研发经理绩效考核
篇一：20XX年公司研发部绩效考核制度
公司研发部绩效考核制度
第一条总则。
为提升公司研发部门的工作能力，形成支撑公司营运和盈利的核心技术开发项目能力，使公司现有产品技术成本不断降低，结合公司研发部门人员的工作团队特殊性，绩效考核指标的选用与其它部门人员有所区别，特制定本考核办法。
本办法适应于研发部的所有工作管理人员和技术人员。
第二条考核原则
对于研发人员的绩效考核遵循以下原则：
2.1结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。
2.2外评与内评相结合，以外评为主。
2.3价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主。
第三条考核内容
为了维持公司核心竞争力、确切掌握研发人员的绩效表现、及时发现优秀和鞭策进步，因此将任期目标考核与年度考核制度结合。年度绩效考核内容包含三部分：任务执行、工作能力和效率、工作态度。除此之外，员工任职期内的专业能力提升、取得的专利，也将作为调薪，年终奖的依据。
年度考核内容及比例：研发任务执行力50%，研发能力和效率30%，研发工作态度20%月考核内容及比例：研发任务执行力20%，研发能力和效率30%，研发工作态度50%
3.1研发任务执行力占年度考核绩效50%，占月考核绩效20%
其中子项采用五项绩效指标其重要性分别给予不同的权重：项目周期指标为30%、项目质量合格率10%、项目质创新率10%、新产品验收合格率为25%、研发项目可生产性15%、项目改进成本降低率10%。考评期间各目标得分，乘以各项目标的权重，将各项分数加总后即为任务执行力部分的分数。
3.2研发能力和效率占年度考核绩效30%，占月考核绩效30%
这些能力与效率主要评定要素有分析能力、判断能力、计划能力、创新能力、学习能力、应变能力、理解能力、文字表达能力等，按不同要素权重2-3%计算合并总分。详见附表。
3.3研发工作态度占年度与季度绩效20%，占月考核绩效50%
工作态度主要评定要素有工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识等，按不同
要素权重合并总分。
第四条研发产品成功的市场销售一次性奖励。
研发成果用于市场项目获得成功的年销售纯利润率的比例5%作为对研发团队的一次性奖励，研发团队按实际情况分配给研发部人员或其他部门的相关直接人员。
第五条专利成果奖励。
为鼓励员工开发公司自主的知识产权，对在职期间取得技术专利成果的研发团队和个人，根据所获得专利成果的在公司产品上应用程度不同，公司给予1000-20000元单项奖励。
第六条绩效考核方式。
采用360度考评方式，员工自评、同事互评、主管评核三种方式并行。对员工的“研发任务执行力”、“研发能力和效率”和“研发工作态度”的绩效由员工自评，同时由负责同一项目或负责相同工作的人员互评，亦即团队成员间的评核，然后交由研发部门经理统一负责考核；
权重比例如下：
员工自评：10%，
同事互评：40%
主管评核：50%
各项目负责人的绩效由研发部经理执行考评。
研发部经理绩效由总经理执行考评。
第七条考核程序
研发人员完整的的考核管理循环过程分为三个阶段，分别是计划阶段、总结阶段和考核阶段。
考核的计划阶段主要工作是：被考核者按照本考核期分解的的工作周计划开展工作，并作出周记录；考核者根据工作计划，指导、监督、协调被考核者工作进程，记录重要工作阶段。
考核的总结阶段主要工作是：被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况总结。考核者确认被考核者考核期内的工作任务和已
经完成的目标。
考核的评判阶段主要工作是：①评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。②审核：人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理争议。③反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核
者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。
第八条考核周期。
考核周期分为：年度、月考核
正式的年度绩效考评时间，分别定于每年七月(年中)及一月(年终)，共实施两次年度考评，每次考评所涵盖的时间范围为六个月，分别为当年一至六月、七至十二月。
月考核：按该年度自然月计算。
第九条考评结果。
为避免绩效考核流于形式，以及为达到激励员工的效果，不论是季度考核，还是正式的年度绩效考核，考核结果都必须与奖惩制度相对应。任职期间的考评的结果是作为调薪、升迁、年终奖或处罚的依据。奖励分为精神奖励和物资奖励；惩罚分为批评、扣薪、降级和调职。
第十条考核兑现。
10.1月考核：薪酬为员工的基本工资、岗位工资和绩效奖金。其中绩效奖金与当月考评分数挂钩，绩效奖金金额为500元，兑现该月绩效奖金比例如下：考核得分在95分以上的，绩效奖金兑现100%；
考核得分在80-94分之间，绩效奖金兑现50%；
考核得分在60-79分之间，绩效奖金兑现20%；
考核得分在60分以下的，绩效奖金不再兑现。
对于该月未兑现的差额，下一个月将累计，留着下月一并兑现，但累计不跨年度。
10.2年度考核：具体奖励金额，视公司经营状况而定。
10.3按新项目市场利润兑现的奖金，直接挂钩的责任人员。
分配标准如下：项目实际负责人及执行人分值3.0~4.0。
主要参加人员视贡献大小，其分值范围3.0-1.0，
一般参加人员其分值范围（由负责人依据工作记录确认）0.5-0.3
累计总分值数，再按上述人员的权重，占总额度比例确认分配方案。第十一条考核申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向公司总经理提出申诉。申诉书内容包括申诉人、申诉事项、申诉理由。总经理接到员工申诉后，对申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、所在部门负责人进行协调沟通。总经理对申诉人应在10个工作日内明确答复处理结果。
第十二条实施
本办法由研发部负责起草和修订工作。
本办法经公司总经理批准之日起实施。
附表1研发部关键绩效考核参考指标
