企业竞争的本质是人才的竞争
企业的竞争力来源于企业的价值，文化只是充当价值导向运用，且不是企业唯一的价值导向，而人才能创造价值。
首先，让我们先来看一看人才与企业的关系：第一，人才的作用是贯穿企业始终的；第二，企业需要以人力资源为核心的组织；第三，建立完善的人力资源管理体系才能充分发挥人才的价值。优秀企业的发展历程始终伴随着人才的培育过程。人才对企业的重要性已是不争的事实。
那么人才对企业的核心竞争力起到什么作用呢？丰田公司常说“我们不止制造汽车，我们也在塑造人。”每一项环节都是培训和提升企业人员的机会。海尔全球员工超过8万人，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。“人人都是人才”这是海尔集团的人才观。优秀企业从制度到企业理念，无不体现了人才兴企的价值观。知识时代谁掌握了核心技能，谁拥有更多的人才，谁才能抢占先机，拥有主动权和竞争力。显然，人才已成为企业发展的核心竞争力。
再看企业、人才、文化三者关系：企业需要人才，企业也需要文化；人才创造文化，文化培养人才。文化是什么？是企业价值观。而价值观是由人形成的，由此可见，企业文化的形成、传承和发展都是依靠人才进行的。文化只是充当价值导向运用，且不是企业唯一的价值导向，企业竞争是拿价值说话，而人才能创造价值。因此我们说企业竞争的本质是人才的竞争。
此外，对方辩友认为企业靠文化吸引人才，以此来说企业竞争的本质是文化的竞争，我实在是觉得对方辩友too young too simple。要吸引人才并发挥出其价值所在的，靠得是薪金待遇，企业内部氛围环境，个人感情利益得以保护，以及个人发展空间，其中，企业文化因素占得比重十分小。因为我们都是普通人，您的父母工作是为了什么？为了赚钱养家。吸引人才的，更多程度上是高薪。单单被企业文化吸引，那不叫就业，那叫做慈善！
综上，我方认为，企业竞争的本质是人才的竞争，是人才的竞争，是人才的竞争，重要的话要说三遍。
1. 一个企业从诞生开始，就需要人才，没有人才，企业如何渡过生存期和发展
期，企业如何壮大，逐步形成优秀的企业文化？
2. 一个企业经过了老一代人的打拼，逐步稳定并形成了特有的企业文化之后，
要怎样传承并发展这种企业文化？
3. 企业十大核心竞争力：决策、组织、员工、流程、文化、品牌、渠道、价格、
伙伴和创新竞争力。这十大竞争力，有哪一项是脱离了人才的？
※我们承认企业的竞争有一部分是文化的竞争，但这不是企业竞争的本质。
※很多企业以高薪招聘人才，以营利为目的的企业之所以愿意在人才招聘上投入大量的资金就是因为人才为他们创造了价值。
※企业拥有文化却没有人才，文化便也只停留在那些横幅标语上。
※文化充当价值导向运用，且不是企业唯一的价值导向，企业竞争是拿价值说话，而人才能创造价值
首先，让我们先来看一看人才与企业的关系：第一，人才的作用是贯穿企业始终的；第二，企业需要以人力资源为核心的组织；第三，建立完善的人力资源管理体系才能充分发挥人才的价值。优秀企业的发展历程始终伴随着人才的培育过程。人才对企业的重要性已是不争的事实。
那么人才对企业的核心竞争力起到什
么作用呢？丰田公司常说“我们不止制造汽车，我们也在塑造人。”每一项环节都是培训和提升企业人员的机会。海尔全球员工超过8万人，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。“人人都是人才”这是海尔集团的人才观。优秀企业从制度到企业理念，无不体现了人才兴企的价值观。知识时代谁掌握了核心技能，谁拥有更多的人才，谁才能抢占先机，拥有主动权和竞争力。显然，人才已成为企业发展的核心竞争力。
再看企业、人才、文化三者关系：企业需要人才，企业也需要文化；人才创造文化，文化培养人才。文化是什么？是企业价值观。而价值观是由人形成的，由此可见，企业文化的形成、传承和发展都是依靠人才进行的。文化只是充当价值导向运用，且不是企业唯一的价值导向，企业竞争是拿价值说话，而人才能创造价值。因此我们说企业竞争的本质是人才的竞争。
此外，对方辩友认为企业靠文化吸引人才，以此来说企业竞争的本质是文化的竞争，我实在是觉得对方辩友too young too simple。要吸引人才并发挥出其价值所在的，靠得是薪金待遇，企业内部氛围环境，个人感情利益得以保护，以及个人发展空间，其中，企业文化因素占得比重十分小。因为我们都是普通人，您的父母工作是为了什么？为了赚钱养家。吸引人才的，更多程度上是高薪。单单被企业文化吸引，那不叫就业，那叫做慈善！
综上，我方认为，企业竞争的本质是人才的竞争，是人才的竞争，是人才的竞争，重要的话要说三遍。
1.一个企业从诞生开始，就需要人才，没有人才，企业如何渡过生存期和发展期，企业如何壮大，逐步形成优秀的企业文化？
2.一个企业经过了老一代人的打拼，逐步稳定并形成了特有的企业文化之后，要怎样传承并发展这种企业文化？
3.企业十大核心竞争力：决策、组织、员工、流程、文化、品牌、渠道、价格、伙伴和创新竞争力。这十大竞争力，有哪一项是脱离了人才的？
