工作安排，布置和检查当天工作。
②协助车间分解厂部下达的生产指标，在保证质量、成本的前提下督促各班完成生产任务。
③每天深入现场对生产工艺状况进行了解分析，对各班组操作进行督促指导。
④对生产中常见的各类事故、故障，组织职工查找原因，提出预防、处理措施，并监督执行落实。
⑤督促各班严格按照规程操作，对每天的运行记录表对比分析，发现可能出现的问题。
⑥深入班组了解员工思想动态，采取谈心、家访、会议等多种方式化解可能出现的问题和矛盾，最大限度调动员工的工作积极性。
……
三、岗位工作流程（告诉员工跨岗位工作事项的路径）
示例(一) 一日工作流程
1．8：00前到岗签到，接受车间工作安排。
2．落实交接班情况。
3．参加夜班班后会。
4．检查生产运行情况(共40分钟)。
5．运行记录表的审核。
6．上午10：00准时参加车间组织的生产会议。
①听取车间领导有关上级会议精神的传达。
②听取车间领导的工作安排。
③将自己工段内存在的重要问题、难题、合理化建议等向车间汇报。
④听取其他工段、班组情况汇报，借鉴经验、吸取教训。
⑤学习有关文件、通知等。
⑥做好会议记录。
7．落实化验工作情况。
8．1号、2号机中控室安排工作、观察处理生产工况问题。
①根据空分工况、生产运行、化验情况，结合车间工作安排，对存在的问题进行分析处理（根据具体情况而定）。
②暂时处理不了或短时间内不能彻底解决的，应针对问题提出措施、办法，安排当班人员具体执行并记录过程，最后由工段整理形成《工况操作案例》。
9．上午下班后（12:00以后）向车间领导汇报工作情况，然后签到下班。
10．按照上、下班路线离厂。
11．下午冬季13:30/夏季14:00前到岗，到车间办公室签到。
12．签到后与车间领导会面，接受车间工作安排，并作好记录。
13．分别对1#、2#机组进行现场巡视检查。
14．查看各班组的绩效考核并记录。
15．参加小夜班班前会及白班班后会(30～40分钟)。
①传达上级通知文件、工作安排。
②听取小夜班工长及白班工长的班前安排或班后总结。
③适时对班组人员进行规章制度、案例等培训学习。
④与班组员工交流、沟通。
16．分别对两套机组进行生产了解与工作安排。
17．向车间领导汇报当日生产运行及各项工作情况。
18．下班后到车间签到，经车间领导许可后离岗，按上下班路线离厂。
说明：①日常点检：设备擦拭、螺丝紧固、限位调整、润滑等。
②专业点检：检查、调整、紧固、润滑及故障隐患处理。
③跟踪点检：对岗位操作人员、TPM小组的点检质量进行检查、考核。
……
连载五设置套筒扳手—确保车间工作在既定轨道上运行
德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”
怎样把可能的、潜在的危机都转化为例行的、常规的作业，成为日常工作的一部分呢？这一章要讲的流程，下一章介绍的程序就是这样的工具。用细节管理大师汪中求先生的话说就是为企业管理设置套筒扳手，使企业生产、经营的所有活动都在预先规定好的框架内活动。比如说习惯性违章是各个车间都屡禁不止的问题，如果在编写车间各工作事项的流程、程序时对每一个工作事项都进行细致准确的限定，并严格监督执行，那么员工操作时出现违章行为
的可能性就会大大降低，发生安全事故的可能性也会随之减少，这就是德鲁克口中的单调无味、不激动人心。
工作在不同的岗位中开展，其活动的先后顺序被称为流程。也就是说当一个工作事项不是一个岗位独立承担，而需多岗位协调配合才能完成时，我们就可以用流程来对其进行管理。下面介绍比较常用的几种流程。
1．线性流程
线性流程是最简单的一种流程，使用它可以将车间工作任务细分为若干个步骤或环节，然后再用活动方向的线条，把各个工作步骤连接起来。这里以“班组事故预想”为例来说明（如图3-1所示）：
线性流程虽然简单，但利用它可以帮助我们把工作想得更全面、做得更到位，不至于遗漏重要的环节，同时可以促使每一环节做得更加精细。
2．责任矩阵流程
责任矩阵流程就是在流程的每个环节上，都标明责任人。有了这种流程，就能使大家都清楚各自的责任，哪一个环节出现了问题，管理人员都能很快找出唯一的责任人，可以进行责任监督和责任追究。
例如下面的车间安全隐患整改会议流程（如图3-2所示）：
3．时间矩阵流程
时间矩阵流程不仅标明作业的先后顺序，以及各个环节的责任人，还标出了各个环节的作业时间和总的活动周期。可以据此对车间各项工作活动进行动作-时间研究，以找出该项工作时间最短、效率最高的解决方案。这里还是以车间安全隐患整改会议流程为例（如图3-3所示）：
这个会议流程是我在一个车间亲自记录的，会议开下来总共用时9分钟，因为安全隐患已经找出，整改材料已经准备到位，这就是一个紧急工作安排会议。我记得很清楚，召开会议时，主任坐在会议桌旁，其他相关人员先来的坐下，后来的就站在会议桌旁，简单布置完毕，立马就投入工作，没有半点耽搁，因为隐患整改刻不容缓。
对车间各个工作事项进行动作-时间研究是很有必要的，因为时间的节约就意味着成本的节约。不是有一句俗话吗，时间就是金钱，效率就是生命。
下面我们看一下会议的时间成本：
会议成本= 3A × B × T × 2
其中：
A为与会者的平均工资（以小时计）；
B为参加会议的人数；
T为会议时间；
2为机会成本。
为什么有这样一个计算公式呢？
大家想一下，你的工作成果肯定要大于你的工作报酬，不然企业就没有利润。
你开会的时候肯定不能做其他工作，这就是机会成本。
这样一算会议的成本还真很高！如果无端地把时间浪费在漫无边际、东拉西扯的无聊会议上，损失就比较大！
看来很多企业站着开会实在是很有必要！
连载六优化、合并、取消、增加——让车间工作流程变得更顺畅
那是很久以前的事了，当时的英国船坚炮利，还是世界上最强大的国家，疆域非常广大，在它的国土上（包括殖民地），这边太阳刚刚落山，另一边太阳已冉冉升起。因此它号称“日不落帝国”。
故事就从英国的广大疆域说起，有一年英国海军攻占了澳大利亚，把澳大利亚变为了它的殖民地，澳大利亚到现在还是地广人稀，当时更是荒无人烟。占领了它就要让它发挥效益，需要人来开垦这片广大的荒原，没有人怎么办，那就从英国国内移民到澳大利亚吧！可是英国人口本身并不多，没有人可“移”呀，后来不知谁出了这么一个主意，把监狱里正在服刑的犯人分期分批地拉到澳大利亚，让他们一边服刑，一边开垦荒原，这样既解决了拓荒澳大利亚人手不够的问题，又不影响犯人们服劳役，想来确实是两全齐美的好主意！
说干就干，一批批犯人通过轮船被源源不断地运往澳大利亚!