附表2研发部主管、项目负责人绩效考核指标量表附表3研发部工作人员绩效考核指标量表附表4研发部人员绩效考核汇总表
附表1研发部关键绩效考核参考指标
篇二：华为研发部门绩效考核制度及方案
华为研发部门绩效考核制度及方案
目录
摘要 (3)
第一章：总则 (4)
第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5)
第三章：绩效管理作业流程 (7)
第四章：员工考核类别及考核内容 (10)
第五章：考核监督及反馈路径 (12)
第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14)
第七章：附件 (16)
总结 (35)
附件
附件1：鱼刺图................................................................................................................. 17附件2：公司年度目标设定表....................................................................................18研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）.........................................................23附件3-1：指标定义与描述.........................................................................................26附件3-2：指标定义与描
姓名 表日期年 考核指标 市场调研报告 研发项目计划书能 力 指研发项目数量标 85% 研发进度研发项目经理考核评分表 部门岗位填 月日 权 得指标要求评分规则重 分 完成目标值 10 分 每月 22 号前按要求提交市 按时提交，采信率在 80%以上10% 场调研报告，采信率达到 90%以上 5 分 延时提交或不予采信得0 分 两项都符合要求10 分项目合理性可行性95% 10% 只有一项符合要求 5 分计划书提交及时性98% 都不符合要求分 新成果、新工艺顺利推出，每月至少一项新成果、新工 10% 产生效果 10 分 艺推出 无推出 0 分 提前或超额完成研发任务 10 分 能够积极认真的组织研发团 按计划完成任务10% 队，实际研发进度不低于计 5 分 划进度 未完成计划任务 0 分 成果的技术指标20%不低于国内领先水平达到国际领先水平
20 分 达到国内领先水平 10 分 未达到国内领先水平 0 分 完成目标值 20 分 研发成果转化效科研成果成功应用，收益率 20% 增加 5%以上 10 分果增加 10% 0 分 没有变化甚至降低 完成目标值 10 分 研发成本控制在预算以内，控制在预算内，但无节约 5 研发成本控制10% 并节约 10% 分 超预算0 分 10%培养1名研发项目经理达标10 分 研发人员培养 未达标0 分 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分 态 1 级 4 分 配 度 3 2 级 8 分级：提出建议，然后再作 指主动性20% 3 级 12 分 有关行动 标 4 级 16 分 4 级：行动，但例外情况下 15% 5 级 20 分 征求意见 5级：单独行动，定时汇报
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 总则第一章 为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。第一条：绩效考核的宗旨在于： 、考察员工的工作绩效；1 、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；2 、了解、评估员工工作态度与能力；3 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所第二条：做的一系列管理活动。是绩效管理第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，的一个重要环节。人力资源部负第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员第六条：操作工外的本公司之全体员工均除公司副总及以上领导、业务员、工，；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司.适用之招聘与录用制度做出具体规定。本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，第七条：不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。页28共页1 第 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填
项目经理岗位月绩效考核表版本：
考核说明 病理复习题(组织的损伤) （一）概念和名词
1. 适应（adaptation） 2. 萎缩（atropy） 3. 肥大（hypertrophy） 4. 增生（hyperplasia） 5. 化生（metaplasia） 6. 损伤（injury） 7. 变性（degeneration） 8. 虎斑心 9. 机化（organization） 10. 坏死（necrosis） 11. 凝固性坏死（coagulative necrosis） 12. 干酪样坏死（caseous necrosis） 13. 坏疽（gangrene） 14. 液化性坏死（liquefactive necrosis） 15. 瘘管（fistula） 16. 窦道（sinus） 17. 糜烂（erosion） 18. 溃疡（ulcer） 19. 空洞（cavity） 20. 凋亡（apoptosis） 21. 脂肪变（fatty change） 22. 脂肪肝 23. 纤维素样坏死（fibrinoid necrosis） 24. 包裹（encapisulation） 25. 干性坏疽（dry gangrene） 26. 湿性坏疽（moist gangrene） 27. 气性坏疽（gas gangrene） （二）填空题 1. 适应在形态上一般表现为（）、（）、（）、（）。损伤主要有 （）和（）两种。 2. 病理性萎缩主要包括（）、（）、（）、（）和（）等五种类型。肥大主要有（）和（）两种。 3. 增生是（）的结果，通常受到（）和（）的调控。 4. 增生是指（），肥大是指（），两者可（），也可（）。 5. 化生是指（），常见的类型有（）、（）和（）。 6. 细胞损伤的机制主要有（）、（）、（）、（）、（）和（）等几方面。 7. 受损伤细胞首先呈现（）变化，继而出现（）和（）变化，然后再出现（）和（）可见的形态学变化。 8. 细胞水肿或称（），系因（）受损（）生成减少、细胞膜（）功能障碍而导致（）内（）和（）