优先发展教育建设人力资源强国 当今世界竞争说到底是人才的竞争，教育的竞争。在经济全球化和全球竞争的实践过程中，由于对科技人才和知识型人才的需求不断增加，从而导致高素质人才相对短缺甚至匮乏的矛盾日益突出，这已经成为包括发达国家在内的世界各国的普遍现象，成为获取和提高国际竞争力的制约因素。自新中国成立以来，我国逐步从人才资源相对匮乏的国家发展为人才资源大国，人才规模日益壮大，人才结构不断优化，人才素质显著提高，各类人才在改革开放和社会主义现代化建设中大显身手，发挥了重要作用。但是，我国人才发展总体水平与世界先进水平相比还有较大差距，与我国经济社会发展需要相比还有很多不适应的地方，特别是高层次创新型人才匮乏，人才创新创业能力不强，人才资源开发投入不足，人才竞争力在全球范围依然处于弱势地位。我国是人才大国，但还不是人才强国。如何主动参与全球高端人才竞争，增强国家人才竞争力，是摆在我们面前的一项重大而紧迫的任务。 对此，党的十七大报告提出了优先发展教育，建设人力资源强国的政策措施。党和政府强调以人民最关心、最直接、最现实的利益问题为重点，再一次印证了中国共产党人“以民为本”和“发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享”的伟大胸怀，折射出我们党民本意识的增强，是科学发展观的核心所在，代表着广大民众的心声。 在国际竞争日趋白热化的今天，越来越多的国家以人才立国为基本国策，把人才战略上升为国家重点战略。走人才强国之路，首先要重视人才的培养、增加对教育的投入。在这方面，一些发达国家的成功经验值得中国借鉴。比如，日本作为一个自然资源匮乏的岛国，特别重视人才教育在国家发展中的作用。日本近代著名启蒙思想家福泽谕吉曾说：“人才是国家的财富，教育是治国的根本。”从明治维新开始，日本就仿效欧洲建立了现代教育体系，到20世纪初，其国内掌握近代科学技术的人才辈出，成为工业发展的核心力量。二战后，日本的经济复兴也与重视人才培养密不可分。 推动科学发展，加快转变经济发展方式，建设创新型国家，在日趋激烈的国际竞争中赢得发展主动权，根本靠科技，基础在教育，关键是人才。要大力增强科技创新能力，把增强自主创新能力作为战略基点，把科技进步与产业结构优化升级、改善民生紧密结合起来，着力提升原始创新能力，增强集成创新和引进消
如何选育用留人才 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲招聘如何为公司带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理要各尽其职 3.为经理建立必要的技能 4.招聘中的误区 第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 3.面试选才的方式 第四讲面试的每个流程及流程中的注意事项 1.求职申请表的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.面试中怎样区分“事实”和“谎言” 第五讲面试的目标和围度 1.面试的目标和围度 2.考察销售代表的目标及围度
3.考察部门秘书的围度 ⒋考察人力资源经理的围度 ⒌经理怎样根据围度设定面试计划 ⒍怎样做面试前的准备工作 第六讲结构化面试的步骤及相关技巧 1.面试准备及技巧 2.面试开始的技巧 3.结构化面试 4.结束面试的技巧 第七讲专业的结构化面试技巧 1.问行为表现的问题 2.做完整的关于行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试速度 5.维护候选人的自尊 6.非语言性暗示 第八讲结构化面试之后的后续工作 1.面试之后应首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.对关键职位的面试者做心理测评 4.取证的目的及如何进行取证 第九讲培训的战略及实务 1.公司培训发展战略的三个阶段 2.培训怎样取得预期效果 3.成年人对培训的五个要求 第十讲企业培训的流程及培训需求分析
1.培训流程——ＩＭＰＡＣＴ培训模式 2.决定学员需求中存在的四个障碍 3.培训需求分析 第十一讲如何确保培训中的效果 1.使培训效果最大化的手段 2.培训成本控制——最适当的才是最好的 3.国内目前的四种培训渠道 4.如何保证学以致用 第十二讲培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法 1.培训效果的评估 2.培训评估的方法 3.培训的误区及避免方法 第十三讲新员工培训经验介绍 1.新员工入职培训的目的 2.入职培训应覆盖的话题 3.入职培训的陷阱 4.入职培训实际操作 第十四讲用人的真谛在于适才适岗 1.企业如何使用处于不同发展阶段的员工 2.员工根据年龄分为不同的职业发展阶段 3.企业用人要区分不同的职业倾向 4.不同的员工有不同的职业定位 第十五讲员工的职业生涯规划 1.如何设计员工的职业生涯 2.如何做好公司的人才梯队计划和人才测评 第十六讲如何使用和开发经理级的人才