由于政府运力有限，绝大部分运输任务都由私人老板承担。刚开始整个运送囚犯的工作流程是这样的：清点人数-装船-按人头付费-运输-到目的地接囚犯。
但是这样问题却出来了，因为船老板们在囚犯装船的时候，已经拿到了运费，所以在运送囚犯的茫茫大海上，在漫长的路途中，根本不善待囚犯。很少给囚犯水喝，吃的食品也非常低劣，不给生病的囚犯医治，死了的抬起来往大海里一扔了事，甚至连还活着的重病号也一并扔进大海，反正这样还可以减轻运输负担。到目的地时活蹦乱跳的人不到3/10，其余的囚犯要么被扔进茫茫大海，要么被折磨得奄奄一息，只剩下最后一口气。
英国政府意识到问题的严重性后，就着手解决这一问题。后来有一个比较聪明的人想出了一个办法，什么都不变，只在运送囚犯的工作流程上做一小小的改进：
改进后的流程为清点人数-装船-运输-到目的地接囚犯-按健康人头付费。
就是这样一个小小的流程改动，带来了船老板对待囚犯态度上的180度大转弯，过去不给囚犯吃，不给囚犯喝，现在是想方设法让囚犯吃饱喝好；过去是囚犯病了不给医治，抬起来往大海里一扔了事，现在是在囚犯还没有病时就采取预防措施。
原因很简单，过去是在囚犯装船的时候，船老板已经得到运费；现在是到了目的地才按照人头给付费用，并且囚犯越健康，付给的费用越高。
流程改进的威力之大，带来的利益之多，从这个小故事中可见一斑。
车间流程管理分为以下三个步骤：
①描述流程。
②评估流程。
③调试流程。
描述流程就是首先把车间主要业务流程梳理、描述清楚，画出流程图。在企业咨询的过程中，常常会听到基层管理人员这样的声音，我们这里管理不规范，没有管理流程。我说不是你这里没有流程，工作在正常的进行，肯定有流程，只是你没有把它写出来，没有对流程进行描述，更没有对流程进行管理、改进。
进行车间流程管理的第一步就是进行流程描述，即按照我们正常工作的步骤，客观地记录工作流程。
评估流程：对描述出的流程进行评估，判断是否需要对该流程进行改进。
调试流程：经过评估后，对判断需要改进的流程进行适当的调整。
刚开始，在改进流程的时候我们按照这样的步骤一步步走到位，时间久了，熟悉了，完全可以很自如地就做好这项工作。每遇到一件工作，把前后过程在大脑中回想一下，就可以发现其中有没有需改进的地方、调试的地方。
调试流程的具体方法如下：
优化：改变整体流程的先后顺序或把复杂的工作简单化。
合并：尝试把管理环节或工艺工序合并，管理环节的减少意味着把复杂的事情简单化，流水
线生产上的合并尤其能立竿见影地提高效率。
取消：如果某一管理环节取消后工作效果不打折扣，生产现场排除某道工序不影响产品质量，那么就毫不犹豫地改进。
增加：增加必要的工作环节，以获得更加满意的工作质量。
连载七 5W1H及其使用案例
5W1H又被称为六何分析法，是对车间工作流程改进的有效思考工具，下面用表3-1来说明它的基本内容：
它对工作或工艺的每一环节从不同角度提出看似很天真的反思，来审视目前的工作方式、手段是不是最优的，有没有改进的必要和可能。
例如第四点：时间和程序（When），一连串的这样四个问题就出现了：何时干？为什么一定在那时干？能否在其他时候干？到底应该在什么时候干？在这样看似很天真，甚至有点傻得可爱的提问中可能就会发现一个需改进的工作事项，产生绝好的改进主意、办法。
中铝贵州分公司碳素厂一组装车间工频炉班在车间主管的领导下，通过长期探索，针对设计专家制定的工艺流程标准，大胆调整，收到了很好的节能效果。按照原来的设计要求，每天上0点班的员工，要在0点以后，就开始化铁水，以备早班使用。早班上班时间是早晨8点。
化铁水的时间通常是3个小时左右，这意味着铁水化好以后，要在保温状态下保留5个小时以上，以保温状态每个小时耗电200度计，5个小时需耗电1000度。那么，能不能推迟化铁水的时间呢？原来制定这样的工艺标准主要是基于所化铁水的质量要求，认为较长时间的保温，有利于铁水的融化效果达到最佳，能更好地满足浇注工艺要求，且对化铁炉的保养有好处。
那么能不能对此进行改进呢？车间主任、班长、班组员工齐心协力开展攻关，通过长达2个多月的反复试验、探索，最后确认在不影响工艺质量要求、设备的使用、设备的保养等前提下，可以把化铁水的时间推迟到清晨3点以后，这样就节约了几个小时的维持保温状态的耗电量。如果以季度、年来衡量，所节约的电费是非常可观的。该车间因此获得了企业“节能降耗模范车间”称号。
后来该班组继续改进生产流程，清晨3点以后，他们不把三台化铁炉同时开，而是先后开机，时间分别为：3∶45，4∶45，5∶45，这样，在满足生产的前提下，电力消耗又减少了许多。5W1H同时也是计划制定的有效工具。
①做什么（What），明确计划的目标、具体任务指标。
②目的（Why），让车间成员理解为什么制定计划。
③时间（When），开始和完成时间。
④场所（Where），计划实施的地点和场所。
⑤作业员（Who），计划分解，明确责任人、操作人、检查人。
⑥如何做（How），措施、流程等。
如果你的工作计划含有以上6个方面的内容，就是一份非常完整的计划书。
在企业的基层常常可以看到这样的现象，费尽心思做出来的计划、指导书、规章制度往往被束之高阁，在实际工作中一点也派不上用场。原因是这些管理文本制定的时候就产生了缺陷，很粗略，因而才不能在实际工作中使用。久而久之员工们会对这些管理文件失去信心，认为这些东西制定出来只是做做样子罢了，并不是有心要拿来用的。
下面是我们团队在做一个企业咨询项目时看到的该企业某车间一份工作计划：因为要素不全，过于简单，对实际工作几乎没有指导作用。
车间工作计划：
①车间的任务：如何提高成品率
②时间安排：1个月
③人员：车间全体员工
④所需部门：原材料仓库、动力部、质量部
⑤奖惩制度：颁发证书、奖金
这份计划书存在以下问题：
①计划的题目不明确。是什么车间、在什么时间、关于什么内容的计划没有写清楚。
②目标不明确。提高成品率，提高到什么程度，应该写清楚。只有目标具体明确，才能调动车间全体成员的积极性。
③没有提出完成目标的具体措施、步骤，不能保证目标的实现。
④没有落款。应在落款处写明制定计划的主题（如果在题目中已经体现主体，落款处可省略）和制定计划的时间。
在我们的指导下，该车间主任对计划进行了修订：
ⅩⅩ制药厂ⅩⅩ车间参加全厂2011年劳动竞赛工作计划
我厂将于8月份开展为期1个月的劳动竞赛。我车间决心在总结去年竞赛经验的基础上，改进工作方式，加强培训，提高整体技术水平，争取在这次竞赛中取得较好的成绩。
1.计划任务：品种：ⅩⅩ药品；完成总量：10000瓶；规格：50丸／瓶。
2.工作目标：提高成品率，达到99.9%；成品瓶9990以上，残瓶10瓶以下。力争取得全厂劳动竞赛一等奖。
3.竞赛时间：2011年8月1日至2011年8月31日。
4.参赛人员：车间全体人员。
5.原材料：半成品瓶、PVC、铝箔。
6.协作部门：原材料仓库、动力部、质量部。
7.采取措施：
（1）加强培训。2011年6月1日至7月31日，请车间技师ⅩⅩⅩ分期辅导全车间人员操作技能。6月18日、7月9日两天听厂技术科ⅩⅩⅩ讲课。
（2）加强质量检验。在厂里质量检验的基础上，车间、班内加强检验力量，增加抽查次数。
8.应急预案：……
9.奖励方案：引进厂里的奖励方案。
2011年5月10日
连载八投入小收益大—优化
优化有时就是仅仅对流程调整一下顺序，包括空间上的、时间上的，但在一定程度上却是最简单、最有成效的流程改进方式。大家都知道做任何一件事，它的收益公式是：收益=效益-付出。因为这样改进流程的方式，改变最少，成本最低，所以收益大。
某公司食堂负责提供免费的中餐，中餐统一餐具为每人一个不锈钢餐盘、一个汤勺、一个汤碗和一双筷子。
每过一段时间后，去用餐的同事会发现，轮到自己了总是找不到汤勺用，长此以往，有人就不满意地问食堂管理人员：难道有人吃汤勺不成?