第一条研发人员绩效考核激励方案设计 1.公司基本现状及当前面临的主要问题 目前，企业面临的主要问题包括： 1)产品开发要求不断增加，项目组不断增加，项目协调工作剧增 2)维护工作和项目开发工作难以界定，项目计划难以准确制订 3)原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求，员工工作热情低落 4)由于一人可能在多个项目中承担责任，项目中矛盾剧增 由此，企业管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在产品开发中出现的问题。 2.基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 根据企业项目开发的实际情况，以项目考核代替部门考核更适应企业现状，并易于实施。制定项目考核方案。 第二条项目团队整体考核方案 对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额，采用如下计算方案： 项目总奖金= p *b* 项目合同成本 项目管理层奖金 = 50%* 项目总奖金 项目成员奖金总额 = 50% * 项目总奖金 项目成员个人奖金 = s * 项目成员奖金总额 在本方案中，b=(1~2)%，公司决策层将根据项目规模、项目难度等因素确定b的具体取值。 下文将主要说明p、s的计算方案。 1.项目团队考核实施 根据公司实际情况，项目团队考核具体方案如下所述： ?考核目标：为了更好地强化研发项目管理，对已经立项的研发项目按照预定的项目 考核节点对项目整体完成情况进行考核，从而实现对整个项目团队的考核。 ?考核方案： 表格 1 项目团队绩效综合考核p = w1*p1+w2*p2+ w3* p3 为了促进项目管理水平的提高，尤其是促进项目计划的准确性，方案对工时考核系数p1和项目总进度考核系数p3分别设置了最高值1.5、1.2；另一方面，从研发和测试部门间均衡性出发，对项目完成质量系数设置最高值2。 上表中各系数权重值为(0—1)，并保证如下等式： w1 + w2 + w3 = 1 2.考核频率 方案主要采用如下的考核频次：
软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告
【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联 卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目经营部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施及资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。
5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。
研发支持经理考核指标考核标准 满足研发客户的需求?实验室解决方案和设备需求 * 设计 *米购计划 *安装设备 ?修理设备 ?维修设备 1 ?研发总经理和总监对下列服务满意 ?研发方案成功 ?成本符合预先的计划 *时间不超过预计的计划 ?解决方案符合客户的计划 *研发支持部门提供了创新或解决方案 ?研发支持部门完成了所有方案的细节 2. 85%—90%的项目不能超过预算资金的10% 3. 对方案细节做出的变更有85% —90%是在客户要求下 进行的 4. 85%—90%的项目能够准时完成 满足操作客户的要求?新技术 ?在场的取样 ?厂房的维修 ?调试器具 ?仪器使用方法 ?设计 1.客户认为： ?服务是有价值的 ?成本符合预先的计划 *时间不超过预计的计划 ?解决方案符合客户的计划 *研发支持部门提供了创新或解决方案 2 .客户向研发支持部门倾诉其需求，且研发总监对信任冋 题而造成的投诉数量满意 3. 85%—90%的项目不能超过预算资金的10% 4?对方案细节做出的变更有85% —90%是在客户要求下进行的 5. 85%—90%的项目能够准时完成 满足制造客户的需求*产品原型 ?新产品建议 ?技术指导1. 研发总监认为产品原型有助于业务策略的实施 2. 制造部门认为所提供的数据有助于成本预算 3. 产品通过了安全检查，可以投放市场 4. 客户、销售和市场部门认为产品符合客户的需要 5. 及时进行专利申请 6. 业务、客户和销售部门认为产品有创意 7. 各种产品受到严格的专利保护 8. 客户认为 ?产品价格符合预定目标 ?研发认为了解他们的要求 管理 ?安排研发部门的任务1. 研发总经理和总监对研发部门完成的任务满意 2. 生产研发支持经理积极参与了研发项目的实施 3. 研发支持部职员积极参加了研发项目 4. 研发计划主要针对了项目实施中的问题人力资源、设 备、交货方式、引进新技术、收集研究资料等 5. 上层管理人员认为采购方面的决策既充分的利用了