21世纪最激烈的竞争当属人才的竞争，一个具有多学科知识的复合性人才或许是一个企业发展壮大所不可或缺的重要因素。因此人力资源已逐步成为企业最重要的资源，人力资源管理（Human Resource Management，HRM）也成为现代企业管理工作中的重要内容之一。而在人力资源管理中的基础工作就是人事档案管理。 对于企业来讲，员工的人事档案不但可以使企业的管理者在一定程度上掌握所聘用人员的基本人事信息，而且可以为企业的人力资源管理工作提供相关的人事信息数据支持。譬如：企业制定员工招聘计划、培训计划、合理的使用人员等等。因此，企业人事档案管理工作的好坏不但可以直接影响到企业的人力资源管理，而且会间接的影响到企业整体管理。 随着社会的发展，科技的进步，计算机的应用在社会各领域中都得到了普及，越来越多的人都感受到利用计算机进行各类管理的科学和便捷；认识到管理信息系统对于管理工作的重要性。 管理信息系统，MIS（Management Information System），是一个将企业生产和经营中的各种内、外部信息进行收集、加工、整理、传递，并有序地存储，以用于管理和决策，是企业增效的信息系统。它能够使企业更加及时、准确、全面、详实的了解所需的信息数据。同时管理信息系统对各种信息数据的进一步加工，能使企业领导层的生产、经营、管理决策依据更加充分，更具有合理性、科学性；从而为社会创造出更多的价值，为企业的发展创造出更多的机会。另外，管理信息系统可以使企业的管理更加科学化、合理化、制度化、规范化；为企业的管理水平跨上新台阶；为企业持续、健康、稳定的发展奠定坚实基础。 人事档案管理系统就是典型管理信息系统，通过人事档案管理系统对人事档案进行管理具有人工管理所无法比拟的优点——例如：检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。一个设计完善，运行稳定的人事档案管理系统可以使人们从繁重的传统手工管理中解脱出来，从而提高企业人事档案管理的工作效率，协助企业更好的完成人事档案管理工作；而且，企业整体管理的信息化建设是企业的科学化、正规化管理与世界接轨的重要条件，企业人事档案管理的信息化又是企业整体管理信息化建设的重要组成部分。因此，利用计算机对企业人事档案进行管理是必然趋势，人事档案管理系统是企业管理工作中不可缺少的。所以在毕业设计中，我选择开发人事档案管理系统。
企业如何获取并保持竞争优势精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
企业如何获取并保持竞争优势企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。 波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
狭路相逢优者胜——谈企业核心竞争优势构筑 中国企业自国家取消总供给计划制,实行改革开方以来,随着国家各种经济复苏政策的实施,人们生活水平的不断提高,被压抑已久的生产资料与生活资料的巨大需求如山洪爆发一样汹涌而来！此时中国有一大批企业（含私营）恰逢其时,很多产品供不应求,所以此时的企业几乎不需要推销就可完成企业任务。 80年代末期,大批国企与私企的出现,中国市场上的各类产品的供应力量空前强大,随着人们被压抑的需求得到不断的满足,出现了内需不足的状况,许多企业的产品都出现了库存状态,企业的组织架构里出现了供销科,有了专职的销售人员,究其行为不过是推销行为。 90年代初期,由于各种快速消费品（如食品、饮料、保健品）、日化、家电等产业的外资加盟导致出现了各种生活资料品类及品种及其丰富,出现了初步竞争状态,由于外资企业的先进经营管理经验的鞭策,尤其是一保健品、日化、食品、饮料行业的企业开始引进以以4PS为主的企业营销策略,当时只有国内较少一部分企业采取。 95年左右开始,随着企业竞争的加剧中国企业经营策略史上先后出现了CI策略（如广东太阳神）、事件行销策略（如健力宝）公关营销策略（如郑州亚细亚）、狂轰乱炸式的广告策略（如沈阳飞龙、珠海巨人）、人海与农村战术（济南三株、武汉红桃K）、品牌整合推广策略（如可口可乐、广州宝洁）、价格制胜策略（如四川长虹、广东格兰仕）、服务制胜策略（海尔、小天鹅）、低成本扩张策略等等, 2000年左右中国企业经历了20年的风雨洗礼,一大批企业辉煌空前！
在辉煌过后,一批企业到下了！成了中国企业经营革命史上的第一批先烈,现存的中型以上的企业都基本实行了现代营销管理体制进行企业运作,企业基本以营销为中心进行日常运作,以市场为中心进行战略规划,部分大型企业在经营运作的技术方面已经能够和国际知名企业相提并论！ 二、构筑核心竞争优势的必要性： 古人云：商场如战场！中国国内所有商品自20世纪末已全部进入供大于求的状态,有的类别商品供求比例严重失蘅,几乎所有类别的商品全部出现竞争对手,随着WTO的到来,在这高度信息化的时空里,中国企业面临着史无前例的机遇与挑战！此刻,没有优势就无法与“敌人”进行抗衡,更谈不上获胜！相对竞争优势的策略方法,是避免竞争者也会跟着去做同样的事情,,否则,您只有比他们作的更好、更快,21世纪企业的竞争是整体实力、运作方法的之间竞争,何况扬长避短自古乃是经营之道！竞争优势的构筑早已是企业维系生存、占领市场、实施全球战略的必走之路！ 三、如何构筑企业核心竞争优势： 1、何谓核心竞争优势？即能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源（含竞争策略）,所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势。 2、竞争优势的策略分析方法：1、评估竞争差异2、差异分析 3、找寻持续优势。 3、相对竞争优势的策略类型:
