3.现金池模式的探讨
3.1现金池模式的建立
现金池是以资金集中管理为主线，借助商业银行现金管理服务和网络通讯技术，对各地分（子）公司的资金进行实时监控、统一调度和集中运行的一种管理模式。在合作双方中，银行是放款人，企业集团和其子公司是委托贷款人和贷款人，它通过电子银行来实现一揽子委托贷款协议，使得原来需要逐笔办理的业务， 变成集约化的业务和流程，从而实现整个集团外汇资金的统一营运和集中管理。它是企业集团资金集中管理的一种方式。现金池模式由资金账户设置和结算流程两部分构成。下面就以跨国公司如何利用现金池模式进行资金管理的具体做法来说明该模式的建立。
3.1.1现金池模式的账户设置
账户设置是企业集团以及银行和集团各分子公司之间进行资金核算的基础。信息技术的发展推动了网上银行的发展，而这又带来了企业集团开户方式的改变。借助信息技术的支持，在企业集团与商业银行协议的基础上，开展网上银行的企业集团能够实现资金的实时集中，能够跨越空间，监控各分子公司账户，灵活便捷地与供应商、购买者处理付款和收款业务。现金池账户设置如图2。
在现金池模式下，企业集团的账户可分为外部账户和内部账户。其中外部账户包括企业集团在银行中开设的银行总账户以及集团成员单位在当地所在地银行开设的分账户。分账户的开户银行与总账户尽可能选择相同银行，
便于同行划拨，既省时又省钱。企业集团的资金在开立的两级结算账户之间，由协作的商业银行根据结算中心的需要或约定进行上收和下拨。内部账户体系是企业集团为记录、清算总账户和子公司分账户以及子公司分账户之间的债权债务关系，在集团结算系统中建立的内部结算账户。企业集团根据自身经营环境和模式的需要，可以对商业银行账户设置提出个性化的需求。各子公司在银行开设的账户，既可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式。收支两条线的方式下，支出户仅用于采购、工资、税金的支付，收入户用来对产品销售回款、借贷款项以及其他业务收入款项的集中。相对而言，收支两条线更利于企业集团进行严格的资金控制。
图2 现金池的账户设置⑧
3.1.2现金池模式的结算流程
现金池模式下的资金集中管理系统区别于手工环境下的资金管理系统，它建立在信息技术和网上银行的基础之上，强调的是分子公司、企业集团结算中心、商业银行之间的无缝连接，最大化地减少中间层层录入信息和授权等复杂环节，快速进行收付款业务，及时获取资金信息，及时监控企业集团的资金流量和流速。因此，结算流程合理的规划是现金池模式有效运行的关
⑧王然等，《企业资金管理的国外创新-现金集合库模式》[J]，《会计师》，2005年2月期
键。
一般而言，可以根据企业集团与外部商业银行之间是否实际发生了收付款业务，将现金池模式的结算流程区分为外部结算流程和内部结算流程。外部结算流程是指企业集团结算中心和外部单位之间，通过第三方银行发生收付款的过程。其中，外部结算流程又可以根据资金往来的方向划分为收款流程和付款流程。内部结算流程是指企业集团通过结算中心处理各分、子公司之间款项相互往来的流程。
收款流程主要涉及到企业集团结算中心、各分子公司和商业银行三方主体之间款项的流转过程。具体可分为以下几个步骤：
(1)当成员单位银行子账户收到付款单位的付款时，根据企业集团与银行之间的协议，在固定时点，银行子账户的资金自动划转到A企业集团银行总账户。
(2)同时引发结算中心与集团总账户对应的内部总账户资金余额的增加。
(3)与此同时，与子公司相对应的子公司内部总账余额也同时增加。
企业集团与银行之间的收款协议灵活多变，从时间来看，可以一个星期结算一次，也可以一天结算一次，甚至可以实时结算；从上划金额来看，可以分为总额上划和余额上划两种方式。总额上划是指企业集团与合作银行签订协议，约定每日营业终了，对各分账户清零，全部款项结算至总账户。余额上划是指企业集团为各个成员单位规定一定的资金使用限额，超过限额的部分，每日终了归集到总账户。
付款流程是指企业集团结算中心和各分子公司，通过第三方银行向供应商支付款项的过程。具体可分为以下几个步骤：
(1)内部成员通过网络向结算中心发出付款指令。
(2)结算中心根据集团实际的经营情况或企业预算，灵活控制审批成员单位的付款请示。
(3)银行总账户向申请的子公司银行账户划款的同时，直接减少内部总账户的资金余额。
(4)同时触发减少申请子账户上的资金余额。
此外，为了不过分打压下属子公司的积极性，对于符合分子公司预算的日常零星费用支出所需资金，每月定时划入各子公司保留的费用账户上，供
分子公司自主使用；但投资性支出和筹资性支出必须通过结算中心账户办理。
支付有两种方式，一是直接通过总账户对外支付；二是先从总账户上下拨资金到分子公司的子账户上，再通过子账户对外支付。
图3 现金池模式的结算流程
内部结算流程是指企业集团内部单位之间，通过企业集团结算中心相互结算款项的过程。内部两个公司的资金往来，只需在内部账户体系内进行账户调账，并不要动用实际的资金。
在内部账户体系中，内部资金往来具体表现为某一成员单位的内部子账户资金余额增加，而另一成员单位的内部子账户资金余额减少。
3.1.3现金池模式的实施
企业集团的资金集中有一个从低到高，从简单到复杂的渐进过程。企业内部配套的资金管理制度，也应该根据资金集中系统的建设情况与时俱进、逐步完善。只有“硬件”和“软件”的充分配合，才能发挥出现金池的潜能。
此外，还需要对结算中心组织架构进行合理规划，主要考虑以下两点： 其一，结算中心的设立不能违背相关法律规定。证监会要求上市公司与
控股股东实行财务分开，企业集团不能占用上市公司的资金。在这样的法律背景下，企业集团应该区分上市公司和非上市公司分别建立结算中心。例如顺家企业集团于1996年成立了集团结算中心，但后来根据证监会的要求将一个拆分成两个，一个是上市公司结算中心，另一个是非上市公司结算中心；上市公司所属企业在上市公司结算中心办理银行业务，非上市公司在控股结算中心办理相关银行业务。
其二，大型企业集团由于其业务和收入的多样性、地区分布的广域性、组织结构和产权结构的复杂性，只建立一个结算中心将会有以下弊端：对于分子公司而言，多个用户对应于一个结算中心会导致收付款等具体业务响应时间过长，影响分子公司的经营效率，给分子公司具体运作带来不便；对于结算中心而言，单个结算中心对应于众多分子公司，往往会在结算中心堆积大量日常收付款具体处理业务，没有时间和精力调控企业集团资金盈缺，控制企业集团的风险。为使资金满足集团下属成员单位相对独立的资金需求，又服从集团资金管理的整体要求，可以采用分散集中管理模式，即设立几个分结算中心，将各成员单位的资金首先集中于分结算中心，再由各个分结算中心向集团总部结算中心集中资金。
3.2现金池模式案例分析
2006年，经外汇管理局批准，渣打银行也开始为TCL集团成员公司办理外汇资金集中管理业务，成为国内第一家在外管局监管下为跨国公司进行外汇资金集中管理业务试点的外资银行。
渣打表示，将为TCL集团设计、实施外汇资金集中管理方案，帮助TCL 集团在成员公司间实现外汇资金的统一管理和支配，降低对外融资和汇兑的成本，提高外汇资金管理的能力。TCL集团还可以运用渣打的网上银行平台，以支持外汇资金池自动化运作。
借鉴招行与GE (通用电气)美元现金池的案例，本文以TCL集团为例设计其与渣打银行合作的外币现金池模式：
3.2.1 TCL企业总览