食堂管理人员解释说，总是有人不自觉把汤勺倒到收剩渣的桶中，所以汤勺会越来越少。食堂师傅每天都能用手从剩渣桶中捞出几个汤勺来，可即使这样总还是免不了有“漏网之鱼”。食堂没有办法，只好每隔一段时间就申请再购买一批勺。
因为每次购勺总要用钱，虽然每次花费不是太大，但次数多了也是一笔开支，综合部门必然要想办法解决这个问题。
开始的时候，综合部煞有介事地贴出告示：为了让大家都有勺吃饭喝汤，请各位同事吃完饭倒剩渣的时候一定要留意，不要把汤勺倒进剩渣桶，发现倒勺者，罚款10元。
为了帮助大家养成这个良好习惯，综合部派人守候剩渣桶整整1周的时间，监视是否有人不留意把汤勺倒掉。结果发现没有1人把汤勺倒掉，食堂的汤勺也没有少一只。
综合部于是撤掉了“看勺岗哨”，只保留一张大告示在剩渣桶旁。可是，过不多久，“吃勺”现象又发生了，问题到底出在哪里呢？怎样才能解决这个问题呢？人们百思不得其解！
过了很长一段时间，就在人们对解决这样一个棘手问题不再抱任何希望的时候，一位比较年轻的综合部主管上任了。
这位新上任主管了解到这个情况后，下决心彻底解决这个让人头疼不已的“吃勺”问题。他到现场仔细观察了一下回收餐具的工具摆设情况。
一个收剩渣的大桶摆在最前面，后面紧接着是收集汤碗、筷子和勺子的篮子，最后摆的是放餐盘的篮子。
这位新上任的综合部主管琢磨着，这样一个摆设，实际上就自然规定了这样一种放回餐具的流程：
①倒掉餐盘中的剩渣；
②放汤碗、筷和勺；
③放餐盘。
把第一步安排为倒渣，很容易让体积小的勺子，随着剩渣一同倒到收渣桶中，问题一定出在这里，综合部主管大喜过望。
于是，新上任的主管叫食堂的工作人员把工具摆设调换了一下顺序，将收渣桶放到收集汤碗、筷子和勺子的篮子的后面。于是，放回餐具的流程就自然规定为：
①放汤碗、筷和勺；
②倒掉餐盘中的剩渣；
③放餐盘。
这样就有意改变了流程的时间先后顺序和空间移动顺序，有效避免了把勺子与剩渣一同倒掉现象的出现。
经过1个多月的观察，再没有出现“吃勺”的现象。
有一个车间的生产流程原来是这样的（如图3-4所示）：
按照这样的作业流程，人工清理的劳动量非常大，且清理得不干净。后来，车间领导带领班组员工尝试把人工清理这一作业程序放到预破碎以后，由于经过机器挤压后材料体积变小，且更加容易清理，因而工人劳动量大大减轻。不过这牵扯到设备的重新布局问题，需要付出一定的努力。眼前虽然一时劳累，但未来有很大收益。
改进后的作业流程如图3-5所示：
某采油队，过去很长一段时间员工早晨上班的流程如图3-6所示：
但后来他们发现这样的早会流程存在很大的弊端，因为员工觉得会也开了，名也点了，这自然就意味着上班，所以到换工服时就磨磨蹭蹭，有时一耽搁就是半小时，甚至是1小时。后来站队管理人员尝试对早会流程进行改进，只是简单地调整一下各环节的先后顺序，但却收到了意想不到的效果。改变后的流程如图3-7所示：
改变后的流程把会议、点名放在换工服之后，员工因为后面还有会议、点名这样两项平时比较敬畏的程序在等着他，所以换工服的速度就快许多，没有一丝半点的磨蹭。点完名之后，
《生产管理》第一章----第八章复习重点：对照形成性考核册P28—四、（备注：P5：表示第五页） 形成性考核册对应计算题考核重点 请对应复课本复习相应部分 第一章：1、P5---三； 2、P6---一、1、2、 3、4； 3、P10-11； 4、P13-14； 5、P15-16----1、2、3、4、5、6 第二章：1、P20 2、P21-22---1、2、 3、4 第三章：1、P35----1、2、3、4、5 2、P36---1、2、 3、 4、 5、 6、 3、P49---一、二、三、四、五 第四章：1、P69 2、P73 3、P83 第五章：1、P110一、二、三 2、P118三 3、P109---1、2、3、4 第六章：1、P90-92 2、P92第二节一、二、三、四 第七章：1、P126三、1、2、3、4 2、P128 3、P132-134，P135二 第八章：1、P150 2、P154-159一、二、三、四、五 一、选择,填空: 1, 产品开发管理包括产品决策,产品设计,工艺选择与设计,新产品试制与鉴定管理等. 2, 生产计划包括长期生产计划,中期生产计划和短期生产计划三个层次. 3, 生产计划是组织和控制企业生产活动的依据. 4, 市场导向原则,就是指根据社会需要,市场的需要来安排企业的生产计划和组织生产. 5, 清洁生产的概念在1989 年由联合国环境规划署工业和环境规划活动中心提出. 6, 生产系统和组成:生产要素——生产过程——产品或服务 7, 满足社会需要,市场要求是生产系统的基本功能. 8, 企业组织结构的形式:直线制,直线-职能制,事业部制,矩阵组织结构以及虚拟组织结构. 9, 由企业的行政领导人执行,不设专门的职能管理部门,这是直线制.这种组织结构形式简单,指挥统一,职责分明.一般只适合于产品单一,工艺简单和规模较小的企业. 10, 直线-职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,既能保证统一指挥,又可发挥职能管理部门的参谋指导作用,有助于提高管理效率. 12, 事业部制有利于企业适应市场的变化,及时调整生产经营策略. 15, 一般来说,生产系统的布置包括工厂选址,生产单位的配置,厂区布置和车间布置等几大方面的内容. 16, 对一个企业来说,选择工厂的位置是建立,组织和管理企业的第一部. 17, 选址的方法:分等加权法,重心法. 18, 产品的品种往往决定着企业所应配置的生产车间.