人才是企业的核心竞争力 张永 如何根据成品油销售企业的特点，认真贯彻实施《人才规划纲要》，把人才工作摆到优先发展的战略地位，把人才资源作为企业实现科学发展的第一推动力，在新的起点上实施人才强企战略，对于提升江苏销售公司核心竞争力，推动国际水准销售企业建设具有重大的意义。 一、重视人才，尽力为员工搭建展示自我的舞台 江苏销售作为集团公司在区外开拓发展的销售企业，担负着保障成品油销售的重要任务，担负着中国石油在江苏地区发展壮大的重要责任。组建虽然只有10多年时间，但发展较快，从无到有，从小到大，现有加油站700多座，油库20多座；员工近8000人，平均年龄28.8岁；大专以上学历人员2000余人，从员工的年龄和学历结构来看，这是一支有文化的年轻队伍。 从某种意义上讲，员工加入了一个企业，就是选择了一种生活，选择了一条人生之路。年轻人到企业来，特别是大学生，他们有自己的理想和抱负，企业需要他们。但是，在条件比较艰苦，环境比较差的加油站、油库，怎样才能留住他们，发挥他们的聪明才智，为企业的发展贡献力量，这是一个需要认真解决的问题。
首先，企业要为员工提供实现个人价值的平台。在销售企业，一部分员工希望通过努力晋升为管理者；另一部分员工则希望在专业和技能上获得提升，每个员工都会不同程度地对个人的发展进行规划。员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，作为企业，我们有责任为员工提供足够的合适的发展空间，在这个空间里为员工铺设成长之路。这就是说，员工应努力将自己锻炼成人才，企业更要为员工的成长、成才提供平台。 2008年底，江苏销售公司上划总部管理，企业进行了重新组合，提出了“三年三大步，八年见成效”的发展目标，制定了队伍建设的总体规划和具体措施，对新进一般员工和大学毕业生的培养路径进行了新的设计，为员工的成长提供了多种渠道。所有新进员工必须在基层站、库工作，大学毕业生必须在基层学习锻炼两年以上，熟练掌握加油站、油库各工种的操作技能，了解各岗位的工作要领，在完成了对基层情况、基础知识、基本技能的了解和掌握后，择其所能、所长，通过竞聘确定岗位。 在加油站，一般加油工的基本晋升路径是：从一般加油员做起，通过星级考核，成为一星、二星、三星、四星、五星级加油员，再到计量员、核算员岗，进而担任加油站经理、片区经理或到更高层级的管理岗。 大学生到加油站的晋升路径是：从加油员岗到计量员、
企业之间的竞争是人才的竞争还是文化的竞争：正方一辩 各位评委、主席、对方辩友，大家下午好，我是正方一辩孙玉明，我方的观点是：企业之间的竞争是人才的竞争 企业之间的竞争是人才的竞争还是文化的竞争，这不是个简单的是非问题，而是孰优孰劣的问题，我方承认在企业竞争中企业文化有一定的辅助作用，但是，企业竞争的实质却必然是人才的竞争！ 当今社会，随着经济的快速发展，对人才的重视已经成为现代企业的重中之重，在现代社会，谁拥有更多的人才，谁才能抢占先机，拥有主动权和竞争力。企业与企业之间的竞争已经演化为人才与人才之间的竞争，显然，人才已成为企业竞争的核心竞争力。下面我们四个方面来看看企业文化与企业人才的重要性：1．人才是企业文化发展的源头，文化是人创造的，只有优秀的人才，才能创造出优秀的文化。 2、人才是企业文化的实施者，企业文化只是在发展过程中把好的东西总结起来的文字说明，人是具体的实施者，没有了人再好的企业文化也是空谈。这是理论与实践的关系，企业文化就是理论，人才是负责具体实践的主体！没有人才就没有企业！ 3、只有培养出优秀的人才，企业文化才有意义和价值。优秀的人才创造文化，并用文化来培养人才。大家可以明显看到，企业文化只是一种培养优秀人才的工具，那么，我是否可以请问对方辩友一下：什么时候企业之间的竞争变成一种工具的竞争了？如果真是这样，那么，工厂不用生产，商场不用销售，大家聚在一起比比谁创造的工具好不就行了？！ 4、如果没有人才，只有企业文化会怎样？很明显，企业文化会变成一纸空文，不会有任何作用！举例来说，如果我们商场出现顾客投诉，是需要我们的优秀的员工来处理，还是需要给顾客看看我们《企业文化手册》，结果显而易见，必须我们优秀的员工来处理，而这些优秀员工就是人才！ 最后，请大家反过来想一下，如果企业之间的竞争是文化的竞争，那么将一个成功企业的企业文化照搬过来，再随便找一些人来经营，就一定能再造一个成功企业吗？答案肯定是否定的！ 综上，在信息飞速发展的今天，我们拥有的文化别人有，我们拥有的服务别人也有，那么，我们的优势是什么？唯有人才，人才是不可复制的！所以，我方
招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。 【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 应聘者通常关心的是： 就业安全感； 高工资； 股票期权； 参与授权；