TCL 集团股份有限公司创办于1981年，是目前国内最大的消费类电子集团之一。旗下拥有三家上市公司，分别是：TCL集团、TCL多媒体科技、TCL 通讯科技。总部位于中国南部惠州市的TCL集团，从20世纪90年代以来，连续多年保持高速增长，2005年全球营业收入516亿元人民币，6万3千多名雇员遍布全球145个国家。2004年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立TTE公司，一跃成为全球最大彩电企业，2005年彩电销售近2300万台，居全球首位；TCL集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供应商。目前，TCL集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、核心部品（模组、芯片、显示器件、能源等）、照明和文化等产业在内的产业集群。
2004 年出口62 亿多元，同比增长高达107%。目前，TCL 集团出口创汇的同比增幅始终高于整体营业收入增幅，通过坚持不懈地实施“走出去”战略，TCL 已初步形成了全球化经营的企业架构。到2005 年底，TCL 在新兴市场国家（EM设立的经营机构就将达到20个，基本完成在全球新兴市场的战略布局。目前TCL 全球产业结构拥有员工超过1 万名国内5万多人；在法国、美国、中国、墨西哥、波兰、俄罗斯等国拥有6个研发中心、14个制造基地和代加工厂、45个销售组织。
3.2.2 外币现金池的开户
3.2.2.1 现金池的账户设置
TCL集团中心开户：集团在渣打银行专门开立经常项目委托贷款汇总专户，用于归集下属子公司经常账户外汇资金；开立资本金项目委托贷款汇总专户，用于归集下属子公司资本账户外汇资金。两个账户内的资金保持独立。
TCL下属子公司开户：各子公司在渣打银行当地机构开立外汇经常账户和资本金账户。同时各子公司在渣打银行开立外汇经常账户，用于经常项目的委托贷款；开立资本金账户，用于资本项目的委托贷款。可以“收、支两条线”的分别开设账户，也可收支合一的开设账户。
内部账户根据业务不同可以开设不同性质的账户：结算户、贷款户、票
据户、保证金户等；其中结算账户反映集团成员单位二级账户与总账户之间的债权、债务关系，所以与外部账户存在对应关系。
3.2.2.2 一对一双向委托贷款关系的建立
账户结构设置完成后，紧接着就需要在主账户与TCL下属成员单位之间建立一对一双向委托贷款关系（也可根据集团实际建立一对多，多对一，多对多的委托贷款关系）。一对一是指委托贷款仅在集团总部与某一成员单位之间发生，不同成员之间不建立委托贷款关系；双向则是指既可以由集团总部向成员单位贷款，也可以由成员单位向总部贷款。当然，如果TCL企业集团只是归集资金而不考虑成员单位资金使用的话，也可以只建立成员单位向集团总部发放贷款的单向委托贷款关系。无论是双向还是单向，集团总部及成员单位都要根据银行要求提供建立委托贷款关系的相关法律文件，而渣达银行要做的则是将相应的委托贷款关系固化在现金池系统中。
3.2.2.3如何确定委托贷款的利率、期限和金额
委托贷款利率通常由客户确定，成员单位向集团总部上存或下借资金的利率可以不同，银行通过自己的网银系统为集团提供在网上设置或维护委托贷款利率的便利。
因此，TCL集团总部设置的委托贷款利率，既要对所有下属成员单位有足够的吸引力，又不应与市场利率相差太大，否则可能会被认为是转移利润而带来税务等一系列问题。因此，其下属成员单位上存集团总部的资金利率应适当高于同期银行存款利率，而向集团总部下借资金的利率应适当低于同期银行贷款利率。
委托贷款额度的期限与委托贷款的期限是两个不同的概念。额度期限设置相对较长，这样可以减少额度到期后为建立新的委托贷款关系而重新提交相关文件的麻烦，建立一个比如10年有效的委托贷款循环额度是合适的。而在预先设置每笔委托贷款的期限时要考虑两个矛盾：一方面集团及成员单位可能并不希望现金池结构下的委托贷款由于贷款期限过长在报表上显示为长期投资，另一方面又存在贷款期限太短导致到期后借款方无法及时清偿的问题， 因此，渣达银行可以将委托贷款期限先定为一年但可自动展期的设计应该是最佳的。
关于委托贷款的金额也有两个概念，即委托贷款循环额度与委托贷款期
间的实际金额。为了确保任何时点同方向所有未结清的委托贷款金额之和不大于对应的委托贷款循环额度，委托贷款循环额度通常会设置大一些。这里不必过多担心签订一个总金额较大的委托贷款的实际最高余额来缴纳印花税。比如TCL单位在委托贷款中给予集团总部的委托贷款额度为10亿人民币，但在委托贷款期间集团总部实际向下属成员单位贷款余额最高时仅为1亿人民币，则集团总部只需对这1亿元按照万分之零点五缴纳印花税即可。
3.2.2.4 委托贷款原则
在外币现金池结构下，TCL集团总部与成员单位之间每笔资金划转都是采用委托贷款放款或委托贷款还款的方式进行，为了核算和对账方便，一般会遵循先还款后放款和先借先还两个原则，这样在任何时点集团总部与某一成员单位之间都只会实际存在同一方向的委托贷款关系。
3.2.3 现金池的运作
TCL集团经常账户资金管理可以细分为以下几个步骤：
3.2.3.1子公司内部不同账户间贷款或还款资金的归集与下拨
TCL 集团可以通过渣达网上银行/ 银企互联系统，实时监控下属子公司外汇账户余额，并在同一子公司不同经常账户之间进行划转。一是将子公司外汇资金进行集中用于委托贷款或还款，TCL集团可以实时将子公司在渣打银行当地机构的外汇经常账户余额转账至该子公司在渣打银行开立的汇总专户，并注明委托贷放款或还款款项。同样原理，从结算中心委托贷款汇总账户也可以以委托贷款或还款的形式下拨款项到子公司。
3.2.3.2 子公司之间贷款或还款资金的划拨
银行每个工作日在规定的清算时间，根据TCL集团下属子公司委托贷款专户的余额自动发起委托贷款形式的外汇资金归集或下拨。可以设计两种方式供TCL集团选择：一是在银行每个工作日的清算时点，委托贷款专户余额为正的子公司向结算中心发放委托贷款，将资金集中到委托贷款汇总账户，结算中心再向所有委托贷款专户余额为负的子公司发放委托贷款，实现外汇资金的内部调剂使用。该方式的优点在于条理清晰、方向明确，运行起来较为方便。二是在银行每个工作日的清算时点，TCL集团从子公司渣打银行当地
机构的外汇经常账户向该子公司渣打银行的委托贷款专户划款时注明借款或还款企业的账户名称或账号，渣打银行即可根据TCL 集团的指令以委托贷款的方式直接从子公司 A 委托贷款专户将资金划拨至子公司B 委托贷款专户。该方式的优点是不用通过结算中心，把二笔委托贷款手续简化为一笔，可以减轻TCL集团费用方面的支出。
3.2.3.3子公司内部不同账户间贷款或还款资金的归集与下拨
一是将子公司资本账户资金进行集中，用于委托贷款或还款，TCL集团可以实时将子公司渣打银行当地机构外汇资本账户余额转账至该子公司在渣打银行开立的资本委托贷款专户。二是从结算中心资本委托贷款汇总账户以委托贷款或还款的形式下拨款项到子公司，TCL 集团可以实时从该子公司在渣打银行资本委托贷款专户以透支的形式向该子公司渣打银行当地机构资本账户转账，实现资本账户委托贷款或还款资金的下拨。
3.2.3.4子公司之间贷款或还款资金的归集与划拨
在银行每个工作日规定的清算时间，根据TCL 集团下属子公司资本委托贷款专户的余额自动发起委托贷款形式的外汇资金归集与划拨。TCL 集团可以通过结算中心间接操作，也可以在两家子公司之间直接操作。具体操作流程同上述经常项目外汇资金管理相似。⑨以上结算的具体流程如图4。
图4 外币现金池流程图
⑨外汇局广东省惠州市中心支局，《TCL ：境内外汇资金集中管理模式》[J]，《中国外汇管理》，2005年11月