项目经理绩效考核表 一、考核方法 项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法结 合进行。项目技术员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、 工程进度、材料管理、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。 对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加 减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度 的加分和减分。 二、考核量表 1、基本绩效考核指标（总分20分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积 极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现 象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守《项目管理手册》。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言 行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生， 除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。 由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 2 协调对外对的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶 劣影响，每次扣2分，下不保底。 2 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的 绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩 效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执 行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣 1分，下不保底。 3 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。 事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作 2
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义 受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。 项目经理责任 项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。 项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。
启动阶段 项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。 规划阶段 组建项目管理团队； 收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构； 定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划； 估算成本、指定初步预算； 规划质量； 制定人力资源计划；
规划沟通； 规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对； 规划采购； 上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议 执行阶段 指导与管理项目执行； 组建、建设、管理项目开发执行团队； 根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望； 实施质量保证；
项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1.劳务：________________________________________________________ 2.材料：________________________________________________________ 3 .设备：_________________________________________________________ 4资金：__________________________________________________________ 5.其他：__________________________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1.权限 (1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 (2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 (3)对工程项目具有经营决策权。 (4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 (6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 (7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2?责任 (1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保 护等工程建设履约目标。 (2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 (3)根据相关规定，缴纳相关费用。 (4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力
华为研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘要 (3) 第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1：鱼刺图 (17) 附件2：公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23)