企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争 企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业员工培训计划的竞争。未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快；重视新员工培训方案的规划、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工双赢，是企业获得发展的最根本手段。 那么目前很多企业的岗前企业培训都流于了形式，为何会发生这种状况，根本原因在于培训管理者没有掌握好新员工培训要实现哪些价值，知道了这些价值所在，才会往这些方面努力，下面为大家一一讲述实现新员工培训价值的四大要素。 常国辉(常常想着让祖国更加辉煌） 世界脑力锦标赛华中区总冠军 “世界记忆大师”证书获得者 现任天下伐谋咨询高级合伙人记忆力学院院长 1分钟记忆圆周率小数点后100位； 5分钟记忆310位随机数字； 40秒记忆一副打乱顺序的扑克牌； 1小时记忆17副打乱顺序的扑克牌； 四天熟记《道德经》； 一周熟记《考研单词》红宝书…… 曾在武汉青少年宫、武汉洪山礼堂、武汉大学、华中科技大学、广西永福一中、永福二中、山西河津二中、沈阳新华书店等讲授全脑快速记忆法。几乎所有学生在4次课（累计12小时）以内记住一整学期单词。几乎所有学生在10小时内记住一整学期要求背诵的语文课文，超过一半的学生顺便把英语课文也背了。90%以上的学生记忆力显著提升。70%以上的学生考试成绩或名次取得进步。 第一、新员工培训将一批别人转化为自己人的过程。较有实力的企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。而每年新进员工的离职率之高又让不少企业头疼。这是因为没有把这些人从“别人”转化为“自己人”。 企业对新员工初期的培训方式是相当重要的一个环节，不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助新员工正确、客观地认识企业，对于自身的岗位职责和职业规划有个清晰的了解，进而提高他们的归属感。 第二、新员工培训企业实施文化传导、激发一群新人新活力。有些企业迫不及待地向新进员工灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。新员工到一个陌生的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符;会不会得到重视;升迁机制对自己是否有利等等。 新员工培训是让员工能够把心里话说出来，虽然员工在一开始能接受与自己理想不太符合的东西，但并不代表他们就能坦然的接受，这时培训就要鼓励他们说出内心的想法，不管是否合理，沟通是解决矛盾的最好办法。
什么是企业竞争优势 所谓企业竞争优势，是指在产出规模、、、、产品质量、信誉、开发以及和技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指、和销售产品和劳务，参与的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的所决定的。 企业竞争优势的类型 20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型： （1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供或服务； （2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务； （3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客地； （4）速度优势。这种优势能够使企业比更及时地满足的需求； （5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。 [] 供应链对企业竞争优势的影响 对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。 1．成本优势。 可以降低企业采购成本、和。 （1）的降低。在供应链管理中，通过加强关系的管理，可以降低的。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少。的风险、不完全的往往使企业蒙受损失，失去许多机会。其次，大规模的以及长时间的合作，可以使供应商在上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。 （2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，的降低可以减少存储费用、、运输费用。任何的和都会增加的管理费用。的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的数量也会减少。 （3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理了、，在中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了的，降低了。其次，减少了在销售过程发生的带来的损失。