总而言之，每发生一笔结算业务，成员单位通过电子系统传达给渣打银行，渣打银行的结算系统在获得数据后，自动将其汇划到总账户。通过每种货币的现金集合管理，对成员的银行账户资金实现零余额管理，即每日将全部账户清零，通过银行清算系统和内部交易系统，每日将入流和出流集中轧差，并层层汇总到地区资金中心（为避免时差，根据其业务经营的主要范围，可以分别在中国、欧洲和美洲分别设立了三个资金管理中心），最后产生一个集团净流量，如为“＋”值，将资金拆出或投放到资本市场；如为“—”值，则通过风险管理部到资本市场上融资补充。采取的外币现金池管理，优点非常突出，首先它能保证资金的流动性和较强的支付能力。由于账户实行零余额，避免了资金的沉淀，在保证资金流动的同时也增强了支付能力；其次，能够盘活资金，节省资金占用费，提高资金的使用效率。由于账户实行零余额，公司对资金的供需状况可以随时掌握。资金盈余时，及时将资金投入资本市场获取丰厚利润，资本出现差额时，可以利用完善的资本市场和良好的资信等级进行低成本融资，使资金效益得到提高；第三，通过零余额管理，监督公司资金的使用，保证资金的安全，有序运转。
本文摘录了TCL集团2005年度合并财务报表相关财务费用的支出详细内容，见表2。
表2 财务费用 （单位：千元）
与2004年度财务费用发生额相比，本集团2005年度财务费用增加了人
民币347,451千元（约1798％），主要是由于本集团借款增加形成较多利息支出，以及人民币汇率变动产生的较大的汇兑损失，故财务费用的发生额相对增加。由此可以看出，如果能更好地降低汇兑风险，那么可以使集团节省一大笔的汇兑支出。
通过外汇资金集中管理，渣打银行为TCL集团单一设计方案，使其成员公司间能够实现外汇资金的统一管理和支配。渣打银行还将提供网上银行的平台，以支持外汇资金池自动化运作。
因此，除了以上三种优点外，通过实行外币现金池管理，由于不同的货币需要由TCL集团总部在集中的账户进行支付，账户中的资金不能满足支付时，才进行币种兑换，这样做既减少零星兑换带来的汇率变动的风险，避免了汇兑损失，又节省了兑换手续费支出。因此，如果设计合理，借助于外币现金池模式对集团现金的集中管理，可以尽可能合理地减少不必要的汇兑损失，从而使整个集团的资金配置达到最优化。
3.3现金池在中国企业集团中推进的具体运作问题
现金池在具体运作、实施过程主要会遇到以下方面的问题：
3.3.1提供现金池服务的银行的服务质量和服务收费，是企业集团选择合作银行的两大标准
现金池使银企形成战略协作关系，是“双赢”的制度安排。现金池的成功与否首先取决于银行的服务态度、服务质量和服务成本。国内一些银行在满足集团结算方面有针对性地推出了个性化的解决方案。如工商银行的“财智账户”、光大银行的“全国一柜通”、招商银行的“汇金通”、“一网通”和民生银行的“民生集团网”。这些银行通过为集团企业提供专业化服务，使集团拥有了自己的“银行”，加之银行能够应不同企业需求量身定制，随时随地维集团客户提供个性化的资金结算和现金管理服务，以减低资金成本，提高资金运作效率。
集团化的企业推进现金池业务，一定要选择服务质量高的银行作为合作
银行。服务的条款与项目应包括：银行能够在约定的时间里，按照集团指令或授权自动实现集团各所属企业账户间资金的及时划转，包括子公司向总公司转账和总公司向子公司转账；在每天约定的时间将各所属企业的账户余额自动“清零”或集中划转到企业集团账户；对所属企业账户实行自动限额管理，当下属企业账户超过限额时，超过部分在规定时间自动划到总公司指定账户。反之，对于账户低于限额时，不足部分在规定时间内从总公司指定账户自动划拨以补足。除此以外，还要考察银行能否提供快速应收应付款管理、集中授信、多样化的融资和投资服务⑩。
另外，在未实施现金池之前，集团所属企业各自为政，各下属企业单独与银行打交道，各自的存贷款利息之差会增加集团整体的存贷利差。但是实施现金池之后，虽然降低了集团整体的存贷利差，但却大大增加了集团与银行业务往来的手续费。以GE与招商银行的外币现金池的合作为例，在GE此次转换过程中，以前的部分子公司会因为资金不足而向银行贷款，企业大概会多产生1.5% 的财务费用，而采用外汇现金池后，企业则增加大约20个基点的手续费。尽管两者比较，企业还是能够获益，但效果则大打折扣。因此银行的结算收费高低问题是另一个重要的抉择标准，银行要着力减低客户结算往来的手续费，否则巨额的手续费会使一大批企业集团对现金池业务望而却步。
3.3.2建立集团总部、银行与各所属企业三者之间适时的信息沟通机制
实施现金池业务的实质是追求现金在整个集团内部的“零在途”、“零库存”。这种JUST-IN-TIME的实现在很大程度上依赖于集团内部强劲的沟通机制，依赖于集团总部、银行与所属企业之间在资金信息上的无缝、适时连接。集团总部应该通过类似ERP系统，保证总部能够适时、真实地得到各所属企业的资金收支和节余情况，或者集团总部能够通过互联网对下属企业的资金账户一览无余。在一个“信息不对称”、“信息失真”、“信息沟通迟缓”的企业集团是不可能有效地推进现金池业务的可以说不断提高内部资金信息报告的真实性、及时性和决策性是推进现金池管理的永恒话题。
⑩ 汤谷良，《GE公司“现金池”落地中国的案例思考》[J]，《财务与会计（综合版）》，2006年3月
3.3.3对集团总部在资金筹划、调度配置、投资决策及集团激励方面提出了更高要求
推行现金池业务，考验着集团下属企业能否服从大局并把集团整体效益最大化放在首位，同时也考验着银行的服务水准和质量。但是相对来说，最大的被考验者是集团总部。因为现金池业务把集团总部推到整个集团资金配置的最前沿，成为集团资金管理的“桥头堡”。集团总部必须具备很强的资金筹划、资金适时配置和投资决策能力。一些集团不能推行现金池业务的最大障碍主要是缺乏统筹能力，总部“总”不起来。
因此，打造资金管理的强势集团总部是现金池业务取得长期、实质效果的制度安排。为此，集团总部应提升四种能力：一是集中统一的对外融资能力。现金池之所以成为现金池，一定要以有足额的现金储备为前提。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权利的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证现金供应的充足。二是集团总部的资金调度能力。现金池业务是以委托贷款的形式，把拥有多余头寸的账户的资金转移到投资账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼，而资金回笼的风险是巨大的。这种跨地域、跨行业、跨企业的调度与配置是高风险理财业务。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止集团资金链断裂需要高超的资金调度能力。三是集团总部的资金控制力。依托现金池这一平台，集团总部应该健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。从资金预算－资金审批－资金营运－业务控制－风险防范－决策支持，真正做到年预算、月平衡、日调度。在集团资金管理中必须坚持“无计划的事不办、无预算的钱不花”的资金管理原则。全面实行资金预算管理，严格按照预算控制资金流动。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业的内部经营与业务运作中之中，密切关注所属企业未来一段时间内竞争能力、业务领域化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：首先是提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后是总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。