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全生产与管理三要素(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
安全生产与管理三要素(通用版) 【摘要】兴化市供电局为了在职工中树立安全生产意识，在多年的安全生产实践中，总结出安全生产与管理的"三要素"，如安全"三点"，警言"三句"等37个方面的"三字经"，收到了很好的效果。 【关键词】安全生产管理"三要素" 近几年来，江苏省兴化市供电公司大力开展安全文明建设，在职工中树立了"没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故"的安全理念，在安全生产实践中，归纳出安全生产与管理"三字经"在职工中广泛宣传，从而在全系统形成了"人人事事保安全"的安全氛围。 (1)安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执行，改变那
种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2)警言"三句"： ①隐患险于明火； ②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3)安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4)安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5)执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人；
企业生产管理论文 当下，我国正处在工业化、信息化、市场化、国际化深入发展时期，经济社会结构面临重大转型。因此，我国不管是模具企业还是铸件企业都要依靠科技发展，激发企业活力这个重大战略，加快从跟踪模仿向自主创新为主转变。目前企业模具管理中存在如下问题 1.人员组织混乱 现在管理人员配备不科学性，严密性，部分岗位人员多，部分岗位人员不够，导致一个员工要兼顾多个岗位分工，工作量太大，影响效率，部分岗位甚至没有安排人员，如财务管理人员的设置，技术开发人员的设置如模具设计人员，技术管理人员的设置如项目管理人员、物料管理人员。 2.没有科学和先进的模具技术 没有完整而科学的模具设计方案，事前有进行沟通，但无相应的文件进行规范，经常发生模具做的一半就要改模或重开等事件，造成人力与物力的浪费；新技术，新材料的选用不多，模具制作过程中的部分遗留问题无法得到有效改善，模具设备老旧，模具无法一次完成，须进行数次修改，模具精度无法得到保证，且安全系数不高。 二、导致当前企业模具管理体系缺陷原因分析 一个高效、科学的模具管理系统必须对其质量控制、成本控制、信息管理能准时全面掌控和协调。它对于组织高效益模具，保证模具生产合理配置，以实现设计目标与获得综合效益，降低管理成本，实现预期目标，在制造时限与费用预算全过程能准确全面的规划组织、控制与协调。完善的模具管理体系应配备：对人力、材料、设备、技术与资金的有效管理与分配，具有集约性、目标性与合理性，是一种相互协调相辅相成的立体关系，他可以优化配置，提升性能，以最优最省的资源完成模具制作。模具管理控制是一个动态的过程，它可以合理高效的利用资源，有助于建立科学的模具计划于规范，实现提高模具管理在项目运营中的综合效益，继而控制整体成本。其中也包括员工的一个动态管理过程，没有新员工加入模具制作，使得先阶段模具制作形成一个封闭的状态，缺乏新的技术，新的设计理念，新的管理模式，最终无法实行创新设计与管理，对企业的发展无法起到推动的作用。完备的财务体系能即刻对资金运作与制造成本进行监督与管控，对模具项目时间的制定与计划的实施有重要作用，如在特殊材料的准备上，会有别于普通项目模具，需提前沟通以便采购；规范的材料明细可控制采购人员的违规行为，有效的减少不必要的损失。。 三、规范企业模具管理体系的建议 1.增加技术评审环节 通过设置技术评审，由技术部相关人员参与，评估模具设计的可行性与通用性，确保模具以最合理的方式制作，避免模具由于设计等原因造成返工、重开，减少在制作过程中的重复性工作；通过技术评审，合理化的建议在第一时间传达给技术人员，增加相关技术人员对模具制作的认识，同时也建立了沟通的渠道；评审未通过，不得进入开模阶段，如需强制开模，需技术部经理签字确认；模具开发完成由技术部验收，并建立验收标准，未经验收的模具不得用于批量生产。 2.明确分工，规范职责 重新编制各部门职责规范，明确各部门的工作分工，特别是有多个部门同时设计的部分，如模具开发周期制定，模具报废该由谁主导，模具损坏时是修模优先还是重新开模等。模糊的职权分界容易引起责任的推卸，在制作阶段，哪些是由模具人员确认，哪些是由结构人员确认，都必须明确化，共同合作的部分明确负责人，否则在模具制作与后期维护上都给模具
生产管理专业术语 1．精益生产（Lean Production） 含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为运作在良好的企业应该是没有库存的，因此命名为“Lean Production”。 2．附加价值（Value Added） 含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值＝销售额－（材料费＋委外加工费＋折旧费＋工资）。附加价值率的计算方式为：（附加价值／营业收入）×100%。比率越高则贡献越大，显示获利能力愈强，精益企业应达到30%以上。3．7种浪费（Seven Wastes） 含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 4．价值流图（Value Stream Mapping） 含义：所谓价值流，是指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动）。识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。 5．丰田生产方式（Toyota Production System） 含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器，于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第二项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。
《企业生产管理》课程 复习指南 课程说明： 本课程共分17 章，希望大家在学习过程中能做到全面学习，重点掌握。针对不同的内容在学习过程中可分了解和掌握两个层次来进行。 第一章绪论 掌握生产与运作管理的基本概念、范围和内容及生产与运作管理的新特征，了解其作用和意义。 第二章生产运作战略（重点） 1.1 了解生产运作战略的基本概念 1.2 掌握产品战略决策 1.3 掌握产品与服务竞争策略 1.4 了解纵向集成与供应链结构 第三章产品服务设计与生产运作组织方式选择 1.1 产品设计 1.2 服务设计 1.3 产品生产组织方式的划分与选择（重点、掌握） 1.4服务运作组织方式的划分与选择（重点、掌握） 第四章生产运作流程设计与分析（难点） 1.1 生产运作流程设计的基本问题（掌握） 1.2 生产运作流程的具体设计与分析
1.3 生产运作流程的绩效度量与改进 1.4 业务流程重构（掌握）第五章生产运作技术的选择与管理 1.1 生产运作技术的选择决策（了解） 1.2 制造业中新技术选择与管理（掌握） 1.3 服务业中的新技术选择与管理（掌握）第六章生产运作能力（重 点） 1.1 基本概念（了解） 1.2 能力计划（掌握、重、难点） 1.3 能力计划的决策方法（掌握） 1.4 学习曲线（重点掌握、并能举例应用） 1.5 服务能力计划与管理（掌握）第七章工作设计与工作研究了解工作设 计、工作标准及作业测定与工作研究第八章设施选址 1.1 设施选址的基本问题和影响因素（了解） 1.2 企业生产运作全球化的趋势及其对设施选址的影响（掌握） 1.3 单一设施选址（掌握） 1.4 设施网络中的新址选择的方法（了解）第九章设施布置 了解设施布置的基本分类、掌握工艺对象专业化和产品专业化的布置方 法，掌握混合布置的方法，掌握非制造业的设施布置如仓库布置、办公室布 置。 第十章供应链管理（重点） 1.1 供应链管理的基本思想（了解）