附件3-1：指标定义与描述 (26) 附件3-2：指标定义与描述 (28) 附件3-3：指标定义与描述 (29) 附件3-4：指标定义与描述 (31) 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 (32) 摘要 关键词：研发 KPI 员工考核绩效反馈目标分解行为观察 指标定义技术指标目标设定流程 在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。
针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益。 华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力；
课程设计报告 课程名称绩效管理课程设计 题目华为研发部绩效管理方案指导教师梁栩凌、姜雨 设计起止日期2011.4—2011.5 系别企业管理 专业人力资源管理 姓名学号张智慧_016陈园_001李路_959 成绩___________________
目录 摘要 (3) 第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1：鱼刺图 (17) 附件2：公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23) 附件3-1：指标定义与描述 (26) 附件3-2：指标定义与描述 (28) 附件3-3：指标定义与描述 (29) 附件3-4：指标定义与描述 (31) 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 (32)
摘要 关键词：研发KPI员工考核绩效反馈目标分解行为观察 指标定义技术指标目标设定流程 在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合：（一）、项目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核 是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核，旨在了解、评估员工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益。
项目经理绩效考核办法 项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1．劳务：_______________________________________________ 2．材料：_______________________________________________ 3．设备：_______________________________________________ 4．资金：_______________________________________________ 5．其他：_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1．权限 （1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 （2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 （3）对工程项目具有经营决策权。 （4）任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 （5）有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 （6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 （7）企业法定代表人授予的其他管理权力。 2．责任 （1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 （2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
研发部绩效考核管理制度 一、宗旨 考核制度贯彻于研发工作全过程中，利用绩效和奖金相结合的报酬机制，鼓励积极，鞭策落后，提高产品开发效率和合格率，减少失误，降低开发成本，增加公司产品的市场竞争力，同时调动每位研发人员的工作积极性，努力提高工作水平，统一员工的工作努力方向，推动公司的持续快速发展。 二、目的 通过考核评定实行相应的绩效处罚，并不断的发现管理的工作不足之处，调整全公司的工作方向和管理目标。原则：以奖为主，以罚为辅，重奖轻罚，奖罚分明。 三、适用范围 研发人员 四、基本原则 1、结果考核与行为考核相结合 2、考核者必须依据员工实际表现和工作事实进行评价。 3、公司成立技术开发评审小组，小组成员由董事长任命。 4、考核必须公开考核流程、公开考核指标，坚持公正、公平、公开的原则，考核结果由考核双方共同签字确认。 5、考核执行人必须充公了解员工在考核期内的工作内容、工作过程和工作效果。在双方平等沟通的基础上展开考核工作。
五、细则 6、按照各人负责的工作类别不同，考核类别分为“优秀、良好、合格、不合格”。 7、电路设计：视产品复杂性每2-3月完成一个完整产品，以设计任务书为准。 8、结构设计：视产品复杂性每2-3月完成一个完整产品，以设计任务书为准。 9、硬件设计：视产品复杂性每2-3月完成一个完整产品，以设计任务书为准。 10、软件设计：视产品复杂性每2-3月完成一个完整产品，以设计任务书为准。 11、文秘及后勤：及时、准确、妥善的将设计师的文件归档、分发、收取，对需要打样的产品落实追踪到位，准时是考核的主要条件。 六、考核对象 1、试用期员工不参与此项考核 2、已转正的员工则根据工作情况，分为非技术类及技术类进行考核。 3、部门经理级人员（含部门副经理）不参加此项考核，由公司统一进行部门经理综合考核评定。 七、考核周期与时间