另外，在集团激励方面，在实施现金池之后，如果母公司可以以委托贷款方式贷款为效益差的子公司，那么该下属公司会不会不思进取，对集团总部产生依赖心理，从而影响整个集团的资金状况？这对集团总部也提出了如何才能做到激励与惩罚并重、而非一味填补漏洞的要求。
3.3.4规避政策的局限性
就目前的政策法规来看，无论是人民币或外币，以委托贷款的方式建立现金池结构基本都是可行的，但并非解决了所有的问题。中国证监会2003年发布的56号文《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》，对于国内上市公司向控股股东及其他关联方通过委托贷款方式提供资金予以禁止，因此，中国上市公司如果要加入现金池必须非常谨慎。此外，浦东九项措施虽然给予了在中国建立外币现金池的政策支持，但仍然有一定的限制，比如对外币现金池账户结构和使用有比较严格的规定，而且公司若要建立外币现金池还需要事先获得国家外汇管理局的批准。
4.现金池在企业集团资金管理方面的
作用及其完善的对策
4.1现金池在资金管理方面的作用
目前，现金池模式仅仅满足了核算和监控企业集团资金的需求。随着我国改革开放的推进和金融政策的放宽，企业资金集中管理的软件系统功能也会日益完善，资金的控制与业务流程再造、供应链协调、银行网络化系统将会更加紧密。资金集中管理系统还将会由资金集中监控、集中核算，积极向风险管理和理财管理演进，实现资金控制从单纯的经验型、粗放型、行政型向市场化、集约化、流程化方向转化。
现金池在企业集团资金管理方面的作用主要体现在以下几个方面：
4.1.1便捷的收付款业务
集团外单位支付给集团内成员单位的款项，在到达合作银行的账上后及时传到结算中心网上银行系统。结算中心网上银行系统自动记账，并将收款信息通知收款单位。这样收款单位知道到款的时间与银行实际到款几乎是同时，从而最大限度地减少资金在途时间，加速了资金结算速度。对于网上结算业务，结算中心不必重复录入相同数据。企业集团成员单位将付款信息在内部审核后，经加密，通过结算中心网上银行系统传送到结算中心主服务器。结算中心经接收解码确认并审核数据信息，经由前置机发送加密付款信息到商业银行网上银行系统。在指定付款银行自动付款记账后，接收付讫信息并即时通知该付款单位，整个过程完全是电子交换。
ERP中的资金管理 王纹孙健 资金管理（Treasury）是现代企业管理的一项重要内容。围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理相关，比如如何降低库存是管理中极为关键的问题。降低库存的一个主要目的就是盘活资金。为了获得更多的资金用于企业的发展，向银行贷款几乎是每一个企业的必经之路，但银行贷款的利息却又使企业的财务费用急剧上升。即便是股份制企业，可以通过公开市场筹措到大量资金，但是面对资本市场，却仍然存在一个投资回报的问题。如何平衡自有资金和借贷资金之间的关系，是企业面临的一大课题。企业一方面要保持资金适当的流动性以应付到期的债务，另一方面又必须有效地降低资金占压成本。 在商贸企业中，高效的资金流管理和物流管理构成了企业的核心竞争力。 如果能将每个业务部门乃至每一笔业务的资金占压成本量化，那无疑将大大地增强绩效考核和决策的科学性。这种需求在结构庞大、产品线众多的企业里往往也会存在。 ERP是现代企业的内部管理平台。除了人们熟知的MRP等管理工具之外，ERP也为企业资金管理领域提供了丰富的分析工具。目前国内已经有相当数量的企业开始运用ERP进行资金管理。本文旨在介绍ERP环境下，资金管理的各种概念、工具及其实现。 集成环境下的资金管理 ERP的一个重要特点是集成。现代ERP系统在功能上涵盖了企业运作的所有方面。 集成（Integration）使得在ERP平台上工作的人们用一个声音说话，他们所面对的是一套源头唯一而且勾稽准确的数据。 ERP中的资金管理就是根植于这种集成环境下的。在我们详细介绍资金管理所处的集成环境前，首先让我们看两个重要的资金管理概念。 1．会计科目的层次 在财务会计中, 我们通常会对会计科目进行一定的分类，比如资产类、负债类、权益类或损益类。但在资金管理中对于会计科目存在另一种视角。如图1所示，会计科目被置于三个层次之上。ERP系统中资金管理对会计科目的分层使之相对于其他会计软件确立了绝对的优势：即不需要任何人工分析，系统自动实时生成《现金流量表》。 国内绝大多数会计软件对于《现金流量表》的处理方法是在输入会计分录时，增加现金和现金等价物科目的输入内容——即指明每笔现金收支是属于哪一个表项。这一方面增加了会计工作量，另一方面由于在每笔收付款时必须人工查找该笔往来最初产生的原因，使得输入的准确性大受影响。特别当一笔收付款对应多个表项时，如给供应商付款时包括了货款和增值税两个表项，这种方法要求将分录中现金行手工计算并拆分成几行，造成不必要的麻烦和错误。而ERP系统完全杜绝了此种方法的弊病。 资金管理模块将会计科目分为三个层次：
一、资金统一管理 资金是一个企业从事生产经营的“血液”，其运营不仅涉及企业生产经营活动的方方面面，还与企业的管理水平和经济效益密切相关。资金管理是企业财务管理的核心内容，资金集中管理是集团企业管理的关键问题。如何构建和改善集团企业的资金管理体制？如何更有效地利用现代信息技术？如何将两者进行最佳的配合？是众多国有大型企业共同关心的问题。资金搞活了，一个企业就会欣欣向荣，不断向前发展。资金管理模式分为集权模式和分权模式，但集团企业应主要采用集权模式的资金集中管理方式。资金管理就是依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，有效地组织企业的资金运动，正确地处理相应的资金关系。所以，如何摆正资金管理在财务管理乃至企业管理中的相应位置，如何 高效地筹集、 使用、分配资金，进一步提高资金的调控能力是提高企业经济效益的关键，也是关系到集团企业发展的大事。 国务院国资委主任李荣融多次强调：“企业的生存和发展，向内要靠加强财 务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条” 。因此，企业管理，要牢固树立资金管理的理念，不断探索资金管理的新模式。 二集团公司资金统一管理存在的问题（一）结算中心的职能发挥有限。资金结算中心只是企业的内 部管理机构，不具有任何法人效用。 它只能在加强企业资金的统借和统贷、内部监督以及信息反馈等方面发挥作用，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥资金资源的潜在能力，远远满足不了市场经济体制中企业发展和竞争对资金的需求。 （二）资金集中管理的模式适用范围有限。成立资金结算中心，形成资金集中管理的模式只适用于内部只有一级法人企业的企业集团。对于内部存在多级法人企业的企业集团采取资金集中管理的模式存在政策和法规风险。主要表现在以下两个方面：一是不符合国家有关金融管理规定。二是存在增值税发票无法抵扣的风险。如果成员单位进行增值税核算，其收到或者开具的增值税发票所列单位与其付款或者收款时的单位名称不一致，这样导致增值税发票不能抵扣而造成企业的损失。 （三）存在法律纠纷的或有风险。结算中心实行的撤销下属单位银行账户，统一由结算中心开户的模式，存在着法律纠纷的或有 风险。如果某个企业成员单位因法律纠纷而致使整个企业集团的资金被冻结，会给集团带来难以估量的经济损失。目前，一些企业集团根据企业的生产经营实际，允许下属企业开设临时银行账户，该账户只进行日常的报销和工资发放。即使如此，也无法避免法律上的连带责任。 （四）资金管理定位不准。