做好生产管理的五要素 在实施企业生产管理时，要严格执行：1)以人为本，明确职责、充分授权；2)以顾客为关注焦点(内、外部顾客)、一切为了顾客满意”；3)要严格遵守“安全生产、文明生产、均衡生产、优质生产”的生产管理原则。企业有效生产主要有以下五个方面的管理内容： 1.周密计划、统筹兼顾 企业生产管理是个系统工程，从原辅料、零配件进厂，到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装，环节多达几十道、上百道，因此，周密生产计划就非常重要，根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力，识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程，根据约束理论：“关键资源和瓶颈过程决定产能原则”，妥善合理进行生产计划安排，按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化，确保资源配置适宜、流程最优。 在信息高度发达的今天，用信息化管理工具ERP来协助进行生产管理控制，能够更好地提高工作效率和动态响应速度。具体操作：1)通过优化主生产计划、粗能力平衡后，制定有效的物料需求计划、做好需求能力平衡；2)充分均衡各过程生产作业、统筹兼顾采购件、外协件、仓储能力等相关配套设施能力；3)落实各过程、工位的作业人数，核定其基准产量、工时标准、工资标准、成型周期；4)对各种设备、设施保养进行规划，明确产品质量控制点和关键质量控制点，确定对质量控制点的、关键控制点的监视测量的频次/频率；5)按生产件批准、过程控制要求完善计划方案，提高计划的科学性、可操作性和有效性。 在计划阶段要彻底克服计划可任意变更调整的观念，要深刻认识：计划是为了达成目标而制定的方案和采取的行动。计划要充分体现权威性和严肃性。 2.明确目标、抓住关键 企业生产管理以目标为导向，以项目管理、目标成本管理为核心，以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。企业生产管理https://www.doczj.com/doc/f79248571.html,遵循目标为导向，以目标成本控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化企业生产管理整合企业各项资源，使企业的资源利用达到最优。 企业生产管理目标具体表现在：年度目标、季度目标、月度目标、订单/合同执行目标。这些目标内容有：产值、产量、一次合格率、不良率、材料利用率、劳动生产率、交付履约率、毛利率等。有了具体的目标引导，企业生产管理就有了方向和考核依据。 企业要获得生存与发展，前提条件是企业必须为顾客提供增值服务和交付顾客满意产品，而生产却起着决定产品/服务质量的关键作用。在企业生产经营管理活动中，离不开接收订单/合同这个环节，因此，企业生产管理应从订单/合同的评审管理开始。 企业在接收签订新的订单/合同之前，应对该订单/合同项下产品进行认真细致的研究和分析，具体有以下3项：1)要全面掌握了解订单/合同项下产品的技术质量要求，国际、国内标准、规范要求和顾客特殊要求；2)要充分识别企业是否具备生产这些产品的技术能力，是否具有满足要求的人力资源、设备、设施和控制管理能力；3)还要考虑企业的产能(包括外购件、外协件加工质量、交付周期等)是否满足交付要求，企业资金是否能够得到保证。 在充分理解、识别、掌握了合同/订单项下产品的详细情况后，方可签定合约，这是开展有效生产管理的前提。现代企业生产管理已将生产管理的重心往前移，从设计开发源头上开始进行控制，杜绝由于对客户要求的识别不充分而导致的系列产品质量问题、交付问题。 3.妥善准备、周密部署 古人云：工欲善其事、必先利其器，磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备，正式生产时就会出现很多纰漏。对于生产准备工作，具体从以下几个方面入手：1)对人、机、料、法、环、测量技术进行全面系统检查，验证其有效性；2)企业生产管理各个环节涉及到的人员数量多、环节多，应对各岗位人员进行筛选、评估，对于新品种首次生产的产品，应对各相关人员进行岗前培训、技能
科研设计的主要内容 https://www.doczj.com/doc/f79248571.html, 2006-11-14 0:10:13 来源：互联网 一、立题 亦称命题，即为一研究课题拟定一最适当之题目，做为该项研究的课题名称。这个题目是科研设计的总纲或其指导中心，也可以说设计中的全部内容皆由此而发，假说、实验、措施等皆为此而设，因此它必须是整个科设想与过程的高度浓缩物。一个好的课题名称，能使人对该项研究工作一目了然、不仅可知其目的、内容和主要方法，甚至透过题目还能看出其假说的科学性。欲达此目的，立题必须力争做到鲜明、具体、确切，若能同时反映出“立意新颖”则属更佳。 在拟定某些（而不是全部）研究课题的名称时，可适当考虑采用下列形式： 立题＝处理因素（具体而不含糊） ＋受试对象（明确而不省略） ＋预期效应（限定而不笼统） ＋工作定性（适当表达留有余地） 当然，大的研究题目亦并非绝对不能成立，如果确是从宏观出发制定一项大的科研计划，其题目必然也会很大；但此类题目毕竟是属于战略性的，其下一系列分题仍需各有一战术性的题目名称。战略性题目是总的探索方向，战述性的题目则是一个个具体的进攻目标。 二、前言 有的科研设计书专门设有这一项，并明确规定应该填写的内容；有的则以“简要说明”代之，其性质与前者基本相同。许多科研设计书内虽无此项要求，设计者也常主动加上一段，称为前言、引言、序言或绪言。这一小段文字主要是引导文章开端，起“破题”作用，在一段文章中往往是不可少的，但在科研设计书中(特别是填写式的)若无此项目则完全可以不要，可直接入手一开头就写“立题依据”。 三、立题依据 此项内容要求回答“为什么要研究这个课题”，应该着重说明选定此一课题的出发点以及主观与客观的条件是什么，选题的独创性、完成的可能性及其实际意义（实用性）如何。必要时尚需进一步说明，这个问题是根据什么临床经验、动物实验或其他间接经验提出来的。情报调研的情况和预试验的初步结果亦应在本项中反映出来，以增加确立这一选题的依据性。具体而不抽象，摆出事实，言之有据，令人信服。 四、国内外现状 国外现状与国内现状应分别叙述，不要忽外忽内搅在一起。先以数语简要交代一下有关该问题的历史沿革并非不可，但没有必要作过多的久远追溯。文字不宜过长，亦无须把外国人的话都重复一遍，重点是介绍有关这一问题最近几年的研究进展和目前状况。 把握好本项内容的关键在于“全”和“新”两个字。即全面掌握情况，除日常所见到的一些资料之外，更重要的是在定题之前要进行一次系统的文献查阅并广泛收集信息；在拥有大量资料的基础上，通过时间上的和认识深度上的比较，自然可以了解到哪些成果或结论是新的和最新的，这就是现状。 然而，有些设计者未能很好地做到这一点，常常是随便找几篇近期文献，便以此为据作为“国内外”现状加以介绍。由于文献的查阅面和收集范围很窄，所了解到的情况必然具有一定的局限性，比较的余地也不会太多，自己选定的课题是在创新还是在重
整理 整理的含义与流程 1.整理的含义 整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。 整理是改善生产现场的第一步。首先应对生产现场摆放和停置的各种物品进行分类，然后对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、用完的工具、报废的设备、个人生活用品等，应坚决清理出现场。 2.整理的流程 如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。对于6S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。 整理的要点 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准：第一、“要与不要”的基准;第二、“场所”的基准;第三、废弃处理的原则。 1.“要与不要”的判断基准 “要与不要”的判断基准应当非常的明确。例如，办公桌的玻璃板下面不允许放置私人照片。表3-1中列出了实施6S管理后办公桌上允许及不允许摆放的物品，通过目视管理，进行有效的标识，就能找出差距，这样才能有利于改正。 表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品 要(允许放置) 不要(不允许放置) 1.电话号码本1个 2.台历1个 3.三层文件架1个 4.电话机 5.笔筒1个 1.照片(如玻璃板下)