研发部绩效考核标准 研发人员绩效考核是以考核工作业绩为主，辅助研发行为考核。以提高研发人员的工作热情，肯定研发人员在工作中付出努力，对研发人员的贡献进行奖励为主导思想。鼓励研发员工多参与项目，多提交高质量文档、代码或设计，也希望员工提高个人能力，承担技术攻关任务。 年度考核标准如下： 一、考核结果作为发放绩效奖金的标准系数 研发绩效奖励=个人奖金基数×考核分数÷100 考核分数（精确度0.1）分为四个档次： D级70分以下，C级70~100分，B级100~120，A级120~150分。 二、考核内容 1.出勤情况（基本分数20分） A．从2010.1~2010.12的上班月份数量； B．工作日的出勤率； 出勤系数=A÷12*B 出勤分数=基本分×出勤系数 2.工作任务（满分70分） 工作提交文档、代码、模型、绘图等，文档和代码 A数量标准 B质量标准 分4档，1级40%，2级60%，3级80%，4级100%。
文档、代码、模型、绘图文件数量进行实际考核，质量评定由项目主管和研发经理进行评定；其他工作内容由研发经理进行评定。总分超过70分者为70分。 3.承担项目（满分10分） 4.周报和年中总结（满分10分） 分为四个档：差（2分）、一般（5分）、高（8分）、比较高（10分），由研发主管和研发经理评定。 5.领导综合考评（满分10分） 分为四个档：差（1分）、一般（3分）、高（5分）、比较高（10分）， 由公司领导评定。 6.其他奖励（满分20分） A．技术攻关奖（一般（3分）、高（5分）、比较高（10分））； B．公司贡献奖（一般（5分）、高（8分）、比较高（10分））； A项由研发项目主管和研发经理评定；B项由公司领导和研发经理评定。 研发部 2010/12/16
公司研发部绩效考核制度 第一条总则。 为提升公司研发部门的工作能力，形成支撑公司营运和盈利的核心技术开发项目能力，使公司现有产品技术成本不断降低，结合公司研发部门人员的工作团队特殊性，绩效考核指标的选用与其它部门人员有所区别，特制定本考核办法。 本办法适应于研发部的所有工作管理人员和技术人员。 第二条考核原则 对于研发人员的绩效考核遵循以下原则： 2.1 结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。 2.2 外评与内评相结合，以外评为主。 2.3 价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主。 第三条考核内容 为了维持公司核心竞争力、确切掌握研发人员的绩效表现、及时发现优秀和鞭策进步，因此将任期目标考核与年度考核制度结合。年度绩效考核内容包含三部分：任务执行、工作能力和效率、工作态度。除此之外，员工任职期内的专业能力提升、取得的专利，也将作为调薪，年终奖的依据。 年度考核内容及比例：研发任务执行力50%，研发能力和效率30%，研发工作态度20%月考核内容及比例：研发任务执行力20%，研发能力和效率30%，研发工作态度50% 3.1 研发任务执行力占年度考核绩效50%，占月考核绩效20% 其中子项采用五项绩效指标其重要性分别给予不同的权重：项目周期指标为30%、项目质量合格率10%、项目质创新率10%、新产品验收合格率为25%、研发项目可生产性15%、项目改进成本降低率10%。考评期间各目标得分，乘以各项目标的权重，将各项分数加总后即为任务执行力部分的分数。 3.2 研发能力和效率占年度考核绩效30%，占月考核绩效30% 这些能力与效率主要评定要素有分析能力、判断能力、计划能力、创新能力、学习能力、应变能力、理解能力、文字表达能力等，按不同要素权重2-3%计算合并总分。详见附表。 3.3 研发工作态度占年度与季度绩效20%，占月考核绩效50%
项目经理绩效考核办法 【项目经理绩效考核办法(一)】 本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。为此， 特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。 一、公司给予项目经理的条件 公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立 项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审 通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、 设备、资金等。 由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。 为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、 人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对 项目经理进行考核。 二、项目经理的薪酬发放 项目经理的月收入模式为：“保底工资(40%月薪)+绩效工资(60%月薪)+奖罚额”。企业绩效考核管理办法其中，绩效工资作为项目 风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。 三、项目经理的权限与责任
项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况 及时沟通、 汇报，确保项目保质保量按时完成。 1.权限 (1)项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、 物各类资源。 (2)项目经理需要对项目进展、费用预算、人员等进行管控，并 对结果负责。 (3)任用、考核项目团队成员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (4)公司法定代表人授予的其他管理权力。 2.责任 (1)认真履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，实现项目 工期、质量、经济效益等责任目标。 (2)风险管理，对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定 应对方案。 (3)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和 不定期地开展项目进展分析，努力提高项目的经济效益。 (4)团队组织管理，进一步明确项目团队成员的岗位职责和任职 标准，建立精干、高效的项目团队，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 (5)按照《项目管理目标责任书》的指标，控制项目的成本。 (6)其他双方约定的事项。 四、考核的主要内容 1.项目完成时的关键绩效指标