由于方案的制定者更多地站在集团的角度考虑问题，在“管”上下功夫，却没有站在成员单位的角度，考虑成员单位在实际工作中可能因为资金统一管理而引发的一些实际问题，没有把成员为单位理财、为成员单位做服务作为集团资金集中管理的又一个定位，导致各成员单位不能积极参与从而推行不下去。 处理方法:资金统一管理既要考虑满足集团统一管理要求，又要充分考虑到成员单位的相对独立的经营活动需要，在立足于做好集团管家的同时，还要做好成员单位的参谋工作。 （五）风险意识不足。实行资金统一管理，可以加强集团对资金控制和提高资金使用效益，同时也在某些方面加大了资金风险，特别是在资金流向与流量的控制上把握不当，就会造成资金链条断裂，使整个集团陷于严重的财务危机之中。处理方法:做好资金流量预测与流向的控制工作，建立起资金预算，量入为出，对资金运用项目科学决策，确保资金流的安全与稳定。采用适合于集团公司的资金管理模式，可以提高资金使用效率，降低资金使用成本，监控集团公司和下属各成员单位的资金状况，防止发生支付危机，资金周转不畅，保持资金良好的流动性，有利于集团公司整体利益的实现。 无论什么样的集团公司都必须根据自己的实际情况，采用最适合自己的资金管理模式，同时，随着外部市场和宏观经济的不断变化，以及企业自身发展的需要，企业应及时调整自己的资金管理模式，不断发现问题、解决问题，使其适应管理变化的需要，在经营管理过程中发挥其最大的功效。 三、加强集团公司资金统一管理的对策 （一）统一全公司的会计核算制度，规范公司的业务流程、建立以会计核算为基础的会计体系。把公司的会计核算作为财务管理的基础，是因为它是公司财务信息的唯一源泉，它不仅是一个理论问题，更是实践过程，而且也是财务集中管理的基础。实行统一、规范、标准的会计核算流程，这是所有一级法人和会计核算主体的一个共性问题。经济核算单位的基本特征就是经济行为价值链的 作者简介：白荣巅（1976-），男，河南南阳人，国际会计师公会会员AAIA ，香港注册财务策划师，中国审计师，英国财务会计师，研究方向：企业财务管理与经营分析，内部控制建设与公司IPO 。 集团公司资金统一管理研究 白荣巅 （广州市奥迪威电子有限公司广东广州市511400） 摘 要：随着企业财务管理水平的不断提高，企业集团对自己的管理提出了越来越高的要求，集中管理已经成为企业集团 资金管理的重要趋势，并且现在已经有很多企业集团对资金实行了集中管理。本文以企业集团资金集中管理为出发点，简要分析了其重要性，并在此基础上借助蓄水池理论对资金集中管理方法进行了深入的研究。关键词：资金集中管理；蓄水池理论；集中管理方法 白荣巅：集团公司资金统一管理研究 88··
XX资金管理办法 第一章总则 第一条为加强XX公司（以下简称XX）的资金管理，提高资金使用效率，规范业务操作，防范资金风险，依据《XX集团有限公司资金风险管理办法》及《XX有限公司资金管理办法》等规章制度制定本办法。第二条本办法适用于XX管理权范围内的 各级企业。 第三条本办法所指“资金业务”包括银行账户、现金、存 款、融资、利率、股息分配等。 第四条本办法中“XX公司”或“XX公司”为XX 贸易直接管理的法人企业，目前为XX公司有限公司。“三级经营单位”指管理权下的全资公司和合资公司。 第二章资金管理目标和基本原则 第五条XX资金管理目标:以战略为导向，合理配置财务资源，提高资金周转效率，提高资金盈利水平，有效防控资金风险。第六条XX资金管理原则:预算控制、效益优先、集中管理、分级负责、动态监控。 第三章资金管理体制和岗位责任设定 第七条XX财务部为XX资金统筹管理部门，接受XX集团有限公司及XX贸易有限公司财务部资金管理部和XX财务有限责任公司（以下简称集团财务公司）业务指导，负责制定XX资
金管理制度及相关工作流程，合理配置财务资源，办理以中纺粮贸事业部名义开展的资金业务，同时监控、指导所属企业的资金管理工作。 第八条各三级经营单位的资金管理工作接受中纺粮贸 XX财务部的业务指导，并根据集团及XX贸易资金管理相关制度结合本单位实际情况制定细化资金管理办法及工作流程，同时监控、指导所属企业的资金流转及管理工作。各三级经营单位应设资金管理专员，具体负责本单位资金管理工作。 第九条资金使用单位负责资金的日常管理和安全使用，从责任界定上为第一责任人，不因任何原因产生责任转移。 第十条各级资金审批人须在权限内行使职权，并对所 批资金负有监管责任，超过权限的审批和授权属越权行为。第十一条出纳、资金收付、银行预留印鉴保管和网银密钥保管等岗位设置应符合不相容岗位设置原则，形成有效 内部牵制。 第四章账户管理 第十二条各单位应在与集团财务公司建立网络连接的商业银行和与集团建立战略合作关系的中国农业发展银行开户。新增银行账户的需填报OA 由XX审批。因特殊情况需要在其他商业银行开户，需逐级上报集团财务 部审批。 第十三条各单位应在集团财务公司开立人民币存款账
资金管理中心主任述职报告 我来公司也快两年了，也很荣幸自己成为XX房地产公司的一员。在公司工作近两年中，我学到了很多知识与技能，XXX的发展也逐渐走上了轨道，从当初的我一个人到现在 的28人;市场团队的框架已经基本建立，大家各司其职;房产的供应链体系也已经大体建立，为公司持续发展打下了一定的基础。 在工作中我始终相信态度决定一切，当行情受挫不理想时，工作态度最能反映出我们 的价值观念。积极、乐观的我们将乐意不断向好的方向改进和发展，相信什么样的态度会 决定什么样的成就。 2020年在不知不觉中拉上了帷幕，回顾过去的一年，我心潮澎湃，感慨万千。过去的一年，是我认真学习科学发展观，不断进取的一年;过去的一年，是我殚精竭虑促发展， 求真务实的一年;过去的一年，是我大胆推进课程改革，开拓创新的一年。为了在新的一 年进一步推进课程改革，全面提升教育教学质量，现特对一年的工作总结汇报如下： 班主任是一个班的主骨心，不让学生重主科、轻小科，尊重主科教师，无视小科教师，这一点也很重要。这一平衡工作首先班主任自己要有一个正确的指导思想。学生对科任教 师的反映，科任教师对同学的看法，班主任要及时了解，在中间发挥好桥梁与润滑济的作用，并且要有持久性。特别要求学生平等对等任何一科教任教师，不因自己的好恶而有所 偏爱。这不仅是学习的问题，更是一个修养与品德的问题。学生尊重各科教师，教师乐得 走进这个班，学习的效果可想而知。所以在这个学期的学业成绩中我们班有出色表现，大 部分同学进步明显，大部分老师都说我们班的学习气氛纪律不错，也出现了很到部分学习 刻苦的学生，特别是内宿生学习都很积极。 疾控中心主任述职报告(二) 半年来，我紧紧围绕年初工作目标，认真履职，勤政廉政，扎实工作，较好地履行了 岗位职责。现将主要情况汇报如下： 注重政治素质的锤炼，发展思路不断优化 新的工作岗位、新的工作环境，对我来说是一次新的考验与挑战。从某种意 义上来讲，一个新组建的单位的发展方向，发展的速度，干部职工的凝聚力，战斗力以及 对社会的责任感等等都与任领导密切相关，也就是说，这个单位的灵魂将由此产生并延续 下去，我深感任重而道远。 一方面，加强思想教育，提高思想认识。高尚的思想认识能够激发员工内 心的荣誉感和责任感，使队伍能够紧紧地团结在一起，共同解决中心面临的各种困难，共
集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司
之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理