2.图片(如玻璃板下) 3.文件夹(工作时间除外) 4.工作服 5.工作帽 2.“场所”的基准 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如表3-2所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S管理的科学性。 表3-2 明确场所的基准 使用次数放置场所 一年不用一次的物品废弃或特别处理 平均2个月到1年使用1次的物品集中场所(如工具室、仓库) 平均1—2个月使用1次的物品置于工作场所 1周使用1次的物品置于使用地点附近 1周内多次使用的物品置于工作区随手可得的地方 3.“废弃处理”的原则 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门;第二，由一个统一的部门来处理不要物。 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定;设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定;工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报;采运部、销售部负责不要物的处置;财务部负责不要物处置资金的管理。 “整理”强调使用价值，而不是原购买价值 在6S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值就不高，应该处理的就要及时处理掉。
如何做好公司生产经营管理 生产经营管理好一个公司要从以下几个方面概述： （一）建立健全的生产经营管理制度 经营管理公司先要策划适合本企业的管理制度，经营管理制度是企业在生产经营活动中所采取的管理模式和管理方法的具体化描述，约束和规范企业所有部门及成员在日常生产经营活动，合理、合法、符合企业当前发展要求的企业经营管理制度可以显著提升企业的整体运营效率，因此企业应该建立并施行与企业发展相适应的经营管理制度。 经营管理制度是对企业资产的形成、积累、评估、管理、使用和创新整个过 程的控制和管理的制度。经营管理制度是资产管理的基础，没有健全的资产制度，资产管理就无章可循。即企业在进行经济运营时所采取的合法的管理制度，该制度是公司正常运行的有力保障，可以提高企业的运营效率，也是在申办公司前必须要确立下的一项制度。主要包括以下几个方面： 1、质量方针和管理目标； 2、有关部门、人员的岗位质量责任制； 3、质量否决制度； 4、采购管理制度； 5、质量检验管理制度； 6、仓库保管、出库管理制度； 7、销售管理制度； 8、质量跟踪管理制度； 9、生产管理制度； 10、不合格品的管理、退货商品管理制度； 11、公司经营过程中购销记录和凭证管理制度； 12、公司不良事件报告制度； 13、公司售后服务管理制度； 14、质量验收、质量投诉管理制度； 15、公司职工相关培训管理制度； 16、对人员素质要求的管理制度； 17、设计控制管理制度； 18、文件控制管理制度； 19、纠正措施管理文件； 20、数据分析管理文件。 （二）公司经营管理方针 1、以质量求生存，以品种求发展，确立“用户第一”、“质量第一”、“信誉
安全生产与管理“三要 素”参考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
安全生产与管理“三要素”参考文本使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 (1) 安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高 经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻 痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企 业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执 行，改变那种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对 责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严 厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2) 警言"三句"： ①隐患险于明火；
②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3) 安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4) 安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5) 执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人； ②工作许可人； ③工作负责人。 (6) 习惯性违章的"三违"现象： ①违章作业； ②违反劳动纪律；
《企业生产管理》复习要点 第一章概论 一、学习内容 1．生产与运作管理的基本概念 2．生产过程与生产系统 3．生产与运作战略 4．生产与运作管理的新发展 二、学习目的 1．理解生产及生产运作管理的概念 2．明确生产与运作战略及策略含义 3．了解生产与运作管理的发展情况 三、自我测试 1．简述题 (1)简述生产与运作系统设计的定义。 (2)简述生产与运作系统控制的三个方面内容。 (3)简述体现企业竞争力的几个具体方面的内容。 四、参考答案： 1．简述题 (1)指系统生产能力的确定、设施选择、工作部门及设备的布置、产品与服务计划的制定等几个方面的决策。 (2)质量控制：产品的使用功能、操作性等特性要相应地转变为生产与运作管理中产品的设计质量、制造质量和服务质量。 进度控制：保证适时适量地将产品投放到市场。即控制产品数量和交货期。 费用控制：保证产品的价格既能为顾客所接受，同时又能为企业带来一定的利润。 (3)价格：顾客为了得到某一产品或接受某项服务所必须支付的金额。 质量：与原材料、设计和生产过程密切相关。 差异性：使得本产品与对手的产品相比更具有个性并更加符合顾客的要求。 柔性：对变化的反应能力。 变货期：产品提供给客户是否及时；新产品或服务项目被开发出来投放市场的快慢；产品改进的速度
第二章、需求预测与管理 一、学习内容 1．需求预测的重要性 2．需求预测的过程和方法 3．需求预测误差 4．需求管理 二、学习目的 1．了解需求预测的重要性 2．掌握需求预测的方法 三、自我测试 1．简述题 (1)简述市场需求预测的一般步骤。 (2)简述德尔菲法的一般步骤。 2．计算题 (1)某型号电动机过去11年需求数据如表所示。 某型号电动机过去11年的需求量单位：千台 (2)根据上一题数据进行预测。从第4年开始到第12年，用3年的加权移动平均法进行预测。权重为0.1、0.3、0.6，其中0.6为最近一期的权重。 (3)某医院考虑是否购进新的救护车。购买与否部分取决于下一年的救护车行驶的公里数。过去5年行驶的里程如表所示。 过去5年的行驶里程单位：km 使用2年的简单平均法来预测下一年的行驶公里数，并计算平均绝对偏差（3-5年）。 (4)根据上题数据进行计算。使用加权的2年移动平均法预测下一年的公里数，权重为0.4、0.6（0.6是较近年份的权重）。并计算平均绝对偏差（3-5年）。 (5)在过去的5年中，某港口从货船上卸载了大量的谷物。港口的主管希望验证指数平滑法预测卸载量的效果。他预测第1年的谷物卸载量为175t。其中α=0.10和α=0.50。表中列出了过去8年的实际卸载吨数。 过去5年的卸载量单位：t 从第1年度开始分别两个平滑系数来计算年度的预测值，并计算对应的平均绝对偏差。比较哪个平滑系数对应的平均绝对偏差较小。（计算时保留小数点后一位） 3．案例：产品开发与改进之争 袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业， 1992年产品销售额为3000万元，1993年3400万，1994年预计可达3700万。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