企业核心竞争力的几个重要问题 企业核心竞争力理论（Core Competence Theory Of The Firms）是一种最具生命力的企业战略范式，它揭开了现代企业成功的真实密码，成了企业竞争优势的主要来源和价值增长的重要保证。因此，核心竞争力问题便成了现代企业的基本问题。考察跨国公司不难发现，它们都是以核心竞争力为支撑发展起来的。虽然它们的主要领域各不相同，成长的途径千差万别，但它们经过长期累积和不懈努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。企业之间竞争的本质，就是应用本企业特有的核心能力，去争取市场主导权的竞争。在经济全球化的背景下，企业生存发展的关键在于企业的核心竞争力。企业核心竞争力即核心能力问题，是我国理论界、实业界近年来研究、关注的重点和热点问题之一。为了更清晰地把握企业核心竞争力理论、实质和方法，本文对企业核心竞争力理论的几个重要问题作了深刻的研究，以使企业在实践中更好地识别、构建、保持和提升核心竞争力，逐步增强自身能力，形成市场竞争优势，实现自主性地快速增长和可持续发展， 一、企业核心竞争力的起源与演进 企业核心竞争力理论不是凭空产生的，它是企业能力理论的演进和发展，其主要经历了四个阶段： 1．起源阶段：古代的分工理论。就经济学涵义来说，能力概念的有效性在于通过劳动的分工所带来的财富的增加。因此，企业核心竞争力理论的起源，可以回溯到1776年亚当·斯密在《国富论》中阐述的劳动分工理论。亚当·斯密（Adam Smith）劳动分工理论的重要意义并不来自于其对于自然才能的最佳使用，而是来自于其创造新增的、新颖的专业能力的力量。［1］因此，福斯（Foss）认为，核心竞争力理论是斯密分工理论的再现。斯密认为，“劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。”［2］换言之，分工意味着某些企业专门从事某一行业、某一产品的生产或销售，因而在此方面形成的能力比别人更强。劳动分工可以从三个方面提高生产效率：第一，工人重复类似的工作，提高了劳动者的技巧和熟练程度，可以提高效率；第二，把复杂的工作任务分解为众多简单的作业的工序后，工人由一项工作转向另一项工作的转化成本大幅度降低了；第三，导致了专业化，便于生产工艺和机械的发明。一个工人专门从事一项简单的工作有利于用机器代替手工，从而简化了劳动或缩减了劳动时间，提高生产效率。他列举了一个关于扣针制造业的著名例子：当工人把整个工序和工艺分解为18种专门操作时，劳动生产率提高了几百倍乃至几千倍。用企业核心竞争力理论来看，企业的劳动分工实质上是生产流程被日益简化、分解的连续“发现过程”，企业内部由此可以产生各种生产可能性的知识，而这些知识的发现和积累，就是企业能力逐渐形成的过程。 2．发展阶段：企业内部成长理论。企业核心竞争力理论早期开创性的研究主要应归功于马歇尔（Marshall）、彭罗斯(Penrose)的研究。1925年，马歇尔在其著作《经济学原理》中提出了企业内部成长论，将分工理论和差异化思想引入到企业的能力理论中，促进了现代企业管理理论的发展和飞跃。他认为，由于专业化分工导致技能、知识和协调不断增加，从而推动企业不断进化。企业中的一项职能工作通常可以分解为多个新的次级职能单元，
人才管理已经慢慢成为人力资源管理流程中的核心部分。对于人才的管理已经不是一大串的数字可以解释说明的，很多国内国外的大型企业，像通用电气、宝洁、海尔、华为等公司，采用了一系列缜密规划的流程去分析、了解、塑造和培养人才。通常，他们把人的问题放在工作绩效的前面。在我国，国有企业也开始逐渐意识到人才管理的重要性，逐步从传统的人事管理向科学化的人力资源管理过渡，但体质上还存在很多问题，我们想通过借鉴大型企业的实践经验，摸索出一套适合企业实际情况的人才管理模式，不断总结经验不足，健全管理制度，挖掘内部员工潜力，充分发挥企业人才优势，让企业的员工能够“人尽其才、才尽其用”。 企业发展务必重视人才管理 人才是企业的重要资源，决定着企业的成败。在发达资本主义国家，企业对人的认识已经走过了人事管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理四个阶段。1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念，但在21世纪的全球化竞争时代，各国之间的距离拉近，联系增多，人才管理毫无疑问已经成为了企业的核心竞争力。但对于中国本土企业来说，人才管理还处于探索阶段，借鉴发达国家实践经验，建立符合中国国情，符合企业实际的人才管理模式，是目前的重要战略管理决策。 “国际竞争，说到底是综合国力的竞争，关键是科学技术的竞争，人才是企业的第一资本。 科学技术的竞争实质是人才的竞争。”随着社会主义现代化建设的不断发展，科技的不断进步，市场竞争越来越激烈，企业对员工素质的要求也越来越高，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。因此，加强人才管理是企业管理创新的核心。 现代企业创新管理的趋势是从对物的管理转移到对人的管理，人既是管理的手段，又是管理的内容；既是管理的对象和客体，又是管理的主体和动力。现代企业管理的创新，科学管理体制的创立，归根到底要靠一大批企业的优秀人才来实现。针对我国企业的人才短缺、人员素质不均衡现状，加强人才管理，实行民主、科学的人力资源管理体制显得尤为重要。 企业的竞争也就是人才的竞争。在人才管理方面，从内部的人才需求到内外部的人才供给，从吸引人才到用人留人，从培训开发到补充晋升，从考核评估到薪酬激励等，企业的各个岗位，都要有明确的标准，以保证为员工提供一个公平、公正的平台。 大型企业人才管理案例 通用电气领军人才管理 通用电气作为业界人才管理的标杆，拥有与众不同的人才管理模式。