资金管理中心工作职能 1、统筹集团的资金管理和财务运营工作； 2、负责集团投资项目资金的调配、投资运行情况的跟踪； 3、负责集团融资方案的制定和资金的筹集； 4、负责集团税务筹划和申报工作； 5、负责监督、指导中心各下属部门财务工作的开展； 6、参与拟订资金调度计划、费用开支计划和利润分配方案、职工工资方案等； 7、对资产变动和大额资金流动实行重点跟踪和监督管理； 8、统计合并中心各下属部门提供的财务报表和资金使用报表，定期向董事会报告资产运作和集团财务状况； 9、负责制订集团财务管理制度，指导下属财务做好各自财务制度； 10、负责组织各下属部门的财务人员业务培训； 11、负责组织各下属部门每月28日一次例会检查。 12、执行董事长和董事会交办的其他事宜。
资金管理中心总监岗位职责 直接上级：董事长 直接下属：各下属部门财务部 管理权限：受董事长委托，行使集团公司财务管理权限，拟定和实施各项财务管理制度等。 岗位职责： 1、在董事长的直接领导下，全面负责资金管理中心及各下属部门的财务日常管理工作，充分发挥资金管理中心在集团公司经营运转中的财务管理职能； 2、负责拟订集团公司财务管理制度，并监督指导各下属部门拟订好各自的财务制度； 3、负责拟订资金调度计划、费用开支计划和利润分配方案、职工工资方案等； 4、负责集团公司资金筹集工作； 5、负责指导集团公司各项目贷款工作； 6、负责对资产变动和大额资金流动事项实行重点跟踪和监督； 7、负责对各下属部门的财务运行和财务决策活动进行监督，审核对外报送的财务报告； 8、负责统计合并中心各下属部门提供的财务报表和资金使用报表，定期向董事会报告资产运作和集团财务状况； 9、负责对经理以下的财务工作人员年度考核、奖惩、岗位调整、晋升辞退等提出建议；
乡镇财政性资金管理平台 用户手册 （预算共编）
目录 第一章系统功能介绍 (2) 1.1系统登录 (2) 1.2主界面介绍 (5) 1.3公共按钮说明 (6) 第二章预算共编 (7) 2.1【预算共编】-- 单位基本情况 (8) 2.2【项目管理】 (10) 2.3【预算共编】-- 填写预算明细 (12) 2.4【预算共编】-- 报表查询 (15)
第一章系统功能介绍 1.1系统登录 乡镇财政性资金管理平台系统数据库及应用服务器架设在区财政内，故乡镇财政及所辖单位需登录乡镇平台系统，需与区财政联网（联网方式可以为涉密网、政务网、公网三种网络中的一种）。登录系统的计算机需安装Windows2000以上操作系统，IE 6.0以上版本浏览器。 在IE栏中输入网址： http://12.112.201.11:8080/web ，即可进入上海市乡镇财政性资金管理平台首页界面，如图1.1-1所示： 图1.1-1 乡镇管理平台首页 此时为了您日后更方便登录管理平台，请收藏本站点。点击IE浏览器工具栏【收藏夹】--->【添加到收藏夹】，添加“乡镇财政性资金管理平台”到收藏夹，或发送至桌面。下次登录只需在浏览器的【收藏夹】或电脑桌面上，选择“乡镇财政性资金管理平台”图标即可，无需重新输入网址。 将本站点设置为可信站点，具体操作步骤如下：点击IE浏览器工具栏【工具】-【Internet 选项】，弹出如图1.1-2界面：
图1.1-2 Internet选项窗口 选择【安全】-【可信站点】，点击【站点】按钮，将管理平台的网址输入到“将该网站添加到区域”中，点击【添加】。 特别提示： 对于初次使用本系统的用户，需在计算机中安装CA数字证书驱动。用户将数字证书套件中内含的驱动光盘放入计算机光驱中，光盘中出现如图1.1-3所示内容，选择“证书管理器+明华安装包.exe”，点击安装驱动，如图1.1-4所示。 图1.1-3 数字证书驱动安装1
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
财务管理部（资金中心）职能职责 一、部门职能 （一）经营计划管理 （二）资金中心管理 （三）融资管理（含下属企业融资审批） （四）财务管理 （五）资产（含项目、股权、债权和海外）统计评价管理 （六）对外担保管理 （七）评估备案管理 （八）会计管理 二、部门职责 （一）经营计划管理 组织并完善集团经营计划管理各项工作，负责经营发展计划、投融资计划、担保计划、产权转让计划、内部拆借计划等。 （二）资金中心管理 组织并完善集团资金中心管理各项工作，负责资金中心建设管理、融资性负债管理、银行资金管理、集团本部内部债权管理、下属公司内部拆借管理等。 （三）融资管理（含下属企业融资审批） 组织并完善集团融资管理（含下属企业融资审批）各项工作，负责项目融资计划管理、内部筹资管理、资金缺口弥补管理、集团本部外部融资管理、下属公司外部融资管理等。 （四）财务管理
组织开展财务预算决策制定、负责财务预算制定及跟踪管理、决算管理、收款管理、付款管理、现金资产管理、减值核销管理，组织进行财务分析管理，充分发挥财务管理的决策支持作用，定期对企业运营情况进行分析。 （五）资产（含项目、股权、债权和海外）统计评价管理 组织并完善集团资产（含项目、股权、债权和海外）统计评价管理。 各项工作，负责资产分类核算管理、资产增值挖潜管理、资本效能评估管理、资产运营分析等。 （六）对外担保管理 组织并完善集团对外担保管理各项工作，负责对外担保管控、或有负债遗留管理。 （七）评估备案管理 组织并完善集团评估备案管理各项工作，负责资产评估备案管理、资产评估核准管理。 （八）会计管理 开展集团会计管理各项工作，负责会计凭证管理、会计记账管理、会计报表管理、税务事务管理。 （九）组织并完善集团财务信息化管理各项工作。 （十）监督指导集团下属企业的财务工作。 （十一）协调内外财务关系，拓展公司与财政、税务、国资及金融机构等部门的联系，提供财务相关服务。 （十二）完成公司领导交办的其它任务。
浪潮资金管理解决方案 资金是企业的血液。对于集团企业，财资管理所涉及的资金金额庞大，开户银行众多，资金收付频繁，集团内资金结算、划拨手续复杂，资金计息考核工作量繁琐，决策层难以及时了解资金信息等。解决问题一方面需要集团有效的财资管理制度，另一方面也需要合适的财资管理工具。 浪潮集团企业资金管理解决方案，为企业构建个性化、专业化的资金管理信息平台，通过企业ERP与外部结算银行的无缝集成，实现内部管理与银行结算流程的高效协同，帮助企业管理层对企业资金流进行集中有效的预测、监控及管理，实现资金的良性循环，降低财务成本和资金风险，增加资金收益，实现集团整体效益最大化。 管理模式 集团企业的资金管理建设，应首先选择与集团类型及管控力度相适应的资金管理模式，通常可采用的模式有以下几种： 集中监管模式：分子公司独立开户，资金业务独立开展，总公司借助银企直联平台将把集团所有成员企业在各家银行的账户及收支信息集中起来，及时了解成员企业的资金状况。 关键业务：银企直联、账户管理、资金监控分析 该模式不改变各成员企业现行资金运行方式，各成员企业独立进行收支处理，通常适用于行业跨度大，地域分布广，管理相对松散的集团企业。 资金划拨模式：集团开设归集账户（现金池），分子公司在集团统一管理和要求下，在相应的银行以实名制原则在各银行独立开户。收入账户资金根据与集团约定的归集策略进行资金归集，支出时则根据资金预算、资金计划经集团审批后，将资金从集团总账户下拨到企业支出户。