安全生产管理网络 各类管理人员应牢固树立“安全第一、预防为主、综合治理”的思想，建立健全安全生产保证体系和监督体系，严格执行建设部颁发的“一标准三规”，即《建筑施工安全检查评分标准》和《施工现场临时用电安全技术规》、《高空作业安全技术规》及政府有关部门施工生产安全管理的有关法规。 项目部、专业分包单位按规定设专职安全员，负责施工现场安全生产的日常管理和监督检查工作，项目部配备一名安全科长和三名安全员。 确定责任 （1）、建立安全生产文明施工领导小组，由组长，任副组长，为组员，明确岗位责任，奖罚兑现； （2）、根据施工组织设计和公司要求，结合工地实际情况，制定工地安全生产、文明施工制度的奖罚办法。实行安全文明生产与经济效益挂钩的管理办法，公开奖罚，定期榜； （3）、现场作业人员违章操作，或施工安全防护措施不到位，存在严重隐患时，安全员有权令其停工整改，待整改完成，消除隐患时方可继续施工。 附图： 1、安全生产保证体系 2、安全管理系统流程
3、项目部安全管理组织机构安全生产保证体系：
安全管理系统流程图：
项目部安全管理组织机构
第一节、制定各级安全生产责任制 明确并落实施工现场安全生产责任制，并将各级责任制上报，使各级管理人员时刻牢记自己的责任，坚持管生产必须管安全的原则，实行节假日领导值班制度，并做好安全记录，同时定期检查各级管理人员执行责任制情况，并与其经济收入挂钩，应层层签订责任制，做到分工明确，责任到人。 安全生产责任制: （一）项目经理 1、负责工程项目生产经营过程中所有的安全生产问题，为安全生产第一责任人； 2、负责与施工班组签订安全责任书，明确安全承包指标条款； 3、负责落实安全生产方针、政策、法规和规章制度，严格执行防护用品、劳保用品、防暑降温饮料发放标准的规定； 4、负责制定工程项目安全施工管理办法以及项目安全管理机构； 5、负责制定工程项目安全奖罚办法，总结与推全生产标准化先进经验； 6、负责组织安全检查，及时发现消除事故隐患，及时解决安全生产中发现的问题。 （二）项目技术负责人 1、负责工程项目施工生产过程中所有的安全技术问题，从技术
科研设计的基本要素和原则 科研课题确定以后,能否取得满意的科研成果及达到预期的目标,在很大程度上取决于科研设计。科研设计就是制定课题研究的技术方案和计划实施方案,它是整个研究工作的蓝图,集中体现了课题课题研究人员的设想,构思。要想使科研设计达到直观,明晰,可供操作,便于实施,必须明确科研设计的基本要素和基本原则。 一科研设计的基本要素 任何一项研究总要包括受试对象,处理因素,观察指标或效应指标三个基本要素。下面对受试对象,处理因素,效应指标的要领及要求作一简要介绍。 1 受试对象 受试对象是指接受实验的动物或人,亦称实验对象,研究对象或观察对象。受试对象的选择非常重要,它对实验结果有着极为重要的影响,受试对象的选择合适与否,对实验成败是很关键的。如果进行动物实验,对实验动物的基本要求是对拟施加的处理因素反应敏感,反应稳定,尽可能近似与人,并且经济可行,容易获得。特殊要求是健康合格,种属一致,品系相同,年龄,窝别,体重差别不大,性别要求雌雄各半。 2 处理因素 就是为了不同的研究目的,加给研究对象以物理的,化学的或生物的各种条件被称为处理因素。在科学研究中,任何实验效应都是多因素作用的结果,我们要抓住主要的,带有关键性的几个因素。 3 实验效应指标 处理因素作用于受试对象所显示出的结果被称为效应。为了具体的,准确的反映出实验效应,就必然需要使用效应指标,指标不仅可以用来揭示实验观察对象的某些特征,也可以用来判断某些特定现象或事实的依据与标准。在医学研究中,不论那种类型的研究,要探索的因素必须通过具体的指标反映出来。 二研究设计的基本原则 1 对照的原则 就是确定实验中相互比较的实验组和对照组,对各组给予不同的处理,然后观察其效应。 对照的意义在于通过它消除和减少实验误差。在医学研究中,除了正常解剖生理数据的调查以外,都要有对照。对照基本要求是除了实验因素作有计划的变化外,实验组与对照组的其他条件应尽量保持一致。
安全生产管理网络 1.1、安全生产工作的方针、政策和标准 安全生产方针：“安全第一、预防为主”。 企业的领导和职工在组织、指挥从事生产劳动的过程中，都必须坚持“安全第一、预防为主”的安全生产方针。它既是经济建设持续、稳定、协调发展的基本特征，又是社会安定团结的必要条件，同时也体现了党和国家对广大人民群众和劳动者的关心和爱护。 “安全第一”的含义为：安全生产是全国一切经济部门和生产企业的头等大事，要求一切生产活动的组织者、指挥者、管理者和广大的劳动者必须牢固树立“安全第一的思想，把安全工作放到首位。当生产安全发生矛盾时，必须首先解决安全问题，保证劳动者在安全的条件下进行生产劳动。 “预防为主”的含义为：尽管安全工作成千上万，但必须始终将“预防”作为主要任务予以统筹考虑，除了突然发生的自然灾害事故外，任何事故都可以预防的，可以事先分析危险点、危险场地预测其危险程度、发现和掌握危险呈现的时间、过程的演变规律，以便采取措施把危险消灭在转化成事故之前。以达到最佳安全程度，作到“防患于未然。” 1.2、安全生产管理体制 完善安全管理体制，建立健全安全管理制度，安全管理机构和安全生产责任制是安全管理的重要内容,也是实现安全生产目标管理的组织保证. 1.2.1、安全责任制度 （一）项目经理安全生产责任制 ①项目经理是工程施工的安全生产第一负责人，全面负责工程施工全过程的安全生产、文明卫生、防火工作，遵守国家法令，执行上级安全生产规章制度，对劳动保护全面负责。 ②组织落实各级安全生产责任制，贯彻上级部门的安全规章制度，并落实到施工过程管理中，把安全生产提到日常议事日程上。 ③负责搞好职工安全教育，支持安全员工作，组织检查安全生产。 ④发现事故隐患，及时按“定人、定时、定措施”的三定方针，及时落实整
现场管理系统与三大要素 1.现场管理系统 如图3-1所示，现场管理是由人、物、场所三个要素构成的： 物料管理 其中管物的有八大管理，即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工具工装的管理、计量管理、物资管理和信息管理。 人员管理 对人的管理包括两个方面，即思想政治工作和劳动工资管理。 所管理 场所管理有两个，即安全管理和环境管理。 图3-1现场管理系统示意图 {图解}… 这十二大管理的落脚点是落到班组。班组是企业的细胞，是企业的前沿哨所和前沿阵地。只有把班组管理搞好，整个企业才能进步、才能有坚实的基础。而班组管理的核心建筑在定置管理的基础上，定置管理又是班组管理的基础。 2.现场管理的三大要素 任何生产活动都离不开人、物和场所这三个必备的条件，在通常情况下，人、物、场所各有三种状态。 人的状态 人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化，根据这种变化，人也分为三种状态。 科学家研究证实，人自出生开始，就存在一个自动的生理曲线。人每23天是一个体力的周期;每28天是一个情绪的周期;每33天是一个智力的周期。 物的状态 根据物的放置，也可将物的状态分为三种：
①A状态 A状态是指物的放置处于人和物立即结合的状态。换句话说就是，需要的物随手可取，不需要的可以随时转换。 ②B状态 B状态是指物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换。A、B两种状态是以人为界限来划分的，是以和人结合的紧密程度为衡量标准的。在现场，不可能将所有的物品都变为A 状态，需要有一些物品处于B状态，比如货架和仓库的物品就是B状态。 ③C状态 C状态是指物处于不需要和人结合的状态，人既然不要它了，那么这个东西就应该被清除掉。这里包括废弃物、垃圾、边角余料和现场不需要之物，哪怕它是有用之物，比如电风扇、封存的机床等等。 场所的状态 场所也有三种状态，它们分别是： ①A状态 场所的A状态是指有良好的作业环境。在现场工作中，工作的面积、通道、加工方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等等，所有这些都能满足人的生理和心理需要。 ②B状态 B状态是指需要改进的场所环境，比如某些环境能满足生产的要求，却不能满足人的要求，这样的场所就需要改进。 ③C状态 C状态是指现场的环境既不能满足人的生理和心理的需要，又不能满足产品加工的需要，那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。