研发部绩效考核奖励管理制度 1
一、考核目的 为更好的在公司范围内提供生产技术支持，切实履行好部门职责，保障研发职员工作的积极性，有效性，以推动研发部门及员工工作绩效的持续改进，特制定本制度。 二、考核原则 1、坚持尽可能量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平。 2、对无法实施量化绩效考核的岗位，以360度绩效考核为原则，注重其绩效的全面考评，从其所在部门，内协部门，上下级以及相关同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核的真实性，准确性。 3、坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚公布地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。 三、考核范围 研发部全部职员。 四、考核种类 研发部职员绩效考核可分为月度考核及年度考核。
五、考核内容 附表1 研发部关键绩效考核参考指标 附表2 研发部经理绩效考核指标量表 附表3 研发部工作人员绩效考核指标量表 附表4 研发部人员绩效考核汇总表 六、考核细则 1、月度考核 1.1、年初公司和研发部充分沟通后，制定研发部年度计划。 1.2、研发部根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划。 1.3、研发部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人（其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作），制订每位员工月（附后）度工作计划及各项工作相应的权重，填写《研发部员工绩效考核表》，于每月的第一个工作日提交到部门负责人，经部门负责人审核签字后交到部门文员处保存。 1.4、月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人。 1.5、月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《绩效考核表》，说明本月各项工作计划的完成情况，于次月的第一个工
研发部门绩效考核管理办法 1.总则 1.1制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 1.2适用范围 研究开发部门经理及以下在册人员。正副技术总监、正副总师（含总助）以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。 1.3权责单位 （1）本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。 （2）本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行。 1.4管理单位 人力资源部为本办法管理单位。 1.5考核机构 （1）公司考评委员会由公司领导组成。 （2）部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。 1.6考核权责 （1）正副技术总监、正副总师（含总助）以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。 （2）主管以上干部由直接主管负责初考，技术总监（或分管副总）负责复考，人力资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部备案。 （3）员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由技术总监审核，人力资源部备案。2.考核规定 2.1考核区分 考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。 每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。 2.2月度考核 （1）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日～2日进行。每月15日之前（含
15日）试用期结束的员工参加月度考核。 （2）技术总监依据月度研究开发项目完成情况对下属各部门进行考核。 （3）月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。 （4）每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由技术总监、部门经理填报《技术人员月（阶段）考核薪资发放表》或《研发人员月（阶段）考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。 2.3阶段考核 （1）阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前，时间另行通知。 （2）阶段考核统计周期： “五.一”为当年2月份～4月份； “十.一”为当年5月份～8月份； “春节”为当年9月份～次年1月份。 对于项目周期比较长，可根据项目进度在上述期分阶段考核，在项目完成后，再行综合考核。（3）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据业绩指标、行为指标、能力指标进行考核。 2.4年终考核 （1）每年初进行上一年度的考核。 （2）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。 （3）进公司不满半年的人员不参加年终考核。 2.5指标体系 2.5.1业绩指标 2.5.1.1项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；