资金归集时，根据资金归集策略的不同，可以支持不同的资金归集模式，如： 根据资金上划频率不同，可以支持实时上划、定时上划或日终上划等； 根据上划的额度不同，可以支持全额上划、限额上划、比例上划； 根据资金归集发起方的不同，可以支持银行自动归集、企业手工上划、集团强制上划等； 关键业务：账户管理、资金预算、资金计划、银企直联、划拨管理、内部结算、利息管理、内部调剂、资金监控、对账管理 该模式下成员单位仍旧保留银行账户，自行开展收支业务。集团进行对闲置资金的归集、内部调剂和资金预算计划下的资金下拨，同时不会加大集团的工作量。适合有资金集中管理、内部调剂需求但同时资金管理岗位设置不是很充足的集团企业。 集中结算模式：集团统一管理所有分子公司的银行账户、对外的收支结算。集中结算模式与资金划拨模式的账户开设模式、归集类似，主要是对外付款的管理流程不同。集中结算模式下，由集团审批企业的每笔对外付款，然后将付款指令通过银企直联平台发送到结算银行进行业务支付，支付时银行自动将资金从集团总账户先下拨到企业的子账户，然后再从企业的子账户完成对外支付。 关键业务：账户管理、资金预算、银企直联、资金结算、内部结算、利息管理、内部调剂、资金监控、票据管理、对帐管理等； 考虑到资金集中结算模式下，资金管理的业务内容比较多，集团的业务量特别是企业的对外付款比较多，这种模式适用于已经建立相应资金管理机构如结算中心，且具有一定资金集中管理经验、岗位设置比较充足的集团公司。 整体方案 在集团公司内部建立统一的资金管理平台，该平台既是集团资金中心进行业务审批和处理的平台，同时也是下属所有分子公司进行业务申请、反馈和业务查询的平台，覆盖集团决策层、业务管控层、业务处理层和企业服务层。
第一部分集团公司资金管理条例 第一章资金管理基本规定 第一节总则 一、为加强资金管理，提高资金使用效益，确保资金安全，制定本规定。 二、本规定中所指资金包括公司总部及分公司和直营子公司在经营、投资和融资活动中形成的所有资金收入和支出。 三、本规定适用于公司总部及分公司和直营子公司。 第二节资金收支管理 五、资金支出管理 1.公司总部及分公司和直营子公司要严格按照预算审定的现金流量预算、资本性支出预算安排支出，凡是未纳入预算的支出，未经公司高级管理层的特殊批准，财务人员不予付款。 2.在资金使用上，资金支出部门应分月编制上报资金用款计划，经财务中心门审核平衡提出意见后，由主管总裁批准后，按计划执行。 3.支付资金必须严格执行有关稽核制度和审批手续。支付物资货款时，要有购销合同、结算单、验收和入库手续；支付工程款、劳务款项时，要依据有关合同和培训的进度，以及工程审计报告等；支付对外投资款项时，要有批准的项目论证书、项目设立批准书、公司节程、合同等；发生工资性支出时，要有人力资源部编制的清册或特殊核准。 第三节银行存款和账户管理 六、公司控制的所有在中国注册的实体须严格按照中国人民银行颁布的《银行账户管理
办法》和国家有关规定在银行开立账户，不得在非经营所在地开立银行账户。 七、严格依照国务院颁布的《票据法》和中国人民银行颁布的《支付结算办法》办理各种收支结算业务。银行上门服务的，要与银行签订服务协议，制定往来单据交接规定和程序，指定专门的上门服务人员，明确服务内容以及传递单据的各项手续等，建立责任制。 八、银行开户手续必须由财务人员亲自前往开户行柜台办理。严禁通过中间人介绍办理企业的存款业务，严禁公款私存，不得以任何方式对外拆借资金。 九、在办理银行业务时，不准签发空头支票和超过银行存款余额的付款票据；严格控制加盖银行预留印签的空白支票和付款票据的使用，确需使用空白支票和付款票据时，要写明收款人和使用限额；不准出借本单位银行账户为外单位代收、代转款项。 第五节对外投资管理 十二、建立对外投资项目产权代表制度。产权代表作为出资人的代表对投资项目的全过程负责，按章程明确的股东或董事权限参与管理，监督企业或项目的营运状况，定期出具投资项目的生产经营情况及财务状况报告以维护出资人的权益。产权代表每年应向公司有关部门提交述职报告，公司有关部门依据其述职报告考核产权代表的业绩，并进行奖惩。 十三、加强对外投资收益的管理。财务中心门必须定期编制投资收益情况分析表，详细说明各项对外投资取得的收益或发生的损失情况，向主要领导报告以便采取措施，督促各责任单位和部门及时足额回收收益。 第六节建立资金管理责任制 十四、财务中心要加强对资金的管理和监督，完善资金管理及核算制度，建立健全内部监督约束机制，定期对资金管理工作进行检查。 十五、公司法人代表是货币资金管理的第一责任人，董事长和财务总监是主要负责人，
集团财务--集团资金管理解决方案 1．关键目标 本解决方案重点解决集团企业资金管理中的如下关键问题： （1）如何建立集团企业的资金监控系统，掌握所有成员单位资金的流量、流向和存量；（2）如何加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本； （3）如何对成员单位的资金流动进行统筹规划，平衡资金需求； （4）如何有效减少企业内部交易产生的不必要的资金流动； （5）如何有效防止下属企业资金的体外循环； （6）如何有效利用商业银行的优惠金融服务。 2．解决方案 借助于网络技术和信息化手段，建立一个以资金平衡为基础，融合银行的金融服务，满足公司资金计划管理、结算业务管理、资金调度、财务核算、信贷业务、风险监管和决策分析一体化的集团资金管理平台。 核心的价值点： （1）掌控集团完整的资金流； （2）维持资金流动的均衡性，防范资金风险； （3）降低资金占用和使用成本； （4）充分利用商业银行的金融服务。
??????????建立集团企业的资金监控系统，掌握所有成员单位资金的流量、流向和存量 资金是企业的命脉，有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现对企业主要经济活动的安排和控制，防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，更成为集团企业财务管理的核心内容。 根据集团企业对全集团资金过程管理的程度不同，集团企业主要有集中监控和三算合一两种资金管理模式。 ◆???????集中监控应用模式 集中监控模式下，集团企业及下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司交大的自主权，自主安排资金运作的同时接受集团行政方面的资金调度。集团公司集中监控成员单位现金流，以行政手段调配资金。 1、总体流程图 2、账户体系建设
新格局下大型集团企业资金管理策略 央行今年以来的第二次加息，也是去年以来的第四次加息。在融资成本越来越昂贵的背景下，如何对资金进行精细化管理，显然成为众多企业的财务“掌门人”需要考虑的重要议题。新格局下的大型集团企业资金管理 世界经济增速放缓，国际市场需求减弱，我国企业面临着需求减少、价格下降、库存增加、销售不畅、资金回笼压力加大的困难。尤其近几年的并购重组浪潮升温，许多大型集团企业在资产总量上形成一定的规模，但在资金管理上却乱象纷呈。 资金管理对于集团企业经营管理水平的提高，尤其是对加强财务控制和防范财务风险两方面的重要性已经为理论和实践所证明，成为财务管理界的一个共识。由于我国集团企业创建的时间还不长，缺乏组建与管理经验，集团公司对子公司的财务状况不容乐观。因此，如何加 。 对 提高集团资金使用效率的重要途径。 目前在我国金融自由化、经营混业化的大背景下，财务公司或金融服务公司作为混业式的非银行金融机构，既可以担当集团企业资金司库的角色，对集团及下属企业的资金进行统筹管理，又可以发挥商业信用管理的金融功能，通过对集团资金的灵活使用和多元化投资，盘活集团闲置资金，实现资金优化配置，促进集团业务领域不断扩展，规模不断扩大，为集团企业的发展战略提供全方位的金融服务。 西门子集团以财务部为基础，于1997年成立金融服务公司Siemens Financial Services （SFS），为工业、能源和医疗三大业务提供跨部门金融服务，目前在全球雇员数已超过1900人。过去5年，西门子金融服务公司运作的资产平均在100亿欧元，2008年达到113.3亿欧元，占西门子集团总资产的12%；5年中ROE平均为29.4%，税前收益保持在3亿欧元左