他们注重对人才的了解，不仅高层之前联系紧密，而且上下级之间沟通互动也很频繁。他们通过会议形式，颠覆层级制度，开放式交谈，并在激烈地讨论中产生很多新思路、新理念。此外，这种群策群力的会议评估方式既加强员工之间的了解，也帮助高层掌握不同员工的特点，因材适用。此外，通用电气非常重视人才的培养，除了从外部邀请专家讲课辅导外还会安排后备人才到各个部门历练，积累经验。这个公司的人才储备库里都是掌握多个部门技能，拥有丰富经验的人才。 宝洁培养优秀的领导者 宝洁公司一直是人才培养的先驱，几十年来宝洁培养了许多领导者。宝洁拥有完善的人才评估程序，可以让高绩效和具有领导潜力的员工通过评估程序获得发展机会。除此之外，每年会有40几位高层管理人员专门到公司的总部讨论人才评估情况，分析各自员工的特质，并把员工个性与宝洁的战略经营和关键成功要素联系起来，有针对性的建立不同发展渠道。在培训上，除了聘请外部专家讲授外，公司高层会亲自对员工授课或旁听他人的授课，这种总经理式的培训体制既能帮助员工掌握来自高层的实战经验，也能帮助增进上下级的沟通交
论人力资源管理与企业核心竞争力的关系 王晓亮 摘要： 人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。企业为了自身的生存和发展 ,必须不断提高人才竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中最重要的资源 ,有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用 ,制定人力资源竞争的对策 ,对于提高企业核心竞争力具有重要意义。企业要想在激烈的竞争中持续、健康地发展,必须降低成本,提高管理效能，必须有一套自己的人的管理方法，企业第一资源要素是人力资源,是产生核心竞争力的关键,改进和提高企业人力资源管理的职能及层次、优化人力资源能力是核心。本文主要论述了什么是人力资源管理与企业核心竞争力的关系，从而确定人力资源管理在企业核心竞争力中所起的重要作用。 关键词：人力资源企业核心竞争力 Abstract: Human resources as a strategic resource of modern enterprises, has become the most critical factor in the development of enterprises. Enterprises for their own survival and development, must constantly improve the talent competitiveness and core competitiveness. Human resource is the most important of all resources, an effective use of human resources in the core competitiveness, countermeasures of developing human resources competition, is of great significance to enhance the core competitiveness of enterprises. Enterprises in order to continue the health, in the fierce competition to develop, must reduce the cost, improve the efficiency of management, must be management method a set of their own people, the first resource element of enterprise human resources, is the key to the core competitiveness, improve the ability and level of human resources, optimize the function of enterprise human resource management is the core. This paper mainly discusses what is the relationship between human resource management and enterprise core competitiveness, so as to determine the important role of human resource management in the core competitiveness of enterprises Key word: Human resources enterprise core Competitiveness