第一章生产管理制度 1生产计划管理 1.1理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计 划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生 产任务在受控状态下按时、按质完成。综合生产处和和生产车间负责 建立生产计划的编制、执行，综合生产处负责检查及监督，保证生产 计划的全面完成。 1.2生产计划的编制 1.2.1年度生产计划编制：综合生产处依据上一年生产任务的完成情况、 剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公 司发展的总体要求等编制公司年度生产计划，总经批准后发放至财 务处，技术中心，销售部，物资采购处及各车间。 1.2.2月度生产计划编制： 1)综合生产处根据销售部门要货计划以及产品库存情况,负责编制月 度生产计划。 2)生产计划的内容应包括生产车间、产品品种、规格、产量、完成日 期 3)生产计划的编制必须科学合理，做到既满足销售供货又有一定余 地，同时亦应考虑到月生产能力，使生产计划全面、科学、准确。 同时要遵循生产规律，综合平衡。月度生产计划应于上月25日前 编制完成，报主管生产总经理助理批准。 1.2.3车间月生产计划及班组计划编制 1)车间生产计划及班组计划编制应公司月度计划为依据，由车间管理 员于每月28日前编制完成，周计划由车间班组长于每周五编制完 成下周计划，报车间负责人审批，综合生产处备案。 1.3生产计划执行情况的检查和调整 1.3.1生产计划一经下达,生产车间及有关部门必须积极配合,及时向各
班组发出各项指令,统一协调,保证生产计划的按时完成。 1.3.2综合生产处负责对生产计划执行情况进行检查,对生产中出现的各 种影响计划完成的因素,应协调有关部门尽快解决。 1.3.3生产计划一经下达,在一般情况下不予调整。如遇到本公司无法克 服的严重困难，且经最大努力不能解决或销售市场发生意外变化时， 由生产处写明具体原因，报总经理批准后，可按调整计划执行。当 影响到全年生产计划的完成时，应及时上报。 2生产调度管理 2.1综合生产处指定生产调度员负责本对企业生产经营活动进行合理安排 和协调，以使生产系统达到高效率。 2.2厂级调度 2.2.1由生产副厂长主持，每月一次，各车间生产主任和有关科室负责人 参加。其内容： a．传达上级及厂部对计划、生产工作指示；b．检查上月决议执行情况； c．汇报生产进度；d．提出存在问题；e．统一处理存在的问题，作出调 度会决议。 2.2.2组织生产，按月、季、年度计划协调地进行。 2.2.3不定期由生产科召开各种专业会议，以解决某个时期或某项工作中 的主要问题。 2.3车间调度 2.3.1车间调度会议，半月一次，车间主任召集本车间各职能人员及班组 长参加，其内容： a．检查各班组生产投料、交库情况；b．各工序的在制品储备情况； c．跨车间协作件衔接情况；d．提出存在问题，研究解决办法，保证生产任务按期完成。 2.4对调度工作的要求 2.4.1生产调度管理要以生产经营计划为依据，在生产领域中科学、均衡 地组织生产，及时发现，研究和处理生产活动中出现在问题，确保
生产管理课后习题 Chap.1 1.服装生产制作方式及成衣化的特点 方式：①成衣化②半成衣化③定做④家庭制作 成衣化的特点：①需利用科学专业知识②高效实用人、物、机器（确定工艺标准和生产管理技术） ③寻求完善的机械化和自动化（以计算机应用为主，推行自动化、机械化）④能进行工业化连续 生产⑤质量好且价格合适 2.成衣化生产流程（信息传递和反馈） 3.管理和生产管理的定义 管理：规划、组织、领导和控制组织成员的行为表现，善用各种组织资源，以达到组织预定目标的过程 生产管理：也称生产技术管理，是有关生产活动方面一切管理工作的总称，它由质量、成本、生产计划、生产组织、生产调度与控制等管理子系统组成 4.IT和计算机技术在服装生产中的应用 ①CAD、CAM、CIMS、MRP、ERP、SCM ②条形码、POS系统 ③电子数据交换（EDI） ④电子商务（e-Commerce） 5.生产管理模式和工具 管理模式：PDCA、5W1H、6M、QR等 5R：以合适的数量、合适的价格、合适的时间以及合适的场所向用户提供合适的商品 5S：整理（seiri）、整顿（seiton）、清洁（seiketsu）、清扫（seiso）、素养（shitsuke） 6M：①人（men）②材料（material）③加工方法（method）④机器设备（machine）⑤资金（money）⑥市场与信息（market and information） 6.我国服装企业转型升级的方向：从制造到智造 Chap.2 1.抽样检验和全数检验的定义及应用范围 抽样检验：从所需检验的批量产品中，抽取一部分样品进行检验，并将检验结果与评定标准对照，以决定产品批量合格与否。 应用范围：①破坏性检验②连续体③数量多 全数检验：对每件产品均进行检验，并将检验结果与标准做比较，然后决定产品合格与否。 应用范围：①虽然数量很少，但不合格品出厂会造成很大影响时②若不进行全数检验就不能剔除不合格品，或由于制造工序不稳定，在产品中混入若干不合格品便不能保证成品率时③全数检验
实验设计的三要素和六原则 众所周知，科研工作者在进行医药方面的科学研究之前，需要制定完善的统计研究设计方案，那么什么样的设计方案才称得上是完善的呢？ 一般来说，完善的设计方案需具备以下几个条件：实验所需的人力、物力和时间资源；实验设计的“三要素”和“六原则”均符合专业和统计学要求，对实验数… 众所周知，科研工作者在进行医药方面的科学研究之前，需要制定完善的统计研究设计方案，那么什么样的设计方案才称得上是完善的呢？ 一般来说，完善的设计方案需具备以下几个条件：实验所需的人力、物力和时间资源；实验设计的“三要素”和“六原则”均符合专业和统计学要求，对实验数据的收集、整理、分析等有一套规范的规定和正确的方法。而其中准确把握统计研究设计的“三要素和六原则”，是科学实验设计的核心。 一、实验设计的“三要素” 1） 实验对象。实验所用的材料即为实验对象。如用小鼠做实验，小鼠就是本次实验的实验对象，或称为受试对象。实验对象选择的合适与否直接关系到实验实施的难度，以及别人对实验新颖性和创新性的评价。一个完整的实验设计中所需实验材料的总数称为样本含量。最好根据特定的设计类型估计出较合适的样本含量。样本过大或过小都有弊端。 2） 实验因素。所有影响实验结果的条件都称为影响因素，实验研究的目的不同，对实验的要求也不同。影响因素有客观与主观，主要与次要因素之分。研究者希望通过研究设计进行有计划的安排，从而能够科学地考察其作用大小的因素称为实验因素（如药物的种类、剂量、浓度、作用时间等）；对评价实验因素作用大小有一定干扰性且研究者并不想考察的因素称为区组因素或称重要的非实验因素（如动物的窝别、体重等）；其他未加控制的许多因素的综合作用统称为实验误差。最好通过一些预实验，初步筛选实验因素并确定取哪些水平较合适，以免实验设计过于复杂，实验难以完成。 3） 实验效应。实验因素取不同水平时在实验单位上所产生的反应称为实验效应。实验效应是反映实验因素作用强弱的标志，它必须通过具体的指标来体现。要结合专业知识，尽可能多地选用客观性强的指标，在仪器和试剂允许的条件下，应尽可能多选用特异性强、灵敏度高、准确可靠的客观指标。对一些半客观（比如读pH 试纸上的数值）或主观指标（对一些定性指标的判断上），一定要事先规定读取数值的严格标准，只有这样才能准确地分析自己的实验结果，从而也大大提高了自己实验结果的可信度。 二、实验设计的“六原则” 1）随机原则：即运用“随机数字表”实现随机化；运用“随机排列表”实现随机化；运用计算机产生“伪随机数”实现随机化。 尽量运用统计学知识来设计自己的实验，减少外在因素和人为因素的干扰。 2）对照原则：空白对照组的设立—— 只有通过对照的设立我们才能清楚地看出实验因