集团公司大额资金使用管理办法 第一条为进一步强化资金管理，提高资金使用效益，防范资金风险，根据国家有关法律法规、公司章程等内部控制规章制度，结合公司的实际情况，制定本办法。 第二条公司资金是指本公司及其所有子公司所拥有或控制的现金、银行存款和其他资金（含对外实施债务重组的资产和权益）。 第三条本办法所称大额资金使用是指项目投资、固定资产购置、对外投资、对外捐赠、大额采购和对外实施债务性重组等活动(不含对外提供担保)中一次性投入或支付金额较大资金的经济行为，主要包括但不限以下内容： 1、公司对外投资活动，包括对其他企业的投资或入股、委托理财、对外借款等； 2、公司的建设项目投资活动，主要包括技改项目投资等； 3、公司对外的大宗物资或者大额采购，包括固定资产购置、材料采购等； 4、公司的对外捐赠、赞助等活动； 5、其他大额资金使用情况。 第四条大额资金使用范围根据公司目前生产经营的实际情况，确定以下资金支出为大额资金使用的范围，包括但不限以下内容： 1、10 万元以上的非生产性支出（如捐赠、赞助、奖励、补贴等）； 2、100万元以上的项目支出；3、10 万元以上投资及公司内部单位借款支出。 第五条大额资金使用实行领导集体研究决策。领导集体决策是指由总经理办公会、董事会等形式作出的决策。 第六条大额资金使用实行授权审批制。集体决策后，授权董事
长、总经理或财务分管领导签审。具体审批权限： 1、非生产性支出（如对外捐赠、赞助等）由公司总经理办公会研究决定； 2、工程项目支出，由公司总经理办公会研究决定，上报公司董事会审批； 3、100 万元以上1000万元以下的投资和外部单位借款支出，由公司总经理办公会研究决定，超过1000万元以上的，由总经理办公会研究决定，并上报公司董事会审批；4、集团内部单位借款支出，由公司总经理办公会研究决定。 第七条大额资金使用管理的前置条件 1、投资及工程项目的大额资金使用前必须有可行性论证； 2、工程项目的大额资金使用必须实行预算管理； 3、有关项目的需要报经上级公司的必须取得有关批复文件。 第八条大额资金使用的审批程序 1、支付申请：由相关责任业务部门提出资金使用意向和额度的书面申请材料，申请中需注明资金的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附有效经济合同协议、原始单据或相关材料，报分管领导审核和签署审核意见，再提交公司财务部。由公司财务部结合近期资金状况和管理要求，提出资金使用的具体安排或建议后，再提交至公司总经理办公会、董事会讨论决定后做出决策。 2、支付复核：公司财务部对批准后的资金支付申请进行复核，复核资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由财务人员办理支付手续。 第九条上会决策的大额资金使用事项应在会前2天内告知所有
资金管理中心主任述职报告 20__年度个人述职述廉报告 20__年是蓬勃发展的一年，是改革创新的一年，是全面树立科学发展观的一年，也是我个人得到全面提升的一年。在组织的信任和培养下，今年4月根据局党委安排，我由市拆迁办调任到____ 管理中心任主任，在局党委的正确领导下，在各兄弟单位的支持与配合下，我中心工作一步一步朝着良好、稳定的局面发展。一年来，主要从以下几个方面开展工作： 一、注重政治素质的锤炼，发展思路不断优化 新的工作岗位、新的工作环境，对我来说是一次新的考验与挑战。从某种意义上来讲，一个新组建的单位的发展方向，发展的速度，干部职工的凝聚力，战斗力以及对社会的责任感等等都与第一任领导密切相关，也就是说，这个单位的灵魂将由此产生并延续下去，我深感任重而道远。 一方面，加强思想教育，提高思想认识。高尚的思想认识能够激发员工内心的荣誉感和责任感，使队伍能够紧紧地团结在一起，共同解决中心面临的各种困难，共同促进中心发展。在思想学习过程中，我不但认真学习了党的“十*大”会议精神，还把科学发展观思想、“十*大”会议精神贯穿到职工的思想教育中来，提高全体干部职工的思想素质；积极贯彻局党委的“纠风”、“政风行风整改”等文件精神。通过狠抓思想教育，不但提高了自身的思想认
识，还提高了员工的认识，增强了员工的自觉性，中心全体员工形成了讲奉献，讲团结，讲诚信，讲做人的良好风气，中心上下团结一心，踏实干事，为全面开展____资金的管理工作奠定了基础。 另一方面，加强业务学习，提高业务水平。扎实的业务知识是有效开展工作的基础。为了让全体员工更准确的理解新颁布的政策法规，更高效快捷的办理日常业务，更好的为人民服务，我积极组织全体员工对最新颁布的《物权法》、《物业管理条例》等各项新法律法规进行学习，使全体员工能够及时掌握最新政策，避免工作中出现原则性错误。同时，我还坚持每周组织一次集体学习讨论，中心全体员工对本周工作中出现的一些新问题、新情况进行讨论，一起分析问题原因，寻找解决办法，及时解决了工作中出现的问题，同时也提高了全体员工的业务水平。通过坚持日常学习和固定例会学习相结合，提高了全体员工的理论水平和业务能力，确保____ 管理工作准确到位。 再次，加强团队教育，提高队伍凝聚力。____资金管理中心作为一个新成立部门，从部门领导到基层职工都是从其他部门借调或者新招聘来的，刚来中心工作时感觉人心比较浮动，因此，保证队伍稳定团结是首先要解决的问题。作为中心的主任，我把队伍建设作为中心工作的首要任务之一来抓，结合全局“一封家书”的活动，让全体职工树立“家”的观念，房产局是一个大家庭，我们中心是一个小家庭，每一位职工都是家的一员，都要热爱家，维护家，都要为家争光添彩。同时，不断加大队伍建设力度，增强队伍稳定团
郑州铁路工程有限公司 资金集中管理办法 第一章总则 第一条为了加强资金管理，提高资金使用效率，降低资金成本，控制资金风险，保障资金需求，根据《通号（郑州）电气化局集团有限公司关于印发〈资金集中管理暂行办法>的通知》（通号郑电财〔2016〕14号）、《通号（郑州）电气化局有限公司关于印发<资金管理制度>的通知》（通号郑电财〔2016〕15号）的有关规定，结合本公司实际情况，制定本办法。 第二条本办法所称资金集中管理，是指在公司内部实行资金统一筹集、使用和管理。采取自下而上进行资金归集，资金集中不改变原有资金的所有权、使用权和收益权。各项目部（指挥部）资金实行收支两条线管理。 第三条本办法所称资金，是指广义的现金、现金等价物和应收票据。 第二章管理权责 第四条总会计师为资金集中管理责任领导，财务部为责任部门。公司财务部设专人（2-3人）负责全公司资金集中管理，具体执行上级部门资金管理规定，与开户银行和业主等单位进行沟通，签订资金集中管理协议。 第五条资金管理服从于集团公司统一资金调度管理，满足集团公司资金集中需求。
第三章银行账户及资金归集管理 第六条严格执行开户审批制度。公司及项目部（指挥部）应在集团公司指定的合作银行（指中国银行、中国建设银行、中信银行和招商银行）资金管理平台设立银行账户。确因特殊原因需在“合作银行”之外开立账户，按照规定程序报集团公司财务部审批后开立。 银行账户开立、监管、变更、撤并等事宜执行《集团公司银行账户管理办法》。 第七条及时清理银行账户，减少在“合作银行”之外账户数量。对收尾项目银行账户和长期不使用的银行账户要及时销户，禁止出现“久悬”账户等现象。 第八条公司资金收支原则上通过经集团公司批准设立或备案的银行账户进行办理。日常经营收入通过收入账户对外收款，日常经营支出通过支出账户对外付款，实现收支分开。 第九条项目资金收入的管理。项目部没有独立开设银行账户，项目收入直接收到公司开设的收入账户；项目部独立开设银行账户，无特殊要求，项目部收到款后须将款项归集到公司收入户。 第十条项目资金支付的管理。项目部独立开设账户，允许保留一定限额资金，实行银行备用金额度管理：需支付账户管理费、税款、保函、承兑汇票、信用证等业务手续费的，因项目、