辩论赛题目一 正方：企业竞争的实质是文化的竞争 反方：企业竞争的实质是人才的竞争 正方陈词：企业文化是社会主义先进文化的重要组成部分，是企业的灵魂和精神支柱，具有强大的导向功能、凝聚功能、激励功能和教育功能。它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。 正方攻辩：文化不好，留不住人才，还谈什么竞争？ 正方辩词（由不同的辩手选择适合的内容进行辩论）： 一、企业文化建设是企业赖以生存的法宝 虽然世界各国、各地区、各企业的性质、状况及所处的环境不尽相同，但企业发展面临问题时却可以用一种相同的办法去解决，那就是要建立新世纪企业文化。加强企业文化建设是世界企业管理最重要的发展趋势，有利于全面提高员工素质，增强企业凝聚力和竞争力，夯实科学发展、共建和谐的经济基础和社会基础。实践证明，成功的企业总是与成功的企业文化紧密联系在一起，优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业竞争表面为产品的竞争，其背后却是企业文化的较量；企业文化的较量实体是企业高素质的员工队伍，而高素质的企业员工队伍来自于完善的用人机制和良好的用人环境，这些恰恰是企业文化的真正内容。建设企业文化，是创造和谐企业氛围和优良企业运作环境，使企业能够得以稳定、健康发展的根本保证。 二、企业文化建设是企业发展壮大的内在驱动力量 企业文化建设是一个复杂的系统工程，就其结构而言可以概括为企业精神文化、企业行为文化、企业物质文化等方面的内容。我们应该从建设社会主义现代化企业的实际出发，多层次、全方位地研究企业文化的作用，特别是在企业改革和发展中的积极作用，这样，才能在实践中建设企业文化、发展企业文化和增强企业竞争力。 优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。企
浅谈企业竞争优势有哪 些 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
浅谈企业竞争优势有哪些？ 一些被称为生气勃勃、竞争攻势凌厉、无往不胜的企业在扩展到海外时，结果常常并不圆满，原因何在？为什么在海外最成功的企业常常并非在国内最强的企业？举例来说，本田在日本国内的市场份额不及日产的一半、只有丰田的三分之一，但在美国的市场份额却连年超过丰田和日产。 新兴工业化经济国家的企业为什么在有些国家营作得很成功，而在一些国家则不然？一家实力强劲的企业在多大程度上能利用自己的国内优势，在海外构筑坚固的竞争地位？ 这些问题让我们看到了一个企业的国内竞争优势与海外优势之间的联系。企业优势可否转向国外，这一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是"优势"？ 企业的优势和劣势就是企业相对于竞争对手在某一领域的强项和弱项，或相对于企业同行的强项和弱项。构成优势的不是资产和能力，不管它们多么独特、多么难于模仿。优势来自优于相关竞争对手的资产和能力。 优势还与所在地区有关。在一个地方的优势，换个地方未必还是优势，因为竞争对手不同，人们做生意的方式迥异，顾客的需求也有分别。 优势的层次
优势可分成三个层次。在第一层次是企业与顾客之间的介面。这里的优势包括低廉的价格、上乘的质量、卓越的产品系列、响当当的声誉、迅捷及时的交货、供应商优良的服务、优惠的融资条件和融洽的采购／供应商关系等。 在第二层次，优势涉及企业的性质、业务和资源，包括超人一等的特性、业务活动、资产、技能及内外关系等。 最高一层的优势是动态的，包括企业有持续学习的卓越能力和强烈意愿；更新产品和流程；进行技术和企业组织革新；尽管发展有周期性的变化，仍采取长远观点。 在技术发展快捷的行业中，动态的上层优势最管用。而在技术进步慢、发展平稳的行业中，静态的下层优势更重要。不考虑优势的这种层次就无法分析怎么转移企业的优势。 企业在本国相对于其它公司的优势并不等同于（有时甚至截然不同于）它设有分公司国家的企业的优势。原因有三： 第一、起作用的优势因国家而异，因为面临的对手和伙伴、顾客以及环境都不同了。 第二、相对国内竞争对手的优势相对于国外的企业不一定是优势。这完全取决于所处的行业和所在国家的技术是否更先进。 第三、一个国家的一些普通特性使本国企业在国际竞争中会有更强大的优势。例如，"德国制造"这一标牌在德国国内厂家之间的竞争中没什么意义，但在渗入外国市场时却意义非凡。另一些这种
将人才转变为核心竞争优势的源泉 在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？问题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。 人到底有什么意义? 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 图一：战略性人力资源管理的内在逻辑 战略性人力资源管理的出发点和归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图二所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另﹁方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 先破：两个标准四个象限 我们可以看到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理。以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个